實體店服裝營銷方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇實體店服裝營銷方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

這種模式一時引起關注電商發展的管理者們的熱議。以前國內消費者普遍認為網上銷售的商品應該比實體店的更便宜，所以國內企業發展電商渠道時，往往采用與實體店不同的品類和更低的價格以應對這種渠道差異。ZARA線上線下同款同價的策略在中國是否可行？實體店和網絡渠道如何定位？此舉的目的是否是為了各渠道統一管理，整合后臺供應鏈？ITValue社區的CIO和電商專家對此展開了熱議。

太平鳥服飾電商總裁閔捷認為，ZARA和優衣庫等都是全直營模式，他們做線上線下的價格和貨品同步很自然。中國的服裝品牌還是以期貨和加盟為主，所以前期不得已采取以商品差異化的方式繞過渠道的沖突。但隨著互聯網和移動互聯網的加速推動，線上電商平臺的客流量和收入占比在擴大，因此是需要考慮新的渠道策略了。

閔捷認為有4方面的工作要做：1.商品層面：統一電商和渠道的商品新品上市模塊、波段、商品鋪貨、補貨計劃、商品庫存調撥，價格保持一致，更多地通過訂單的促銷管理而非單品的促銷管理來操作。2.營銷活動：促銷商品的確定與庫存調撥、促銷方案的批準（報備品牌公司）以及社會化媒體營銷等。3.市場推廣：線下推廣活動的提交和線上同步、線下需宣傳的信息提交和線上，推廣資源的分配（新媒體）及推廣方案的策劃與實施（電子商務的推廣可通過CPC、CPA等方式量化）。4.會員的打通：特別是圍繞會員全景視圖和品牌交互方式的統一管理，這方面移動終端會發揮核心作用。

閔捷的觀點得到淘寶網財務部總監周慶瑜的贊同。他認為部分消費者選擇在網上購物，不僅是價格問題，可能也解決了沒時間逛街，或是更加容易搜尋自己想要商品。另外，移動終端的進步也是一個原因。想象一下以后逛街想要買的東西，只要拿起手機拍下二維碼，然后貨品就能自動送貨上門，再也不用大包小包拎回家的狼狽，從這個角度來看，統一價格其實是更加方便消費者做出采購決定。

網上零售的成交額占整體零售總額的比例逐年升高，在這個前提下，企業做出的決策主要是讓網上購物的消費者更加滿意，而不太可能是因為要保護店面的銷售收入和利潤而做出這樣的決定。

篇2

人性化的服務，經受起折騰

線下購物的消費者，大多喜歡精挑細選、左挑右撿，深入比對后，才做出購買決策，尤其是中老年人，購物謹慎保守，喜歡物美價廉。線下要抓住這類客戶群體，因為他們可能是近幾年線下最忠實的客戶，不可小覷。對他們的服務更要細心，要經得起折騰。

千萬不能埋怨顧客的“折騰”，這樣你的生意會更差。試想下，實體店的服務還趕不上網絡的服務，真是件丟人的事情。包容消費者，才能贏得忠誠。如果連這類群體還抓不住，線下如何生存呢？

河南胖東來百貨之所以能在零售圈內立于不敗之地，拼的是溫情服務。總經理于東來曾多次指出：“顧客的‘苛刻’挑揀實際上只是表面現象，它暴露的是店內商品管理上深層的問題，恰恰需要門店去優化產品管理，加大服務力度。”

胖東來強調 ：顧客進店猶如到家，親情服務不是形式。

線下增加高附加值服務

在網購過程中，我們都會關注顧客評價，受口碑效應影響很大。線下雖然無法給予顧客透明的量化評價，但可以給予顧客比線上更扎實的服務、承諾。比如，調退貨制度、質量三包承諾、積分兌現機制、嚴重問題上門服務等。線下的服務、承諾如果拼得過線上，還是能贏得消費者的實景購物，也能贏得一些線上客戶的逆轉。

提高銷售顧問的真正專業性，給予客戶不再是“商業化”的忽悠，而是實實在在“量身定做”的客戶服務方案。比如購買鞋子時，鞋子和服裝的搭配方案，鞋子和膚色、職業的搭配方案等。有專業人士能夠提供有含金量的線下服務，這是目前電商服務無法給予的，可以成為門店的競爭力之一。

此 外， 商 家 可 組 織 以線下門店為中心的會員俱樂部、親子活動、有意義的茶會、旅行活動。或者聘請行業專家定期舉行會員免費的講座等，聯絡會員互動，拓展人脈，增加門店購物的附加人脈鏈價值，讓顧客感受到線下的附加價值之高，從而留住客戶的忠誠度。

巧借新媒體宣傳，線下服務減少顧客成本

線下門店可以將營銷分作“店內”和“店外”兩種。店內主要的功能用來收集消費者的各類信息，并建立成系統檔案，當店內銷售增長緩慢時，設法將優惠信息及時傳遞給顧客，再次引導其到店重復消費。而微博、微信等新媒體傳播渠道，可以成為門店“店外營銷”的主要手段。某些品牌曾舉行憑微信公眾號活動碼領取新品贈品的活動，讓一大批宅男、宅女又回歸到了門店。

但店外營銷的前提是在門店能收集到足夠的信息，并能精準傳遞，否則就成為令人厭煩的騷擾廣告。很多線下門店，做營銷失敗的重要原因是沒有進行精準客戶信息收集和分析，不知道該對誰做營銷，不清楚誰是門店的忠誠顧客。

同時也要做好線下消費者購物便利性的服務優化。線上的方便性是造成“宅男宅女”的重要因素，那么線下也要在出行上節約顧客的成本，比如可以提供服務車，一定區域內免車費；購物滿多少返還車費 ；短途的還可以送貨上門等。

真正做到“以客戶為中心”并形成管理系統

泰國的東方飯店堪稱亞洲之最，不提前一個月預定是很難有入住機會的，而且客人大都來自西方發達國家。東方飯店的成功之處，在于周到的服務。比如，飯店規定，每一層當班的服務員晚上要背熟每一個房間客人的姓名；服務員點餐時，講話要后退兩步，以免口水不小心落在客人的食物上 ；記住每位住客的生日并送去祝福等等。這些其實也并非多大的事情，但人性化的細節，他們做到了。海底撈也是線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表。拋開線下實體店本身產品特色以及區域差別，東方酒店、海底撈等真正讓消費者追捧的實質是什么？是它們能更好地滿足消費者的需求。那些努力發現客戶內心需求，恰到好處予以滿足，并做好售前、中、后的服務的企業，肯定能贏得客戶忠誠，屹立于競爭之林，逆風成長。

以客戶為中心，是很多企業的宣傳語，卻并未付諸行動。

首先，很多線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人，到店過多少次，消費頻率的高低，每次的消費金額是多少？他們對每次消費體驗有什么反饋，更青睞哪些產品，有哪些更高的需求？他們的建議我們是否采納，為什么不再來惠顧了等等。對于這些問題，我們需要形成數據庫并進行分類，以便了解我們服務的強弱并及時調整，從而為顧客提供更好地服務。

篇3

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0213-02

作為中國第一家獲得政府批準從事郵購業務的三資企業,上海麥考林國際郵購有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,發展至今公司業務覆蓋全國,建立了時尚服裝、時尚配飾、家居用品、健康美容、寵物用品等多條產品線,其目標顧客主要是20~35歲的白領女性。從最初依靠傳統目錄郵購渠道,到涉足電子商務建立麥網,以及開辟線下零售店鋪,麥考林的銷售渠道經歷了從單一到多元的探索和發展軌跡。然而,在成為多渠道零售商的同時,多渠道之間的矛盾和沖突也成為了影響麥考林整體發展的瓶頸。

1 麥考林渠道發展歷程

1.1 初期階段(1996―2000年)

發展模式：1996年,覬覦當時國外郵購目錄零售業的火暴,由美國華平為主投資的麥考林國際郵購有限公司在中國成立,定位于面向中小城市以及農村市場銷售服裝。

發展情況：當時國內市場無論是從消費能力還是郵購配套體系來說都極度不成熟,這種舶來模式沒有在中國得到成功復制,從1996年以來,麥考林持續虧損。

1.2 緩慢發展階段(2000―2006年)

發展模式：2000年,在中國第一波互聯網熱潮中,麥考林開始試水電子商務,開通了B2C時尚百貨店――麥網()。采取“電話郵購+網絡”的雙軌制銷售,產品定位由中小城市、農村轉為大都市,避開標準化、大批量、利潤不高的品牌經銷商角色,只銷售款式功能獨特、價格低、利潤高的產品。

發展情況：隨著全球互聯網泡沫的破滅,麥網在相當長的一段時間內發展靜默。盡管通過整改,公司在服裝、家居、飾品、化妝品上有了一些差異化優勢,麥考林的雙軌制銷售模式在很長時間內成效并不明顯。

1.3 擴張和沖突階段(2006年至今)

發展模式：2006年,麥考林開出第一家線下店,標志其成為一家跨越郵購、網上以及傳統實體門店的多渠道零售商。2009年,麥考林宣布要加大線下實體店的拓展規模。同時,在新一輪電子商務的熱浪中,麥考林重新轉向了快速崛起的三、四線市場,從前端的頁面設計,到購物流程,到后臺的支付、物流,對麥網進行徹底的改進。

發展情況：公司的整體業績連續數年達到60%~70%的年復合增長率、年銷售額超過10億元。從各渠道的比重來看,2008年,麥考林目錄郵購銷售占總銷售額的47%,電子商務占到25%,實體門店則占到23%,各渠道的比重相對平衡。然而,從麥考林公布的2010年第四季度和全年財報數據上來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上,并且這個占比還在繼續擴大。

2 麥考林多渠道沖突的表現

2010年,麥考林成功登陸美國納斯達克。然而,資本市場上市并不代表最終的成功,以成為多渠道零售行業的領導者為企業愿景的麥考林立刻迎來了考驗。

2.1 目錄訂單縮水

麥考林原有的顧客中,年齡大多為20~40歲,其中80%的顧客是大專以上教育程度,超過一半在沿海發達地區,這些最早使用目錄的用戶,近兩年來也像潮水一樣,轉化為網購用戶。

2.2 線下實體店布局受挫

麥考林前任總經理王宏征之前在美邦服飾任職期間,美邦服飾門店網絡迅速擴張,他對美邦沖上IPO也功不可沒。轉會麥考林之初,王宏征就明確表示要在3年內為麥考林建立起2000家門店的連鎖版圖。然而時隔一年多,麥考林實體門店的數字是470多家。麥考林線上線下多渠道的模式被質疑為不務正業,實體門店是網購的“托兒”,網購與實體店進入了“左右手互搏”的矛盾狀態。

2.3 股市大跌

2010年年底,繼大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麥考林股價再創新低。一時間,未達預期、過度包裝等猜測流傳于市場。

3 麥考林多渠道沖突成因

3.1 多渠道沖突成因的研究

多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。

學者Stern和Gorman于1969年提出有七種主要情形會產生渠道沖突：①角色不一致；②資源占有和分配不同；③知覺差異;④決策范圍不一致；⑤期望差異；⑥目標不協調；⑦溝通困難。

3.2 麥考林多渠道沖突產生的原因

麥考林三大渠道之間存在的沖突表面上是銷售份額上的沖突,歸根結底其實是利益分配上的沖突。

多渠道布局受挫,關鍵不在于多渠道本身,而是三大渠道各自為政,單兵作戰,不能夠很好協調資源,線下門店往往成為網購和目錄郵購的“試衣間”。麥考林希望麥網(B2C網購)、目錄郵購與實體店都能各自成長壯大,但在整個公司資源和能力有限的情況下,如果各個渠道之間沒有明確的主次關系,并且渠道之間沒有實現差異化,那么渠道之間的利益沖突將難以避免。

4 麥考林多渠道沖突解決策略

4.1 理論分析研究

(1)戰略解決模式。Filipe和Chris認為,企業在就多渠道分銷進行戰略性決策時,必須考慮渠道整合、渠道數量和企業與消費者之間的互動關系三個因素。

渠道數量是最為關鍵的問題,渠道數量的規范不恰當則可能引發渠道間的沖突,給企業營銷帶來危害。渠道的整合從另一方面理解就是企業在通過中間商分銷還是自己做分銷兩者間的權衡。通過適當的整合來對渠道間沖突進行合理管理,以求達到渠道中的信任、合作與協調一致。關于企業與消費者互動,由于消費者需求多樣化和對新事物接受能力的加強,多渠道分銷是加強企業與消費者互動水平的有效途徑。

(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根據企業對不同渠道的重視程度的不同,提出渠道間沖突對策的五種基本模式：①支持中間商模式；②差異化模式；③沖突避免模式；④渠道吸納模式；⑤折中模式。

(3)渠道功能差異化模式。即依據消費者不同購買階段,以專門的渠道對其進行專業的服務。消費者的購買過程是由對需求的認識、信息收集、購買方案制訂、購買方案的評價與購后行為等階段組成。企業的產品分銷過程也分為尋找潛在顧客、 刺激需求、 顧客確認、銷售、售后服務以及顧客管理等不同的階段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和優勢資源,使兩者匹配。所以,不同渠道應當根據自身的優勢決定其分銷過程中的范圍和集中優勢確保服務產品的質量。

4.2 企業對策

(1)引入兩家戰略合作伙伴。2011年3月3日,麥考林正式引入新浪與中國動向兩家戰略合作伙伴。此次麥考林出售29%的股份主要有兩個方面的原因,一是希望借助上游(中國動向)來為麥考林提供更多的供貨源；二是希望借助新浪來推廣自己的銷售平臺,包括新浪微博。

(2)謀求自身特色業務轉型。面對著市場的殘酷競爭,現任CEO顧備春強調,接下來將會不遺余力地推動具有自身特色企業發展思路。“目前,國內與麥網所提品類似的網站并不多,畢竟我們既有自有品牌,也有第三方品牌,這是我們的特色,也是我們目前最大優勢”。

(3)調整渠道策略,重點布局互聯網建設營銷。從麥考林公布的近期數據來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上。面對迅速膨脹的線上市場,麥考林決定進行渠道策略的調整。

麥考林CEO顧備春表示,雖然在過去幾年之間,麥考林的實體加盟店數量擴張迅猛,但麥考林2011年不會將重心放在實體店的擴張上面。至少在近期,麥考林會把精力集中到互聯網上來,未來的投資重點包括人才、產品規劃、物流、IT系統等。至于目錄郵購,它已經成為一種宣傳媒體。如同燈箱、車身等廣告一樣,目錄是一個提醒顧客購買的廣告載體,起到促進銷售的作用。

4.3 解決策略建議

要想解決三大渠道之間的沖突,關鍵在于從根本上消除渠道沖突產生的基礎,從而預防渠道沖突的發生或者減少渠道沖突發生的頻率。三大渠道在利益上的分歧是渠道沖突產生的基礎,要消除或者減少利益的分歧,有兩種途徑：一是重新合理地在渠道之間進行分配,把市場蛋糕切好；二是擴張現有的市場份額,吸引更多的消費者,將整個市場蛋糕做大,從而保證各渠道成員利益總和增大。

(1)分配――切好蛋糕。對麥考林現有三大渠道進行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明確各個渠道之間的主次關系,二是要實現各渠道的差異化優勢。

在戰略上,麥考林的三種渠道應該區分主次關系,并且要有不同的著重點。首先,在電子商務發展勢頭良好的環境下,結合企業自身在線上經營方面的成本、貨源等優勢,線上銷售應該處于企業的主導渠道。其次,目錄郵購,作為公司的一個傳統渠道,轉化為公司對外宣傳和推廣的媒介。最后,從公司的整體利益出發,實體店的經營目標應該有所調整,從單純的以贏利為目的轉換為提升公司整體形象的一個平臺。為了保證實體店經營者的利益,麥考林公司應該出臺相關的激勵措施,對租金、庫存、門店規范等方面應該有更多的考量,同時,其產品和服務應該區別于線上業務。

在具體實施上,首先,既然將網絡平臺作為主體渠道,就應該完善網購的一系列流程,包括對網頁界面、操作流程、物流以及售后服務等各個部分進行優化。其次,針對目錄郵購業務,可以及時制作更新的產品目錄雜志,附加更多富有生活氣息的板塊,擇期寄給客戶,使其即便不上網瀏覽公司網頁也能及時有效地獲取產品信息,從而刺激消費者購買。最后,實體店作為公司向更廣的消費群體宣傳、建立品牌形象、提高顧客認可度和信任感的渠道,在服務顧客上應為顧客提供更多的體驗價值。公司可以考慮集中對實體店的員工進行培訓甚至統一招聘,便于規范化服務。

在三種渠道的利益分配上,線上業務和郵購可以統一由總公司管理,因而沖突不大。而實體店一般是由私人加盟,利潤基本取決于銷售業績,相比線上業務,在成本控制方面并沒有優勢,這就導致其與線上業務的沖突較突出。為了平衡這種渠道沖突,可以從以下幾點進行考慮：①產品的差異化。實體店的商品不完全與網點相同,針對實體店自身的優勢,專門設計和銷售適合實體店的產品；②宣傳提成和返利。一種是通過返利和提成的方式對實體店的品牌宣傳活動進行激勵,以提升整個品牌的知名度和美譽度；另一種是根據門店的銷售業績以及門店所在地網店銷售業績進行利潤分配。

(2)發展――做大蛋糕。

第一,認準目標市場,清晰自身定位。在未來五年,麥考林將自身定位于“收入在1000元到1500元左右、開始關注時尚的時尚人群首選品牌”。這就意味其目標顧客主要還是收入較低的工薪階層,那么,這種定位是否會使消費者對其產生低端的刻板印象,阻礙品牌的長期發展和向上延伸？同時,其線上和線下的目標顧客在性別、收入和偏好上有沒有差異？要解決這些問題,麥考林需要對其目標顧客群體進行市場調查,重新評估、認識、細分和定位,才能做到在產品設計、廣告投放、促銷宣傳等活動上的有的放矢。

第二,完善產品和服務,做好品牌建設。在產品和服務方面,相比國內C2C巨頭淘寶網,其提供的產品和服務的優勢和差異化表現在哪里。之前麥考林在服裝、首飾、家居等領域有一定的運作經驗,這種優勢能不能夠保持和發展？線上和線下渠道的產品和服務應該怎樣相互協作,實現差異化？此外,在品牌建設方面,自有品牌和第三方品牌又將怎樣布局和協調？怎樣通過渠道的整合實現品牌形象的提升？這些都是麥考林需要考慮的問題。

第三,善用促銷手段,規范渠道管理。麥考林可以鼓勵不同渠道成員互相為對方做廣告,同時制定規范的渠道管理政策,處理好與加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益關系；更重要的是要更好地處理傳統渠道與新興渠道之間的關系,實現利益分配的均衡和共贏。

篇4

一、農工商便利通網店營銷的現狀

農工商超市便利通商城主要經營糧食乳制品、煙酒副食、家電手機、生活電器、廚房用品、清潔護膚用品、床上用品、服裝等各大類生活用品，是把實體店的經營種類搬到網上銷售。支付方式有貨到付款、網上支付和銀行轉賬等三種方式，電商的經營模式基本具備。農工商超市自2009年12月開通便利通網，標志著農工商超市集團全面進軍電子商務領域，但其網店的經營效果一直差強人意。主要原因在于傳統零售業要想在新的互聯網時代繼續保持自己的市場份額是非常困難的。幾年來，雖然農工商網店的商品和實體店一樣貨真價實、品牌信譽度良好，但和實體店的弊端一樣，便利通商城的經營也缺少必要的廣告宣傳，沒有很好利用節假日搞特價營銷，超市的送貨服務也沒有做到方便快捷，這些在很大程度上影響了電子商務網店經營業績。

二、加強超市網店營銷的措施

農工商超市除了要進一步加強實體連鎖門店的營銷外，也應該以積極態度充分正視電子商務迅猛發展所帶來的無限商機。農工商超市必須加快拓展電子商務網店營銷業務，加強實體零售和網絡零售融合發展。

（一）推行網上定貨、實體店取貨模式

通過實體店和網店業務優勢互補，強化服務、擴大營銷，確立發展優勢。消費者可以通過農工商便利通網上商城選擇商品，在物流中心進行配送或實體店拿貨完成購物。這樣的營銷方式大為方便了顧客的購物選擇，提高了銷售業績。農工商超市的網上超市―便利通商城，可以將實體店商品信息通過網店同步展示，網上銷售，物流中心保證及時送貨上門。網店和實體店需要實現商品流、信息流和資金流的相互融通。這就需要農工商超市加強網店銷售與配送中心及實體店信息的及時通暢，需要二者通力合作、協調一致，對超市的經營管理水平和信息服務技術是一個很大的考驗。

（二）加大網店宣傳，促進實體店和網店同步發展

據調查，很多消費者特別是中老年顧客并不知道農工商超市便利通商城，也不習慣進行網上購物。因此，實體店加大宣傳力度，多開展網店購物的優惠活動，在一定程度上能促進更多的顧客，尤其是中青年顧客更多地關注網店并進行消費。比如，每周推出幾款特價商品，每月進行打折活動，甚至模仿淘寶利用五一、中秋和春節假期選擇部分商品進行各種促銷活動，及時更新網頁和網店信息。這并不會影響實體店的經營，因為絕大部分的居民，包括中老年顧客、家庭主婦等更喜歡通過逛超市以眼見為實的心態進行充分的購物選擇，享受購物的樂趣。反之，很多的年輕人和上班一族更喜歡利用網絡購物，以省時省力。農工商超市主要分布在華東地區的上海、浙江和江蘇三大經濟發達省市，推行網店和實體店同步發展有很充分的可行性和現實意義。推進網店銷售可以節省開發實體店的各項費用，降低建設成本，只要能夠加強物流中心的配送功能，配套售后服務就能很好地擴大銷售，提高經營利潤。

三、改進物流成本控制

連鎖超市的物流總成本包括采購成本、倉儲成本、運輸成本、流通加工成本、管理費用等。其中，運輸成本、倉儲成本和管理費用分別占33%、25%和12%，可見運輸費用占比最大。通過調研，我們發現農工商超市的物流成本幾年來一直居高不下，究其原因主要在于：配送中心配送效率較低，運輸成本難以降低；設施利用率低，現代化水平發展進程緩慢，配送中心的功能難以得到有效發揮；物流組織化、專業化程度不高；管理信息系統欠發達，管理成本過高。改進物流成本控制需要超市上至高層管理下至物流基層作業人員都要牢牢樹立成本效益觀念，著眼于企業整體經濟效益和社會效益統一原則，加強經營管理和物流配送各功能部門的協調，以保證物流成本的有效控制。

（一）注重配送中心的建設，健全物流配送網絡

連鎖超市物流成本既有前期的建設成本，也有建成后的運營成本、維護成本和人力資源成本等。要充分認識到物流在現代企業中的作用，加大資金投入力度、加大物流技術和設備投入、合理優化配送線路、科學減低庫存等，這些都是降低物流成本、提高配送效益重要措施。這其中也包括保證生鮮商品及時供應，減少因變質腐壞造成的成本損失，并且要嚴格控制配送中心的建設成本和運營的各項開支費用。

（二）運用現代的信息技術，提高配送效率

進一步完善物流信息系統建設，能對銷售數據進行分析，作出科學的決策，實現物流配送的信息化、規范化、標準化運作。建立起連鎖超市企業物流成本控制模型，力求達到總成本以及子系統成本，包括采購成本、運輸成本、庫存成本、缺貨成本以及流通加工成本的最低控制。

（三）制定相應措施，提高配送的服務水平

不能因為實施物流成本的控制而降低管理的質量和服務的水平。在控制物流成本的同時實現服務質量和經營效益的最佳平衡。

上述這些措施是針對農工商超市物流配送成本控制問題而提出整體解決方案，只有有效控制成本的同時保證經營管理的水平和服務的質量才是物流成本控制的宗旨。

四、推進物聯網智能新技術

（一）發展物聯網智能倉儲配送

物流智能化是物流自動化、信息化的一種高層次應用，智能物流是利用集成智能化技術，做到在物流作業過程中的大量運籌與決策的智能化，實現以物流管理為核心，實現物流過程中運輸、存儲、包裝、裝卸等環節的一體化和智能物流系統的層次化。智能物流的發展會更加突出“以顧客為中心”的理念，實現物流配送的一體化和現代化，促進農工商超市物流管理的現代化水平有一個質的飛越。智能物流的應用前景表現在：

1.智能獲取技術使物流從被動走向主動。實現物流過程中的主動獲取信息，主動監控車輛與貨物，主動分析信息，使商品從源頭開始被實施跟蹤與管理，實現信息流快于實物流。比如物流配送的運輸車輛上都安裝GPS定位系統，就可以實時全程監控貨物，防止物流遺失、誤送等，優化物流運輸路線，縮短中間環節，減少運輸時間；在每件貨物的包裝中嵌入RFID芯片，裝載時自動搜集貨物信息，物品信息就自動記入了信息系統，實現精確定位，縮短了物流作業時間，提高物流運營效率，最終減少物流成本。

2.智能傳遞技術應用于超市企業內部，外部的數據傳遞功能。智能物流的發展趨勢是實現整個供應鏈管理的智能化，因此需要實現數據間的交換與傳遞，使得連鎖超市在整個物流配送過程中，能夠對貨物狀態實時掌控，對物流資源有效配置，從而提供高效而準確的物流服務。新技術使整個物流過程更加透明化，通過智能物流，物流倉庫的管理變得高效、準確，物流人力需求大大節約。

3.智能處理技術應用于企業內部決策，通過對大量數據的分析，對客戶的需求、商品庫存、智能仿真等做出決策。智能應用技術可以使物流管理得到最大程度的優化，實現物流體系在預測、決策，建模和仿真，一體化管理等方面深入推廣應用，使連鎖超市的決策做到更加準確化和科學化。

（二）推進自動化立庫建設

篇5

“歌莉婭的線上業務與線下實體店發展相比而言，不論從規模還是經驗，都算作一個‘新人’，所以在公司內部我們稱整個線下系列為大G，線上系列為小G。”林淑玲向記者介紹，由于渠道特質的不同，線上的客戶明顯比線下客戶的平均年齡要小，“大G、小G的整體風格非常相似但又有所不同。從目標客戶群年齡層來講，大G主要為25-40歲優雅、時尚的女性群體服務，小G的年齡層偏小，為20歲以上有活力而兼具柔美特質的女生服務。”

雖然線上部分只有5年的歷史，但是歌莉婭非常看重品牌線上發展這一部分，據林淑玲介紹，大G和小G的設計由兩個獨立團隊完成，大G設計團隊大約有30人；小G團隊中有將近20人，他們負責線上專供款的設計。雖然發展的時間相差較大，但是大G、小G團隊設計師人數相差卻不多，“這是因為公司非常看重線上發展，因此投入了很多資源進去。當然這也與大G設計師經驗相對豐富有關系，在同樣的工作量之下，大G對品牌風格和市場趨勢的把控相對更準、更穩，而小G的設計師更多是在通過不斷嘗試來摸索設計的節奏，因此也需要公司更有力的支持。”

總是在嘗試“獨立”

“其實在剛開始向線上發展時，由于線上商品以打折、低價為賣點，各種電商平臺也總在進行各種促銷活動，歌莉婭不得不在線上進行打折，因此線下實體店的銷售也常常擾。對此，關于線上發展方向，公司內部也做過很多討論。我們有兩種解決方案，第一，就是將線上視為庫存‘下水道’，就像線下的奧特萊斯一樣，只銷售一些過季和打折的商品；另一種方案，就是將線上視為一個新的市場，在兼具消化庫存的同時，創造一個更新、更時尚、具有更高性價比的線上系列。”林淑玲說，這正是歌莉婭開發小G的原因。

從目前線上發展情況來看，歌莉婭有自建官網，同時在天貓、京東等不同平臺都有旗艦店。林淑玲說：“以線上銷售額的分配來看，在天貓、京東等第三方平臺的銷售額要比自建官網的多，因為作為專業平臺，他們對于產品銷售的把控本來就很優秀，本來就有很大的客戶流量，這是我們愿意與其合作的原因，但是從品牌長遠的發展和對產品銷售彈性的把握來看，我們更愿意發展自建官網。現在我們也在不斷向O2O的方向發展，通過線上、線下的相互帶動，希望能夠自組流量，而不是被動依靠第三方平臺流量。”

在物流方面，歌莉婭也在嘗試用自建物流，實現與第三方物流相互配合、補充。林淑玲解釋道：“第三方物流有很明顯的優勢，更快、更專業，但是在遇到一些特殊情況時，比如實體店中需要調派一些稀缺款式，就需要品牌專業人員的跟進和檢查，單憑第三方物流的力量不僅無法完成，反而會浪費很多時間，這時自建物流就派上用場了，畢竟對于產品的調配沒有人比公司自身更加熟悉。”

回頭再看歌莉婭的小G，小G的誕生，不僅避免了線上銷售大G產品時引起的種種線下困擾，可以更加自主地決定價格策略，使歌莉婭能更好的把握線上發展的節奏，同時也為歌莉婭不斷發展自建官網、自建物流埋下了有利的伏筆。

獨立背后是品牌靈魂

介紹到這里，有個問題很明顯地浮現了出來，不論是產品，還是平臺、物流，為什么歌莉婭一直在嘗試避免受“第三方”影響，總是在試圖走出自己獨立的路？對于這個問題，林淑玲提到了幾年前在國內市場受到空前歡迎的ZARA和H&M，“我一直都說他們進入中國市場，其實是做了一件‘功德無量’的事，因為他們的到來，讓消費者從原來盲目跟從、盲目購買的狀態中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才會有不同品牌、風格服裝的存在。他們的到來，促進了中國服裝市場的細分。”為了滿足某一部分消費者的需求，正是歌莉婭存在的理由。同時，不論是任何形式的“獨立”，歌莉婭最終希望的是通過自己方式，將“歌莉婭究竟是什么樣的品牌”更加清晰地呈現給消費者。

對于線上發展，林淑玲認為：“其實線上環境也同線下很相似，雖然一開始各種品牌盲目促銷、打折，但也逐漸發展成為一個更加健康、更富有品牌理念、更容易把握銷售節奏的環境。品牌也會走出花錢買流量的誤區，逐步建立和掌握自己的步調。”

篇6

[關鍵詞]電子商務；同城購物；網絡平臺

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0087-03

1項目背景

現代信息網絡技術突飛猛進地發展，將國際貿易帶入信息化時代。電子商務的發展將成為全球貿易發展的重要推動力量，并已成為21世紀經濟發展的新增長點。加快電子商務發展是應對經濟全球化挑戰、把握發展主動權、提高國際競爭力的必然選擇。

2項目實施內容

鑒于目前長春市居民消費意識及消費水平顯著提高、消費需求不斷發展以及居民對于電子商務接受程度不斷提高，我們擬建立的是一個以實體店為依托的同城網絡購物平臺，邀請在長春市開設有實體店的商家（如服裝店、食品店、超市等）入駐該網絡平臺，在提高店家經營效率的同時，充分利用城市中現有商業資源。通過將商家提供的產品信息及實時更新情況顯示在網站上，服務區域范圍內的消費者可以依據需求選擇商品，并通過在線支付或貨到付款方式支付貨款。網站選擇配送外包，消費者訂購后，物流服務商將以最優的路線、最快的速度到商家取貨并在最佳時間內送至消費者。

3項目市場前景分析

31預期加盟商數量分析

從前期調研結果中可以分析得出，同網站前期合作的加盟商種類不是很全面，但在網站的發展過程中，隨著知名度和信譽度的提高，網站會逐步增加加盟商數量，以擴大經營規模，進而最大程度滿足消費者需求。根據調研結果分析，除了贊成該網絡平臺的商家以外，還有一部分商家持觀望態度，而其將成為擴大網站規模的下一目標。經過一年的經營管理，最終的商家種類由最初的六大門類，發展到后期的十幾大門類。商家的數量也由最初的300家發展到700家，并在三年后，發展到1000家以上。

32預期加盟費用分析

網站在第一年同加盟商家合作時，將以低價規定加盟費用，只滿足網站日常維護即可。隨著網站經營規模的擴大以及加盟商的增加，網站可逐年提高加盟費。在和商家商議最終合作的加盟費用之后，即開始執行新的合同。經過調研分析，超過70%的商家對我們的此種方法持贊成態度，并表示一旦雙方成為合作伙伴，可以接受網站增加加盟費的行為。同時，考慮到長期合作的問題，還表示可以在原有基礎上對商品的價格做進一步的折讓。

33預期客流量分析

在網站建立初期進行了大量的具有針對性的前期宣傳，這些宣傳都將起到一些效果，迅速增加客流量。當某個商家加盟網站后，其現有客戶會進入網站進行瀏覽，若網上有滿意的商品可直接購買，不需要每次親臨實體店，在節約時間的同時也節省金錢。通過對長春市居民消費者進行問卷調查可知，網民關注購物網站的頻率不斷提高。

34預期效益

341經濟效益

（1）直接效益

電子商務給中小企業帶來的直接效益主要是指具體的營運效益，主要表現在以下方面。

1）節約成本

①減少中間環節，節省信息成本，為企業及時地獲取準確的信息創造了條件。

②降低交易成本，提高營銷效率。

2）獲取利潤

①價格差額。通過對長春市市內實體店商家的調查，網站將美食特產類商品作為網站的主營商品，此外，網站還經營服裝鞋靴，箱包皮具，日用百貨，精美禮品以及戶外用品等其他類別的商品，盡全力滿足消費者需求。經過調研分析，現對各類商品的利潤情況作出如下總結，如表1所示。

戶外用品10～12元以5件為例530數據來源：調查問卷匯總分析

②物流公司折讓獲利。網站商品通過物流服務商外包的形式進行配送，對客戶承諾當日送達，且送貨到門、可貨到付款。針對運費問題，初步按物流公司的定價標準進行合理定價。

③加盟費獲利。通過對42戶商家調查分析，網站擬定同合作商家簽訂合同，以一年為試合作期限，在第一年的合作期中，網站不收取加盟費。合作一年期滿后，網站會同商家重新簽訂合同，其中包含加盟費，作為網站自身收入，如表2所示。

④廣告收入。隨著知名度的不斷提高，網站可通過與具有廣告需求的企業進行合作，為其提供廣告空間。

3）提升利潤空間

①提高加盟費用。

②提高運輸差價。

（2）間接效益

基于同城配送的電子商務給中小企業帶來的間接效益主要有：

1）通過建立網站，利用網絡宣傳樹立企業形象、傳遞產品信息；在網上做廣告可以將企業的促銷信息傳遞給世界各地的潛在顧客，增加企業的銷售機會和消費者的購買機會。

2）擴大業務范圍與規模，增加商品類別，從而取得規模經濟效益。

3）加強與客戶的溝通，從而擴大市場規模，增加加盟商的數量，獲取更大的經濟效益。

342社會效益

（1）增加就業機會，提高就業人口的數量；

（2）有助于緩解城市交通壓力；

（3）充分有效的整合利用城市資源。

4項目特色與創新

41項目特色

（1）擬定建立的網絡平臺與傳統意義上的電子商務有著較大的區別。網站上的商家均是長春市真實存在的實體店商家，且網站主要針對的服務對象和消費者群為同城消費者，即打造長春人自己的實體店購物網站。

（2）網站將長春市內實體店商家的商品信息展示給消費者，在實體店商家與消費者之間起到重要的橋梁與紐帶作用。網站在一方面吸引消費者光顧瀏覽的同時，另一方面，吸引更多實體店商家的加入，進而推動網站不斷做大最強。

（3）網站與物流公司合作，形成價格優惠，在一定程度上降低實際運費，從而降低商品和運費最終價格之和，形成價格優勢，吸引更多消費者。

（4）網站在聯系實體店商家與消費者的同時溝通商家與長春市內主營同城配送業務的物流公司之間的聯系，為實體店商家提供可靠的運輸服務保障，形成消費者—網站—實體店商家—物流公司—消費者的流通過程。實體店商家只需實時提供貨物信息以及及時備貨，其余工作皆由網絡平臺負責。

（5）同城內實體店網絡購物不僅保障了購物的安全性，解決了消費者的后顧之憂，且有利于形成方便快捷的售后退換系統。

42項目創新點

（1）網站商家的建立均以長春市現有實體店為基礎，實體店與網店共存，在保證商家正常運作的同時通過網絡平臺擴大商家的知名度，為其賺取更多利潤提供契機，同城實體店的存在也解決了消費者對于傳統網購的擔憂。將長春市內實體店資源集中到網站上，這樣一方面充分利用長春市內現有的商業資源，另一方面使消費者了解更多長春市內實體店的相關信息，使其擁有更多的客源。

（2）網站擔當實體店商家與消費者之間的橋梁與樞紐，為消費者提供各實體店商家可靠的相關商品信息與咨詢服務，消費者一方面可以足不出戶購買到經常光顧的實體店商家的商品并享受低價服務，另一方面可以了解更多未知的實體店商家的商品信息，更好地滿足自己的需求，購買到稱心如意的商品。

（3）網站上每個實體店商家均設有一名或多名客服人員，當消費者對于商家或者商品有疑問時提出問題并由商家客服人員進行線上講解，根據客戶需要可以選擇包括視頻、音頻、傳動實照照片在內的多種方式。此外，如一些生活日用品，網站通過視頻演示等方式指導消費者使用，使網站服務更加貼心、細致。

（4）利用同城地緣優勢，形成運作快捷高效的售后退換系統，為消費者退換商品提供便利。近年來，隨著網上購物的普及，售后商品退換規定復雜、手續繁瑣、耗時耗力等問題日益顯著，我們擬建立的網絡平臺一方面依托地緣優勢，同城內退換，省時省力，另一方面與物流公司達成退貨業務運輸協議，依靠同城配送物流公司，爭取在最合理的時間范圍內幫助客戶解決退貨、換貨的問題，保障客戶購物的滿意率，提高網絡平臺的信譽度。

5項目方案研究方法

總思路：首先用文獻研究法對項目背景和前景進行調研；其次用抽樣調查法、訪談法、問卷法等來進行相關調查獲得相關資料；再次利用統計方法、分類方法等對數據進行處理；最后借助數學方法定量分析得出實質的結論。

文獻研究法：通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究項目的市場背景和需求情況。

SWOT分析法：用SWOT分析法分析定位網站出售的特色產品。

問卷調查法：通過發放問卷的形式對潛在市場的需求量進行調研。

訪談法：走訪物流專業的老師對項目進行完善。

定量分析方法：對調查問卷獲得的數據進行整理統計，定量分析潛在市場的需求量。對走訪的商家進行可行性評估，預測出公司發展前期加盟商家的數量。

系統及模型：將公司的整個運營流程，包括成立初期成功說服商家加入、客戶對我們的選擇概率、配送時間及線路的優化等，建立一個完整的系統，對系統中的每一部分都采用以上提到的定性或定量的方法進行全面的分析。

軟件或模擬分析：運用SPSS、Matlab等數據分析軟件對模型進行分析，并結合企業資源管理系統（ERP）、有效客戶反映（ECR）等進行統一優化。

參考文獻：

[1]林震巖，賴宏志，李怡禎電子商務網站經營的關鍵成功因素探索——以天下網絡書店為例[A].王光明，等管理信息系統研究新進展[C].杭州：浙江大學出版社，1999：296-301

[2]黃京華，趙純均，李靜婷圖書出版行業電子商務系統關鍵成功因素實證研究[J].系統工程理論與實踐，2006（2）：27-35

[3]李雪光，胡松鋒同城快遞完善C2C配送模式的思考[J].物流工程與管理，2010，7（15）.

[4]劉艷銳，孫福田，索瑞霞，等基于效益最優的企業物流外包決策的量化研究[J].數學的實踐與認識，2010（10）.

篇7

電商和傳統零售在未來可能并非相斥，而是異性相吸。實體店面的體驗、電商的便捷相互補充，甚至更進一步，它們之間原有的差別被打破——在實體店使用電商，電商把實體店當成和用戶互動的平臺，從而使兩者的界限日益模糊。

電商和實體店彼此融合、相互借力，帶給消費者的是一場前所未有的購物革命，他們不管在實體店、網絡還是在移動終端上，享受到的是一種無差別、不間斷的購物體驗，以至于再去區別到底是電商還是傳統零售已毫無意義，這就是所謂“無縫零售”。

國際知名咨詢公司埃森哲最新報告描述了這種趨勢和相關最新實踐。

打碎一個你，打碎一個我，再捏成一個，你中有我，我中有你，未來零售業的前景正是如此。

目前，客戶希望通過動態、開放，尤其是連續的多渠道途徑實現無障礙的不間斷的購物。

越來越多的購物者在購物時會查詢智能手機，或是查看社交網絡上朋友們分享的購物小貼士，以便實時以最優惠的價格獲得產品。

此外，歸功于強大的突破性技術，純電商可以利用其與生俱來的靈活性和高反應速度為品種不斷增加的低價產品提供快速便捷的通道，進而讓消費者如愿以償地買到其鐘意的商品。

由于擔心流失最有價值的客戶，傳統零售商意識到必須改變現狀。但埃森哲最新研究發現，在保證消費者快樂消費與忠誠度方面，大部分大型零售商在可以做什么與應該做什么之間存在巨大差距。

埃森哲對全球60家零售商在滿足上述需求方面進行評估時發現，預期和現實之間距離遙遠。

中國地區的調研結果顯示，66%的受訪者表示他們很難在線上和實體店內買到品類一致的商品，且零售商很難在多渠道上提供真正的一致性體驗，超過90%的受訪者認為實體店購物“輕松或非常輕松”，這一比例在網絡購物上降為71%，而在移動設備上購物進一步降為46%。同樣顯而易見的是，消費者希望購物選擇能夠盡可能靈活。例如，要求零售商具備在顧客非原始購物店鋪處理退貨的能力，這對店內人員和運輸能力都是一種挑戰。

客戶希望購物不間斷——能在多個渠道間實現無縫銜接，找出各渠道上的相同品類、價格和實行相同促銷的商品，對商戶而言，未來在于能否實現“無縫零售”。

所謂無縫化，是指在任一時刻、任一接觸點為每一位消費者提供連貫的個性化品牌體驗的能力 ，然而這對大多數傳統零售商而言都不是一件容易做到的事情。

無論客戶擁有何種期望、位于何處、選擇何時（或以何種方式）進行交流，企業均需要在客戶購物之旅的各個環節——從發現到搜索、購買、訂單履行，再到產品維護或退貨——具備無縫響應能力。

事實表明，上述無縫化是可以實現的。部分領先的大型零售商已做到了這一點。埃森哲認為通過以下四個步驟可以實現“無縫零售”。期間保留該商品。

他們也會在網上下單，并打算隨后到實體店內提取貨物。不論處于何種情況，消費者都有可能改變主意：原因或許是社交網絡上的朋友推薦了其它相似的商品，或許是他們無法到實體店提貨，而是希望選擇一個更加便利的地點。

無論最初的接觸點在哪里，消費者都希望與零售商進行簡單的實時互動。如果售貨員忘記了他們的需求，或是購買過程未能自動滿足其不斷變化的偏好，他們很快就會失去興趣，更嚴重的是他們會變得失望，并轉向別處購物。

這意味著零售商需要能夠識別每位消費者，具備在任何環境下記錄每位消費者行為的能力，還要求他們具備引導消費者購買的能力。

誠然，向客戶提供內容和成為不受歡迎的干涉者之間存在差別。研究顯示，客戶希望使用社交網絡與其朋友及家人保持聯系，他們僅希望零售商在一些內容相關的或值得分享的情況下加入到對話中。客戶通過社交網絡不斷交流購物想法，零售商需要通過細心聆聽，捕獲影響消費者行為的最佳時刻。

數據和分析具有絕對的關鍵作用。當前，大部分零售商擁有大量關于其消費者行為和購買偏好的信息，但多數零售商仍苦于無法從中獲得有價值的見解。例如，如何通過這些信息判斷其門店數量過多還是過少？

作為品牌展示廳以及客戶進行社交互動的場所，實體店是區分傳統零售商與純電商的標志。此外，實體店和在線渠道之間也是一種互惠互利的關系。

我們的研究表明，94%的中國受訪者表示在過去6個月的時間內，曾在網上購物之前瀏覽過實體店。而96%的受訪者表示在過去6個月的時間內，他們曾在實體店購物之前瀏覽過網絡內容。實際上，無論最終在何處購買，超過半數的零售行為會受到網絡和移動設備的影響。

西班牙服裝零售商Inditex去年向其Zara品牌的粉絲推出了網上商店，但其約80%的退貨是在實體店內進行的（包括網上商店購買的商品），這表明網絡能夠推動實體店客流量。同樣，家得寶（Home Depot）也指出，其1/3的客戶在網絡上查看實體店庫存后，在接下來的48小時內曾到實體店內購物。

網站可能為線下實體提供業務，同樣，線下門店也可以帶動線上的銷售。例如：奢侈品電商第五大道開設了第一家線下實體店——“體驗展廳”，香港上市的銀泰百貨旗下銀泰網在杭州寰球中心銀泰百貨一層開啟銀泰網第一家線下實體名品店“I’M”銀泰名品集合店。線下的實體門店成為客戶體驗和交流以及網站開展售后服務的場所，有助于增加用戶體驗，提高客戶黏性。

此外，當消費者在不同渠道間轉換時，零售商需要使用數據進行精確定位，預測個體購買趨勢的變化。亞馬遜基于瀏覽歷史記錄的定制化產品推薦即是此類范例，越來越多的傳統零售商也在綜合利用數據分析方法。例如，淘寶“雙十二”活動中，消費者可直接向賣家發出求購信號，而賣家可根據關注人數與求購信號決定折扣力度。美國摩托車超級市場（Motorcycle Superstore）對客戶搜索某特定產品的方式加以記錄，并調整網站上的用語來配合消費者慣用的術語（包括口語），從而幫助個體消費者更加輕松地找到所需的商品，以及零售商希望他們購買的商品。

利用網絡和移動技術實現無縫化，可以提升網絡、移動和實體店的總銷售量，并簡化客戶購物體驗，幫助加強客戶忠誠度。

例如，馬莎百貨（Marks & Spencer）在英國開設了一家旗艦店，利用世界一流的視覺營銷技術為客戶提供多種購物選項。吸引眼球的顯示屏播放最新的服裝系列與時裝，“瀏覽與訂單”中心可以讓購物者觀看走秀表演并搭配服飾。商品一旦放入虛擬購物籃，購物者可以使用個人生成的代碼直接從該中心購買，或者保存在公司網站上留待稍后購買。

他們還可以與配有iPad設備的銷售人員一起搜索其它商品。

家得寶在其店內應用“快速響應”或二維碼來鼓勵消費者訪問其內容豐富的移動網站的方法。用智能手機掃描該代碼后，消費者可以看到詳細的產品信息，包括指導性視頻、客戶評論和產品等級，從而幫助消費者簡化決策過程。 互連：打造無縫化運營

如果零售商只是簡單的添加網絡和移動應用，而不是將這兩者與實體店有效的融合運用，那么消費者并不能體驗到無縫購物。

對于眾多傳統零售商而言，分散的組織會妨礙與單一客戶的交流。

零售商若要打破組織內部各部門獨立的局面，需要其轉變觀念，大刀闊斧地改變企業文化，構建靈活、可適應、聯合型的組織（參見如何成為一個做到無縫零售的組織？）。

發展這些能力可能涉及大量再培訓與技能提升的工作，以及在各組織職能部門間進行一定程度的協作，這對于多數傳統零售商而言是一種挑戰。但是，收益也是非常大的。

英國Aurora Fashions的合并庫存系統，該系統可以讓其旗下的三大品牌即使是在最小的門店也能處理各種訂單。

同時，開拓者們正在不斷前進，構建一體化的跨渠道采購與商品銷售組織，支持商品銷售、營銷、供應鏈部門跨所有渠道運營。

在澳大利亞，沃爾沃斯充分利用門店和線上的會員卡數據創建個性化的“收藏夾”列表，向客戶推薦其可能會購買的商品。沃爾沃斯之所以能做到這一點是因為其數據分析，多渠道與物流均屬于同一個組織管理下。

在中國，蘇寧決定轉型，將其未來發展定位為“店商+電商+零售服務商”的云商模式，通過“平臺共享+垂直協同”，欲進一步整合前臺、后臺，加速線上線下融合發展。 整合：投資無縫平臺

購物不間斷的客戶仍高度重視價格。實際上，調查顯示，無論是實體店或網店，價格是決定客戶選擇前往何家零售商購物的首要因素。

此外，在我們的無縫零售全球消費者調查中，多數中國消費者表示他們比較青睞最便宜的訂單方案。顯而易見，這表明零售商需要擁有極其靈活的一體化IT平臺，以便經濟高效地實時提供基于情境的個性化服務。

當前，大部分平臺均無力應對上述挑戰。但通過加大對數據分析、存儲技術和云解決方案的投資力度，零售商可以將現有的眾多獨立平臺、應用和架構實施標準化。這樣做不僅能夠減少運行成本，而且這些技術還有助于深化洞察力，提升靈活性和速度，這也是快速創新和決策的關鍵所在。

是否具備駕馭多種外部（尤其是社交媒體）海量數據、并將其與確定客戶偏好信息的內部客戶關系管理（CRM）及忠誠度解決方案聯系起來的能力，將成為未來零售商差異化的重要因素。

零售商需要整合多種平臺，那些面向客戶的、提供無縫體驗的技術——移動、社交以及零售商自身及第三方應用——當然也需要實現無縫化。例如，AEON Square將包括產品信息、門店搜索和獎勵計劃在內的所有產品捆綁入一個門戶站點之內，以方便客戶。

零售商需要讓所有相關職能部門都能觀察到所發生的一切——實際上是觀察組織內的數據供應鏈。通過按需提供的計算能力，PaaS（Platform-as-aService，平臺即服務）云技術能夠幫助零售商克服各種挑戰，例如如何縮短促銷準備時間、提升品類規劃以及保持成本效率。

優化這些技術的使用將會觸動IT部門，他們需要具備新技能，提升數據庫的專家、統計師與分析師的等級。

例如，日本服裝公司迅銷（優衣庫為其旗艦品牌）通過采用云架構合并公司各職能部門及各地區的業務流程，從而能夠適應其快速的國際擴張。 協作：無縫體驗的捷徑

很少有傳統零售商能夠單獨提供真正的無縫化客戶體驗。

設想一家擁有數千家門店的零售商，它打算向其在線購物消費者提供當天送貨的服務，除非該公司有資源可以對新的送貨車隊、復雜的新線路設定以及人員調度能力進行投資，否則很難實現其遠景目標。

但如果與物流供應商開展合作，該零售商即可獲得更多資源及相應的配套能力，從而擴大其獲取競爭優勢的機會。其它類型的聯盟，如技術、數據、分析以及流程上的盟友，將會成為與產品制造商同等重要的合作伙伴。

中國的電商在物流模式上加強著自營和第三方之間的協作。例如電子商務平臺運營商阿里巴巴和旗下淘寶，一開始他們都沒有自己系統化的物流平臺，隨著業務規模的迅速擴大，阿里巴巴和淘寶面臨著物流瓶頸。從2010年起，阿里巴巴開始了一系列整合物流平臺的動作：阿里巴巴入股北京星晨急便；確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流；全國考察物流合作伙伴和倉儲基地等。

篇8

許多業內專家認為快閃店的理念是可持續的，畢竟它同時吸引住了商家和顧客。自經濟衰退以來，整個零售業就籠罩在銷售疲軟的迷霧中，而快閃店正是擺脫困境的好方法。

快閃店有幾個明顯的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些貨架期較短的商品，新品牌或建立知名度，為此開設一家僅營業幾天或幾周的限定商鋪。這種商鋪通常將商品陳列好，庫存準備好，做幾天生意，制造點話題，然后立即消失。

不久前在費城的高端零售干道核桃街上就有這么一個經典案例。總部位于溫哥華的線上男裝定制銷售商Indochino引進由泡泡紗和碳纖維制成的格子布，搭起有窗簾遮擋的小房間，然后派出一小支由和藹可親的銷售人員與裁縫組成的隊伍。這片空地雖然多年前就被Sharper Image電器店棄之不用，卻恰好位于繁華的布克兄弟服裝店（Brooks Brother）正對面。年輕男士就在這里與“成衣專家”共同挑選布料，決定翻領大小和紐扣位置，同時探討他們想要的成衣風格。Indochino在紐約、波士頓和華盛頓舉辦過同樣的活動，每次都只持續數日。在自行設計4周后，精心裁制的成衣會被裝進一只小型禮盒，由上海寄往顧客手中。

“大家知道我們在這兒只呆幾天，所以他們會有種緊迫感。”高級成衣專家貝斯沃森（Beth Watson）說。雖然快閃店也歡迎隨便逛逛的顧客，但在2周半的活動期間，每天都有很多顧客在網上預約。這些套裝較傳統的實體成衣店便宜，價格從379美元到699美元，加在一起就成了一筆不小的生意。同時，那些錯過快閃店活動的人可以參考線上教程為自己量尺寸。沃森說：“不是所有人都喜歡購物，但越來越多的人喜歡網購，所以你只要知道自己的尺寸大小就萬事無憂了。”

快閃店遍地開花

快閃店會在夏末到萬圣節后這段時間集中涌現，因此在許多購物者心中，各種超級英雄服裝和橡膠女巫面具都是快閃店的代名詞。但事實上，早在抵達美國之前，這種銷售形式就已在倫敦和東京出現過，且多為季節性現象。目前這種店鋪仍屬于新生事物，甚至尚未被認為是一種零售形式。

據線上與印刷出版物《特殊產品零售報告》估算，臨時銷售領域每年為零售業帶來80億美元收入，雖然這一數字除快閃店外還包括了報刊亭和購物中心賣場的銷售額。研究機構IBIS World的統計顯示，2012年有2380家快閃店在美國開門營業（其中68.1%快閃店的產品是以萬圣節為主題），而3年前這個數字為2043家。

但許多人都表示這些數字沒有包括所有的商業活動。如今，快閃店還包括店中店等形式，就像瓦爾比派克眼鏡公司（Warby Parker）開設的那些店一樣。“任何品牌，但凡你能想到，都有快閃店或臨時商鋪。”舊金山新興企業Storefront共同創始人之一的埃里克伊利亞森（Erik Eliason）說。他致力于將房東與快閃項目聯系在一起，幫助他們進行短期租賃。

在萬圣節臨時商鋪后出現的快閃店種類更加多樣，填補了大規模倒閉歇業后的行業真空。“仍然有太多的存貨。”霍奇談到零售場地過剩時說，“所有的在建項目都停掉了。近10年來，我們沒建成一座大型購物中心。雖然購物中心數量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空著也是空著，不如拿它們做點什么。對房東來說，賺上兩個月的房租總比顆粒無收好得多。”

第一個大舉進軍快閃銷售的并非那些較小規模的敏銳商家，而是一位行業巨頭。早在經濟衰退前很久的2002年，零售巨頭塔吉特（Target）就在紐約哈得遜河畔的切爾西碼頭（Chelsea Piers）開了家圣誕主題店。這家臨時商鋪在吸引大家目光的同時燃起了其他銷售商的希望，使他們開始設想在其他地方開快閃店，以開拓從未涉足過的市場。如同諾西格在她的新書《快閃零售：如何駕馭這一全球營銷現象》中所寫：“如果一座河邊的小碼頭都能利用，那閣樓是不是也可以？地鐵站呢？停車場呢？”

在那之后，塔吉特進行了20次快閃銷售，這些活動多數位于美國境內。“隨著快閃店越來越流行，塔吉特不斷尋找將這一理念進行再創造的方法，融入獨特的巧思，來保證顧客的每次體驗都獨一無二且十分珍貴。”塔吉特發言人說。在那之后，快閃店遍地開花，從鞋商到電腦公司，從航空公司到化妝品制造商，都紛紛加入了進來。美國廚師托馬斯凱勒（Thomas Keller）曾于2011年在英國倫敦哈羅茲百貨公司（Harrods）開了一家僅營業10天的法國洗衣房餐廳（French Laundry），以250歐元（約合400美元）的價格供應9道菜肴。

卡恩將這一現象與奢侈品牌心理學進行了類比，即一種產品本身以外的元素成為財富的一種形式。“如果許多人都穿某件衣服或戴某件首飾，那它就不再是奢侈品了。”她說，“產品如果賣得太好，就會出現這種矛盾。現在出現的大批快閃店可能就是這種情況，都是通過限制時間營造獨享而特別的購物體驗。”

快閃店的目的各不相同。它們可以被用來測試產品，或是在不簽署長期租約的情況下在某地小試身手。在一個新區域進行品牌推廣，通過季節性集中減價來清理存貨，或是通過街頭表演等特殊活動建立品牌知名度，都可以是快閃店的目標。

純電商與實體店商互動

園藝社團將碎石場改造為生機盎然的花園，劇團和交響樂團在火車站和集市即興演出，由此可見，快閃的一大關鍵在于“非營利性”。按照通常做法，這些快閃表演會被制作成視頻短片，從而通過社交媒體將劇團和樂團的受眾拓展到常規群體之外。

這對房東有什么好處呢？“道理其實很簡單，”身為房東的彼得艾森（Peter Eizen）說，“這些搞快閃的公司多半都有預算，他們來跟你說‘我們能出的錢就這么多’，然后你要么答應，要么謝絕。這種情況下公司通常不會給市場價，但對房東來說，總比一毛錢都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于費城核桃街1518號，正是Indochino前不久開快閃店的地方。

“具體的實施方式五花八門，”埃利亞森說，“有些房東收取固定租金，有些則按原租金的一定比例收。不過按銷售額提成還不是很常見，畢竟臨時零售業才剛剛起步，商鋪一般沒有專門用來記錄銷售額的系統。”

臨時零售業正逐漸由權宜之計向實實在在的產業分類轉變，業界普遍認為，這有助于彌合線上零售業與傳統實體零售業之間深不可測的危險鴻溝。沃頓商學院市場營銷學教授戴維貝爾（David Bell）對服裝銷售商Bonobos的經營模式十分看好：購買者首先在網上進行一定的考察，然后前往實體店觸摸衣料或者試穿，從而完成整個購物體驗。

“我認為，去大型商廈選購商品的模式在人們眼中已經逐漸過時了，”貝爾說，“從某種意義上說，這種模式根本就效率不高。就庫存而言，你很難確保能隨時對所有顧客有求必應。20年來，消費者的選購方式已經發生了變化。業界開始意識到，人人都得線上線下雙管齊下才行。”

業界普遍認同電子商務會與傳統實體店共生共存。如今，人們已經開始探尋兩者之間進行互動的全新形式。剛從沃頓商學院畢業的MBA學生艾莉森伯林納（Allison Berliner）注意到，如今顧客會走進商店，相中一件商品，然后回家從其他地方網購。對于那些沒有線上平臺的傳統實體零售商而言，這種“看樣購物”的新模式著實令其困擾。伯林納與她的同學夏倫皮爾斯（Shannon Pierce）為Pop Shop設計了一套商業提案，通過線上展示與店中店銷售實現銷售商與消費者對接。伯林納表示，就其本質而言，Pop Shop其實是一家網上寄售店，只不過比傳統店鋪更簡潔便利罷了。

“產業內的力量對比正在發生變化，”伯林納指出，“傳統實體零售業似乎不會消失，只是其角色發生了變化。無論線上店鋪還是線下店鋪，假如不能滿足消費者的需求，就無法蓬勃發展。”

伯林納將Pop Shop視作“媒介”。線上品牌在Pop Shop平臺注冊，填寫自己的產品信息以及目標客戶，Pop Shop隨后據此向其推薦相應的會員店鋪。線上品牌在店內陳列產品以及可用來追蹤銷售額的推廣材料。而店內陳列一般持續時間較短，如一個月左右。

該提案得到沃頓創新基金的贊助。Pop Shop將對其理念進行檢驗，并向投資者傳達這一思想。平臺收入部分來自注冊品牌，部分來自銷售傭金。在伯林納的設想中，Pop Shop理念的適用范圍很廣，小至無力投資線上業務的小型零售商，大至“正在反思其店內消費體驗的諾德斯特龍（Nordstrom）也可能成為我們的客戶。假如我們能夠把這個平臺真正做好，實現品牌與店鋪的有效對接，那么再大的公司也無法說不”。

“我很喜歡這個點子，”對于Pop Shop，沃頓商學院學生貝爾表示，“我認為，讓主要從事電子商務的創業者和擁有實體店鋪的零售商進行互動是個好主意，雙方都能從中獲益。一方需要使空間盡可能得以有效利用，另一方又恰好需要實體店面，而你所做的就是讓雙方找到彼此。”

快閃店：品牌推廣還是當下盈利

快閃銷售的另一潛在好處是，閑置空間也能重煥新生。諾西格表示，已經有一部分快閃商戶的業務開展切實推動了地產營銷，使得樓房能夠售出并被重新利用。

但傳入人們耳中的并非只有好消息。“目前快閃店的情況有兩種，”菲爾馬格努森（Phil Magnuson）說，“一種做法考慮得比較周全，能夠讓電子客戶對零售業有更充分的了解；另一種則只是利用市場疲軟投機獲利而已。”馬格努森是SBLM建筑師事務所負責人，他的事務所總部位于曼哈頓，為快閃零售商提供設計服務。

如果店鋪設計得當，且位于充滿活力的城市地帶，那么快閃店將成為街上一抹激動人心的亮色。“如果快閃店采用考慮周全的做法，并且能進行一些互動，那我覺得這種形式是可取的。”馬格努森說，“但如果只是打算在二級地段（SECLOC）開店，比方說街上只有兩家快閃店，剩下的都是些空店面，這個地段就不是很理想。”

鑒于當今媒體無處不在，業內有專家認為即便就其最完善形式而言，快閃店也只相當于巨型的三維廣告。“我確實認為零售業正因為某些原因而發生變化，”卡恩說，“畢竟廣告方面已經發生了巨變。如今，已經沒有人人都會看的周末晚間脫口秀了，大家都在尋求獲取資訊的新途徑。”

事實上，包括霍奇在內的一部分業內人士認為，與其說快閃店的最大作用是賺錢，還不如說是進行營銷推廣、提升知名度。霍奇認為，萬圣節前夕開張的店鋪可謂快閃店中的掘金大戶，“但其他快閃店的目的并非賺錢，而是進行品牌建設”。也有人認為，商家從快閃店中盈利多少取決于其對選址的考慮、租金的協商、店鋪的設計，以及對于成功的定義。

篇9

二、管理會計決策的互聯網環境

經濟新常態下企業經濟結構的轉型升級，以及“大眾創業、萬眾創新”的實踐深入，需要管理會計加強變遷管理，積極構建或開發與互聯網環境相適應的管理會計決策的新工具與方法體系。

（一）管理會計決策的權變性增強決策是為了達到一定的目標在各種行動方案中進行選擇的過程。早期管理會計決策所需的互聯網基礎需要自我創造，譬如沃爾瑪租用衛星進行貨物資源的配置（20世紀80年代初，沃爾瑪花費4億美元從休斯公司購買了商用衛星，實現了全球聯網，建立了一個龐大的網絡信息管理系統，實現實時信息反饋）。這種方式不僅成本高，效率與效果也有一定的局限性。現在，移動互聯網技術、云計算、大數據、物聯網等應用于企業的經營活動之中，促進了電子商務、工業互聯網和互聯網金融的健康發展。一方面，管理會計決策的成本效率比以前有了明顯改善；另一方面，管理會計的決策功能與作用也有了極大的提升。譬如，管理會計的決策范圍不再局限于國內，它通過互聯網手段引導企業拓展國際市場，使決策的準確性、及時性與全局性得到迅速的提高。互聯網新經濟的發展使中國管理會計發展進入了權變管理的新階段。隨著管理會計工作效率的大幅度提升，許多傳統方法將面臨挑戰，必須轉變觀念，適應這種新環境與新常態。換言之，在互聯網新經濟的環境下，管理會計決策的權變性就是要在具體的決策過程中充分利用大數據和互聯網等新技術，并且具備大數據戰略、大數據管理和大數據生態等運作能力。在2014年財政部出臺的《全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，提出要加快管理會計信息支持系統與管理控制系統的建設，實現財務與業務活動的有機融合，提高管理會計決策的科學性與有效性，充分發揮管理會計在企業管理中的功能與作用等，就是要引導管理會計從傳統的執行性階段，向決策性與權變性的管理會計階段轉變。增強管理會計決策的權變性，構建與互聯網新經濟相適應的強大的基于決策選擇與價值創造的管理會計系統，體現了中國特色管理會計理論與方法體系建設的內在要求。

（二）管理會計決策的“顧客價值觀”需要重構在互聯網新經濟的環境下，管理會計在為顧客創造價值的過程中，必須圍繞互聯網經濟的三個新特征，即“零距離”“分布式“”去中心”實施管理會計的變遷。譬如，通過管理方式創新，提高管理會計決策的科學性；通過控制機制的創新，提高管理會計決策的效率性與效果性；通過組織結構的創新，提高管理會計決策的有效性與合理性等。在積極利用大數據等現代信息技術手段為顧客價值創造經營（CustomerValueAddedManagement，CVAM）服務，即在互聯網環境下，管理會計的顧客價值觀要實現“通過數據找規律，通過規律提效率”。大數據和信息平臺只是手段，是為管理會計決策服務的，必須倡導信息的共享共用，優化企業的決策行為。數據不在于你擁有多少，而是利用數據的效率高低。以我國的海爾集團為例，海爾通過構建面向顧客價值的管理會計信息支持系統，實現了從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展，提升了財務對業務的決策支持作用。海爾的管理會計信息系統以戰略為框架、以價值創造為導向、以市場為驅動、以自主經營團隊為單元，在提升企業價值、降低企業風險、優化資源配置、提升管理水平等方面發揮了重要作用（彭家鈞，2015）。互聯網新經濟給管理會計決策帶來了深刻的變化，傳統的垂直式溝通渠道向基于互聯網的網絡式信息交互平臺轉變；從指揮控制員工轉變為鼓勵員工自主創造，員工能實時獲取用戶和市場的信息，快速響應和滿足顧客需求，主動為企業創造價值。管理會計的經營決策適應顧客價值創造經營的新特征進行權變性管理，譬如在經營方式上，從過去的推式經營向推、拉結合，進而向交互體驗的方向轉變，認識和把握不同經營方式下的顧客特征是管理會計決策科學性與有效性的保證。基于互聯網新經濟環境的顧客價值觀及其特征如表1所示。

三、成本競爭戰略與互聯網營銷

成本競爭戰略作為管理會計決策的一種重要路徑選擇，其目的是實現顧客價值的最大化，其通常采用的管理手段主要有低成本戰略、差異化戰略與集中化戰略等。互聯網營銷拓展了人們的價值觀，使以顧客價值為導向的管理會計理念得以盛行（GrossmanS.J．andHartO.D.，1986）。

（一）互聯網營銷的特點互聯網營銷與傳統的商品營銷相比具有一定的不確定性，它是基于互聯網的一種全新商業經營模式。數字化與非數字化是商品具有的兩種內在特征，企業在進行商品營銷時，必須了解顧客購買和選擇商品時對這兩種特征的感觀需求。在互聯網經濟環境下，商品的數字化特征可以借助于網絡交流和傳遞來表達其商品特征。換言之，數字化特征就是那些僅憑肉眼觀察就可以決定是否購買的商品所表現出來的特征（ChesbroughHW.andSocolofSJ.，2000）。譬如，顧客對服裝的款式與顏色需求，可以通過互聯網快速地加以捕捉，并了解商品最新的變化情況，據此作出是否購買的決策選擇。同時，互聯網不僅可以讓顧客憑借肉眼觀察并決定是否購買，還可以憑借聲音等引導顧客作出決定。譬如，當顧客購買蘋果手機之類電子產品時，外觀的好壞是一方面，通過顧客體驗，讓顧客試聽或實際感受則又是一個方面，只有兩者都滿足顧客的價值需求，才會產生購買的實際需求。作為商品的非數字化特征，它是指只有通過實實在在計量的方式才能使顧客決定是否購買的商品屬性。以服裝為例，顧客只有親身考察才能了解服裝的材料，以及大小等最為關鍵的商品特征。此外，對于商品的質量以及色、香、味等方面，數字化特征相較顧客決定是否購買的影響并不大，而非數字化特征顯得特別重要。“顧客價值”是“顧客化生產”的進一步擴展，它要求企業能夠為顧客創造價值，并從性價比、使用功能等多個方面滿足顧客的需求。企業經營的重點正在由“從銷售額向利潤，再進一步向價值”的方向轉變。對于價值（Value），人們更加重視企業價值以及股東價值之外的顧客價值。基于成本競爭戰略的互聯網營銷，要求企業營銷從傳統的為顧客提品轉向為顧客創造價值（馮巧根，2015）。以網購為代表的互聯網營銷提高了顧客購物的便利程度，使顧客能隨時隨地挑選和購買自己心儀的商品。從管理會計決策來看，以網購為代表的互聯網營銷將給企業的成本管理帶來新的挑戰。從商品的兩種內在特征分析，數字化特征明顯的商品面臨更加激烈的競爭，企業必須對自己的成本競爭戰略作出合理的選擇，如采用差異化戰略，還是采用低成本戰略等。而非數字化特征顯著的商品，在互聯網環境下顧客的尋找成本有了明顯的改善。譬如，它們可以通過網上的商品評價，以及就近的實體店觀察來體會商品的好壞。換言之，在尋找成本過高的情況下，顧客可能會放棄對非數字化特征商品的追求，轉而選擇已往熟悉或者同事朋友推薦的商品的傾向（IndrajitSinha，2000）。為便于模型設計，本文中模型構建的相關符號說明如下：（1）C1為商家僅通過商店進行銷售時的成本；（2）C2為商家僅通過網店進行銷售時的成本；（3）f為顧客對于商品感到滿意的非數字化特征的效用；（4）k1為顧客在企業1的購買成本；（5）k2為顧客從企業1到企業2的轉換成本；（6）r為顧客愿意支付的價格；（7）p1為顧客在企業1購買時實際支付的價格；（8）p2為顧客在企業2購買時實際支付的價格；（9）U為消費者的效用。

（二）模型假設根據上述分析，作如下假設，以便為后述的模型構建提供基礎。1.市場上存在兩家相同類型的企業（以下簡稱“企業1”或“企業2”），它們生產的產品同時具有數字化與非數字化兩種內在特征。譬如，服裝、日用百貨等。顧客購買這類商品時，往往需要及時了解商品的數字化特征，這是因為商品本身是在不斷變化的。面對這些變化，顧客皆可借助于互聯網或者通過走訪實體商店來進行了解。顧客所取得的效用不僅僅依賴于商品的數字化特征，還依賴于它的非數字化特征，即指商品是否能達到顧客的要求。假設兩企業商品的數字化特征沒有區別，這樣顧客效用就由商品的非數字化特征來決定。2.兩種不同類型的顧客存在于這個市場中，一種是通過互聯網進行商品查找的顧客，另一種是不通過互聯網進行商品查找的顧客（ReeveJM.etal.，2011）。假定這兩類顧客只對上述兩家企業（即“企業1”和“企業2”）中的某一家商品的非數字化信息有所了解，而對另一家企業的非數字化信息不知曉。“企業1”認為了解自己商品的顧客愿意以預定的價格r購買自己的商品，并獲得r+（ff>0）的效用（假設顧客滿意的非數字化信息的效用為f，滿意時f>0）；而“企業2”同時也提供此類型且可能更好的商品。通過某種方式，顧客可以了解到“企業2”的商品的非數字化信息。若顧客對“企業2”的商品進行比較后，覺得買了“企業1”的商品有些后悔，即購買的期望效用低于未購買商品的效用。換言之，假設顧客滿意（f>0）的概率為q，則不滿意（f<0）的概率為1-q（相反，則為“企業2”的商品的非數字化特征。即顧客只有有限的忠誠，他們隨時有可能改變自己的購買意向（只要當顧客發現有更好的商品時，購買意向就會隨之轉變）。表明顧客對于非數字化特征顯著的商品，其購買行為并不受互聯網查找因素的促使。即顧客具有商品使用的“路徑依賴”，只要尚未使用其他企業的商品，往往傾向于購買自己正在使用或者熟知的商品。相反，他們對于不了解的商品不會輕易購買，一旦經過對比并發現新接觸的商品好于現有的商品時，就會增加對新商品的預期效用，并決定購買該商品。這種情況說明，尋找成本與考察實體商店的成本具有相關性。3.企業的銷售決策各不相同。在管理會計決策過程中，企業可以選擇只在實體店進行銷售，也可同時在實體店與網店出售自己的商品。然而，不同銷售決策會影響企業的成本競爭戰略（如利潤目標、銷售定價等），從而使企業在互聯網環境下的博弈出現不均衡的現象。在互聯網的新經濟環境下，一方面企業通過不同的競爭手段來獲取利潤；另一方面顧客獲取信息的渠道增加，進一步刺激了消費的欲望（凱恩•拜羅，2003）。以互聯網銷售為代表的管理會計決策創新，使財務與業務一體化，營銷管理與競爭戰略相互融合。互聯網營銷強調營銷行為的最優化，尋求諸如網購活動中交易成本的最小化等，以實現企業收益的最佳化，這一活動本身就是成本競爭戰略在營銷活動中的延伸。互聯網營銷能夠在最大程度上消除交易成本，以網購為代表的互聯網營銷使信息的獲取更加容易和及時，并減少了交易的中間環節，從而使交易成本大大降低，進而為顧客帶來更大的價值。互聯網營銷是一種在動態中優化成本結構的策略，而不是片面強調營銷成本的高低（裴沙沙，2008）。舉例來說，企業（商店）可以通過將自己的某種產品直接傳至互聯網，而避免了昂貴的人工費用的開支和零售渠道的成本開支，進而大幅地降低銷售的成本。

四、顧客\企業行為與成本競爭戰略的融合

管理會計決策只有在充分考慮顧客與企業雙方供需關系，并結合行為各方情境特征的基礎上，才能為互聯網營銷提供成本競爭戰略的有益方案。換言之，將成本競爭戰略嵌入于顧客\企業行為之中是管理會計決策的一種重要路徑選擇。

（一）顧客行為與成本競爭戰略從商品營銷視角考察，顧客選購商品一般有兩種路徑：一是繼續購買并使用已往熟知的商品；二是更換新的商品，并對相關的商品進行搜索（查找）。在比較新舊商品之后，結合商品的數字化特征與非數字化特征加以綜合考慮（“企業1”和“企業2”的數字化特征前文已作了假設，顧客行為選擇的重點是對非數字化特征進行分析與判斷），最后對新廠家的商品作出購買決定。上述情況實際上是一個動態博弈的過程。

（二）企業行為與成本競爭戰略企業只有全面考慮了顧客的各種需求之后才能獲得更好的收益。在每家企業的產品品質、售后服務以及樣式（款式）等方面差異性不大時，產品的價格競爭將不可避免，即會產生同質性競爭。管理會計決策將會選擇成本管理的競爭戰略，主要是低成本戰略，具體的決策選擇是：（1）通過降價促銷來吸引顧客的購買動機；（2）安排一定幅度的降價空間，以滿足吸引顧客購買欲望的實現。企業必須圍繞顧客需求，在是否采用降低促銷策略與成本效益行為之間進行權衡，這一過程表現出的是一個動態博弈的過程。從企業行為看，若生產成本無法改變，則銷售成本等期間費用的降低將成為低成本戰略的一個重要組成部分。以銷售成本為例，它與企業采用的銷售策略以及銷售渠道的配置具有相關性。假設企業存在三種銷售方式：（1）只在實體店進行銷售，設其成本為C1。（2）只在網店銷售（利用互聯網方式進行銷售），將成本設為C2。其中，宣傳成本對顧客行為也很重要，這里將宣傳成本界定為向顧客傳遞商品的成本（通常情況下，C1>C2）。（3）實體店與網店同時銷售。誠然，若f=0或非數字化特征不存在，且商品的數字化特征無差異時，這兩種銷售方式均會發生邊際成本。假如網店銷售的成本更高，則應當放棄互聯網營銷方案。一般而言，能夠從互聯網營銷中直接獲益的往往是顧客而不是企業。然而，當互聯網營銷的成本比實體店銷售的成本低時，減少或放棄實體店銷售成為成本競爭戰略的一種重要選擇。事實上，互聯網營銷面臨的環境十分復雜，通過互聯網進行商品銷售容易誘發商品價格的競爭，導致企業僅憑借互聯網銷售難以獲得利潤，理論上往往放棄這種選擇，從社會上頻繁曝光的網店關閉現象也可以佐證。因此，在“大眾創業、萬眾創新”的“互聯網+”環境下，加強顧客\企業行為研究，提高管理會計決策的科學性與有效性值得各界關注與重視。綜上所述，企業的銷售策略可以歸集為兩個方面：（1）直接通過實體店進行銷售；（2）既通過實體店又通過網店進行銷售（RajivLal，MiklosSar-vary，1999）。通過對顧客\企業行為的考察，下面集中對這兩種銷售方式展開分析。即分析的焦點是：圍繞f>0，C1>C2時的情況，判斷企業可以從互聯網營銷中取得收益均衡的可能性與條件。

五、成本管理決策與企業行為選擇

對于實體店，或者實體店與網店結合的企業行為，體現了成本管理決策強調的企業線上與線下相融合的內在要求，是管理會計博弈均衡的一種戰略選擇。

（一）企業僅靠實體店銷售的行為策略及其收益分析就“企業1”而言，顧客有三種基本策略：（1）選擇不搜尋；（2）購買熟知的品牌；（3）尋找新商品，即盡可能地搜尋到更好的商品。上述第一種策略，顧客得不到任何效用（選擇不買，以靜制動）；第二種策略，獲得相應的效用，量化形式為r-k，考慮到顧客實際購入的價格，設為p1，則顧客的效用為r-k1-p1（假定p1≤r-k1）；第三種策略，由搜索產生的經濟后果來判斷效用。在可能的概率q下，顧客通過更換品牌得到滿意的新商品（即f>0），便會購入這種新商品，獲得的效用為r+f-k1-p1；若顧客覺得不滿意（f<0），則會有三種選擇：（1）繼續購買原來的商品，但顧客已有不滿情緒（由于不滿意，預期效用為r-f，其他的一樣），取得的效用為r-f-k1-p1；（2）購買熟知的品牌，取得的效用r不變（預期效用），扣除查找成本和實際買價，其實際效用成本為r-k1-k2-p1；（3）不購買商品，則其獲得的效用為-k1，表現為企業行為過程中的采購成本。針對上述顧客的行為選擇，成本管理的策略（即收益均衡）只能存在于三種情況：（1）顧客不去查找；（2）顧客去搜索，但是在發現新品牌差于原來的商品以后，繼續使用原來所使用的品牌；（3）顧客會查找但是沒買任何東西。以下分為兩種情況討論。需要說明的是，上述三個條件中的f代表著商品的非數字化特征，體現著企業商品的重要指標（如產品質量等），這些指標在博弈均衡的條件下需要大小適度。假如f小于采購過程中的代價（k1或k2），就難以吸引顧客產生購買的沖動。換言之，只有當f>k1且f>k2時，才會使顧客產生查找的行為動機，或者去實體店考察的動力。此外，f應比銷售渠道的成本（如C1）小，以減少企業成本管理的決策失誤，避免出現盲目降價招攬顧客的行為發生。從管理會計決策視角考慮，企業的著眼點應放在核心競爭力的培養上，譬如通過差異化的成本戰略提升f的數值。其結果：一方面，有助于約束其他企業采用價格競爭戰略；另一方面，有助于提高企業的名聲及其商譽價值，即產品的性價比高，質量穩定，顧客往往愿意多花點錢購買到質量好的商品。

（二）企業同時利用實體店與網店營銷的行為策略及其收益分析通過實體店與網店兩種渠道進行銷售，若企業有定價自，在互聯網新經濟的環境下，顧客的決策行為會發生相應的轉變。區別于單純的實體店銷售，同時開展實體店和網店銷售的管理會計決策選擇仍然主要是低成本戰略（WalterT.Harrisonetal.，2010）。但它具有明顯的情境特征：一是顧客不用搜尋，可以直接應用互聯網訂購商品，由該方式產生出的成本節約，即查找成本k1；二是降價促銷的確可以吸引到其他企業的部分忠實顧客（即促使顧客從不了解本企業的商品轉變為了解商品的內在特性）。一方面，有效地阻止了顧客對其他企業的搜尋行為；另一方面，在互聯網上以足夠低的價格來吸引這部分顧客的注意力。結合上述兩種情境特征，如果顧客沒有發現自己心儀的商品，則他們會利用互聯網訂購老品牌（原來使用的品牌）的商品，此時的成本會更低。就“企業1”而言，顧客有三種基本決策選擇：一是不搜尋，也不購買。此時，收益為0。二是不搜尋，但納入到互聯網營銷系統，顧客可以在網上購買。相較第一種決策選擇，這種策略節省了采購成本k1，其獲得的收益為r-p1。三是搜尋，其收益狀況隨顧客策略的轉變而變動。一方面，對于概率為q的顧客來說，因找到了滿意的商品（f>0），其獲得的收益為r+f-k1-p2（盡管顧客可以利用互聯網訂購節省相關成本，但是互聯網能夠了解的僅為商品的數字化特征，欲掌握非數字化特征仍然需要到實體店去觀察，這樣就會發生采購成本k1，需要加以扣除）；另一方面，在搜尋之后覺得不滿意時f<0，還可分成三種情況：（1）選擇購買搜尋到的新商品，其收益為r-f-k1-p2；（2）購買老商品（原來使用的商品），它能夠節約查找等成本，所以其收益增加為r-k1-p1；（3）如果不買任何東西，收益為-k2。以下分兩種情況進行討論。

篇10

3D與服裝的故事由來已久

十幾年前，當中國服裝產業風起云涌之時，耐克、阿迪這些國際品牌就開始為未來做準備。這兩家公司都注意到了消費者的個性化需求，逐漸從賣品牌、賣時尚轉向賣科技，運用移動數字化3D技術增加消費者的購買體驗。

隨著互聯網和高新技術的發展，中國本土的品牌服裝企業也逐漸認識到了3D技術能夠幫助服裝品牌圓高級定制的夢，并推動服裝產業的數字化進程。

據最近報道，北京服裝學院來到泉州，與喬丹體育等企業深入洽談三維數字化3D技術等一系列項目的合作。

“我們公司三年前就跟北京服裝學院合作了，目前雙方合作的三維數字化3D項目已實現成果轉化。公司今年將投資2000多萬元，加大對這個項目的研發。”喬丹公司鞋業事業部總經理謝長治介紹說。

也是前不久，耐克了全球首款以3D立體技術制作的球靴。這款概念足球鞋在設計制作的過程中融合了3D設計模板、樣板制作及3D打印等前沿技術。雖然只是一款概念球鞋，但在設計制作的過程中融合3D設計和樣板制作等技術，實實在在地展現了這一技術在產品設計方面的魅力，而這也正讓服裝產業的發展有了更多的期許，或將掀起一場樣板設計的革命。

事實上，今天的3D技術正在作為一種設計和營銷工具普遍被服裝企業所認可和應用。

3D讓服裝設計及定制很新鮮

“快時尚”的風靡，越來越需要服裝企業在最短的交貨時間內生產更多的產品。這個壓力導致整個服裝行業掀起了一輪技術革命，而其中一個亮點就是3D技術。

3D技術能夠有效地縮短企業的設計研發時耗，最大限度降低企業研發成本。以前企業的服裝設計團隊主要靠手畫和水彩來設計服裝，但畫出來的服裝圖案無法穿在模特身上，也就是無法直觀地看到所設計服裝穿在身上的效果，在不是很有把握的情況下去給新品打樣。其弊端就是很容易造成材料的浪費和時間的浪費，無形中增加了企業成本。

根據鞋服行業咨詢公司WWA的調查，有些服裝企業對新款式的采用率低至25%。一個新樣品可能耗費250美元至1000美元不等。如果考慮設計和開發成本，這一數字還要高很多。而一家德國服裝企業在研究放棄款式的平均成本時也發現，每個放棄款式的成本超過1200美元。

三維數字化3D完全改變了服裝的設計思維和工作模式，為此記者采訪了北京服裝學院的黃海嶠博士。

“原來一件服裝從設計到打樣完成可能會需要3～5天，如果打樣失敗可能需要另外3～5天，現在的服裝設計人員可以直接在3D上畫結構線，改變服裝的款式。所畫的圖形會直接反映到2D的樣板上，然后可以把2D樣板直接轉發給版師或者工藝部門。這就減少了設計師與版師或者工藝部門的矛盾和溝通成本。”黃博士還告訴記者，“使用3D技術決定是否將某個產品推向市場，企業無需使用實物樣品或使用較少的實物樣品。從而顯著降低包括材料、人力、時間等在內的放棄款成本。同時，減少不正確樣品的生產數量也有利于環保。”

3D或可帶來服裝銷售革命

2012年對于人們而言是值得慶祝的一年，因為瑪雅人敗給了現代文明，但是對于李寧來說卻是災難年。從2012年李寧關閉香港的唯一一家店面以來，一場關店潮又一次席卷了李寧。屋漏偏逢連夜雨，這讓本來就已經疲軟的李寧雪上加霜。據統計，從2011到2012年以來，李寧的店面由8255家減少到了6434家，關閉了1821家。一次一次的關店潮，不免使業內人士有些惶恐地思考起實體店的未來。

最近，喬丹公司相關負責人表示已經在太原、上海等地的8家終端門店采用了三維數字化3D技術，而且市場反應良好。其中包括虛擬試衣、可視化訂貨系統等新的3D技術。這些新的售貨方式給消費者帶來了一種全新的消費體驗，增加了店鋪的知名度、科技含量和品牌附加值。產生了相當不錯的效果。

記者走訪了北京服裝學院北京市服裝產業數字化工程技術研究中心。記者站在屏幕面前，然后用手指做出點擊屏幕上功能選項就可以將服裝穿在身上，還可以通過肢體的晃動來更換服裝的款式和顏色等。

家住大連的付女士告訴記者：“我本人一直傾向于逛實體店，喜歡那種消費體驗。如果再給實體店加入一些3D等新的體驗元素，我相信很多人還是非常樂意走進實體店面的。”

黃海嶠博士對記者說：“現在實體店的房租在連年攀升，這也是服裝企業面臨的大問題，可以開個玩笑地說，現在服裝企業最大的競爭對手是房東，而不是競爭品牌。”

那么該如何在小范圍內最大限度地展示已有的產品呢？三維數字化3D通過將產品種類信息最大限度地收入進去，并以智能化、數字化的方式呈現在消費者面前，在有限的空間內對更多的產品進行與銷售，從而增加店鋪的坪效。可見，在服裝零售環節，三維數字化技術增強了消費者與產品的互動，增加了新的購物體驗與服務。

3D技術對于企業的另一大優勢就體現在產品訂貨會上。對于好多大型服裝企業來講，一年一度的產品訂貨會直接關系到企業本年度的銷售業績。傳統的訂貨會往往是把全國各地的銷售商和商召集到一起來訂貨，每一年的訂貨會所用費用少則幾百萬元，多則幾千萬元。而3D可以為企業提供數字化訂貨平臺，依靠可視化訂貨系統銷售商和商可以在家里就完成訂貨，不需要再組成團隊來企業訂貨，提高了訂貨質量與效率，同時也節省了訂貨成本。

3D創造服裝業態未來進行時

試想一下，未來的某一天當你走進一家品牌服裝店鋪，發現沒了售貨員，有的只是一臺或者幾臺3D數字化的屏幕，你只需點擊屏幕就能夠試穿，就能夠下訂單——這將很可能是3D數字化帶給生活的改變，也許這已經成為許多企業未來店鋪計劃的一部分。當然，目前3D技術在中國服裝行業的應用才剛剛起步，在世界范圍內也處于初步發展階段。值得慶幸的是，很多服裝企業已經看到了這一技術革新的意義。