薪酬績效考核方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

如何讓市場在企業信息部門的人力資源管理體制創新和改革中發揮決定性作用？有一個問題值得重新思考，那就是，在社會化大生產的今天，各種分工越來越細、越來越專業化，作為一個以效益為最終目標的企業，是否要在自己的產品生產上包羅萬象？現實情況是，很多制造業都采取了部分零部件委托加工的做法，這尤以飛機和汽車制造業為典型，他們只是掌握產品的核心技術，而大部分零部件的生產都外包給專業的合作企業。這種做法，對于企業計算機應用系統的研發同樣適用。據有關資料顯示，由于人力資源成本的原因，美國絕大多數企業的計算機應用系統都是外包的，且他們采取的主要外包方式是，企業的IT技術人員只專注于公司的核心業務和系統研究，而將非核心業務（代碼編寫）外包給合作伙伴。

美國企業的這種做法很值得我們借鑒。這種做法的好處在于，它解決了企業在應用系統研發上的人力資源配置問題，讓市場在人力資源配置中起了決定性的作用。即，企業在應用系統研發上，只需配置一支能夠專注于公司核心業務和系統研究、熟悉本企業業務的（市場上買不到的）研發團隊，以保證其應用系統的研發質量和漸近式的持續優化，而把代碼編寫這種通用的計算機技術業務（市場上可以買到的），以招標的方式交由專業化的合作伙伴去實施，以獲得質優價廉的服務。這樣，企業就不需要建立一支大而全的應用系統研發團隊。因此，這種做法不僅為企業配置了一支能夠始終貼近于企業核心業務、且更加業務化的應用系統研發團隊，而且還最大限度地降低了企業的人力資源成本。

這一做法的好處還在于，企業的人力資源主管們可以據此解決所有的人力資源管理問題。如，信息部門的專業人員配置、編制制訂以及員工的定向培訓和人才儲備等；而且還能夠有充分的依據來設計員工的薪酬標準和員工的業績考核方案。

經驗告訴我們，核心業務的研究與代碼編寫，在計算機應用系統研發的價值權重比分別各占50%。有了這一權重比，在獲得代碼編寫的市場價格后，我們就可以推算出研發人員在核心業務研究方面為企業創造的價值。其計算方法是：

代碼編寫的市場價格/代碼編寫的權重比×核心業務的權重比。

但是，如何更精準和更精細反映出研發人員為企業創造的價值，也為了讓研發團隊各成員間和人力資源主管們達成一種公認的結果，我們有必要按照國家《軟件開發規范》制訂的標準，對研發過程中的各道工序，用關鍵業績指標（KPI）的方法，進行公開、公平和公正的測評，以達成一種共識。

篇2

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

績效考核在一個企業的生產經營與薪酬管理過程中起著至關重要的作用，它能夠保障企業內部管理機制的在序運行，還能夠促進企業各項經營管理目標的達成。績效考核最終要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統的一部分，人力資源開發與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據，現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業薪酬管理中的作用進行了分析研究。

1 績效考核概述

績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。作為一種行為導向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關。通過工作分析，制訂崗位職責，依據企業戰略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結果又被用于獎懲、培訓、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業文化建設以及員工職業生涯設計掛鉤。績效考核的作用集中體現在它是獎懲、調配與解聘的依據，具有激勵與控制導向和發展作用。

1.1 績效考核的目的

1.1.1 改進組織績效，提高企業經濟效益

這是絕大部分企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對過去者在勞動過程中行為的約束和引導，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導勞動者，使企業得到駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營的成果、創效益。同時，因為績效考核也是對員工業績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。

1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據

績效考核應為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據：從事決策與調整，薪酬福利，員工的培訓與發展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責任職位的勝任程度及發展潛力。績效考核對員工工作業績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。因此，績效考核結果是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結果一目了然。用這種方法來證明員工的業績，具有真實性、客觀性，從而為企業選拔任命和使用人才提供依據。

1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發展

通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務、職責，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優勢和不足，找出差距，調整工作方式，以期更好的完成工作任務，提高工作績效。

1.2 績效考核的基本原則

企業在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應遵循一些基本原則。

1.2.1 客觀原則

績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核。績效考核應當根據明確規定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結果的討論和分析上也要做到與實際考核應用的結果一致，不能肆意歪曲考核的結果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。

1.2.2 注重實績的原則

實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數量、質量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結論和決定升降獎懲時，以其工作實績為根本依據。

1.2.3 差別原則

績效考核的等級之間通常應當有鮮明的差別界限，考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明確化、公開化原則

企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核過程中應當遵守這些規定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結果。

1.2.5 多方位考核原則

為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關的人，如直接下屬、同級相關部門的同事、客戶及服務對象、人力資源部門的專家等。

1.2.6 科學、簡便的原則

科學、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結果的運用的整個過程都要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價員工的行為表現。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。

1.2.7 保證信度與效度的原則

績效考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。績效考核的效度是指考核結果的準確程度。信度和效度是反映考核結果最重要的指標，企業在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發揮績效考核的功效。

2 薪酬管理的內容

2.1 薪酬的現狀調查

通過對市場中同行業以及相關行業同期薪酬水平的調查，應該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內部公平性或內部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導線，作為制定適合本企業薪酬水平的依據。在進行市場調查時必須以同行業同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業具有關鍵作用的人才。內部薪酬滿意度調查同樣是十分重要的，它為調整薪酬結構比例提供依據，可以分析是否因為薪酬水平原因而導致企業人才流動率的波動。設計合理、規范靈活的薪酬體系不僅僅體現出其本身的科學性及公平性，更為企業留住了寶貴的人才。

2.2 確定薪酬目標

薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的員工；激發員工的工作熱情，構建學習型組織，創造高績效；努力實現組織目標和個人發展計劃的協調一致。

2.3 確定影響本企業薪酬管理因素

影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關行業競爭狀況，政府的宏觀調控，地區與行業間的薪酬水平變動，當地的物價變動，經濟發展水平與過去生產率變動，國家法規法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內部因素主要是：企業的行業性質，企業的經營狀況，財力，企業文化，企業的勞動生產率，企業雇員的配置，企業人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據經驗制定出外界情況變動時的薪酬調整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。

2.4 選擇薪酬政策

所謂選擇薪酬政策，是指對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內容：企業薪酬成本投入決策，根據企業的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業的工資結構和工資水平。

2.5 制定薪酬計劃

薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業管理目標相協調的原則；第二，增強企業競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據實際情況作適時調整。

2.6 調整薪酬結構

薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。調整薪酬結構是企業薪酬管理過程的重要一環，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調整等。

3 績效考核與薪酬管理的相互關系

3.1 薪酬管理與企業競爭力

通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向。員工結果又會直接影響組織結果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰斗力、創造力，而組織結果最終導致企業的競爭住優勢的形成，如成本領先、產品差異、高份額和高滲透等。

3.2 績效考核與企業競爭力

績效考核與企業競爭力提升有著密切聯系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態度，科學的、規范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響，如對員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業戰略，服務于經營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業文化的基礎上，公平公正直接反映著企業對外的形象。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰斗力和創新力都得以實現。

3.3 績效考核在薪酬管理中的價值

如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤

績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中，而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效，僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。

3.3.2 有利于建立科學的薪酬結構

在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。為了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率

科學合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。

結束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據，同時它也是薪酬管理的基礎之一，科學合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。

參考文獻：

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關鍵詞：

企業；績效考核；薪酬管理；應用

市場經濟隨著社會的發展逐漸的完善，競爭也愈發的激烈。在這樣的環境中謀求發展，現代企業就要建立現代化的管理模式，通過多個方面，提升自身的核心競爭力，提高人力資本價值，建立完善激勵機制，提高員工的積極性和主動性，從整體上全面提升企業發展。

一、企業績效考核含義、原則、實施方法

（一）績效考核管理的含義

績效考核管理又稱為成績或成果測評，是指企業為實現生產經營目的，通過一整套評估考核系統，針對員工工作實績進行考核評估，并做出價值判斷，然后，依據考核結果進行管理。績效考核管理能夠使管理者和員工形成共同的工作目標，并積極主動地為達成目標而努力。在人力資源管理和企業管理中，績效考核管理是最難的，因為績效考核管理的對象不是機器，而是具有思想和情感的人，其工作實績會出現波動。績效考核管理的內容很多，一般是工作態度、工作能力和工作業績等。績效考核管理的結果，體現了員工工作的態度、效率和積極性，可以作為晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配事實依據。在企業管理中，實施績效考核，將能充分激發員工工作的熱情與積極性，深入開發和挖掘他們的潛力，使企業的薪酬制度能夠促進企業經營目標和員工個人目標的實現。

（二）績效考核管理的原則

1、科學評價原則：設置績效考核指標、處理考核結果的時候，為體現公平、公正、合理，必須要運用現代化手段，科學、客觀地評價員工表現。

2、簡易原則：為了便于操作，較小考核標準一定要簡單、高效，這樣，將會使員工更清晰、簡明地明確目標，找準方向，有針對性地進行努力和提升。同時，也便于管理人員進行統計和精準考核，從而達到事半功倍的效果。

3、注重績效原則：對于員工來說，績效非常重要，直接體現了其自身的努力，而績效結果也是其為社會創造價值的肯定。企業在實施考核過程中，應堅持以激勵為導向，強調質量和效率，以確保企業經營管理目標順利達成。

（三）績效考核的主要方法

1、分級法：也可稱之為排序法，就是在員工績效考核結果基礎上，以排序方式將工作實績體現出來。一般來說，企業的評價會更根據分數進行等級劃分，并和最終績效收入相掛鉤。

2、全面考核法：這種考核方法，是從各個維度對員工的專業技能、道德品質等進行考核，考核結果能夠全面反映員工的綜合素質，可參考性也更強。

二、企業績效考核與薪酬管理的必要性

首先，企業建立績效評價指標體系，可以提高薪酬管理的水平，使企業薪酬分配更科學和合理。根據績效考評結果制定薪酬管理制度，不但能夠激勵員工的責任感，還能提高其費用成本意識，驅動其以工作為己任，努力提高工作效率，進而促進企業整體效益和市場競爭力提升。如果沒有績效考核管理，員工就容易產生干多干少一個樣，不利于企業降本增效和可持續發展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增強員工工作的積極性。在企業管理體制當中，薪酬管理無疑是最終要的，體現了員工的價值，也能為員工生活和發展提供物質保障。在現代企業管理中，不少企業已經將薪酬管理納入到企業戰略管理中。完善的薪酬制度，體現了企業的發展目標和方向，也體現了對員工的關愛和支持。從員工的角度來看，員工通過工作獲得合理的報酬，將能產生一種心理激勵效應，使其更加努力地工作。另外，受到企業薪酬的吸引，也會有更多企業所需人才被吸引進企業，從而為企業發展提供智力和人才支撐，提高企業整體實力和市場競爭力，達到降低成本，提升效益的目的。

三、企業現行績效管理和薪酬分配模式

如今，全球經濟日趨一體化發展，在激烈的國內外競爭中，企業為了準確把握市場脈搏，靈活地應對市場競爭，并實現成功發展，就必須要增強自身綜合實力。管理出效益，在制度管理方面，企業需要重視績效管理和薪酬分配模式，結合企業具體情況，建立一套高質、高效的方案。

（一）企業在績效管理方面存在的問題

1、雖然很多企業已制定了績效管理制度，甚至已實施了幾年，但是，績效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系統性和規范性，僅僅是為了考核而考了，沒有體現出企業目標和員工價值，導致績效考核流于形式，無法真正發揮出應有的作用。

2、混淆了績效考核和績效管理的概念。從表面來看，績效考核與績效管理很容易被混淆。從實質內容來看，績效考核屬于績效管理的一部分，企業在制定績效管理體系的時候，需要根據績效考核的結果，來制定相關的制度體系，并結合各部門、各科室的具體情況，來確定合理的考核標準，使之具有良好的可行性。

3、薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在當前經濟飛速發展時期，我國很多企業已經意識到績效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科學的績效考核與薪酬分配體系，已經建立的體系往往偏重形式，起不到真正的激勵作用，使得薪酬設計與績效考核無法達成統一，薪酬模式得不到改善，也就無從談及去調動員工工作積極性。

（二）薪酬分配模式

現在企業薪酬分配模式已經有了很大的改變，但仍然尚未完全建立靈活的方式。職工工資的發放形式，依然是每月固定發放，工資項目也沒有多大改變。在工資計算上增加了新的內容，然而，最終還是實行總量控制。其他一些福利待遇，也以國家標準為主。薪酬分配模式與績效考核模式未有機融合起來。

四、薪酬管理中績效考核的有效應用策略

（一）建立有效薪酬管理體系，強化企業人才能力提升

人才是企業生存發展的重要保證，沒有人才，企業將無法實現創新發展和持續發展。在新時期，市場競爭已經從傳統的價格競爭抓變為質量和人才的競爭。為了成功立足市場，企業必須要珍惜人才、重視人才，不斷引進高素質專業技術人才。為了更好地激勵人才，留住企業所需人才，就必須要建立基于績效考核管理的留才機制，提升薪酬管理體系的科學性，為人才創造一個良好的競爭和發展環境。首先，在制定薪酬管理的時候，要將員工的績效納入其中，全面體現員工為企業所做的貢獻。其次，績效管理要充分了解一線員工需求，強化溝通，并通過有效測評的制定，在合理范圍內體現對一線員工的工作支持，構建合理的薪酬制度。

（二）薪酬管理體系的建立要以崗位管理為核心

在企業管理中，員工薪酬的確定都是匹配員工的工作崗位。在制定薪酬標準的時候，企業應以崗位價值合理確定。為了使薪酬管理體系更具科學性和易操作性，需將員工的崗位職位與職責聯系起來，以績效形式進行體現，以使薪酬管理體系更健全和完善。

（三）將績效考核與薪酬管理有機結合

目前，很多企業的薪酬管理制度都與員工的崗位、職責、業績、職位、工作年限等掛鉤。在此基礎上，應當將績效考核引入到薪酬管理中，以促進企業效益實現最大化。將績效考核與薪酬管理有機融合起來，員工將能通過薪酬直觀地看到自己的努力，并看到未來發展的額空間，將會進一步激發員工的主觀能動性。同時，企業也能從績效考核中，看到員工的工作能力和業績，并得到企業的高度關注和認可，從而推進企業的整體發展。

（四）加強績效考核管理監督

第一，為了確保績效考核管理客觀、準確，企業可成立專門的績效考核監督小組，來對績效考核的各個環節進行監管，防止出現不合理現象。在企業內各科室、部門中挑選業務素質強、道德水平高的人員加入到小組中，并通過日常化的培訓，提高績效考核結果的可靠性和公平性；第二，在管理實踐中，企業應當立足實際，以員工為本，有針對性地設計相應的考核方案，確保方案可行可靠。考核方案應當本著全面的原則，對參評人員綜合素質進行考核，然后，再通過各項指標比例權重進行劃分和量化；第三，因為績效考核管理工作直接關系到員工的切身利益，必須讓員工參與其中，在設置考核指標、考核方案等的時候，應充分考量員工的意見，以促進績效考核管理工作得到順利實施。

五、結語

總之，薪酬管理是企業開展管理的有效手段之一，在薪酬管理體制中建立科學、合理的績效考核管理機制，能夠充分調動員工工作的積極性，增進企業內部團結協作，形成良好的發展氛圍，提高工作效率與經濟效益，促進企業發展目標順利實現。

作者：沈蘭菊 單位：安康市中心醫院審計科

參考文獻：

篇4

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業度的相關理論

對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。

2員工敬業度與績效考核的關系研究

研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益。績效考核為企業實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計

41績效考核方案改進的原則和目標

績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。

42調整和設計的具體內容

一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結論

通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。

當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。

參考文獻:

［1］楊艷可持續發展戰略下的企業環境成本管理模式研究［D］.西安:西北工業大學,2007

［2］曾暉.員工敬業度的評價與開發［M］.天津:南開大學出版社,2008

［3］王國武培育忠誠員工12金規［M］.廣東:廣東經濟出版社,2006

篇5

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫院里，護理與醫療相輔相成，密不可分，是整個醫療作業中不可或缺的一部分。與醫、技人員的工作內容相比，護理服務具有工作量大、工作涉及面廣、技術含量相對較小、專業服務立項少、收費低、群體占比高的特點。正是這些專業特質決定了構建護理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內容。

1護理績效考核分配體系的實施背景

長期以來，在醫院的勞務分配中普遍采用收支結余按比例分配，護士所得直接與科室經濟效益掛鉤的模式。由于目前醫療服務定價機制中存在勞務價格的倒掛現象，這種分配模式最終引起了護理人員的勞務分配與其服務內涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機制失靈，人力資源配置引導失靈。醫院臨床一線科室護士工作積極性和事業忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護理人員隊伍不穩定等情況不斷出現。

以上現象引起了院領導和相關部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫院護理的管理模式及護理工作量及工作質量的考核、分配路徑進行了廣泛、深入的調查和研究，并在此基礎上重新制定了護理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實施至今。

2護理績效考核分配體系的框架設計

根據國家醫改精神及衛生部《醫院實施優質護理服務工作標準（試行）》（衛醫政發〔2010〕108號）、《中國護理事業發展規劃綱要（2011―2015年）》（衛醫政發〔2011〕96號）文件中相關要求，結合績效管理原則和護理工作的目標和我院護理人員的實際工作習慣，醫院決定建立并實施BSC與KPI相結合的護理績效考核體系。內容涵蓋工作質量、滿意度及衛計委關于護理工作管理的其他重點管理考核指標。主要包括：

（1）設置護理人員崗位獎。以本市最低工資標準設置護士崗位獎，按各單元編制護理人員數量發放。對急、危、重癥及高風險科室適當提高標準實施傾斜。

（2）將日常護理工作量區分為基礎護理工作量及護理治療工作量，依據技術和風險要求，分別賦值體現。測算全院各護理單元的平均護理時數，將各專業間不同技術要求、風險程度的護理工作同一量化為可比工作量系數。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護士人數×崗位獎標準+基礎護理工作量分值×工作量系數+護理治療量分值+（―）質量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護士長按各人出勤、職務、崗位、班次等考核情況進行統計、考核及分配。

3護理績效考核分配體系的創新及亮點

（1）護理績效考核分配方案設計過程中，美國哈佛大學的RBRVS價值評估理念，“平均護理時數”標準以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內外先進的考核工具和方法的采用，在理論依據、考核分配模式及實施方法上保障了新方案更具備科學性和先進性。

（2）方案在制度設計層面上實現了衛計委關于“薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險較高、技術性強的崗位傾斜，體現多勞多得、優勞優酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實施后臨床科室特別是護理技術要求高、風險大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業技術要求相對較低、工作內容單一、風險小的科室則相對靠后，從真正意義上實現了護理薪酬分配的正確排序、分配結果的公正和透明。

（3）實施后的護理崗位薪酬支付水平，是依據市人社局公布的年度人力資源市場職業（工種）工資指導價位、工資指導線和人工成本水平結合我院規模按高標準進行的設定，為如何合理確定護理勞務價格提供了權威的勞資市場參考。

（4）薪酬結構的整體平衡上，以“建機制、保基本、兼顧效率和公平”的指導思想為抓手，將工作重心放在建立符合護理工作性質的績效考核分配體系上；增設反映地區物價指數，保障護士基本生活水平的崗位獎；根據護理工作特點，將分配比例更多體現在護理專業內涵和崗位職責上，向無服務立項或項目收費低的基礎護理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內。

（5）分配過程中，既綜合考慮護士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據本院護理管理的特點，靈活設置要素實施考核，分配辦法更貼合護士工作習慣，方便計算，很快得到了護士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實施護士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護士與崗位間實行雙向選擇，動態平衡，護理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護理績效考核分配體系的問題及改進思路

新的護理績效考核分配方案經過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩。今后需要逐步完善的地方：

（1）護理績效考核評價體系是以平衡計分卡（BSC）結合KPI指標為基礎設計的。BSC評價法的四個維度（財務、質量、客戶以及發展成長）方案中只涉及了質量、客戶和發展成長維度，由于項目標準成本庫尚未建立，財務維度中關于成本控制、資產管理以及效率方面的評價內容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠。

（3）試行后，應探索建立績效管理對護理質量及護士工作效率情況實施追蹤評價的評估模型，用以實現對績效體系進行持續改進及不斷完善。

5結論

篇6

目前，績效考核體系已經廣泛應用于醫療衛生體系中。其考核的內容主要以德、能、勤、績為主，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領導班子考核為主。由于在醫療系統中，以往傳統的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監督和約束的作用，而且還能夠使醫院醫療技術水平和服務質量得到進一步提高。

一、醫院績效考核的重要性

由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。

二、新醫改政策下醫院績效考核的設計

（一）設計標準

在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫院績效考核流程設計

醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫院績效考核流程設計

根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。

（三）醫院績效考核方法和實際方案設計

在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫院科室門診績效考核

三、實際運行實證調查分析

在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。

綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。

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中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內蒙古地區物流企業員工績效考核發展現狀

物流企業作為新興服務業，在內蒙古地區發展比較迅速，2015年內蒙古新增各類物流企業49家，相較于2014年增長超過30%，從業人員達到2 700人，除傳統配送物流以外、冷鏈物流等專業化物流發展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內蒙古地區生鮮產品、農產品、礦物產品的出口貿易做出巨大貢獻。

快遞行業發展迅速，2015年快遞業務量增長超過53.7%，快遞業務收入增長達到23.9%，新增快遞企業12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業的壟斷，大型國有物流企業穩步發展，2015年內蒙古地區國有物流企業業務量增長13%，除傳統國有物流以外，第三方物流發展迅速，與國有企業形成良好的競爭格局。

然而物流企業員工績效考核水平與物流行業的迅速發展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業利用KPI、360度等科學方式進行績效考核，包括大部分國有企業在內的物流企業只通過傳統方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內蒙古地區物流工作人員離職率達到17%，大量復合型物流人才流向北上廣地區，績效考核工作開展的不完善制約了內蒙古地區物流企業的可持續發展能力。

2 內蒙古地區物流企業員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標不明確

由于績效考核相關工作的開展與物流企業的實踐經驗在內蒙古地區相對薄弱，內蒙古地區大部分物流企業對于績效考核目的的認識還停留在以經濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業發展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權重指標重視程度不高，造成績效考核對物流企業管理的促進作用無法實現，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發達國家的物流企業開展績效考核主要目的是輔助企業的經營戰略實現，考核目的的不明確造成內蒙古地區物流企業績效考核工作開展流于形式，無法達到激勵員工的目的，同時物流企業可持續發展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學

除國龍等大型物流企業，現階段內蒙古地區物流企業普遍存在績效考核方案落后，無法根據企業實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據崗位運行發展的實際情況進行調整，中小物流企業直接照抄大型物流企業的績效考核方案，而具體內容、權重指標設定方面與中小企業發展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權重指標設置的不合理性，員工的工作無法得到有效認同，部分權重指標設置過高，中小企業的物流資源使員工無法達成指標，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發揮出應有作用，反而成為企業發展過程中的絆腳石。

2.3 考核結果公示不足

現階段絕大部分內蒙古物流企業已經開展了績效考核工作，但是考核結果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結果的推算過程與最終結果的反饋一般是人力資源或中小企業管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎信息，而且部分中小物流企業盲目效仿大型物流企業的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結果的公開反饋也是企業員工相互了解的重要渠道，反饋結果的缺失也無法在物流企業內形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內容比較單一

現代績效考核模式要求內蒙古物流企業的績效考核不應該局限于傳統指標，傳統的“計件算錢”與“業務完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業都能夠提供上述績效考核內容，物流企業員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業中，這也是內蒙古地區物流行業人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現在物流企業對于文職工作人員如財務、商務的考核相對缺失，沒有準確的權重指標來衡量員工工作執行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業的流轉效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內蒙古物流企業員工績效考核的對策建議

3.1 結合物流戰略制定考核目標

針對現階段物流企業員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業管理層要明確績效考核實施的主要目標，中小物流企業員工績效考核應該以提升物流企業綜合實力為主要目的，要求員工提升服務態度與業務能力，為物流企業做大做強打好基礎;而大型物流企業則應該以維持物流企業市場公信力與自身業務的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業有的方式的制定相應的績效考核方式，同時在績效考核的執行過程中，根據物流企業戰略目標的變化針對性的進行績效考核內容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業員工績效考核工作開展的基礎，同時物流企業內員工也明確自身工作的主要目標，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業規劃做出貢獻，提高員工對物流企業的認同感，實現物流企業與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現階段內蒙古物流企業績效考核方式不夠合理，應該結合物流企業自身發展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業首先應該結合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業管理層不斷進行績效考核模式的優化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執行中不斷進行優化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業一般由管理者直接進行考核，大型物流企業則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學習績效考核的相關知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導作用，實現績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業務考核結果

考核結果的反饋除能夠體現出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準確認識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業規劃、上進心的員工將產生積極影響，所以內蒙古物流企業管理層應該充分重視績效考核結果在物流企業內的公示，而非傳統的“內部信息”，隨著內蒙古物流企業績效考核工作的不斷完善，績效考核內容已由傳統的“記件、記運輸里程”轉變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環節中發揮的作用，同時考核結果反饋應該與員工的晉升掛鉤，對于考核優秀且具有發展潛力的員工予以在結果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應該提高薪酬并制定額外銷售任務，在物流企業內形成良好的競爭機制，也讓物流企業內員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業內的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續發展模式，同時考核結果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎。

3.4 充實物流業務考核內容

拓寬績效考核主體應該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業的財務工作人員、倉儲工作人員都應該進行相應的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業良好的考核氛圍，避免過去事不關己的情況出現，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現物流企業與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應該由傳統的硬性指標考核轉變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應該成為績效考核的內容，避免工作人員過于關注傳統指標而忽略了物流企業的潛在發展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業與其他物流企業產生區別，降低物流企業的員工流失率，為物流企業的可持續發展做出貢獻。

4 結 語

對任何企業來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內蒙古物流企業的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠實現企業的可持續發展能力，物流企業管理層可以通過多種形式實現績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業規劃鼓勵員工參與企業培訓，提高自身物流業務的掌握能力，推動物流行業工作人員整體素質不高情況的改善，實現整個內蒙古地區物流行業的健康發展。

參考文獻：

篇8

一、醫院薪酬體制的構成及特點

目前醫院薪酬主要由薪點工資、績效工資、職務補貼三部分構成。薪點工資屬于固定薪酬，較為穩定，是根據員工職位、職稱、工齡等確定，它占整個薪酬的大約20-40%左右；績效工資屬浮動薪酬，差距大，是根據員工工作業績考核后分配，所占比例約是40-60%；職務補貼針對有一定職務、職稱人員給予的補助，范圍局限，它占薪酬的10-20%。

二、影響醫院薪酬分配制度的因素

1.主觀因素。主觀因素主要包括員工職位、技能水平和醫院經濟實力、支付能力。醫療工作技術含量高，員工的收入通常與職稱、職務、能力、經驗相關。另外，醫院經濟效益越好，支付能力越強，員工薪酬水平就越高。此外，醫院文化注重競爭和效率，采用重視業績的薪酬分配制度，利用較高薪酬水平來促進競爭，才能留住和吸引優秀人才，創造更好的經濟效益，促進醫院發展，形成良性循環。

2.客觀因素。由于不同崗位承擔的責任、風險、技術水平、勞動量不同，因此在薪酬分配中存在較大差別。科室效益的差別會影響員工薪資水平。另一方面，醫院的薪酬水平也受到勞動力市場的影響，醫院對薪酬水平的市場定位決定了員工薪資水平的高低。此外，物價生活水平的漲幅對員工薪酬變化有一定影響。

三、醫院薪酬制度的問題分析

1.薪酬增長缺乏系統性規劃。薪酬的增長沒有一個長期系統性規劃，固定薪酬調整也沒有周期性增長計劃，我院薪酬水平在市場上沒有準確定位，缺乏整體部署。醫院薪點工資已經執行七年，其間只增長過一次，但是物價年年上漲，固定薪酬紋絲不動，讓員工感覺收入實際縮水。

2.薪酬結構導致收入不穩定性高。薪酬結構中所占比例較大的績效工資部分與科室效益相關，經濟收入和成本變化讓員工個人績效工資月差可達2000-3000元，月收入浮動近20-40%。浮動薪酬比例過大導致員工收入波動較大，不穩定性增高。

3.注重激勵，忽略公平。科室之間效益差別導致員工收入差距大，同一職位、職級人員因所在科室不同，績效工資差距成倍；有些苦臟累效益不佳的科室得不到扶持，職稱與收入出現“倒掛”；行管部門績效依賴臨床科室總績效來核算，未能體現本崗位工作穩定特點。

4.績效考核結果與分配脫節，未能提高員工績效。雖然醫院建立了績效考核制度，但是缺乏員工工作數量、質量等量化考核指標，績效工資分配更多依據個人的主觀判斷，缺乏數據支撐，導致分配過于粗放，績效工資的激勵性沒有真正發揮作用。

5.忽視員工參與。醫院在最初進行薪酬制度設計時，在全院范圍內進行問卷調查，允許員工參與，但是執行之后，再沒有開展征求員工意見，無法知曉員工對分配制度的滿意程度。在績效方案設計時，沒有進行崗位分析和評估，將員工的意愿排除在外，造成績效方案不公正、不完善。

四、醫院薪酬分配優化對策分析

1.建立薪酬增長長期規劃。要針對醫院發展戰略目標制定薪酬增長長期規劃，使得薪酬制度與醫院的發展戰略相一致。確定薪酬水平在勞動力市場的位置，考慮生活水平、物價上漲等客觀因素，建立固定薪酬的周期性增長計劃。

2.適度調整薪酬結構及比重。在薪酬結構中的固定薪酬比例應適當增加，才能讓員工感到薪酬相對穩定。一般而言，固定薪酬比例占總收入40-60%比較合適；浮動薪酬比例應控制在總薪酬的40-50%為宜，月波動幅度不宜超過20%。

3.構建激勵為主，兼顧公平的考核和分配制度。績效工資的成本核算中，既要與科室經濟效益掛鉤，又要對苦臟累的科室給予政策上一定傾斜或扶持，保護員工工作積極性。醫院在設計績效考核方案時，對員工工作能力、數量、質量、工作業績的考核要制定科學、可量化的評價指標和考核方法，績效工資的分配要緊密結合考核結果，真正體現效率優先，多勞多得。

4.加強崗位分析與評價，重視員工參與。醫院的績效工資的設計，對于沒有經濟收入的行管部門，可以根據工作崗位的任職條件、承擔責任和風險、技術含量和復雜程度，構建綜合指標體系，制定出有梯度的績效工資分配標準。定期了解員工對薪酬分配制度的滿意度，關注員工需求，尤其是針對一些高素質人才，允許他們參與分配方案的制定與修改。

總之，醫院薪酬分配制度的科學性、合理性和激勵性的好壞，關系醫院的可持續發展能力。只有綜合外部競爭壓力和內部實際情況，完善薪酬分配制度，才能從根本上提高醫院的效率和競爭力。

參考文獻

[1]張英.如何提高醫院薪酬分配質量[J].中國衛生質量管理，2004（2）

篇9

一、基本理論概述

（一）績效考核

績效考核是一項系統工程，將績效考核融入薪酬體系中，可提升企業的獲利能力和綜合實力；績效考核是企業實施薪酬管理的重要途徑之一，主要根據員工的工作狀況對其進行評價，檢測員工的作業狀況，同時為員工工作調整提供依據。由此可見，績效考核一方面能起到監督作用，促使員工發展責任感，保質保量的完成自身工作；另一方面還能促使員工發揮其主動性，進而促進企業的經濟利益，加快企業戰略目標的實現速度，增強企業的社會價值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要內容是對企業員工的勞動報酬進行管理，主要作用是衡量和評價員工的工作價值，判斷員工對企業未來發展的影響，因此，煤炭企業應加大薪酬管理重視力度，激發企業員工的積極性和創造性，為企業戰略目標的實現提供動力支持。

（三）績效考核對薪酬管理的作用

第一，績效考核能為企業制定和調整員工薪酬提供標準。企業可根據自身的發展戰略制定考核標準，通過績效考核的實施，逐漸改變員工的價值觀和職業素養，使員工個人發展目標與企業戰略目標保持高度的一致性，增強員工對企業的認同感和忠誠度。第二，績效考核能提升企業薪酬結構的科學性。績效考核的實施能突破部門和崗位之間的界限，形成橫向和縱向的立體式評價體系，并以此為依據對不同崗位的員工薪酬進行調整。第三，績效考核可簡化薪酬方案，降低薪酬管理成本。績效考核結果可作為薪酬結構調整和薪酬水平變化的依據，大大降低了薪酬管理的工作難度，減少了不必要的人力和財力消耗，節約企業管理成本。

二、績效考核存在問題及其優化措施

（一）績效考核存在的問題

煤炭企業的市場體制改革不斷深化，但由于受傳統計劃經濟體制影響較深，現有的績效考核工作缺乏先進性和科學性，主要表現在：1、績效考核依據標準模糊。煤炭企業績效考核機制面臨的最大問題是考核標準不明確，影響了績效考核機制的可操作性。企業還未對員工的工作態度、職業素養的考核標準進行定量規定，只能憑借考核人員的主觀經驗進行判斷，影響了評價的客觀性。2、績效考核可操作性較差。績效考核缺乏定性和定量評價指標，影響了績效考核的公平性，使其無法發揮應有作用。3、考核方式過于單一。績效考核工作主要存在于管理層，若管理層與員工存在矛盾，就會影響績效考核的公正性。

（二）績效考核優化對策

1、完善薪酬管理機制。第一，充分發揮寬帶薪酬機制的作用。現有寬帶薪酬機制主要根據員工的工作表現、專業能力、業務水平決定其工資水平，該模式一定程度上能促進員工的積極性，并能減少企業的管理成本。第二，改善薪酬設計。煤炭企業在設計薪酬時，要以能激發員工工作熱情為主要原則，在充分考慮企業自身行政框架和各組織的實際情況下，構建符合自身發展的薪酬標準。第三，科學劃分崗位等級，為薪酬制定提供依據。企業的發展離不開人才的支撐，不同崗位人員對企業的發展影響不同，因此需要對崗位等級進行科學劃分。員工薪資應由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成，而基本工資則由員工的職稱、工齡有關；其他部分則取決于員工的個人能力和崗位重要性。第四，實施動態激勵。員工的工資并不是一成不變的，企業可根據員工的表現適時調整工資，及時對員工工作熱情給予必要的肯定和鼓勵。第五，成立專門的考核小組。企業可建立專業的考核小組，成員可由各階層職工代表組成，提升考核的公平性和公正性，提升績效考核的實際作用。

2、完善績效考核機制。績效考核要堅持定量與定性相結合、精細化、標準化和全面性的原則。煤炭企業應建立定量和定性相結合的考核機制，確保考核的完整性，滿足員工自我價值實現的要求；精細化管理是指對不同崗位等級的員工制定不同的薪資方案，滿足不同人員的需求，使全體員工的工作熱情都能得到激發；規范化的管理手段可使企業運營更長久，員工效率的得到最大限度的提升；全面化則指從德、能、績、勤多方面對員工進行綜合評價，為企業選擇職責素質較高、責任感強、專業能力突出的復合型人才。

三、結束語

績效考核在薪酬管理中占有重要地位，科學合理的績效考核能調動員工的積極性和創新性，進而轉化為企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。煤炭企業是我國經濟實體的重要組成部分，應對現有的績效考核進行優化和改進，提升考核的公平性和公正性，提升企業的績效管理水平。

參考文獻：

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一、績效考核目的定位偏差的表現

1.以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。