銷售考核方案模板(10篇)

導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇銷售考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、婚宴、宴會(huì)預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來酒店預(yù)訂或客人報(bào)服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會(huì)，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費(fèi)額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費(fèi)。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)30萬 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個(gè)進(jìn)客包廂3元提成（宴會(huì)廳按一個(gè)包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)8萬后，服務(wù)員當(dāng)月推銷的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價(jià)格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價(jià)格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價(jià)格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價(jià)格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會(huì)在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎(jiǎng)勵(lì)。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來源：由收銀員登記每天餐廳營(yíng)業(yè)收入和進(jìn)客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長(zhǎng)簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過程中造成賓客投訴者將取消其個(gè)人當(dāng)月全部提成。宴會(huì)預(yù)訂必須如實(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行業(yè)績(jī)登記，要求在前臺(tái)登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)錄和更改；負(fù)責(zé)運(yùn)行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶資料對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)登記進(jìn)行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營(yíng)私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開除處理并在酒店范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)，酒店不給予任何補(bǔ)償；對(duì)于餐飲部之外的工作人員，將知會(huì)其所在部門負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時(shí)間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個(gè)相關(guān)部門、相關(guān)人員。在收到此提成方案時(shí)，請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強(qiáng)銷售管理，增加公司經(jīng)營(yíng)收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎(jiǎng)懲管理，通過將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實(shí)到人，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績(jī)效管理的宗旨與原則

（一）通過考核管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎(jiǎng)懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績(jī)狀況作為對(duì)員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助：每月報(bào)銷手機(jī)補(bǔ)助費(fèi)100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各類銷售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：按照公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的70%—72%制定銷售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)72%的月份，對(duì)超出部分按照2%計(jì)提；低于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%的月份，對(duì)未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎(jiǎng)不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷售部經(jīng)理以銷售部任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷售部月度業(yè)績(jī) - 銷售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷售經(jīng)理以分解到個(gè)人的任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷售經(jīng)理月度業(yè)績(jī) - 銷售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷售經(jīng)理月度業(yè)績(jī)）×1%

（3）特殊情況，須報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)后另行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）各類提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。

②對(duì)逾期收回的掛賬款，實(shí)際回款每逾期一個(gè)月，計(jì)入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個(gè)月收回，按照回款額的80%計(jì)算，逾期兩個(gè)月收回，按照回款額的60%計(jì)算，依次類推，逾期五個(gè)月收回，將不再計(jì)入回款額提成。

（3）宴會(huì)提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團(tuán)單位的大型餐飲消費(fèi)活動(dòng)，實(shí)行宴會(huì)全員銷售政策。

①婚宴、會(huì)議宴會(huì)、生日宴會(huì)、同學(xué)聚會(huì)等，人均菜品消費(fèi)在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會(huì)計(jì)入宴會(huì)提成。

②計(jì)入提成的宴會(huì)消費(fèi)必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會(huì)提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會(huì)均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會(huì)，不能獨(dú)立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時(shí)（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計(jì)入宴會(huì)提成的消費(fèi)額，不計(jì)入每月回款額提成，不計(jì)入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費(fèi)不計(jì)回款額提成，可計(jì)入當(dāng)月銷售業(yè)績(jī)，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會(huì)消費(fèi)不計(jì)宴會(huì)提成。

第五條 公司每年評(píng)選銷售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。要求遵章守紀(jì)，忠誠(chéng)公司，愛崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷售業(yè)績(jī)?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷售管理

（一）銷售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷售業(yè)績(jī)低于5萬元的，扣發(fā)績(jī)效工資，連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到基礎(chǔ)銷售業(yè)績(jī)的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時(shí)間，銷售經(jīng)理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個(gè)（不含節(jié)假日），每減少一個(gè)扣罰10元。

（四）銷售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪情況做好登記，拜訪記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時(shí)，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷售人員應(yīng)主動(dòng)做好與協(xié)議客戶的聯(lián)系和溝通，每周必須進(jìn)行一次電話或短信回訪，公司給銷售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機(jī)卡，銷售人員在與客戶聯(lián)系和溝通時(shí)必須使用該卡，電話報(bào)銷單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時(shí)將手機(jī)卡一并進(jìn)行交接。

（七）凡連續(xù)二個(gè)月未在店內(nèi)消費(fèi)的協(xié)議客戶，自動(dòng)轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶，其他銷售人員可進(jìn)行重新開發(fā)。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報(bào)。

第七條 店內(nèi)維護(hù)管理

（一）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進(jìn)店客戶的維護(hù)和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動(dòng)協(xié)助前廳人員做好進(jìn)店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點(diǎn)）的點(diǎn)菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見，以便將公司的特色和優(yōu)勢(shì)向客人進(jìn)行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進(jìn)店客戶不作為銷售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績(jī)提成。

篇2

《決定》首次明確將食品安全納入地方政府年度績(jī)效考核內(nèi)容，并將考核結(jié)果作為地方領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。《決定》規(guī)定對(duì)于發(fā)生重大食品安全事故的地方，在文明城市、衛(wèi)生城市等評(píng)優(yōu)創(chuàng)建活動(dòng)中實(shí)行一票否決。

另外，《決定》要求，下一步要切實(shí)建立起鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、街道辦事處的食品安全工作體系，在社區(qū)、農(nóng)村建立起以食品安全信息員、協(xié)管員為主的群眾監(jiān)督隊(duì)伍，強(qiáng)化基層政府與各行政管理派出機(jī)構(gòu)的密切協(xié)作，形成分區(qū)劃片、包干負(fù)責(zé)的食品安全基層工作網(wǎng)絡(luò)。（本刊綜合）

衛(wèi)生部：企業(yè)員工超千人應(yīng)配心理咨詢專員

衛(wèi)生部《中國(guó)精神衛(wèi)生工作規(guī)劃(2012～2015年)》(征求意見稿)，擬規(guī)定二級(jí)及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)立精神科(臨床心理科)。各地建立重性精神疾病管理治療專項(xiàng)資金。征求意見稿還要求，企業(yè)員工總?cè)藬?shù)超千人應(yīng)當(dāng)配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。

征求意見稿指出，未來三年，95%以上的縣(市、區(qū))建立重性精神疾病管理治療網(wǎng)絡(luò)；90%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、有條件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院配備專兼職醫(yī)務(wù)人員從事精神疾病防治工作；90%以上的省(區(qū)、市)、60%以上的市(地、州)組建心理危機(jī)干預(yù)隊(duì)伍；100個(gè)城市建設(shè)心理援助熱線電話。

二級(jí)及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)立精神科(臨床心理科)門診，有條件的機(jī)構(gòu)可設(shè)置病房；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要按照國(guó)家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目要求開展精神衛(wèi)生的相關(guān)服務(wù)。

征求意見稿要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為有心理咨詢需要的員工提供服務(wù)條件；員工總?cè)藬?shù)在1000人(含)以上的企業(yè)應(yīng)當(dāng)配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。（本刊綜合）

首都第二機(jī)場(chǎng)進(jìn)入立項(xiàng)階段 擬定北京大興選址

首都第二機(jī)場(chǎng)終于進(jìn)入了立項(xiàng)階段。

近日，北京市發(fā)改委主任張工透露，北京新機(jī)場(chǎng)將定位為“綜合樞紐型”機(jī)場(chǎng)。“北京方面正在做好前期各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。”張工說，首都第二機(jī)場(chǎng)將在未來5年內(nèi)建設(shè)完成。除報(bào)批項(xiàng)目外，北京還在推進(jìn)規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及能源、道路等工作。

據(jù)記者了解，此次上報(bào)國(guó)家發(fā)改委的上述報(bào)告，已在今年4月23日至25日進(jìn)行過評(píng)估，并對(duì)首都第二機(jī)場(chǎng)的定位作出了展望：項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資803億元，位于北京大興區(qū)榆垡鎮(zhèn)境內(nèi)，首期規(guī)劃建設(shè)用地40平方公里，4條跑道，航站樓面積70萬平方米，客機(jī)位220個(gè)，年飛行量65萬架次，旅客吞吐量4500萬人次。（本刊綜合）

民間資本進(jìn)入電信業(yè)亮起“綠燈”

近日，工業(yè)和信息化部《關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)的實(shí)施意見》，提出將引導(dǎo)民間資本通過多種方式進(jìn)入電信業(yè)，積極拓寬民間資本的投資渠道和參與范圍，并明確了重點(diǎn)領(lǐng)域。探尋多年的民間資本進(jìn)入電信業(yè)之路亮起了“綠燈”。

據(jù)了解，早在2010年，《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》就提出，“鼓勵(lì)民間資本參與電信建設(shè)。鼓勵(lì)民間資本以參股方式進(jìn)入基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)。支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)電信領(lǐng)域壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)資源共享。”

工信部有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，此次的《實(shí)施意見》，是對(duì)國(guó)務(wù)院上述文件精神的具體落實(shí)。“鼓勵(lì)電信業(yè)進(jìn)一步向民間資本開放，將促進(jìn)電信業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。”（本刊綜合）

黑龍江“風(fēng)能太陽能屬國(guó)有”規(guī)定被指涉嫌違憲

6月14日，黑龍江省人大審議通過《黑龍江省氣候資源探測(cè)和保護(hù)條例》 (下稱《條例》)，規(guī)定“從事氣候資源探測(cè)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)省氣象主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)”、“氣候資源歸國(guó)家所有，對(duì)氣候資源探測(cè)將實(shí)行探測(cè)許可制度”等。

消息一出，輿論嘩然，有網(wǎng)友調(diào)侃，以后是否吹吹涼風(fēng)、曬曬太陽也要向國(guó)家繳費(fèi)才行？更有媒體質(zhì)疑，《條例》的出臺(tái)隨意擴(kuò)大行政審批權(quán)限，是為了“尋租收費(fèi)”。

有學(xué)者擔(dān)憂，《條例》的出臺(tái)與《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》 (“新36條”)精神背道而馳，會(huì)增加相關(guān)運(yùn)營(yíng)商的成本，不利于新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

牽強(qiáng)回應(yīng)

6月20日，黑龍江省氣象局辦公室副主任馬緒清接受新華社記者采訪時(shí)，對(duì)上述質(zhì)疑做出回應(yīng)：氣候資源屬于國(guó)有的依據(jù)，是《中華人民共和國(guó)憲法》(下稱“《憲法》”)第九條規(guī)定自然資源屬國(guó)家所有。

對(duì)于設(shè)立行政審批門檻，進(jìn)行“尋租”猜測(cè)，馬緒清回應(yīng)，《條例》并沒有設(shè)立任何使用權(quán)，也沒有規(guī)定任何收費(fèi)項(xiàng)目，所以談不上擴(kuò)權(quán)、尋租、收費(fèi)，因此不會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

馬緒清表示，目前黑龍江省正處于新能源大發(fā)展階段，氣候資源探測(cè)比較混亂，企業(yè)跑馬占荒，自主進(jìn)行探測(cè)，儀器、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，出臺(tái)此法規(guī)是對(duì)氣候資源的探測(cè)和保護(hù)進(jìn)行規(guī)范，并未涉及開發(fā)問題。此外一些氣象資源因涉及外企也牽涉部分，需要政府對(duì)其規(guī)范掌握。

歸屬權(quán)界定荒謬

民商法專家、中國(guó)人民大學(xué)法學(xué)教授劉俊海在其微博上表示，根據(jù)《物權(quán)法》，雖然一些無形的自然力(如電力、熱能、光線等)可以成為物權(quán)的客體，但前提條件是這些自然力必須能為人所控制，如天空中無拘無束的空氣，火山口散發(fā)出的熱能等，由于人類無法控制，不能視為民法上的物。

劉俊海認(rèn)為，從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來看，風(fēng)和太陽光即便是財(cái)產(chǎn)，也只能是私產(chǎn)，應(yīng)該根據(jù)誰開發(fā)誰擁有誰獲利的原則，來確定其歸屬權(quán)。（本刊綜合）

篇3

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式。績(jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動(dòng)過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷能力，來達(dá)到推動(dòng)銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對(duì)銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷售的解決方案營(yíng)銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷

解決方案營(yíng)銷，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡。績(jī)效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。

三、銷售人員所處的層級(jí)

不同層級(jí)的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動(dòng)銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施。績(jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評(píng)估的過程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項(xiàng)

在實(shí)際制定銷售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

篇4

強(qiáng)調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購(gòu)物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失。“第一次購(gòu)買是看你人情，第二次購(gòu)買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會(huì)讓顧客心里一團(tuán)窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽(yù)度的考核制度

以滿足購(gòu)物需求和建立門店美譽(yù)度為指導(dǎo)思想，主推名品和性價(jià)比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷售貢獻(xiàn)及追求整店高銷售。個(gè)人服務(wù)好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團(tuán)隊(duì)提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業(yè)績(jī)。

化妝品店面存在不合理的績(jī)效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷售目標(biāo)和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度。

沒有壓力就沒有動(dòng)力，沒有任務(wù)當(dāng)然也沒有壓力。由于門店沒有激勵(lì)制度，每個(gè)月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個(gè)別老板看到銷售業(yè)績(jī)偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結(jié)果還是沒有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購(gòu)物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會(huì)這么認(rèn)為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說，是否是顧客第一購(gòu)買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵(lì)思想對(duì)門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會(huì)向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個(gè)激勵(lì)法，怎么個(gè)給獎(jiǎng)金，給多少，都沒成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識(shí)：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會(huì)了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒有明確的基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，日常工作人浮于事。

很多人認(rèn)為績(jī)效考核制度只考核銷售任務(wù)，其實(shí)不然。沒有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個(gè)人銷售任務(wù)的同時(shí)，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達(dá)標(biāo)；標(biāo)價(jià)簽是否到位；贈(zèng)品擺放是否美觀吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標(biāo)準(zhǔn)等。一個(gè)不會(huì)做基礎(chǔ)工作的店員是無法做好銷售的，因?yàn)榛靵y的柜臺(tái)管理時(shí)刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個(gè)店員如果不愛護(hù)和愛上她的商品，那她是永遠(yuǎn)無法做好銷售的!

為什么要重視員工績(jī)效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營(yíng)業(yè)面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺(tái)規(guī)范的績(jī)效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平。經(jīng)過銷售部門的探討，公司對(duì)門店試行新的績(jī)效考核方案，將銷售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長(zhǎng)懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結(jié)果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達(dá)31．57％。

很顯然，良好的績(jī)效考核制度實(shí)質(zhì)上是最佳的激勵(lì)制度。

目的

1．鼓勵(lì)員工努力做好銷售和柜臺(tái)基礎(chǔ)工作，突出個(gè)人銷售貢獻(xiàn)并達(dá)成整體銷售目標(biāo)。店面環(huán)境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經(jīng)常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購(gòu)物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷售潛能?每個(gè)人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發(fā)揮，也一定是激勵(lì)制度沒有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購(gòu)物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識(shí)到是績(jī)效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵(lì)，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對(duì)新人不得已繼續(xù)從頭開始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵(lì)至上

既然是激勵(lì)，那就要避免給員工一種“被迫強(qiáng)加任務(wù)”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細(xì)小的失誤。畫一個(gè)員工夠得著的餅，鼓勵(lì)他努力去拿到。好比是對(duì)一個(gè)饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達(dá)到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當(dāng)然，在銷售過程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準(zhǔn)

很多企業(yè)在制定獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，既有考核，又有門檻，多少會(huì)在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評(píng)判一個(gè)制度是否適用和合理?永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)顧客成為了門店忠誠(chéng)的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門店消費(fèi)時(shí)，我們的服務(wù)就做好了。同時(shí)也說明我們的店員在良好的激勵(lì)制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強(qiáng)調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個(gè)尚處在虧損狀態(tài)的門店，要拿出一筆資金作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)門店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個(gè)精明的老板一定會(huì)知道門店的盈虧平衡點(diǎn)是多少，如何通過激勵(lì)制度去突破，達(dá)到盈利。

個(gè)人銷售貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)合作并重

不能只強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷售，這樣會(huì)帶來很多的內(nèi)部問題。當(dāng)天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷售平衡。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，永遠(yuǎn)是“合作大于競(jìng)爭(zhēng)”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時(shí)期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷售提成點(diǎn)數(shù)或者少設(shè)一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當(dāng)提高個(gè)人銷售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎(jiǎng)勵(lì)。具體如何實(shí)施，可根據(jù)自身的實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。

1．難確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵(lì)基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎(jiǎng)勵(lì)銷售任務(wù)，也就是說，完成了35萬元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎(jiǎng)勵(lì)。

2．綜合評(píng)估員工銷售技能水平，合理預(yù)估員工的個(gè)人銷售金額，從而設(shè)定個(gè)人銷售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務(wù)，應(yīng)循序漸進(jìn)，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級(jí)別，針對(duì)性地給予不同的任務(wù)，激勵(lì)員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個(gè)月達(dá)成銷售任務(wù)，可晉升一級(jí)，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點(diǎn)數(shù)；對(duì)有興趣晉升管理層的，可進(jìn)行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當(dāng)然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當(dāng)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員來培養(yǎng)。

4．對(duì)個(gè)人銷售目標(biāo)設(shè)定最低獲取獎(jiǎng)勵(lì)的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個(gè)員工的銷售任務(wù)是3萬元，經(jīng)過努力最后只完成了2．6萬元，這時(shí)候我們必須承認(rèn)員工的努力，該給的獎(jiǎng)勵(lì)還是要給。可以根據(jù)她的實(shí)際完成比例，給予對(duì)應(yīng)的提成獎(jiǎng)勵(lì)。

5．設(shè)立有利團(tuán)隊(duì)合作的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，按個(gè)人的完成比例獲取相應(yīng)的獎(jiǎng)金。可以給大家設(shè)定一個(gè)沖刺目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)后給予一定的提成點(diǎn)數(shù)作為全店的獎(jiǎng)金。任何績(jī)效考核制度都可能會(huì)讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識(shí)到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎(jiǎng)金做貢獻(xiàn)。

6．除特殊商品(換購(gòu)品，超低價(jià)特價(jià)品等)外，建議所有商品的提成點(diǎn)都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點(diǎn)。避免員工為了高提成點(diǎn)的產(chǎn)品而強(qiáng)行推銷，違背顧客的購(gòu)物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過店長(zhǎng)的幾次開導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷售任務(wù)，就按既定的提點(diǎn)比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時(shí)沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績(jī)效方案上附上主推品牌明細(xì)表。

8．方案一定要簡(jiǎn)單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績(jī)效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動(dòng)力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺(tái)，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個(gè)牽強(qiáng)的理由離開了，去了一個(gè)比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因?yàn)殄X，而是因?yàn)槲磥怼?/p>

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，提供必要的培訓(xùn)，走進(jìn)員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績(jī)而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會(huì)永遠(yuǎn)地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績(jī)效考核制度需要一個(gè)人或者更多的人來證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)員工原來的個(gè)人銷售只有1萬時(shí)，實(shí)行了新的激勵(lì)制度后能做到2萬，她能看到自己的進(jìn)步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績(jī)效考核方案

1．店長(zhǎng)要從員工收益和門店長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷售服務(wù)思想。這就需要店長(zhǎng)給到員工“主人翁身份”的感覺，引導(dǎo)員工與門店共榮辱、共進(jìn)退。只有員工把門店的命運(yùn)與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動(dòng)、努力地去工作。

篇5

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：

營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；

銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆担R上就找來筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團(tuán)隊(duì)管理

首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。

而在筆者看來，營(yíng)銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。“底薪+提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。

對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；

成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

組織問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；

召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明；

通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；

由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；

篇6

某企業(yè)最近三年業(yè)績(jī)發(fā)展十分迅猛：2010年銷售收入5個(gè)億2011年銷售收入7個(gè)億2012年銷售收入8個(gè)億。

2013年年初，公司王總經(jīng)理找來新招聘的人力資源總監(jiān)李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案――

王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業(yè)績(jī)?yōu)?個(gè)億；2013年我預(yù)算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業(yè)績(jī)做到16個(gè)億就可以啦。你圍繞這個(gè)目標(biāo)，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。

李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點(diǎn)問題，但又不知道問題在哪里，一時(shí)也無言以對(duì)，只是木然地點(diǎn)了點(diǎn)頭，隨即走出了總經(jīng)理的辦公室。

未理解銷售人員收入管理背后的人資管理

王總經(jīng)理對(duì)銷售人員個(gè)人收入的管理代表著大部分企業(yè)老板、營(yíng)銷老總的想法。他們只是簡(jiǎn)單地從投入回報(bào)率、財(cái)務(wù)的利潤(rùn)損益角度去看待銷售人員個(gè)人收入管理。當(dāng)然這種看法無所謂對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是能不能在企業(yè)中得以落地、執(zhí)行以及成功。因?yàn)椋汗芾恚恢v對(duì)錯(cuò)，只講成功與失敗！

按王總的邏輯，1千萬做8個(gè)億生意；2千萬做16個(gè)億生意；4千萬做32個(gè)億的生意……那么，只要不停地復(fù)制這種投入與回報(bào)的計(jì)算模式，放眼望去，整個(gè)中國(guó)，都可以出現(xiàn)500強(qiáng)的企業(yè)，因?yàn)檫@只是投入與回報(bào)就能實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的翻倍增長(zhǎng)！

更有甚者，將企業(yè)內(nèi)部員工收入管理與工資、考勤、考核、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、獎(jiǎng)懲混在一起抓，沒有認(rèn)識(shí)到這里面管理工作的復(fù)雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對(duì)事實(shí)，解決問題！要解決問題，首先必須對(duì)各項(xiàng)管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。

“崗”與“薪”的匹配為當(dāng)務(wù)之急

萬事開頭難，對(duì)于銷售人員收入管理，王總并沒有針對(duì)具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進(jìn)速度較慢，效率低，成本高。

實(shí)際工作中，銷售人員收入管理至少應(yīng)該分為三個(gè)部分：

崗位等級(jí)與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價(jià)值的問題，確保內(nèi)部銷售人員崗位薪酬的相對(duì)公平――不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對(duì)公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低；同時(shí)滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展所需要的通道問題。

績(jī)效薪酬的考核方案：一旦確定每個(gè)銷售崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與具體構(gòu)成，如初級(jí)銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動(dòng)薪酬部分也就是績(jī)效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團(tuán)隊(duì)、崗位的考核業(yè)績(jī)指標(biāo)完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。

考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案：為了解決銷售人員浮動(dòng)薪酬部分與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤，需要設(shè)定公司各項(xiàng)

考核指標(biāo)的目標(biāo)，并將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到部門、團(tuán)隊(duì)、崗位，這需要落實(shí)考核指標(biāo)與目標(biāo)的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標(biāo)需要按照部門、區(qū)域、產(chǎn)品、渠道、客戶、時(shí)間等維度進(jìn)行詳細(xì)分解。

以上三部分工作，互有邏輯與因果關(guān)系，其中銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系是后續(xù)兩項(xiàng)工作的前提，沒有銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系，后續(xù)的績(jī)效薪酬考核方案、考核指標(biāo)目標(biāo)的分解方案就變成無水之源。

崗位設(shè)置須考慮內(nèi)外部人才的不同特點(diǎn)

很多企業(yè)在建立銷售人員崗位等級(jí)與薪酬體系時(shí)，只是簡(jiǎn)單地設(shè)置銷售崗位的管理層級(jí)，如將銷售人員簡(jiǎn)單分為銷售專員、銷售主任、銷售經(jīng)理，并沒有充分考慮銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需的外部人員的引進(jìn)與內(nèi)部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標(biāo)準(zhǔn)建立后老員工薪酬套改時(shí)面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)可能就會(huì)成為空中樓閣，很難落地。事實(shí)上，管理就是要確保有效執(zhí)行，做出不能執(zhí)行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企業(yè)銷售人員崗位等級(jí)設(shè)置為例，該企業(yè)就充分考慮了外部銷售人才引進(jìn)與內(nèi)部銷售人員晉升的需求：

（一）銷售團(tuán)隊(duì)三類崗位名稱

1.銷售專員是指不具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但已經(jīng)掌握所負(fù)責(zé)品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)與相應(yīng)銷售技巧的崗位。

2.銷售主任是指熟悉具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。

3.銷售經(jīng)理是指掌握具備管理團(tuán)隊(duì)所需的各項(xiàng)管理技能的，且掌握公司所有品牌的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，擔(dān)負(fù)指導(dǎo)與培育下屬團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任的崗位。

（二）銷售團(tuán)隊(duì)崗位等級(jí)設(shè)置

1.試用期銷售專員分三個(gè)等級(jí)：

（1）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的大專及以下學(xué)歷；

（2）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的非重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有一定的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)；

（3）無快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)但有潛質(zhì)的重點(diǎn)本科學(xué)歷，或有豐富的快消品行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)。

2.銷售專員分四個(gè)等級(jí)：

（1）初級(jí)銷售專員，一般是沒有銷售工作經(jīng)驗(yàn)的員工通過試用期考核后定的崗位等級(jí)；

（2）中級(jí)銷售專員，一般是指有一定銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級(jí)；同時(shí)可做初級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；

（3）高級(jí)銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經(jīng)驗(yàn)且通過試用期考核的員工定崗定級(jí)；同時(shí)可做中級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；

（4）專業(yè)銷售顧問，一般作為中級(jí)銷售專員年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)可作為外招的有一定銷售管理經(jīng)驗(yàn)的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業(yè)和市場(chǎng)后第二年進(jìn)入銷售主任管理層級(jí)或銷售經(jīng)理管理層級(jí)。

3.銷售主任分三個(gè)等級(jí)：

初級(jí)/中級(jí)/高級(jí)銷售主任，作為高級(jí)銷售專員/高級(jí)銷售專員（破格提拔）或?qū)I(yè)銷售顧問或初級(jí)銷售主任/中級(jí)銷售主任年度向上晉升的一個(gè)通道；同時(shí)作為公司推行大區(qū)制后所需的銷售經(jīng)理人選的暫代者、培養(yǎng)者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經(jīng)驗(yàn)的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理的一年的過渡職位（外招儲(chǔ)備銷售經(jīng)理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。

4.銷售經(jīng)理分三個(gè)等級(jí)：

初級(jí)/中級(jí)/高級(jí)/資深銷售經(jīng)理，作為高級(jí)銷售主任/初級(jí)銷售經(jīng)理/高級(jí)銷售經(jīng)理年度向上晉升的一個(gè)通道；作為外招的儲(chǔ)備銷售經(jīng)理過渡期結(jié)束后的一個(gè)套改等級(jí)；同時(shí)作為公司首推大區(qū)制后的轉(zhuǎn)正考核答辯后定崗定薪的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

制定且推行時(shí)

須考慮相關(guān)管理要求

以某快消品企業(yè)為例，以下分析針對(duì)銷售專員的崗位層級(jí)設(shè)置的面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗、轉(zhuǎn)正定薪的相關(guān)管理要求，該企業(yè)在制定銷售人員崗位等級(jí)與薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就已經(jīng)考慮了這些方面相關(guān)管理要求。當(dāng)然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)檎麄€(gè)銷售人員收入管理還必須出具具體的績(jī)效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。

1.總部及直營(yíng)辦事處銷售專員定薪

（1）銷售專員試用期薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表1：

（2）銷售專員轉(zhuǎn)正后薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)如表2：

（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓(xùn)后定崗與轉(zhuǎn)正定薪的審批權(quán)限說明

①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權(quán)限如表3：

②直營(yíng)辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監(jiān)或銷售總監(jiān)進(jìn)行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長(zhǎng)進(jìn)行面談。

篇7

名稱

銷售人員績(jī)效考核方案

受控狀態(tài)

編

號(hào)

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項(xiàng)目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額×100%

銷售增長(zhǎng)率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭(zhēng)能達(dá)到5%左右的銷售增長(zhǎng)率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時(shí)間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場(chǎng)信息收集

5%

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報(bào)告提交

5%

在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，

報(bào)告的的內(nèi)容要詳盡真實(shí)

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團(tuán)隊(duì)協(xié)作

5%

不能因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。個(gè)體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員共同努力使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和

工作能力

專業(yè)知識(shí)

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)知識(shí)，并對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷售業(yè)績(jī)

溝通能力

5%

能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時(shí)回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績(jī)考核方法

1．業(yè)績(jī)考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．業(yè)績(jī)考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．業(yè)績(jī)考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績(jī)考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績(jī)考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4．如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

篇8

高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時(shí)期望得到獎(jiǎng)勵(lì)是很合理的，傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制方案是考核當(dāng)期績(jī)效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個(gè)最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵(lì)機(jī)制，將薪酬激勵(lì)機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵(lì)主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績(jī)股票等。對(duì)眾多的非上市公司，股票激勵(lì)方式只能采用虛擬股票激勵(lì)方法，含虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)+D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)

D虛擬股票獎(jiǎng)勵(lì)=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價(jià)格

一、虛擬股票激勵(lì)辦法在非上市公司發(fā)展中的作用

國(guó)內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對(duì)公司員工有效果顯著的激勵(lì)作用，員工除正常工資獎(jiǎng)金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤(rùn)提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵(lì)辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長(zhǎng)久發(fā)展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對(duì)竟?fàn)幖ち业耐校诩夹g(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入健康發(fā)展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)代，國(guó)內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵(lì)方法留住、引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。對(duì)于當(dāng)時(shí)還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過虛擬股票股權(quán)激勵(lì)，深化公司獎(jiǎng)勵(lì)分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對(duì)公司產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時(shí)上市股價(jià)6.53元，公司注冊(cè)資本僅67萬元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價(jià)16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國(guó)內(nèi)國(guó)外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵(lì)企業(yè)之一。

綜上所述，受其它股權(quán)激勵(lì)方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)員工薪酬獎(jiǎng)勵(lì)部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：

1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來業(yè)績(jī)指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營(yíng)中人為的短期行為，有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.調(diào)動(dòng)員工極積性，公司可自行在凈利潤(rùn)中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤(rùn)，員工先要?jiǎng)?chuàng)造足夠業(yè)績(jī)，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤(rùn)越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)。

3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購(gòu)買公司獎(jiǎng)勵(lì)的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價(jià)升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。

5.虛擬股票價(jià)格是內(nèi)部?jī)r(jià)，股價(jià)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級(jí)市場(chǎng)價(jià)格，受市場(chǎng)上下波動(dòng)股票價(jià)格忽高忽低，避免市場(chǎng)上人為炒作，價(jià)格和價(jià)值嚴(yán)重背離，避免股票過度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵(lì)方案限制。如：最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的約束。

6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關(guān)聯(lián)關(guān)系會(huì)自動(dòng)失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢(shì)是上市公司其它股票激勵(lì)不具有的。我國(guó)證券市場(chǎng)目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對(duì)眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵(lì)，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長(zhǎng)遠(yuǎn)有很好的激勵(lì)效應(yīng)。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵(lì)方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤(rùn)中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過去、現(xiàn)在及將來的經(jīng)營(yíng)狀況，同行的經(jīng)營(yíng)狀況，提取比例過高會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)，提取過少起不到激勵(lì)作用。因此虛擬股票基金在凈利潤(rùn)中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營(yíng)必要的凈利潤(rùn)為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營(yíng)保底線，確保公司正常經(jīng)營(yíng)必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N售收入及凈利潤(rùn)不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報(bào)。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率

例如某報(bào)業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤(rùn)4000萬元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場(chǎng)未開發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會(huì)進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動(dòng)。決定采用虛擬股票激勵(lì)，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬元。銷售收入基數(shù)20000萬元，員工適當(dāng)努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤(rùn)5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤(rùn)6%提取。經(jīng)過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤(rùn)7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當(dāng)努力年銷售收入達(dá)25000萬元時(shí)：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達(dá)35000萬元時(shí)：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達(dá)45000萬元以上時(shí)：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營(yíng)的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵(lì)方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長(zhǎng)，員工分配虛擬股票增長(zhǎng)，員工收入增加，公司價(jià)值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。

三、虛擬股票股價(jià)的量化

公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價(jià)核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價(jià)格同樣需要合理制定，股價(jià)過高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)過低則不利于調(diào)動(dòng)員工極積性。虛擬股票股價(jià)核定原則是，與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，按業(yè)績(jī)核定內(nèi)部?jī)r(jià)格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)同期指標(biāo)，最好及最差績(jī)效指標(biāo)，本年經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。

2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過去現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)與未來聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價(jià)，重點(diǎn)是編制預(yù)算時(shí)與公司未來業(yè)績(jī)掛鉤，使虛擬股票股價(jià)在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。

3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價(jià)量化時(shí)，應(yīng)考慮各種因素，將公司過去未來相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價(jià)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，與公司經(jīng)營(yíng)利益同向波動(dòng)， 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)較大時(shí)應(yīng)根據(jù)變化及時(shí)修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價(jià)時(shí)采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價(jià)=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價(jià)格

其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1

例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價(jià)和對(duì)應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價(jià)綜合法確定的股價(jià)為：

虛擬股票股價(jià)=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價(jià)的合理確定，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價(jià)與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)， 虛擬股票股價(jià)上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數(shù)分配方案

虛擬股票激勵(lì)方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵(lì)合約：公司可專設(shè)虛擬股票績(jī)效考評(píng)部門，也可由獎(jiǎng)金考核部門擔(dān)任，設(shè)定激勵(lì)方案，交公司董事會(huì)和股東大會(huì)審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績(jī)效考評(píng)部門根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵(lì)人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價(jià)，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時(shí)間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

虛擬股票激勵(lì)考核方式：必須與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和每位員工工作業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績(jī)考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績(jī)考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績(jī)考核對(duì)象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工。可采取逐層逐級(jí)，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績(jī)效考評(píng)部門確定具體考核結(jié)果，報(bào)相關(guān)部門批準(zhǔn)。業(yè)績(jī)考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費(fèi)用、市場(chǎng)拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績(jī)效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵(lì)特殊處理：

1.在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中工作業(yè)績(jī)突出，對(duì)公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開拓新市場(chǎng)，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎(jiǎng)勵(lì)虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動(dòng)，經(jīng)董事會(huì)通過，未行權(quán)部分可作調(diào)整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵(lì)實(shí)施中主要問題及改進(jìn)方法

虛擬股票激勵(lì)方案執(zhí)行中，遇到問題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵(lì)方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對(duì)機(jī)制及時(shí)處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤(rùn)中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時(shí)可能要大量現(xiàn)金，對(duì)于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時(shí)合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤(rùn)。做好公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。

3.做好虛擬股票風(fēng)險(xiǎn)防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營(yíng)偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場(chǎng)占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時(shí)做出正確的調(diào)整。

4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：?jiǎn)T工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場(chǎng)信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場(chǎng)的開拓等，將公司經(jīng)營(yíng)與員工個(gè)人收益密切掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工在公司經(jīng)營(yíng)中的參與度。

結(jié) 語

虛擬股票激勵(lì)方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷售市場(chǎng)、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，虛擬股票激勵(lì)要相應(yīng)更新，同時(shí)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵(lì)方案， 通過虛擬股票激勵(lì)機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳旭：《股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在創(chuàng)業(yè)板公司的實(shí)施問題研究》，《中外企業(yè)家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業(yè)增長(zhǎng)周期的EVA虛擬股權(quán)激勵(lì)研究》，《統(tǒng)計(jì)與決策》2014年第1期

篇9

一、前言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變，企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域也正在發(fā)生較大的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位在空前提高，它在增進(jìn)企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面突顯出至關(guān)重要的作用，而銷售人員是企業(yè)內(nèi)部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團(tuán)銷售人員績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)

（一）鳳都集團(tuán)概述

鳳都集團(tuán)將相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)還有清真特色優(yōu)勢(shì)當(dāng)作關(guān)鍵基礎(chǔ)，產(chǎn)生了畜牧養(yǎng)殖業(yè)、飼料加工業(yè)、食品加工業(yè)等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)體系，從我國(guó)還有從亞洲范圍內(nèi)產(chǎn)生了四個(gè)第一：鳳都集團(tuán)在全球20多個(gè)國(guó)家有銷售網(wǎng)點(diǎn)，鳳都集團(tuán)控制工作者具備了280人，生產(chǎn)第一線工作者超過了1500人，市場(chǎng)工作者超過了700人（其中涵蓋了經(jīng)理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時(shí)研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學(xué)歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責(zé)有九條：

（1）積極配合銷售負(fù)責(zé)人解決銷售還有另外的活動(dòng)，有效的進(jìn)行自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的活動(dòng)還有回款還有統(tǒng)計(jì)活動(dòng)。（2）根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀制定可行有效的銷售方案，保時(shí)保量地完成銷售部下發(fā)的銷售目標(biāo)。（3）對(duì)以前或者即將成為企業(yè)客戶來源的資料進(jìn)行匯總、整理，為開拓市場(chǎng)提供完善的依據(jù)。（4）每周與銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的談判與總結(jié)。（5）承擔(dān)所在區(qū)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)與各項(xiàng)活動(dòng)的談判。（6）對(duì)所管轄區(qū)域的網(wǎng)上訂單進(jìn)行管理。（7）與企業(yè)重點(diǎn)客戶進(jìn)行回訪，加強(qiáng)關(guān)系的建立和擴(kuò)展。（8）組織企業(yè)內(nèi)部管理人員的管理、考核和培訓(xùn)。（9）對(duì)所在管轄區(qū)域的賣場(chǎng)終端進(jìn)行管理。

由于整個(gè)銷售系統(tǒng)中區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理人員占比不及銷售人員總?cè)藬?shù)的8%，受到篇幅限制本文將不對(duì)區(qū)域經(jīng)理與城市經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行分析。

2.確定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）理論，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定銷售人員績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)只有具備符合企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，銷售人員的績(jī)效指標(biāo)才有針對(duì)性。在本文利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，結(jié)合平衡計(jì)分卡，本文采用從財(cái)務(wù)、客戶、組織和流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)多方面來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新劃分。

基于企業(yè)KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據(jù)銷售部KRA及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略和工作計(jì)劃的順利完成。

3.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分析。對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重問題，我們采用國(guó)際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業(yè)對(duì)營(yíng)銷員工的目前時(shí)段的要求關(guān)系到標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)重要性的安排。因?yàn)殇N售人員始終是以業(yè)績(jī)體現(xiàn)的，根據(jù)一般企業(yè)銷售人員指標(biāo)設(shè)定情況以及公司的實(shí)際運(yùn)作情況，可以將結(jié)果考核劃定為70%，而過程指標(biāo)可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現(xiàn)狀，在銷售工作者績(jī)效考核開展層次劃分，為11個(gè)指標(biāo)考核，層次可分解如表2所示。

得出指標(biāo)后，根據(jù)鳳都集團(tuán)實(shí)際情況，銷售人員的業(yè)績(jī)考核定為產(chǎn)品銷量完成率、費(fèi)用率、毛利率、貨款回籠率、現(xiàn)款比例和客戶滿意度六個(gè)指標(biāo)來考核，通過數(shù)據(jù)收集，將產(chǎn)品銷量完成率指標(biāo)總分定為15分，費(fèi)用率指標(biāo)總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現(xiàn)款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。主要方法，就是當(dāng)事人打分和直接上級(jí)打分。之后把數(shù)據(jù)填到準(zhǔn)則層矩陣?yán)铩Ｍ瑫r(shí)，必須通過CR驗(yàn)證，也就是當(dāng)CR

下面我們具體舉一個(gè)例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統(tǒng)的收集相關(guān)銷售人員工作活動(dòng)和單位績(jī)效的有關(guān)信息，主要構(gòu)成為績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成或未達(dá)成的情況、證明工作績(jī)效，然后根據(jù)五個(gè)權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長(zhǎng)率；B代表質(zhì)量異議處理損失額；C代表優(yōu)化流向創(chuàng)效；D代表優(yōu)質(zhì)客戶拓展數(shù)量；E代表促信息反饋。

通過DPS軟件計(jì)算CI=0.05048，RI=1.12，此時(shí)CR=0.04507

鳳都集團(tuán)的人力資源部門就可以根據(jù)以上信息對(duì)銷售人員進(jìn)行定量的考核。當(dāng)然由于打分本身有主觀性，在對(duì)銷售人員進(jìn)行定量考核時(shí)，也要充分考慮一些與本人有關(guān)的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團(tuán)銷售人員新績(jī)效考核表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。此處要重要提出的是，銷售計(jì)劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規(guī)劃量是屬于不達(dá)標(biāo)的，不給分。倘若在規(guī)劃實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)，營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)率和回款率大于60%，對(duì)于營(yíng)銷規(guī)劃實(shí)現(xiàn)率標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)際實(shí)現(xiàn)率的百分比此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的總分得出此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際得分：回款率相似，費(fèi)用率目標(biāo)相對(duì)不同，可以有二種評(píng)分方法，如果費(fèi)用在企業(yè)要求的數(shù)額3%以內(nèi)，此項(xiàng)目標(biāo)得全分，假如費(fèi)用超過標(biāo)準(zhǔn)，此項(xiàng)目標(biāo)不給分，這樣能體現(xiàn)該企業(yè)對(duì)費(fèi)用的控制嚴(yán)格性。最多可以得到10分的超標(biāo)完成營(yíng)銷規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)分。

三、結(jié)論

銷售人員的績(jī)效考核方案根據(jù)行業(yè)背景、公司發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個(gè)行業(yè)也會(huì)不一樣，但鳳都集團(tuán)牛肉公司的銷售人員績(jī)效考核方案將對(duì)其他快速消費(fèi)品企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核有一定的參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦.績(jī)效管理[M].北京：人民大學(xué)出版社，2003

篇10

地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理是很難的，這是業(yè)界公認(rèn)的事實(shí)。五花八門的考核方案、長(zhǎng)年累月的招聘信息，都體現(xiàn)著企業(yè)構(gòu)建銷售團(tuán)隊(duì)的艱難。根據(jù)多年來對(duì)地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的切身體會(huì)，目前地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團(tuán)隊(duì)管理上普遍反映有四個(gè)方面的問題。

第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中銷售團(tuán)隊(duì)這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說極大的浪費(fèi)了企業(yè)的營(yíng)銷資源，更嚴(yán)重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。

其二，內(nèi)耗嚴(yán)重，各有小算盤。這可以說是銷售團(tuán)隊(duì)管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。俗話說一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個(gè)銷售人員必須為自己爭(zhēng)得更多營(yíng)銷資源和利益。公司每一項(xiàng)制度和政策的出臺(tái)，都是營(yíng)銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)了。

第三，忠誠(chéng)度沒有，人員流動(dòng)頻繁。這一點(diǎn)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為是沒有企業(yè)文化所導(dǎo)致的。其實(shí)，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認(rèn)同和行動(dòng)。而且中國(guó)人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調(diào)動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細(xì)的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實(shí)，這只不過是一廂情愿罷了。無數(shù)的事實(shí)證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷售精英。

以上的四個(gè)問題不是獨(dú)立存在的，而是相關(guān)包容在一起的。正是這種相互聯(lián)系互為因果的關(guān)系，導(dǎo)致了眾多地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實(shí)地板企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)這一系列問題的根源主要在兩個(gè)方面。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術(shù)。其實(shí)，地板行業(yè)盡管從整體上來說銷售人員的素質(zhì)確實(shí)不高，但是天生我才必有用，每個(gè)人都有自己的價(jià)值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠(chéng)度很高，很多人都有著多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現(xiàn)千里馬的伯樂。這其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。而企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重的問題，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏所導(dǎo)致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現(xiàn)象只會(huì)表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備領(lǐng)導(dǎo)力。狼可以驅(qū)趕一群羊，正是這個(gè)道理。另一方面，單純的物質(zhì)利益手段驅(qū)動(dòng)和考核方案，導(dǎo)致了銷售團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度和積極性大幅度的降低。再有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細(xì)的考核方案，也不能考核人的主觀能動(dòng)性。單純的物質(zhì)利益和績(jī)效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

地板企業(yè)優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)的塑造

一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，它有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)，凝聚力關(guān)鍵。沒沒有執(zhí)行力，則沒有戰(zhàn)斗力。沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現(xiàn)階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。比如說招商，還是在一場(chǎng)個(gè)人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個(gè)人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠(chéng)度、個(gè)個(gè)刺頭考核管理難、內(nèi)耗嚴(yán)重等成為理所當(dāng)然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團(tuán)隊(duì)的管理現(xiàn)狀，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力塑造和管理方式上作出變革。

第一，地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力塑造

喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長(zhǎng)江，因?yàn)樗母叨群徒嵌炔灰粯印Ｍ瑯樱粋€(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有多強(qiáng)，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者的高度。然而，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，這是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。但是有一點(diǎn)是可以確定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備兩方面的標(biāo)準(zhǔn)，一是個(gè)人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國(guó)人的處事哲學(xué)是跟對(duì)人，做對(duì)事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力體現(xiàn)著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權(quán)威，睿智與實(shí)效間難以找到平衡點(diǎn)。

第二、銷售團(tuán)隊(duì)的管理方式