企業新年寄語模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業新年寄語，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

新年好!

我們共同經歷了一個充滿各種滋味的XX年，又一起迎來了XX年。在這樣一個舉國同慶的日子里，祝所有的新老朋友，在新的一年里，身體健康，工作順利，闔家幸福!

過去的一年，是艱苦創業的一年，是努力拼搏的一年，也是公司值得驕傲的一年。廣大員工，沿著公司發展的方向，兢兢業業，努力拼搏，愛崗敬業，朝著共同的目標一同奮進，取得了巨大的成績。

新年有新的祝愿：愿我們的公司像巨龍般騰飛，愿我們的事業像鮮花般絢麗多彩，愿我們的公司像磐石般堅強穩固，愿我們的員工像兄弟姐妹一樣緊密團結，愿我們的朋友像青松一樣長青，愿我們的生活像蜂蜜般甘甜圓滿。讓我們共同共祝：未來更加美好!

最后，再次祝福大家新年快樂。

【XX年新年羊年寄語】

瑞雪紛飛爆竹聲脆佳節將臨。XX年的新年鐘聲即將鳴響。

寒冷雖然刺透骨髓，但陽光依然明媚，寒冷與溫暖交織而存，嚴冬孕育著春天的氣息。

在這辭舊迎新的時刻在XX年元旦來臨之際，**公司向您和您的家人致以衷心的感謝和最誠摯的祝福!

【XX企業新年寄語】

即將過去的一年，是催人奮進的一年。一年來，大家在公司領導的正確領導下，銳意進取，開拓創新，取得了一個又一個輝煌的成績，圓滿完成了年初制定的各項經濟指標和生產經營任務，實現了又一次歷史性的大發展，這些都將記入發展史冊，成為激勵(公司名)人奮斗不息的源源動力。

篇2

新年的到來，為我們帶來了更多的暢想！值此佳節之際，祝朋友們新年快樂！萬事如意!

春敲起了戰鼓，年吹響了號角！我們把愿望寫在今天，聽事業的口哨響起，和祖國一起在明天的跑道上沖次！不管汗能流多少，也不怕血可灑許多，我們在今天銘刻下人生的理想，我們將永遠和懶惰與渙散作別！

春回大地，萬象更新！春在招手，朋友們，我們一起互相祝愿吧！一年更比一年好。

篇3

3、高山上的人總能最先看到新一年的日出，有了您的*遠矚，您的事業必然前景輝煌。祝您鵬程萬里！

4、光陰似箭歲月如梭，轉眼我們又迎來了新的一年。值此新年伊始之際，XXXX向各界同仁致以節日的問候！

5、祝愿您的公司，新年好！新年新面貌！新年新開始！新年新運氣！新朋舊友齊愿你，萬事總如意，錢途千萬里！

6、融全面優勢，走至勝之道。在新的一年中，XX將繼續引領XX發展新趨勢，攜手廣大合作伙伴，共創XX藏的未來！

7、企業的發展離不開大家的努力，在新年開始的時候，我代表企業送給大家元旦賀詞。希望大家一如既往的為美好的明天而努力奮斗。

8、新年的鐘聲即將響起，冬季雖然冷風刺骨，但陽光依然明媚，寒冷與溫暖交織并存，讓我們再接再厲，共創輝煌，讓成功延續下去！

9、在充滿期待的20XX年里，中國普天將奮發挺進，銳意創新，與合作伙伴攜手共進，為中國XX產業的繁榮與發展貢獻我們的光和熱。

10、20XX年，中國XX將緊緊抓住我國經濟持續增長的戰略機遇期，以差異化、特色化加快結構調整步伐，XX踏雪辭舊歲，XX曉迎新春！

11、寒風刺骨雪花飄，一年年末又來到。早出晚歸太辛勞，勤懇工作業績高。高高興興過新年，輕輕松松迎挑戰。愿你準備好，信心滿滿創輝煌！

12、新的一年要到來，努力奮斗創未來。大家一起來努力，公司會有好業績。同事難得在一起，開開心心生福氣。20xx已過去，20XX更美麗。

13、機緣，在合作中生根，情誼，在合作中加深；事業在合作中壯大；夢想，在合作中騰飛。愿新的一年，我們繼續再接再厲，合作雙贏，創造新的輝煌！

14、鮮花繽紛美酒醇，舉杯同慶業績高。掌聲不息淚花閃，你的辛勞我知道。成功之路汗水鋪，拼搏換來事業傲。愿你再接再厲不驕傲，新年再把新功建！

15、開拓事業的犁鏵，盡管如此沉重；但您以非凡的毅力，畢竟一步一步地走過來了！在這新年佳節之際，愿漫天的爆竹聲，化作瀟瀟春雨，助您播下藏的未來的良種！

16、過去的輝煌不容忘記，美好的明天需要奮斗，新的一年已經到來，在激烈的市場競爭環境中，我們依然面臨很多的挑戰。愿同志們再接再厲，努力向前，再創新的輝煌。

17、鮮花的香味抵不過你的碩果累累，美酒的甜美抵不過你的成績卓著。快樂的掌聲在你身邊響起，成功的笑容在你臉龐綻放。愿你在新的一年繼續努力，取得燦爛的業績！

篇4

已經保持高增長30多年的中國經濟，近兩年開始經受衰退之苦。2010年GDP同比增長10.3%，2011年9.2%，2012年7.8%，2013年進一步減速，一季度7.7%，二季度7.5%，上半年7.6%。對經濟具有較強預測預警作用的PMI（采購經理指數）顯示的情況不容樂觀，5—7月份匯豐PMI連續低于50%，且持續下降，分別為49.2%、48.3%和47.7%，顯示制造業呈現衰退狀態。盡管官方對經濟運行狀態的判斷是“穩中有進”，但國內外持悲觀態度甚至“唱衰”的聲音頻頻出現。美國《新聞周刊》甚至發表評論稱，中國經濟比美國更危險，將進入衰退的10年。

企業的財務管理觀念、政策和思路需要根據宏觀經濟形勢相機確定。經濟繁榮時期和經濟衰退時期的企業財務管理的觀念、思路和政策應該有別。面對持續衰退和低迷的宏觀經濟形勢，企業需要確立新的財務管理觀念，研究和制定新的財務管理思路和政策。

一、經濟衰退時期企業財務管理的觀念

一系列財務觀念是各種經濟形態下所共同的，諸如市場觀念、風險管理、效益觀念等。面對宏觀經濟衰退，企業更應關注如下“四重”：

第一，生存重于發展。企業有兩個目標，即生存和發展。不同宏觀經濟環境、商業周期的不同階段，企業的目標定位也隨之改變。經濟復蘇、繁榮時期、經濟常態運行時期，企業的首要目標是發展；但在經濟持續走低，乃至在金融經濟危機時期，企業的首要目標就應該定位為生存。即使是大企業也不能抱有幻想。這次的國際金融危機告訴我們一個道理：世上就沒有不死的企業。通用汽車公司夠大了，世界500強排名前十位，汽車業中排名第二，照樣陷入申請破產保護的境地。中國企業的500強，資產負債率平均84%，生存風險更大，生存意識也更應該強化。

第二，現金重于利潤。發展與利潤有關，生存則與現金流相連。虧損不至于讓企業死亡，然而現金流斷流企業必死無疑，因為現金就好比人的血液。經濟衰退時期，更能顯示出“現金為王”或“現金至尊”的實踐意義。從報表角度看，此時現金流量表的意義也重于利潤表。

第三，風險重于收益。經濟衰退時期企業面臨更大的風險，即使這時仍致力于爭取一個好的收益水平，但相對于防控風險而言，賺取利潤的重要性要排第二位了。這一方面是因為這個時期企業面臨更大的風險，盈利也變得比較困難，另一方面盈利自身的風險也增大了。經濟衰退時期企業的高風險性經營資產（應收賬款和存貨等）顯著增加，這在一定程度上會影響按照權責發生制原則計算的收益或利潤的質量，甚至讓會計上的利潤“有名無實”。

第四，去杠桿化重于投資。經濟繁榮時期，投資機會多，企業對發展的追求需要企業更多地捕捉投資機會。經濟衰退一方面減少了投資機會，另一方面企業對風險防控的考量需要優先思考優化資本結構的問題。2008年發生國際金融危機以來，社會各界一致認為這是一次典型的資產負債表危機，表現為資產負債表的杠桿率過高（通用汽車申請破產保護時負債率高達210%），所以各界也都關注如何“去杠桿化”的問題，把“去杠桿化”作為首先思考的問題。

二、經濟衰退時期企業財務管理的思路

面對宏觀經濟衰退或低迷，企業在設計和實施財務政策時應關注如下“四個強化”：

第一，強化財務政策的風險導向。面對更大的生存風險，企業要將風險導向嵌入到一系列財務政策的制定和落實之中，實行更謹慎的經營政策和財務政策。企業財務政策就像國家貨幣政策一樣有松緊、激進與保守之分，經濟衰退時期，國家的貨幣政策可能是松的，但企業的財務政策務必是緊的。風險導向的謹慎性或緊縮性財務政策的主要內容是：控制甚至縮減投資；改進營銷政策，加快貨款回籠，提高銷售質量；控制和降低成本費用；實行保守的利潤分配政策，減少現金流支出；減少負債，改善資本結構，降低財務風險等。

第二，強化風險管理和內部控制。經濟衰退和蕭條時期，正是企業苦練內功、打好基礎、積蓄能量、捕捉機會的時期，重要的工作內容就是健全和完善企業內部的風險管理和內部控制體系。現在很多企業重視風險管控體系的建設，是好事，但問題很多，最突出的問題就是過于程序化和形式化，“重形輕神”，以至于程序異常繁瑣的風險管控體系常常堵不住舞弊及腐敗的陷阱，封不住重大風險及損失的漏洞。強化風險管控體系，程序的改進、審批體系完善、制度規范及其安全等“形”固然重要，但更重要的是風險管控之“神”——內部牽制機制要設計和應用到位。內部牽制機制很多很復雜，諸如職責分離牽制、合作牽制（比如會審會簽等）、集體審批牽制（如“三重一大集體審批制度”）、信息公開牽制、第三方牽制、獨立審計牽制、橫向部門牽制、縱向層級牽制、行政與黨委牽制、信息系統牽制等等，都需要企業認真研究、設計及運用。另外，還要處理好管控與效率的關系。8月份光大證券“烏龍指”事件告訴我們，不能為追求效率而輕視管控程序的作用，但也不能走向極端，過于追求程序繁瑣而犧牲效率。

第三，強化成本費用管理。經濟衰退時期，現金流的控制與節約、利潤的增加、去杠桿化等等，都依賴于成本費用的降低。利潤受收入和成本費用兩個方面的影響，利潤增加的基本途徑就是“增收節支”。經濟形勢不同，增加利潤方式選擇也有差別。經濟繁榮時期，產品銷路好，價格高，盈利以“增收”為主；經濟衰退和蕭條時期，銷售困難，價格降低，對內挖潛、降本增效的意義特別突出，這就是危機期間企業紛紛裁員的重要原因。在成本費用的降低方面，企業尤其要重視流程再造的作用，特別關注采購、營銷、制造、物流、投資、融資等流程的再造和優化。經濟衰退時期，是重新梳理和調整供應商關系的最佳時期。成本費用管理要突破傳統觀念，確立“全面成本費用管理”的新思路。全成本包括的內容很寬泛，如研發成本、設計成本、設計變更成本、采購成本、質量成本、制造成本、營銷成本、售后服務成本、物流成本、決策成本、管理成本、組織成本、戰略成本、信用成本、融資成本等等，都應該全面管理，而不應只盯著制造成本管理。

第四，強化會計的決策支持作用。經濟衰退時期，會計對于業務的支持作用尤其應該發揮出來。以業務經營為例，經濟衰退加大了業務風險，就需要謹慎的業務決策，而科學合理的業務決策是以算賬為前提的。客戶來了，訂單來了，該不該接？需要算賬，劃算就接，不劃算就不接。劃算與不劃算，是靠會計算出來的。會計的天職就是算賬，而會計算賬的范圍很寬，不僅算財務賬，而且算業務賬，諸如研發、設計、設計變更、采購、制造、質量、營銷、售后服務等業務活動，都需要算賬，否則業務決策就很難開展。會計算的業務賬，是管理層進行業務決策的重要依據，這是會計在業務決策中所發揮的極其重要的作用，并且在經濟衰退時期會計算業務賬的作用更加突出。遺憾的是，目前很多企業的會計人員不算業務賬，會計與業務分離，會計游離在業務決策之外，會計對業務決策的支持作用不夠，這是需要會計人員根據企業自身的實際情況改進和完善的地方。經濟衰退和蕭條時期，會計更應該通過算業務賬來優化業務決策、降低業務風險，真正履行起決策支持和參謀助手作用。

篇5

一、基于人本理念的創新管理背景

創新是一個企業生存和持續發展的靈魂，創新帶來生機，創新意味著活力，創新孕育著發展。企業只有建立以員工為主體和根本動力的創新管理機制，改革創新才能真正得以持續深入。黨的十指出：“必須更加自覺地把以人為本作為深入貫徹落實科學發展觀的核心立場，實施創新驅動發展戰略的要求，并強調科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。”創新驅動發展，其根源來自于人與社會全面自由發展的需要，因此必須堅持以人為本的核心立場，必須在以人為本的指導下開展各項創新工作，否則無論任何創新，都失去了其存在的目的與價值，甚至會造成社會的倒退和人性的喪失，創新就可能成為、反人類的行為。由此可見，以人為本是科學發展觀的核心立場，也是經濟社會發展的基本原則。對于企業而言，企業應該成為全體員工生存的幸福家園、心靈港灣和尊嚴的舞臺！企業管理的終極目標應是促進每一位員工的自由發展，充分激發員工的創新力，進而促進全社會、全人類的自由發展。

目前部分企業在創新管理工作上普遍存在以下問題，一是員工對創新的抵制；二是利益失衡；三是企業文化不能跟進；四是激勵約束機制不相配套等等。如何在以人為本核心立場的指導下，建立以人為本的創新管理機制，推進人性化創新，是我們面臨的重大課題。

二、基于人本理念的創新管理思路

（一）人本理念

人本理念，就是以人為本的理念。以人為本強調人與人之間的和諧、尊重、互信和支持。特別是管理者，不管是政府、企業或其他單位的領導者，都要尊重每一個人，這是最高的管理宗旨。美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛在“基本需求層次理論”中提到，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、情感與歸屬需求、尊重需求、和自我實現需求，依次由較低層次到較高層次排列。五種需求可以分為兩級，其中生理上的需求、安全上的需求和感情上的需求都屬于低一級的需求，這些需求通過外部條件就可以滿足；而尊重的需求和自我實現的需求是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需求是無止境的。由此可見，尊重需求得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，最大限度地激發人的創新力。

（二）創新管理

創新管理是指為了實現企業目標，對企業的創新活動和創造力開發活動進行的管理。創新管理與其他業務活動的管理既有共性，也有非常明顯的差異，不能直接援引管理學原理來進行創新管理。企業創新活動有六大要素，即團結與創新精神、自發活動、非職務行為、意外發現奇特事務的本領、多種激勵因素、企業內部交流。創新管理重在抓住六大要素，建立完善的管理機制。

（三）人本理念的創新管理思路

人本理念的創新管理思路是運用馬斯洛“基本需求層次理論”，把員工作為企業最重要的資源，從工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、個人成就感、自我實現等方面總結提煉以往的做法，緊扣創新活動的六大要素，建立以人為本的創新管理機制，明確創新導向和衡量標準，激發員工的創新熱情和創造力，尊重科研人員的創新價值，推進人性化創新，實現個人成長與企業發展雙贏。

三、基于人本理念的創新導向和衡量標準

以人為本，既是企業創新的方向和目的，又是衡量創新工作是否具有價值的根本標準。具體而言，創新工作必須滿足以下幾項標準：

1.創新必須滿足人的各種需要

一般而言，作為企業員工來說，人的需要主要包括收入穩定且持續增長、生活小康乃至富裕、工作環境安全舒適、企業中人際關系和諧、生活與工作均衡、不斷學習和成長、個人尊嚴得到充分肯定、個人價值與企業價值同步實現等。是否滿足人的上述需要，是衡量創新價值的首要標準。

以工作環境為例，在企業基本建設中，往往出現為了降低造價而減少檢修平臺的所謂創新，該項“創新”大大地增加了電廠檢修人員工作環境的危險性，不能滿足員工關于工作環境安全舒適的需要，從表面上看，該項“創新”降低了造價、減少了投資，但事實上違背了以人為本的核心立場，要堅決予以反對和避免。

2.創新必須有利于形成和諧的組織氛圍與文化

組織內部和諧的氛圍與文化，是以人為本核心立場在組織氛圍方面的集中體現。每個企業員工都希望在和諧的氛圍中工作，同時和諧的氛圍也是提高工作效率、擴大工作效果的重要因素。

以績效考核為例，其主要目的是促進員工績效提升進而提升企業整體績效，如果簡單地采用量化指標考核、末位淘汰等所謂的創新措施，缺乏溝通、協調、輔導、關懷等必要的方法，勢必會在組織內部形成員工之間的非良性競爭，破壞和諧氛圍，降低組織整體績效。

3.創新必須有利于個人與企業的長遠發展

任何一項創新舉措，必須做到立足當前、謀劃長遠，不能簡單地為了滿足當前利益而進行創新，否則將會給未來的發展造成更大的問題，反而會損害個人與企業的根本利益。

以企業生產管理中的修理費用管理為例，修理費用是衡量企業生產成本和設備管理水平的重要指標，只有依靠科技進步、勞動者素質提高和管理創新所帶來的修理費用下降才是有意義的，如果簡單、盲目地追求修理費用下降率，而不去認真分析技術、管理及人的素質等問題，那就是涸澤而漁，將會造成更大的設備損壞，甚至會造成管理上追求短期指標、忽視長遠利益的錯誤導向。

上述三項是體現創新堅持以人為本的基本衡量標準，除此之外，衡量創新的價值，還要考慮是否有利于提高企業整體績效、是否有利于提高企業核心競爭力、是否有利于促進人的成長等等。

四、人本理念的創新管理具體做法

企業將以人為本落實到創新的各項工作中，就必須做到一切創新為了人、一切創新依靠人，在各項創新的管理和實踐中，切實將以人為本放在核心位置，將以人為本落實到創新工作的各個方面、各個層次、各個環節。

1.建立完善的創新機制，激發員工創新熱情和創造力

企業應高度重視蘊藏在員工中的創新熱情和巨大創造力，建立健全創新管理機制，積極推進群眾性的全員創新活動，激發員工的積極性和創造性，是將以人為本落實到創新工作中的首要任務。

1.1建立群眾性創新活動的支持機制

企業應從制度、資金、組織、人員等各方面為群眾性創新活動提供支持，引進先進企業（如海爾）的“內部創業”理念，鼓勵一線員工成立“創新工作室”、“創新小組”，獨立核算成本與收益，形成人人創新的積極局面。例如巖灘水電公司將科技創新作為企業經營發展的戰略支撐，從制度、資金、組織、人員等方面提供全方位支持，為科技創新工作的開展打下堅實基礎。首先成立科技管理委員會，完善科技管理的組織機構，統領企業科技創新工作的開展；其次制定包括“長期規劃―項目立項―具體措施實施―后期成果推廣”在內的橫向到邊、縱向到底的科技創新工作長效機制，促進科技創新工作的有序開展。第三組建“科技創新之家”工作室、科技互助小組，開辟員工技術論壇、開展技術能手經驗交流會，為技術工作人員開展技術交流、商討攻關對策、舉辦群眾性經濟技術創新活動提供平臺；第四建立健全員工見習實訓基地，如“員工學習培訓室”、“五防模擬操作區”、“淘汰設備與備品配件試驗室”等涵蓋各專業、覆蓋各崗位的實驗室、實訓基地等，為員工學習，“跨崗”充電提供便利，提高員工的自主鉆研意識；第五通過開展“人才評價”工作，以崗位練兵、技能比武為平臺，選拔首席專業師和專業技術帶頭人，作為科技攻關的中堅力量，指導、帶動各類群眾性科技創新攻關活動的蓬勃開展；第六注重基層科技活動，破解生產難題，即以公司領導親自督辦，責成重點項目以攻關的方式開展活動，營造出“人人參與創新，人人可以創新”的濃厚氛圍；第七建立完善的評估體系，出臺科技進步、科技成果評審、科技論文、合理化建議等一系列管理標準，設立了科技創新與管理創新工作專項資金，促使創新活動的合規并有效開展。

1.2建立群眾性創新活動的激勵機制

眾所周知，滿足自身的需求和欲望是人的本性，人有了需求，就有了動力，就會去行動。需求是人的行為之源，是人的積極性產生的基礎，也是激勵存在的重要依據。企業建立有效調動員工積極性和創造力的激勵機制十分重要。企業可按照專利、創新活動、創新建議以及創新所能帶來的效益，分層次進行獎勵；將班組作為創新活動的主要載體，鼓勵、引導、支持班組制定創新目標、計劃，推動創新活動的有序開展；抓住人的尊重需求和自我實現需求，充分發揮群眾性創新活動中先進人物的教育示范作用，大力宣傳在各個崗位上涌現出來的愛崗、敬業奉獻的先進典型，在企業營造學先進、趕先進，人人爭先的良好氛圍，煥發勞動熱情，增強主人翁責任感。例如巖灘水電公司創新管理建立了文化激勵、事業激勵、情感激勵、榮譽激勵的激勵機制。一是建立了和諧的企業文化氛圍、員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵的文化激勵。如組織“十佳”員工外出交流學習、“優秀通訊員”野外采風等。二是建立了以“個性化成長，多元化成才”為理念的事業激勵。如積極推進“人才工程”建設、開展“人才評估”選拔首席專業師及專業帶頭人、崗位公開競聘等方式，激勵員工立足崗位建功立業。第三建立機關職能部門負責人與生產班組聯系點的情感激勵。按照貼近實際、貼近生活、貼近群眾“三貼近”原則，領導干部下基層、辦實事、答疑解惑、送溫暖活動等方式，拉近了員工和領導之間的距離，使企業內部形成寬容、團結、穩定的良好氛圍。第四建立評優、評先的榮譽激勵，使員工“創先”有方向，“爭優”有目標。如開展“一流班組”、“本質安全型優秀班組”、“和諧班組”、“本質安全型員工”、“十佳員工”、“優秀中層干部”、“崗位技術能手”等多項評優活動，并借助榮譽墻和企業年鑒來激勵員工“學先進、當先進”。

1.3建立創新價值共享機制

英國經濟學家亞當?斯密提出的“經濟人假說”認為，人的行為動機源于經濟誘惑，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬。合理的經濟機制是激發員工創新力的有力手段。企業建全創新價值共享機制，通過改革分配制度，收入分配向重點崗位和有突出貢獻的科技人員傾斜、適當拉開收入分配差距，組織有關技術、管理人員，對每項群眾性創新活動所創造的價值（效益）進行詳細、科學計算，并按比例分配給創造人，同時對所創造價值進行廣泛宣傳，增強創造人的榮譽感和自豪感等舉措，保證創新成果開發人員的利益，吸引更多的員工參與到創新工作中。例如，某企業出臺了《合理化建議管理標準》、《技術方案管理規定》、《專業技術人才管理辦法》、《科技成果管理辦法》等一系列知識產權管理制度，從技術開發人員薪點待遇、崗位晉升、利益分配、獎勵金額等方面做出明確規定，極大地激發了員工參與創新工作的熱情。2009年至2012年，該企業共收到合理化建議308項，開展QC課題活動共70項。近四年來，企業共申報管理創新成果13項，獲獎9項。其中一等獎1項，二等獎3項，三等獎5項。這些成果，是該企業在開展創新工作中優秀成果的縮影，代表了當前企業管理的先進水平，具有鮮明時代性和示范意義。

2.充分尊重科研人員的創新價值

科研人員是典型的“知識型員工”，是企業科技創新的重要力量。“知識型員工”的需求與一般的一線工人存在較大的區別，激發科研人員的積極性和創造性，將極大推動企業的科技進步。首先建立科研人員的職業生涯上升通道。根據科研人員的科技創新貢獻和研發能力，設立相應層次的虛擬崗位、榮譽和待遇，使科研人員能夠切實看到自己的職業努力方向；其次建立合理的科研人員績效考核機制。對于每個科研人員、每個科技項目，設置相應的科技貢獻、科技產出目標，并將其與科研人員的績效密切掛鉤；最后建立科研人員關懷機制。對于每位科研人員，要采取多種合理、有效、人性化的具體措施和辦法，關心其家屬、住房、醫療、養老等直接影響其生活幸福感的因素，促進個人幸福與企業價值的同步增長。

3.全面推進人性化創新

人性化創新，是在以人為本核心立場的指導下，以滿足人的各項需求為出發點，以實現產品、環境等物的人性化為主要手段，所開展的各項創新活動。人性化創新是創新活動的重要組成部分，也是體現以人為本的重要方法，需要引起各級領導和管理人員的高度重視，使其成為創新活動的支柱性力量。首先在工程建設、生產運營、技術改造等過程中大力推行人性化創新，從工作環境、設備性能、操作方法、檢修工藝等方面入手，以提高設備、環境的人性化水平為目標，積極開展各種類型的創新活動。其次積極開展人機工程、人性化設計等有關設備、環境人性化的科學研究與技術攻關，形成一系列有關人性化的理論、方法和成果，并指導規劃、基建、生產、經營等各個環節。最后探索建立人性化創新的評價、鑒定和表彰機制。在現行創新評價、鑒定和表彰體系中，加大人性化創新的比重，必要時可專門設立相應獎項。

五、成效

篇6

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.01.046

1引言

自2016年3月9日，韓國首爾的“人機大戰”圍棋賽上，AlphaGo以4：1戰勝韓國九段李世石，人工智能再度引起了社會的高度關注。環顧我們的生活環境，無論醫療方面，人類發現新的治療癌癥的藥物，還是交通科技方面，發明出全自動座駕，抑或是簡單的身份證明，識別人的面孔或者指紋等等，都離不開人工智能。雖然在上市企業年報審計這樣的財務會計方面，人工智能目前涉及得并不深，但我們相信，如果有人工智能做技術鋪墊，以其為背景，年報審計模式一定能夠有很好的創新與前所未有的改革，以此更好地滿足客戶以及行業的需求。

2人工智能背景下上市企業年報審計模式的內涵

在人工智能背景下，上市企業年報審計模式，是在會計信息化的審計環境下產生的。它是上市企業專門針對財務報表的審計內容，以實現審計為目標，運用信息化審計方法進行財務信息處理的一種信息化審計模式。其各個核心要素具體解釋如表1。

3人工智能背景下上市企業年報審計效率極大提高

上市企業在人工智能背景下使用會審軟件，不僅可以使企業的員工無需花費過多的時間與精力在機械重復地處理財務信息上，也可以很大程度地提高上市企業年報審核工作的效率。審計部門通過應用會審軟件，使人力資源的耗費在一定程度上得到降低，更可以通過該軟件在最短的時間內，對各種報表、交易賬目等進行更為全面的分析，對各種數據進行較為客觀的風險評估，能夠盡快找出問題所在，以使上市公司的年報審計效率得到極大提高。

4人工智能背景下上市企業年報審計信息質量加強

縱觀前些年的上市企業年報審計信息，信息失真可以說是整個財會審計行業存在的普遍現象。究其根本原因，還是因為在沒有人工智能的時期，審計信息是靠人力的手工編制。在人為操作中，失誤肯定在所難免的，現象也會有所出現。而一旦將人工智能運用于上市企業年報審計中，人工智能取代部分人為，那么由于人工失誤造成的年報審計信息失真的可能性自然會降低，人為的現象出F的可能性也會減少。因此，人工智能背景下上市企業年報審計信息質量便會有所加強。

5人工智能背景下上市企業年報審計工作模式精簡化

之前的上市企業年報審計工作通過手工進行財務信息處理，這種工作模式繁瑣又單一，較為程式化。而現在的上市企業大多會以業務流程為依據為會計人員分配工作，它們引進的人工智能打破了長久以來企業對年報審計工作的分工模式。在人工智能的背景下，上市企業年報審計的工作崗位中有一部分一定會被取代甚至取消。被取代或取消的財務人員崗位則很有可能被設為程序操作員的崗位以及管理審計崗位。由此看來，人工智能對上市企業年報審計工作的分工格局可謂有大幅的影響。

6人工智能背景財會崗位需要復合型人才

人工智能背景下，上市企業年報審計工作已經從財會工作轉化成財會管理工作。這也就說明，如今的上市企業需要的不僅僅是能夠熟練掌握財會理論和進行實務操作的財會人員，更需要復合型人才。這就要求，該人員既能掌握財會專業知識，又能管理財會審計軟件、精通IT技術，既懂業務，又可以處理數據。也只有這樣的人，能夠以其自身敏銳的洞察力，獨到的判斷力，適應如今的人工智能時代，更好地完成上市企業年報審計的工作。

7總結和展望

雖然人工智能時代的來臨，為上市企業年報審計模式帶來了創新與改革，很大程度上展現出其相對于人腦獨特的優勢，它強大的處理數據的能力也正是年報審計工作需要的。但是從目前實際應用情況來看，人工智能應用的深度并不深，應用層次也不高，上市企業年報審計模式依舊有待改革，會計人員能力如何快速提升轉型為復合型人才，更是人工智能背景下上市企業年報審計工作面臨的一項不小的挑戰。

參考文獻

篇7

一、績效和薪酬管理現狀

1.很多企業把績效管理視同為績效考核，殊不知績效考核只是績效管理中的一部分，并不是績效管理的全部，績效管理是由績效規劃、績效實施、績效評價、激勵改進四個環節組成的系統的管理方法，如果只把績效管理放在考核上，那就偏離了實施績效管理的意義。2.企業的考核指標的設計缺乏科學性。好多企業在實施績效考核過程中沒有一套切實可行的績效考核指標體系，指標設置不科學，指標制定的可衡量性不強，尤其是各部門的定性指標太多，只是籠統的工作描述，缺乏時間、質量、成本、效率方面的明確要求，同部門不同工種之間、不同部門之間的考核指標沒有可比性。3.薪酬設計缺乏戰略規劃。企業在薪酬設計上往往忽略戰略規劃，且薪酬設計戰略在很大程度上與企業經營戰略不一致。在發展的不同階段，企業經營戰略會有所不同，因而薪酬設計也應作相應的調整，但是大部分企業并沒有將員工的薪酬調整過來。企業沒有明確的戰略規劃，也沒有考慮采用哪種薪酬管理方法會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現，而僅僅是把薪酬設計作為人力資源管理體系中的一個獨立的末端環節，這樣的做法缺乏遠見，不利于企業的健康發展。4. 薪酬激勵的基礎性工作相對薄弱。一些企業在進行薪酬設計時，往往為了節約成本，減少工作量，很少對員工進行薪酬調查和對員工工作崗位進行分析，所以，企業在工作分析、職位評價、薪酬調查等基礎性工作方面顯得較為薄弱，使用的方法不科學，對員工也不夠公平，薪酬還是憑管理者的經驗進行管理。

二、基于創新理念的績效管理

1.建立有效地績效溝通機制。建立績效溝通機制是績效管理中最重要的內容，在績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，績效評價結果的反饋到績效改進，都需要通過有效的績效溝通來實現。績效溝通，可以幫助考核者把工作目標和任務等內容傳遞給被考核者。在使被考核者明白要考核什么、如何考核的同時，明白自己該干什么、怎么干。績效溝通也有利于消除分歧，提高考核的認可度使績效管理的思想深入人心。否則績效管理就會被員工認為是管理者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，所以企業必須要通過制度、流程等方式建立有效的績效溝通機制，并通過監督檢查的方式確保溝通的、績效反饋、績效改進落到實處。2.選擇適宜的績效評價方法。績效評價方法選擇的適宜性，直接影響績效評價結果的客觀、公正性，如果公正性有失偏頗，績效管理非但不會起到激勵作用，相反還會引起爭執、糾紛、抱怨，使得員工對評價抱有抵觸心理；因此，要根據企業實際，按照管理類崗位、操作類崗位選擇不同的評價方法。例如管理類崗位工作職責較多，工作復雜程度高，適合目標管理法；而操作類崗位則適合用成本較低的等級奠定法。3.落實績效評價結果的應用。績效管理能否得到有效應用是績效管理成功實施的關鍵環節，如果績效評價結果不能得到充分應用，那么績效管理促使現代企業發展就成為了空話。 績效結果應在以下五個方面得到運用：一是改進績效。 對于值得肯定的績效或行為，應通過加分的形式予以正面的強化和鼓勵；二是必須與薪酬發放相掛鉤，要根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵； 三是要與職務調整和是否繼續留用相掛鉤，依據績效評價結果，對績效突出、有創新能力的優秀管理干部和員工予以優先培養、培訓、提拔重用等；四是通過績效評價，找出管理者及員工工作差距，按照企業發展戰略和要求，實施有針對性的培訓，不斷提高員工的能力和水平。對于不能勝任崗位員工，要考慮調換到其它更適合的崗位，從而使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景互為連接，不斷強化員工提高績效和能力的意識，努力完成績效目標。

三、基于創新理念的薪酬管理

1.薪酬戰略應該與企業發展戰略相聯系。企業在進行薪酬制度的設計時，應該跳出薪酬看薪酬，既要考慮到人才市場的整體薪酬水平，也不能完全被市場“牽著鼻子走”，而應該站在企業整體的發展戰略角度，建立和發展戰略相匹配的薪酬戰略，強化企業在人才市場上的競爭力.盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。2.明確定位，建立對外具有競爭力的薪酬體系。企業薪酬定位的實際，可以從3個方面來定位對外具有競爭力的薪酬體系。①建立領先型薪酬激勵方法，使本企業的薪酬水平高于行業平均水平，讓員工過上體面的生活，滿足員工的生理需要，提高員工的工作積極性。②堅持做薪酬調查，從企業內部做起，進而延伸到企業外部，及時收集有效的薪酬數據，充分了解市場總體薪酬行情。③擺脫家族人員過多影響薪酬辦法實施的束縛，堅持用現代薪酬管理方法，建立新的具有市場競爭力的薪酬體系。3.樹立以人為本的觀念，合理運用薪酬激勵機制。在心理學上，馬斯洛提出了人的五種需要，逐級為生理、安全、社交、尊重、自我實現，自我實現是人的最高需要。在人力資源的管理中，可以借鑒這種分類，充分考慮人才在不同時期的需要，予以必要的激勵，充分發揮人才的主觀能動性，為企業創造更多的價值。一般來說，薪酬激勵可以是工資、獎金、期權、股權、住房。4.堅持薪酬公平，保證薪酬激勵公平性的實現。企業薪酬激勵的公平性長期受到企業內部平均主義、暗箱操作、績效考核不合理及主觀思想的影響，薪酬激勵缺乏公平性。企業在制定薪酬激勵制度時要與員工聯系起來，堅持公開透明的方式，加強與員工溝通，這樣制定出來的薪酬激勵制度能夠使員工易于接受，增加員工對薪酬激勵公平性的認同度。堅持外部公平與內部公平相結合，通過使用相應的薪酬策略，讓員工認識到內部薪酬水平高于行業平均水平，進而提高員工的滿意度。

四、結語

薪酬制度是人力資源管理與開發的核心問題，也是企業之間爭奪人才的重要手段。在經濟全球化大趨勢背景下，企業之間的競爭越來越大，企業要想贏得良好的發展，就必須制定和完善企業管理體系，重視員工的激勵問題。企業只有根據自己企業的實際情況和先進的薪酬理論，才能制定出符合自己企業特點的薪酬制度，從而達到利用薪酬提高企業市場競爭力，促進企業長遠發展的最終目的。此外，企業必須正確處理員工職業生涯管理與組織發展的關系，建立組織與員工的心理契約關系，將組織的發展與員工的發展相匹配，建立一套完善的、以職業生涯為導向的績效評估體系，與員工共擔工作的壓力與成果，讓員工以強烈的責任感服務組織，推進組織的可持續發展。

參考文獻：

篇8

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 039

[中圖分類號] F244.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0063- 02

2011年5月頒布實施的《企業年金基金管理辦法》對企業年金的定義為：在國家有關法規指導下，在基本養老保險基礎上由企業建立的旨在為員工提供一定退休收入的收入保障計劃，即企業基于社會責任所提供的“遞延工資”，作為員工退休后的生活費用。從社會角度而言，企業年金是基本養老保險制度的重要補充，目的是提高退休職工的養老待遇水平；從企業角度而言，企業年金是人力資源管理戰略的重要組成部分，以吸引和留住優秀員工。

1 我國企業年金發展現狀概述

1.1 制度建設

我國企業年金制度的建設經歷了5個階段。第一階段（1991-1995年）為起步階段，國務院提出“國家提倡、鼓勵企業實行補充養老保險”，自此開始對企業年金制度的探索；第二階段（1995-2000年）為制度化階段，勞動部頒布的法規明確了管理主體、決策程序、資金來源等主要政策；第三階段（2000-2004年）為企業年金試點時期，首次將補充養老保險名稱規范為“企業年金”；第四階段（2004-2006年）為企業年金推進時期，勞動和社會保障部公布了首批獲得企業年金管理資格的機構名單；第五階段（2006-今）為年金管理運營市場化時期，國家逐步將精力放在企業年金基金管理與運營市場化上。

1.2 發展狀況

就覆蓋范圍而言（見表1），企業年金各項指標近年來均有大幅增長。據最新的統計年鑒，2010年末，全國有3.71萬戶企業建立了企業年金，參加職工數為1 335萬人，企業年金基金累計結存2 809億元。就分布情況而言，發達、沿海地區（北京、上海、深圳等）已出臺企業年金具體實施辦法，壟斷行業（石油、電力、鐵道、郵政等）已建立企業年金制度，并且規定了具體的企業年金運作程序。就發展情況而言，行業發展速度快于地方，水平高于地方。國企參保積極性高，在行業參保企業中，國企占93%；在地方參保企業中，國企占55%。

2 企業年金在薪酬體系中的作用

2.1 企業戰略的需要

企業年金目標需要與企業薪酬戰略目標一致，而企業薪酬戰略目標需要與企業戰略目標一致，三者是層層遞進的關系，故企業年金戰略實際上是企業長遠戰略目標的一個延伸與細分，應反映企業薪酬戰略甚至是整個企業人力資源戰略的目標。因此，企業的長遠戰略中需要企業年金來發揮重要的作用。

2.2 有利于人力資源管理

如同其他社會保險制度，企業年金具有穩定性和強制性，企業年金在無形中增加了對員工的束縛，任何員工主動辭職都會在企業年金方面造成一定的損失，因此，這使得企業有更加穩定的人力資源。同時，企業年金具有吸引人才、留住人才的作用，有利于企業降低人員流動率，提升人力資源管理水平。

2.3 激勵效應

企業年金也是一種薪酬制度。如果將企業年金與員工的績效考核掛鉤，員工就會受到激勵，更加努力地工作。此外，根據馬斯洛層次需求理論，企業年金可以給員工帶來安全感，從而使員工產生對企業的歸屬感和使命感，自然而然地會在工作中提高工作效率，同時增加了企業的凝聚力。

2.4 樹立企業形象，增強競爭力

在日趨激烈的競爭環境中，企業年金的建立可以體現企業對員工的關懷和企業的社會責任感。企業年金有利于幫助企業吸引更加優秀的員工，提高員工的整理素質和企業的凝聚力，從而增強企業的競爭力，樹立良好的企業形象。

2.5 稅收優惠政策

我國通過稅收優惠政策來鼓勵企業年金發展。近10年來，國家相繼頒布了多條法規，對建立企業年金的試點地區予以4%的免稅。企業年金近期的快速發展導致新一輪的政策變化，但總體而言，對企業和職工個人，國家都是趨向于加大稅收優惠力度。比如目前上海市政府與保監會、國稅總局共同研究并即將試行的延稅型個人養老保險產品政策規定，購買該產品可享受每月500元的個人所得稅免稅限額。因此，實施企業年金可以幫助企業獲得稅收優惠。

3 企業年金薪酬制度的激勵效應

在我國，企業年金的發展處于初級階段，雖然發展速度很快，但大部分大型企業和幾乎所有的中小型企業還沒有建立企業年金，也沒有認識到結合企業年金的薪酬制度所帶來的激勵效應，如企業年金能幫助企業擁有穩定的人力資源，激發員工的潛力和創新力，提升企業形象與競爭力等。

3.1 制度建設突出科學性、透明化、差異化、可持續發展

由于地區、行業發展水平不同，企業需要根據外部大環境和自身的實際情況，建立科學的企業年金制度，既能符合企業戰略發展的要求，又能滿足員工內心的愿望，使企業戰略目標與員工個人期望一致，增加員工歸屬感，提高勞動生產率。

大多數員工還不了解企業年金制度，企業應加大宣傳力度，采取各種方式，讓員工充分了解企業年金運行體系，提高員工對企業年金的認同感，激勵員工更好地服務于企業。

隨著國家稅收優惠政策的力度不斷加大，企業年金會逐漸普及，因此，每家企業應該精心設計最符合自身需求的企業年金薪酬制度，體現出差異性，突出科學性和透明化，建立符合企業人力資源發展戰略的企業年金制度。制度的建設還應以企業長遠戰略目標為依托，符合可持續發展的原則。

3.2 建立崗位企業年金制，與員工的職業生涯相結合

根據企業內具體崗位、員工的實際績效而支付不同的企業年金。再結合員工的職業生涯，實行差額累進的繳費方式，使優秀員工愿意長期為企業服務，更關注長期利益，而不是眼前利益。在員工職業生涯規劃中，企業可以將企業年金計劃與員工職業生涯的各個階段進行匹配，根據工齡、崗位職責、績效考核等多方面因素，實施累進的年金繳存比例，提高員工的長期受益比例。有獎必有懲，企業應根據崗位職責、工作風險等設立評判標準，一旦員工工作業績不佳或者工作失誤給企業造成了損失，可以適當降低其企業年金繳費比例。

3.3 合理利用個人稅收優惠政策

目前，善于加大企業年金稅收優惠力度，特別是明確其中個人繳費部分的稅收優惠政策的呼聲十分高漲。如果將來企業年金個人稅收優惠政策出臺，企業就可以據此設立差異化的企業年金個人賬戶部分的累積模式，幫助企業更有力地留住優秀人才，激勵優秀人才。企業內部也可以有不同的企業、個人基金繳費比例，即企業可以出資無償幫助員工代繳其個人部分。針對高級管理人才與高級技術人才，采取此類方法能提高公司的管理效益與科研創新能力，在激發少數人潛力的同時，更激發了大多數員工的戰斗力，使員工更加積極都展現個人價值，提升了企業的凝聚力。

3.4 靈活兌現，良性循環

根據目前我國的實際情況，普通員工基本上都希望盡早兌現，還沒有將自己的企業年金與企業的發展形勢掛鉤的趨勢。因此企業可以結合延期支付理論，考慮員工企業年金的兌現期限與金額，根據一系列考量因子靈活劃定界限，激勵優秀的員工，懲罰過失的員工。當老員工退休時，他們還會如同在職時一樣關心企業的發展，這就可以防止部分老員工向企業要補助的現象，而演變成老員工祈盼企業高效發展，企業的效益越好，老員工提取企業年金的總額就越多。企業對老員工資格與貢獻進行嚴格界定，并對能夠選擇的提前兌現時間和比例規定一個上下限，幫助優秀的員工得到更多的實惠。不斷的良性循環造就不錯的口碑，再反作用于在崗的職工，讓他們更加勤奮地工作，促進企業效益的提高，積累更多企業年金基金。

3.5 改變員工“心理慣性”，提升企業形象

目前已實行企業年金制度的企業絕大多數是大型國企，這部分企業員工的潛意識里仍有著“金飯碗”的思想和享受高福利的“心理慣性”，對年金制度激勵作用的發揮是不利的。因此企業改變員工的“心理慣性”對于提升員工的激勵作用和企業的形象十分重要。企業可以在人力資源戰略中通過更加精細化的制度體系設計，以競爭性的企業年金計劃在人才爭奪戰中取勝。同時，個性化的企業年金制度有利于本企業在同行業中樹立品牌形象，提升企業在市場經濟中的定位，增強企業的競爭力。

主要參考文獻

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[4]鄧大松，劉昌平.中國企業年金制度研究[M].修訂版.北京：人民出版社，2005.

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篇9

中圖分類號：F275.1文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2011）05-0098-06

一、引 言

發展企業年金是我國應對老齡化危機，構建多支柱養老保障體系的戰略選擇，自1991年國務院提出“企業補充養老保險”概念至今，我國企業年金制度框架已基本形成，企業年金市場初步建立，但距離養老保障體系第二支柱的戰略定位相去甚遠。

從規模上看，自2005年部分金融機構獲得企業年金基金管理資格正式運營開始，截至2009年底，企業年金和基本養老保險都獲得穩定增長，但無論絕對數額還是相對增長趨勢，企業年金都處于落后地位。2006年企業年金基金占基本養老保險基金的16.58%，2009年底這個比例僅僅增加至20.22%（比例由作者根據相關數據計算得出）。

從覆蓋面上看，企業年金和基本養老保險差距更大，截至2009年底，企業年金繳費職工1 179萬人，基本養老保險參保職工則高達17 743萬人。從2006年至2009年底，企業年金繳費職工占基本養老保險參保職工的比例從未達到7%（比例由作者根據相關數據計算得出）。

橫向比較，我國企業年金計劃參與率、企業年金資產占GDP比重、企業年金替代率和企業年金資產占資本市場的比重等四個指標，不僅與OECD國家差距很大，與中東歐轉型國家相比差距也不小［1］。

企業年金發展滯后，勢必影響我國多支柱養老保障體系的建設，因此，必須在理論上回答什么因素制約了企業年金發展。

二、相關研究述評

在諸多制約企業年金發展的因素中，稅收優惠水平最引人關注。在企業年金制度設計階段，劉云龍等人就提出必須通過稅收優惠政策推動我國企業年金發展，并實證分析了稅惠政策對政府稅收的影響［2］，鄧大松和劉昌平基于我國企業年金發展的整體制度設計也提出應采取EET模式的稅惠待遇［3］。2004年《企業年金試行辦法》和《企業年金基金管理試行辦法》頒布實施，針對稅收政策不明確，鄧大松和吳小武進一步從企業年金稅收政策目標、手段的角度論證稅惠政策的必要性［4］，朱銘來和陳佳測算了國家稅式支出和企業年金積累等指標，驗證了稅惠政策的可行性［5］。鄭秉文通過歷史比較和國際間比較提出稅惠政策不統一和不完整是企業年金發展滯后的重要因素［1］。

企業年金基金運營風險也是阻礙企業年金發展的重要因素之一。鄧大松和劉昌平提出通過準入制度控制企業年金基金運營風險［3］。郭磊和陳方正認為雇員與金融機構之間的信息不對稱會抑制雇主發起企業年金的積極性［6］，應通過準入制度調節，巴曙松和陳華良詳細分析了企業年金市場準入制度的具體內容［7］。鄧大松和劉昌平提出我國企業年金應采用信托管理模式，建立包括內控、托管人委托限定、信息披露和中介監管等治理機制［8］。在上海社保案發之后，鄭秉文分析了企業年金治理結構的缺陷［9］，提出應建立以多牌照金融機構為核心的外部托管模式，并分析了對應的政府監管機制［10］。巴曙松、鄧大松和吳小武針對監管的復雜性，論證了政府協調監管的必要性并提出了具體對策［11-12］，鄭秉文和齊傳君分析了美國監管體制對我國的啟示［13］。

企業年金基金管理費用過高也會阻礙企業年金發展。鄭秉文提出授予一家金融機構多種企業年金基金管理資格，或者設立專業化的養老金管理公司，由其提供完全捆綁一站式的企業年金基金管理，有助于降低基金管理成本［10］。王紅提出開發集合年金產品，由眾多企業來分擔基金管理費用［14］。

以上成果從不同角度分析了企業年金發展的制約因素，為進一步研究提供了堅實的理論基礎。但是，有兩個核心問題沒有回答，即雇主為什么會提供企業年金，雇員為什么會參加企業年金計劃，如果雇主沒有動力提供企業年金，雇員不愿意參加企業年金計劃，其它的政策也就失去了效力。因此，本文試圖在前人研究的基礎上，立足于信息不對稱的基本環境，利用博弈論分析企業年金系統中雇主和雇員的微觀激勵機制。

三、雇主的企業年金支出激勵機制

（一）企業年金在企業內部的作用

在企業內部，雇主希望通過提供企業年金提升工作效率，并留住優秀雇員［15-16］。由于信息不對稱，雇主不能準確識別雇員工作的努力程度，因此雇員有偷懶的激勵；雇主同樣無法準確識別雇員是否愿意留在企業，因此很難留住優秀雇員。而企業年金是一種遞延支付（deferred compensation）合約，對雇員的努力程度有影響。雇員參加企業年金計劃時，其職業生涯前期的報酬低于其邊際產品價值，而職業生涯后期的報酬則高于其邊際產品價值。盡管在整個職業生涯雇員的報酬等于邊際產品價值，但退休前，其報酬必然低于其邊際產品價值。企業年金相當于雇主向雇員發放了一種退休時才能償還的債券，如果雇員存在偷懶行為，雇主可以終止其合同，取消該債券或降低該債券的收益。這樣，企業年金對雇員偷懶行為有懲罰，可以激勵雇員努力工作。同理，企業年金計劃還可以激勵雇員選擇留在企業而不是流動，因為雇員離開將被迫放棄和企業年金相關的未來的一部分收益，從而節約招聘和培訓費用。

但是，實踐中很難直接檢驗企業年金與雇員努力程度和工作效率的關系。雖然歐美國家的數據表明企業年金與人員更替之間存在負向關系［17-18］，但我國是否適用，還缺乏足夠證據。

（二）企業年金在企業外部的作用

1.基本框架：信號博弈

在企業外部，雇主希望以企業年金為信號吸引優秀雇員加盟［19］。在勞動力市場上，雇主都希望找到好雇員，好雇員也希望找到好雇主，但信息不對稱阻礙這種有效匹配。根據信號博弈理論，雇主可以通過發起一個企業年金計劃表明自己是好雇主，從而吸引好雇員；雇員雖然不了解雇主為這個企業年金計劃支付的確切金額，但可以觀察到雇主是否提供企業年金，再加上對雇主企業年金支出的預期，雇員做出決策。理想狀態下，企業年金起到完美信號作用，市場達到有效的分離均衡――好雇主提供企業年金，而普通雇主不提供，雇員根據觀察到的信號就能做出正確選擇，好雇員和好雇主匹配，普通雇員與普通雇主匹配。好雇員超出普通雇員的生產效率去除提供企業年金的成本就是雇主的凈收益，只要這個凈收益大于零，雇主就有激勵提供企業年金。

（1）雇主間的競爭會破壞理想狀態下的分離均衡［20］

普通雇主同樣希望找到好雇員，因此，它可以模仿好雇主的行為，也提供企業年金，只要模仿的成本相對于獲得好雇員的收益不是太高。如果是這樣，則好雇主和普通雇主發出同樣的信號，市場出現好雇主和普通雇主混同的均衡，雇員無法識別出真正的好雇主，市場仍處于無效匹配狀態。

好雇主為了克服普通雇主的干擾，其他條件不變則必須提高企業年金支出水平，直至普通雇主無法承擔而自己有利可圖。在這一臨界水平上，企業年金再次扮演了完美信號，市場又出現了有效的分離均衡。

但是，雇主之間的競爭是動態的，好雇主在提供企業年金方面的成本優勢并不能一勞永逸。成功的競爭手段會引起對手的學習和模仿，隨著雇主之間博弈的演化，雇主其他性質不變條件下，好雇主和普通雇主在提供企業年金方面的成本差異勢必逐步縮小，最終雇主在這方面無差異。然后，新一輪競爭再度展開，周而復始。

因此，理想的分離均衡總是暫時的，好雇主被普通雇主模仿從而市場出現混同均衡才是常態，這使得企業年金的信號作用大打折扣，將會抑制雇主提供企業年金的積極性。

（2）雇員對雇主行為的理解也會破壞理想狀態下的分離均衡［21］

如果認識到雇主行為的策略性，雇員的一個極端反應是保持不變，仍把任意一個提供企業年金的雇主視為好雇主。另一個極端反應是完全反轉，把任意一個提供企業年金的雇主視為假冒好雇主的普通雇主，而把不提供企業年金的雇主視為好雇主。更一般的，是否提供企業年金無法作為信號以識別雇主類型，雇員僅根據對市場上好雇主和普通雇主的總體分布情況做出決策。此時，除了產生成本，企業年金并未起到信號作用，雇主提供企業年金的激勵不足。

（3）雇員對雇主企業年金支出的預期也會破壞理想狀態下的分離均衡

由于雇員只能觀察到雇主是否提供企業年金，而不知道雇主確切的企業年金支出，因此只能依靠預期測算自身的成本收益做出決策。

在這個博弈中，零均衡――雇員預期雇主實際企業年金支出為零，雇主實際上不提供企業年金或者聲稱提供而實際不提供企業年金――必然存在。如果雇員預期雇主的實際支出為零，雇主的最佳選擇是聲稱自己提供企業年金而實際上不提供，雇員的預期和雇主的實際行為一致，達到均衡。此時，任何聲稱提供企業年金的行為都將失去信號作用，雇員僅根據對市場上好雇主和普通雇主的總體分布情況做出決策，雇主也失去提供企業年金的激勵。這種情況是可能的，例如，在某些行業，勞動力的效率差異比較小，總體上偏向于供過于求，就連雇主依法繳納社會保險都不敢奢望，更不要說在社會保險基礎上再提供企業年金了。雇主也不愿額外增加成本提供企業年金，即便試圖吸引好雇員，也會采取其他的一些成本更低的手段。由此可見，不提供企業年金或者聲稱提供而實際不提供企業年金是雇主―雇員博弈的一個均衡選擇。

假如這個博弈存在非零均衡，即雇員預期雇主會實際提供企業年金，雇主聲稱提供企業年金而實際上也提供企業年金，那么究竟雇主選擇哪一種策略，則是不能確定的。

2.建模與仿真

建立一個在企業外部雇主和雇員之間的信號博弈，主要的變量及其含義見表1所示。

均衡時雇員的預期和雇主的實際企業年金支出一致，實現雇主預期收益最大化的企業年金支出存在兩種可能：

（1）企業年金支出=0

如圖1所示，在（雇員預期企業年金支出，雇主實際企業年金支出）的二維空間里，45°線表示所有可能的均衡，與雇主的反應函數相交即為博弈均衡。圖1中，45°線與雇主的反應函數只有一個交點在原點處，雇員預期與雇主實際企業年金支出相等，均為零，零均衡是博弈的惟一均衡。此時，雇主預期收益最大化的選擇是不實際提供企業年金。表明在一定條件下，雇員和雇主會達成默契，前者不要求提供企業年金，后者實際也不提供企業年金。

（2）企業年金支出不確定

如圖2所示，45°線與雇主的反應函數除了在原點相交外，還有多個交點，即博弈除了零均衡還有多個非零均衡，但理論上無法確定雇主會選擇哪一個均衡點。換言之，即便存在非零均衡，雇主選擇不提供企業年金還是提供企業年金也是不確定的。

四、雇員的企業年金參與激勵機制

雇員參加企業年金計劃旨在為退休提供一份資產儲備，這有賴于企業年金基金管理機構（以下簡稱機構）。雇員與機構之間普遍存在信息不對稱――事前雇員不了解機構的管理水平，事后基金要脫離雇員被機構控制長達幾十年，即便投資績效差也無法準確歸因――這些情況增加了雇員對未來養老儲備資金安全性的擔心，會抑制企業年金發展。雖然政府通過進入規制來糾正信息不對稱的影響，但規制是否能確保機構質量值得懷疑；如果機構質量得以保證，規制還可能導致市場壟斷，管理費率過高。如果企業年金市場無法提供管理費率與投資績效的合理組合，則雇員參加企業年金計劃的積極性會受到影響，即便雇主愿意提供企業年金，雇員也會改作他用而不用于養老儲備，這樣就背離了發展企業年金的本意。

（一）基本框架：搜尋博弈

企業年金市場上，雇員希望找到管理水平高的機構，但信息不對稱可能導致逆向選擇，低水平機構大行其道，損害雇員利益，從而抑制市場發展。根據搜尋理論，克服信息不對稱的一種選擇是由雇員進行分散搜尋，但這種搜尋如果由政府來集中提供具有規模經濟性［22］。我國政府采取的是進入規制的形式：包括最低資質標準和專家評審兩個主要部分，先由行業監管組織如銀監會、保監會、證監會等審核申報機構是否達到最低資質標準，再由專家對達到最低資質標準的候選機構進行資格認定，頒發牌照，有了牌照，機構才能進入企業年金市場［23］。企業年金市場進入規制節約了雇員的搜尋成本，降低了市場信息不對稱程度，有利于推動企業年金市場發展。

1.進入規制對機構質量的影響

進入規制能否選拔出真正優秀的機構值得懷疑。因為，規制部門在選拔機構過程中同樣面臨信息不對稱，需要借助機構發送的信號來間接判斷機構的資質［24-25］，如前文所述，就像企業年金信號不足以幫助雇員區分雇主一樣，此機制同樣不足以保證選拔出真正優秀的機構。因此，進入規制選拔出的機構，其真實水平值得懷疑。如果雇員不了解這一點，按照進入規制要求選擇了具有牌照而真實水平較低的機構，卻支付了與高水平機構對應的管理費率，則福利必然受損。如果雇員認識到這一點，他們對于機構的質量預期會降低，從而最優選擇可能是從落選機構中選擇交易對象，但是規制政策限制了這種選擇的自由，從而雇員福利依然會受到損害。

2.進入規制對市場結構的影響

企業年金市場進入規制還決定了企業年金市場上機構的類型和數量［26-27］，從而決定了企業年金市場結構，機構多則市場趨于競爭，機構少則市場趨于壟斷。

經過兩次企業年金基金管理機構資格認定后，我國目前共有38家金融機構共獲得58項企業年金基金管理資格，其中投資管理人21家、法人受托機構12家、托管人10家、賬戶管理人18家，相對于為數眾多的雇主和雇員而言，機構的數量無疑是較少的。在我國企業年金市場發展初期，雖然政府認定的機構數量很少，但建立企業年金的需求更少，機構間的競爭比較激烈，機構通過價格戰來獲得交易機會，雇員以低管理費率獲得高水平基金管理，雇員和機構都獲得福利改善。隨著我國企業年金市場發展，建立企業年金的需求越來越旺盛，但政府認定的機構數量卻不可能同步增長，必然出現市場過于擁擠的局面。當機構走向寡頭直至壟斷，雇員雖然能找到高水平機構，但必須支付更高的管理費用，有可能導致雇員利益受損。大企業憑借單個企業年金計劃的規模，在管理費率談判中的地位會有所改善，而中小企業數量眾多，企業年金計劃規模偏小，在談判中更加不利。如果管理費用超出了中小企業的承受能力，則中小企業會選擇不建立企業年金，中小企業企業年金發展緩慢與此有著直接聯系。

（二）建模與仿真

建立一個雇主代替雇員搜尋高水平機構的搜尋博弈模型，雇主雖然知道市場上不同類型機構的基金管理水平和高水平機構的比重，但具體到每一個機構則不了解。模型的主要參數及其含義見表2所示。均衡時雇主（雇員）最大化預期收益，仿真給出了不同的政府規制準確程度下，規制前后雇主（雇員）的福利變化。福利變化有兩種情況：

1.規制導致雇員福利受損

在一定的市場結構和機構管理水平差異下，由于規制導致擁有牌照的機構市場力量增強，管理費率提高，部分雇員寧愿選擇沒有牌照的機構，無論政府是否把牌照發給了真正的高水平管理機構，都不會改變雇員的最優選擇。如果進入規制不限制雇員與無牌照機構交易，則雇員因進入規制扭曲了有牌照機構和無牌照機構兩個子市場的市場結構而受損。如果進入規制政策限制這種交易，則既損害了雇員也損害了那些沒有拿到牌照的機構。引入進入規制后，雇員的福利受損，并且隨著政府識別機構類型的準確性提高，雇員的損失越來越大。即在一定條件下，擁有牌照的機構管理水平越高，雇員的福利損失越大，因為沒有牌照的機構管理水平下降了。與此同時，擁有牌照的機構則福利不斷得到改善，政府的規制越成功他們的福利改善越大。

2.規制導致雇員福利改善

在一定的市場結構和機構管理水平差異下，進入規制會改變雇員的行為，提升雇員福利。當信息準確度較低時，雇員對進入規制選拔出的機構不太相信，雇員仍選擇與沒有牌照的機構進行交易，此時進入規制導致雇員受損。當信息準確程度足夠大時，雇員會選擇與有牌照機構進行交易，此時雇員福利因規制而提升，但獲得牌照的機構得到了更多的好處。

五、結 論

作為我國養老保障體系的第二支柱，企業年金發展緩慢與雇主和雇員激勵不足直接相關。雇主提供企業年金，主要看中的是企業年金的人力資源管理價值。在企業內部，雇主試圖通過提供企業年金提升工作效率并留住優秀雇員，但效果缺乏檢驗，這勢必影響雇主的積極性。在企業外部，雇主試圖以企業年金為信號吸引優秀雇員加盟，但雇主間的競爭、雇員對雇主行為的理解以及雇員的預期都會影響雙方的決策，從而使雇主提供企業年金的預期收益呈現很大的不確定性，也會抑制雇主的積極性。這可以在一定程度上解釋企業年金市場上“企業冷”的局面。

雇員參加企業年金計劃旨在為退休提供一份資產儲備，這有賴于機構。進入規制具備良好的意愿，但無法確保持有牌照的機構是真正優秀的機構，雇員出于對資產安全性的考慮，參加企業年金計劃的積極性會受到影響；即便機構確實優秀，規制可能導致優秀機構形成壟斷，基金管理費率過高，侵蝕了雇員的未來收益，也會抑制雇員的積極性。

由此可以看出，雇主和雇員激勵不足是制約企業年金發展的重要因素，未來的政策應該著眼于提升雇主和雇員的預期收益。

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篇10

企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業管理最重要的也是對人的管理。因為任何企業，不論其規模行業，遵循什么管理理論、戰略與方法，最終都需要員工來完成，所以提升員工的整體素質與工作態度，成為眾多企業改變企業管理現狀的首選目標，對員工的培訓也成了企業人力資源開發與管理的重要內容之一。目前企業管理變革趨勢也正由制度控制型管理向學習激勵型管理轉變，企業培訓已經成為企業不可或缺的管理工具和管理手段，但是目前我國的大部分企業培訓還處在初級階段，林林總總的培訓機構有些是針對考證而設的，有些是針對企業的高層(比如領導力、執行力等)或者某種團隊(比如銷售團隊等)而開發的等，其內容和形式不一而足，而傳統的企業培訓常常是指企業內部員工培訓，它的內容僅僅用于崗位技能培訓這一層面，從調查結果看培訓的效果并不理想;本文就傳統企業培訓的內容存在的問題，及原因分析，提出解決這些問題的辦法及對策。

一、傳統企業培訓存在的問題及分析

(一)傳統的企業培訓存在的問題

筆者曾經在企業工作十幾年，從事企業管理與企業培訓工作，由于工作需要，對企業培訓曾做過大量的調查，從調查中得知，現在大部分企業很重視企業培訓，但對培訓的結果表現明顯的不滿，甚至出現了培訓還不如不訓的想法，其原因一是很多企業的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓后，沒有達到預期的目標，結果既沒有達到企業的滿意也沒有達到員工的滿意;二是企業對員工進行培訓之后，特別是一些培訓后的技術骨干員工流失傾向愈發嚴重;最終導致了企業花費大量的培訓成本得到的收益卻微乎其微。于是從被調查企業的培訓內容與方式的現狀人手收集資料，進行分析，發現其中絕大部分企業目前進行的培訓是沿襲企業一直以來進行的單純的崗位技能提高的培訓。

(二)傳統企業培訓存在問題的原因分析

企業培訓作為一種雙贏投資，一方面員工的工作自覺性、積極性和創造力將得到不斷提高，從而增加企業產出的價值，使企業獲得更大的利益;另一方面，員工整體素質得到提升，獲得的是一份終生保值的財富。從這個意義上說，企業培訓應該是老板和員工都想得到的結果。但是現實與這種培訓的目標愿望出現了錯位。究其原因，主要有以下幾點:

1傳統的企業管理思想影響。由于我國經濟發展相對落后，文化素質相對薄弱，計劃經濟留給人們的是分配制的傳統思想。所以傳統的培訓教育，強調的是知識和技能培養，沒有與企業的培訓目標與員工個人的發展結合起來，培訓的內容沒有建立在培訓需求基礎之上。技能培訓沒有針對性和系統性;觀念培訓沒有得到應有的重視或者被忽略。

2.單純知識與崗位技能培訓，忽視職業價值觀教育。單純的知識與崗位技能培訓是根據崗位技能的不同要求，劃分不同的崗位群，對通用知識與技能的學習;其內容也是在平時工作中，主要是接受一些“點”的技術類專業培訓，很少進行系統而全面的培訓;要么是技術人員與操作人員一起對一些常識性的內容加強學習;對管理人員培訓常常限于國家新出臺的文件、政策與法令的學習，知識與技能。企業培訓的培訓課程設置、培訓內容、培訓的方法與手段等都是圍繞崗位知識和技能培養，忽視了員工的價值觀教育，再好的管理思想和方法，都要通過員工實現，重視培養員工正確的工作觀和工作態度，企業培訓才能達到雙贏的思想，從而形成只有技能方面的教而缺乏在價值觀、道德觀方面的育。沒有形成:培(養)中有訓(練)，訓(練)中有培(養)的有機結合。

3.脫離崗位的崗位技能培訓方式。由于培訓組織者缺乏有關培訓的專業知識，認為培訓就是學校教育，方式大多采用最簡單的課堂式教學的講授法，單純的理論灌輸方法，所以常常是為了培訓，安排專門的教室或者是每次培訓都要花費很大的力氣布置場地，集中學習，崗位技能培訓卻沒有崗位實踐的鍛煉，崗位技能培訓的方式最終脫離開崗位進行單純理論教授。再加上沒有正確的理念的引導，沒有樹立正確的觀念意識，技能培訓脫離了實際，只能聽一些空洞的理論，沒有真正的崗位感知與技能提高，所以，培訓成了員工非主動性并且有些強制性的公共活動。對于新員工培訓常常經過“師帶徒”的培訓方式，掌握一定的技能后，單獨操作，以后的培訓基本就是基本技能的集體灌輸。

4.培訓內容與企業的人才需求及員工個人發展脫節。從培訓的內容看，一是內容不是根據企業的人才需求結合起來，而只是對技術人員一種通用的技術的學習，為企業培養不但崗位技術過硬，而且忠誠、有責任感、有創新意識、有團結協作精神等與企業共同發展意識的觀念和態度;二是沒有與員工個人發展計劃有機地結合，對于員工的職業生涯缺乏規劃，使員工無法意識到培訓是與自己的未來發展息息相關的，無法真正達成培訓的目的—公司和員工的共同發展把企業的發展與員工的發展結合起來;三是沒有顧及通過培訓使員工樹立正確的職業價值觀與職業態度，從而激發員工的積極性、責任感與創新精神，從而提高企業的經濟效益。正由于此，有人為了尋求更好的發展，于是在掌握了一定技能后跳槽走人。

二、解決傳統企業培訓存在的問題及對策

解決目前傳統企業培訓存在的問題及對策，培訓內容上是觀念培訓與崗位技能培訓的一體化，即培訓既要重視知識與技能，同時也要重視觀念培訓，把二者有機地結合起來，形成培訓內容的統一體，形式上根據內容不同采取相應的形式。

(一)觀念培訓與崗位技能培訓的內容

1.觀念培訓的內涵。觀念決定著一個人的態度，態度支配著行為，行為形成習慣，習慣決定結果，我們要想使我們的培訓達到預期的結果，就要引導員工形成正確的觀念，使之形成良好的態度與習慣。所謂觀念培訓是指把工作中正確的價值觀、道德觀、職業價值觀與職業道德觀等轉化為工作中的具體行為，通過不同形式的培訓活動告訴員工什么是對的，什么是錯的，在工作中應該遵守哪些規則，從而樹立正確的職業道德觀與價值觀，引導員工形成良好的工作習慣與正確的工作態度。如在價值觀方面，培養員工什么是最可貴的、比較重要的，什么是可有可無的、應該拋棄的，什么是有意義的，什么是無意義的等認識與評價的尺度，把充滿著情感和意志的價值觀，滲透在一個人的個性中間，使其對員工的情感、行為、態度、觀點、信念、理想等起支配作用。在道德觀方面，以正確與錯誤、真誠與虛偽、善與惡、正義與非正義、公平與偏私、工作中的“應該”和“不應該”等內容，引導員工衡量和評價自己的思想、行為，通過各種形式的教育、培訓和社會影響逐漸使員工形成一定信念和習慣。在職業價值觀方面，表現出的信念和職業態度，是個人的職業判斷、擇業標準、對具體職業的評價以及在職業活動表現出來的職業態度與價值傾向。在職業道德方面，表現為職業活動中應遵循的行為準則。它既是對各行各業從業人員在本職工作中的行為要求，也是各行各業對社會所負的道德責任與義務。綜合各種觀念在工作中對企業與個人發展發揮更重要作用的思想，就是企業培訓中觀念培訓的核心內容，它表現在:愛崗敬業、忠誠與誠信、責任、創新、團隊協作、公正、寬容與感恩、自信、樂觀與進取、服從等。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。但在此前提下首先是價值觀的培訓:“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，”這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。松下公司強調:真正的培訓是對一個人的人格培訓，知識的傳授只是教育的第二意義;真正的教育應該以提高一個人的人格為重點，培養一個人的人格為第一，至于知識、技術之類，可以說是附屬的教育。而這里的人格就是指正確的價值觀念、良好的心態和自身所具備的職業美德與其透射出來的人格魅力，正是我們觀念培訓的重要內容。強調能力開始于態度，注重人的正確的職業價值觀與態度的培養，注重人的工作意愿和工作動力的激發，正是觀念培訓的精髓所在。

2.崗位技能培訓的層次劃分與內容設置。在崗位技能培訓中，應該根據不同的崗位與層次設置不同的內容。

(1)管理人員的培訓。分為高層管理人員培訓與中基層管理人員的培訓，高層管理人員培訓是企業決策層的培訓，企業的發展能力更多地取決于高層管理者的素質。如果高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，推動各部門工作順利展開，并學會用什么方法統一員工的價值觀，締造設計優秀的企業文化，提升企業的凝聚力。中基層管理人員在企業中，聯系上下，團結左右。所以，中基層管理者的培訓重點側重于兩個方面:一是專業知識、相關專業知識及其專業技能的培訓;二是執行力的培訓;通過培訓還要學會如何讓員工明白怎么做才是正確的，如何才能更好地團結協作。

(2)專業技術人員培訓。分為高層專業人員培訓和基層操作員工的培訓，專業技術人員是企業的核心員工，掌握企業的專業技術命脈。其崗位技能培訓的內容:一是了解企業相關產品和新產品技術方面的知識;二是培養其專業技術能力與技術創新能力;三是促使其學習尖端技術。對于基層操作員工，培訓重點主要在其崗位上的技能培訓。使其精通自己的崗位專業技能，在自己崗位技術上學習與創新，成為企業的核心業務骨干人員。基層員工在接受良好的培訓后真正明白為什么做和怎么做。

(3)新員工人職培訓。新員工人職培訓也稱職前教育。可分為兩個階段:第一階段是新員工的集中培訓，使其了解公司的基本情況及公司制度、員工守則等。目的是使員工行為習慣的改變和養成，認同企業文化，并自覺地按企業文化行為方式辦事，達到無為而治的效果。第二個階段是崗位知識與技能培訓，明白自己的工作范圍與崗位職責，主要受周圍工作環境方面的影響。

3.觀念培訓與崗位技能培訓一體化的作用與意義。觀念培訓和崗位技能培訓結合起來稱為職業化綜合素質培訓，它所觸及的學習層面，不僅僅停留在知識與技能的層面，而是涉及更深層次的個人行為方式—自我意識、思維方式、視覺與動機、深層價值觀念，促使企業員工形成正確的職業價值觀，使員工更深層次地改變自己。通過觀念培訓，促使員工主動學習，更新知識，啟發思想，打造員工的職業化的工作態度與職業道德、團隊意識，享受工作與尊重帶來的和諧氛圍，塑造優秀的企業文化，真正實現自我管理的企業管理境界，從而提高企業的效率與效益。這是觀念培訓在企業管理與企業發展的重要作用的體現。把觀念培訓與崗位技能培訓相結合，豐富了企業培訓的內容，彌補了傳統企業培訓中職業價值觀教育的缺失。其主要意義表現為:第一，在把企業培訓過程中引人價值觀教育，彌補了我們傳統企業培訓甚至職業教育中的價值觀教育的缺失，是企業培訓對員工非技術能力培養的創新性突破。第二，企業培訓的目標是使員工不僅掌握技能和技術，還具備正確、深厚的人類價值態度。包括自尊、自立，具備獨立工作和團隊工作能力，誠實正直、守時負責;而且能適應變化的形勢，與企業共同面對困難和問題，提出創造性的解決方案，提高員工學習的自覺性與學習能力，員工由強制培訓到自覺自愿學習的轉換，有利于建立真正的學習型企業;第三，員工的職業道德、態度及其作為其內核的價值觀，已成為現代企業、用人單位選人、用人的重要標準，只有具備適合這種標準的員工才是企業真正需要的員工。第四，觀念指導人們態度和行為的根本要素，一個人要想取得成功，就必須首先擁有正確的觀念。作為各種觀念核心的價值觀尤其重要，在一個人的成長和發展過程中，價值觀決定了人生的成敗。所以觀念培訓對個人的發展也是至關重要的。

三、觀念培訓與崗位技能一體化培訓的方式

培訓方式是根據培訓對象與內容的不同而有所不同的，崗位技能培訓離不開崗位實踐與鍛煉，其方式是干中學，干中訓，在崗位學習中鍛煉提升自己的工作技能。在崗位技能培訓的過程中，把觀念培訓的內容有計劃有目標地滲透進去，并有針對性地設計培訓活動，使觀念培訓和崗位技能培訓有機地結合起來，形成一體化的體驗滲透式的培訓內容與方式，使員工在掌握工作技能的同時，樹立正確的職業價值觀、職業道德觀，強化積極主動、認真負責的態度，團結協作的工作氛圍，創新與開拓的思維模式，誠實可信的工作形象，從而提升自己的職業素質。體驗滲透式培訓是在工作崗位實踐過程中提升，在模擬J隋景中感悟，在感悟中認識與升華，體現了干中培，干中訓，把培養與訓練結合起來的培訓方式。主要方式有在崗培訓與崗位輪換、集中培訓與自我教育、工作模擬培訓、拓展培訓、游戲培訓、模擬情景培訓等，這些培訓方式依據培訓內容而定，使培訓更加生動，更容易為人所接受與喜歡。