企業客戶關系論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業客戶關系論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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2.通過客戶信息分析系統來了解客戶。企業可以通過智能商業數據分析系統，針對所收集到的客戶信息進行數據分析，并且按照相應的分類進行整理，認真的分析出客戶的交易行為，并且重點分析客戶對企業的綜合服務的評價，這樣才能更好的了解客戶，從而才能更好地發展更多新客戶以及優質客戶。

3.了解客戶需求提高客戶滿意度。企業進行客戶關系管理工作中的一個重點在于，分析客戶對企業產品需求以及服務需求，更好地為客戶提供或者開發出能適應其需求的優質產品與服務。尤其是對于綜合貢獻度高或者潛在價值的客戶，要更好地對其偏好和需求進行分析，然后結合自身企業的能力針對性的選擇、組合以及開發出更多的產品或者企業相關服務，從而才能更好地提高客戶滿意度。

4.通過產品售后反饋提高客戶忠誠度。企業產品銷售之后，要及時地通過市場銷售人員以及市場主管綜合性地針對產品售后進行分析，對于針對客戶所開發出的產品的售后反饋信息尤為重要。通過客戶的反饋與交往，可以為產品的改進提供非常有價值的參考，同時也可以提高客戶對產品的滿意度，從而有效地提高客戶對企業產品的依賴性以及忠誠度。

二、通過企業客戶關系管理占得市場先機

1.建立統一客戶檔案。企業與客戶在進行交流過程中，需要較為深入地了解客戶的各項信息，只有了解了客戶，才能真正的懂得客戶的需求以及分析客戶的消費行為。尤其是對于企業能夠帶來巨大利潤的“大客戶”，要特別地進行了解，要為每一個與企業有交流的客戶建立起相應的檔案，以便企業今后對客戶的識別。當前的一些檔案管理系統雖然已經發展了許多年，但是還依然存在一些問題，比如：同樣為山西煤礦，可能在建立客戶檔案時錄入的是山西煤業，第二次在進行信息錄入時錄入的是山西煤礦，第三次信息錄入時錄入的是山西煤產品總公司。雖然是同一個客戶，但是在系統中會被識別為三個不同的客戶。如果無法解決這個問題，就不能把客戶關系管理進行深層次應用。因此在進行客戶檔案建立時，企業應該把客戶的基礎性信息進行詳細錄入，通過客戶代碼、姓名、地址、電話等信息的識別，來分析客戶。而且要把每一次客戶與企業之間的交流內容進行記錄，以便在今后企業可以更好為其提供服務。因此，企業應該通過企業客戶信息系統以及客戶往來的信息進行整合與轉化，形成一個統一的客戶信息檔案，這樣才能更好地識別與分析客戶，才能提供更好地服務。

2.通過需求與價值進行客戶分析。我國許多企業雖然已經建立了一定的客戶關系管理體系，但是在進行具體服務時還在采用無差別策略。對于所有的客戶都以平等地對待與分析，沒有針對不同客戶提供有區別的服務。從本質上來說這是一個可行的方案，但是從長遠來分析就會容易造成一部分優質客戶的流失。經過大量的研究表現，不同的客戶對于企業的服務都會有不同的要求，當然給予企業所帶來的利益也有所不同。因此，企業應該結合不同客戶的需求以及利益價值進行分類，在這些不同的客戶中尋找出最有價值或者最有利益潛力的客戶，并且為其提供他們最為需要的企業產品或者服務，通過這樣的一種資源配置，除了可以提高企業產品與服務之外，還可以穩固地抓住客戶，并與其保持長遠的合作關系。

3.通過客戶意見征求來保持與客戶的關系。企業與客戶之間要保持好良好地溝通，才能不斷地了解到客戶對于企業的要求。而且客戶的需求經常性的在產生變化，我們只有通過與客戶之間保持長期的關系，才能真正意義上地了解到客戶不斷變化的需求。因此，企業不僅要針對客戶進行以往需求的了解，而且還需要通過分析客戶需求來預測其未來的需求。只有這樣才能更好地在當前競爭激烈的市場經濟中占的一席之地。要實現這個目標，我們只能通過與客戶交流以及征求客戶意見的過程中來實現。

4.分析客戶的特殊需求推行定制服務。企業可以結合自身實際情況，針對不同的客戶設計出不同的產品以及服務模式。從而才能更好地滿足客戶的需求，從根本上實現一對一的市場營銷理念，把和企業有交易的客戶轉化為企業的忠實客戶，促進企業的持續穩定發展。企業可以針對客戶的特殊需求進行了解，盡可能做到留住每一位客戶，并且針對最大需求的服務提供新產品以及新業務的計劃，從而才能獲得更多的客戶，為企業的未來發展打下堅實的基礎。

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其次，“關系”即專門針對企業和客戶之間的聯系，包括企業行為對客戶產生的影響以及客戶對企業的滿意度和信任度。關系在客戶關系管理中扮演著核心角色，客戶關系管理中的關系在檔案館業務中指檔案館與用戶間相互產生的影響。如果一家企業檔案館可以使用戶對其有較高的滿意度，無疑會觸發更多的服務需求，而一旦檔案館成功地與某些用戶群體建立良好關系，這些用戶將轉變為老用戶，同時他們還將引入更多的用戶群，反之亦然。檔案館與用戶的關系是雙向的，二者對彼此的態度同等重要。但需注意的是，從客戶關系角度出發進行績效評估時，針對的是檔案館和現有用戶的關系，與潛在用戶的關系一般不列入評估范圍。

最后，“管理”主要指對資源的控制和分配，以實現最優的資源配置和最佳的團隊工作效率。在客戶關系管理中，管理的對象是客戶與企業之間的關系，以便最大程度地實現企業既定目標。企業檔案館服務可將最大程度地滿足用戶對檔案的信息需求作為自身服務目標，從這一目標出發構建相應的評估標準。需要注意的是，關系維護的重要性甚于關系的建立和發展，因為重新建立和發展新用戶所需成本要高于維系一個老用戶的成本。因此，企業檔案館在客戶關系管理中處理“管理”這一要素，所扮演的角色應該是積極而非消極的，尤其是在媒體形式多樣化、網絡信息日趨豐富的今天，如果檔案館不能主動建立、發展和維護用戶關系，其他便捷、高效、生動的媒體形式和海量的信息來源必將使檔案館用戶流失。

2基于CRM的企業檔案館績效評估方法和標準

對企業檔案館進行績效評估，一般從評估方法選擇和評估指標制定兩方面入手。在評估方法的選擇上，大致包括投入產出法、數據包絡分析法、標桿分析法、平衡計分卡、模糊綜合評價法、模糊聚類分析等等。基于客戶關系管理進行企業檔案館績效評估時，方法的制定或選擇應以用戶需求為出發點，不但要評估成本效益等，還需重點對服務質量也即滿足用戶需求程度進行評估。因此，在眾多評估方法中，選擇效益評估型的方法，如系統評估法、CIPP評估法為最佳。在績效評估指標的構建上，可從以下衡量標準著手：第一，是否構建有統一的以用戶為中心的數據庫。隨著時代的發展，數字信息對用戶的吸引力逐步加大，檔案館不應再坐等用戶上門，而應主動通過多種渠道獲得企業數據。數據大致可分為以下幾類：（1）用戶的基本信息，如姓名、年齡、聯系方式，如果是法人性質的，還需有法人名稱、規模、聯系人、法人代表等；（2）用戶使用檔案館服務的情況調查數據、宣傳活動記錄、檔案館工作人員所提意見、建議性數據等；（3）用戶的反饋數據，如利用記錄和投訴數據，請求提供咨詢及其他服務的數據，以及客戶建議等。用戶數據是檔案館提供服務的重要資產之一，也是客戶管理的基礎。

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1.2改變電力客戶關系管理現狀的途徑目前的電力客戶關系管理現狀嚴重限制了電力客戶關系的發展：在思想意識上市場觀念不強，員工缺乏主動認識客戶、分析客戶和研究客戶的意愿；在管理體制上企業的組織結構和業務流程制約著客戶關系管理的開展；在操作層面上，應用管理信息系統存在問題。為了從根本上解決這些矛盾，本文將電力客戶關系管理模式設計為“活動鏈”“改進環”“協作網”，使客戶關系管理工作有序進行，并形成持續改進和協調機制。從根本上來說，活動鏈是核心，PDCA循環改進環和協作網是重要支撐，是活動鏈正常、有序運行的保證。

2電力客戶關系管理內容的“活動鏈”

按照客戶關系產生形成、維護、提升、改進的關系管理主要鏈條，設計了電力企業客戶關系管理的核心活動內容，詳情見圖1。

2.1客戶識別在客戶識別階段，電力企業的主要工作是對客戶信息和知識的收集與整理?？蛻粜畔⒌氖占c整理有兩種方式：一種是客戶主動提供，如業務申請、業務咨詢、客戶投訴和滿意度調查等。另一種是電力企業主動收集、整理，如建立有效的客戶溝通方式和渠道，收集客戶信息；做好客戶信息庫的維護和更新；利用多種手段對信息進行挖掘，將信息加工成客戶知識。

2.2客戶細分從價值管理理論的觀點來看，客戶為企業創造的價值就是客戶價值，而產品或服務為客戶所創造的價值則可以理解成客戶的需求。由此可以推出電力企業細分的兩個維度：電力客戶價值與電力客戶需求。本文通過電力客戶價值和電力客戶需求細分，將電力客戶分為4種類型，分別是重要客戶、居民客戶、一般客戶和大客戶。居民客戶：占電力企業客戶總數的92.18％，此類客戶數量龐大，如果關系目標較高，電力企業需要投入大量的人力、物力、財力，很難負擔。高危及重要客戶：是國家電力監管委員會要求特別關注的客戶，如發生斷電會造成人身傷亡、環境污染、較大經濟損失、社會公共秩序混亂或較大政治影響。大客戶：占客戶總數僅為0.01％，但用電量約占30％，此類客戶對電力企業有著非常高的經濟價值。一般客戶：指供電電壓等級10kV及以下的非居民客戶，這類客戶雖然經濟價值比不上大客戶，但數量較大，總的經濟價值也較高。

2.3關系設計根據客戶保持動態模型和組織間關系進化理論及關系營銷理論，推論出電力企業客戶關系發展模型。電力企業客戶關系的發展一共有5個層次：交易關系、信任關系、合作關系、忠誠關系和戰略伙伴關系，不同的關系層次實質上體現的是關系質量的不同。圖2反映的是客戶關系發展目標與客戶感知關系利益及聯系之間的聯系。聯系和關系利益能很好地衡量客戶關系質量，因而對于高層次的關系發展目標來說，客戶聯系和客戶感知的關系利益越高；低層次的關系發展目標上則客戶聯系和客戶感知的關系利益較低。對于電力企業的任何客戶來說，都存在基本交易關系，這是電力企業客戶關系的基礎和起點。結合各個客戶群的特點和目標，并根據不同的關系定位，形成不同客戶群的關系策略如下：居民客戶的關系維護策略：定位為信任關系。不僅需要依靠性價比等滿足客戶利益取勝，更需要在滿足客戶個人利益上多下工夫。因此，服務策略關注重點在溝通、接觸便利性和知識學習等方面。一般客戶的關系提升策略：定位為合作關系。隨著這類客戶的用電量占比不斷提升，增長潛力加大，對電力企業的經濟貢獻也會不斷加大。一般來說，其對電能質量沒有太高的要求，關系提升的重點應放在為客戶提供更專業、更便捷的服務，由此來提升客戶滿意度。大客戶的關系穩定基本策略：定位為忠誠關系。大客戶在本地區經濟中占有舉足輕重的地位，要想維持大客戶的忠誠，就必須能夠滿足客戶的利益所需，了解并不斷滿足客戶個性化的服務需求，同時關注客戶的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客戶的共贏策略：定位為戰略伙伴關系。重要客戶主要是指黨政軍機關、醫院、金融機構、公共交通樞紐、信息交換中心、大型公共場所和重要公共設施等。這類客戶對供電持續性要求高，電力企業需制定出一套以保障其供電可靠性和安全性為核心的服務體制，專人負責，提供個性化的電力保障方案和服務，確保安全無事故，最終達到共贏目的。

2.4客戶分析客戶分析是對客戶的風險情況、信用情況和價值情況進行分析。（1）風險分析。風險分析主要包括電費風險分析、安全風險分析和合同風險分析。其中電費風險是由于電力銷售具有先使用后付費的特點，供電企業存在電費收不到的可能；安全風險是對于存在安全風險的客戶需要執行一定的安全風險分析；合同風險是由于在合同訂立、履行過程中存在不確定性而產生的經濟損失的可能性。（2）信用分析。信用分析是對營銷客戶信用程度的綜合考核與評價，是對其資信程度的內部信息披露，全面考察客戶商業活動的信用將更有利于正確評估客戶的信用情況，降低電力企業為客戶服務的風險程度。（3）電力客戶價值分析。電力客戶價值分析就是分析客戶的既成價值、潛在價值及模型價值。要想多方位地綜合客戶價值分析和管理，就必須建立一套全面的客戶價值評估管理系統，并利用數據分析和數據挖掘功能，快速地進行客戶價值細分管理，建立客戶價值金字塔。

2.5活動管理活動管理是對電力客戶關系管理過程中的各種活動進行管理，這些活動包括：通行業務及活動，指的是對所有客戶都開展的客戶關系管理活動，主要有客戶服務和營銷業務；差異化服務，指除了通行業務及服務外，對各類客戶開展的特殊的、有針對性和策略性的活動；特質客戶管理，指的是對風險客戶和特質客戶開展的關系管理活動，主要有風險客戶管理和失信客戶管理。

2.6滿意測評滿意度測評以客戶滿意度指數為核心，圍繞企業形象、客戶期望、客戶對供電服務品質的感知、客戶對價值的感知、客戶滿意度、客戶抱怨和客戶忠誠等方面，對公司的整體服務進行評價。通過建立客戶滿意度評價體系，促進客戶對企業的滿意度不斷提升。關系質量測評以關系質量的核心維度、信任、滿意和承諾進行測量，來反映關系質量的好壞。通過關系質量測評來確定客戶關系是否良性發展，找到客戶關系中的短板和持續改進關系策略。

3電力客戶關系管理機制的“改進環”

3.1PDCA循環的步驟與內容電力客戶關系管理機制“改進環”主要通過PDCA循環法，進行電力客戶關系管理機制的改進，具體見表1。

3.2PDCA循環在CRM工作中的體現圖3為電力客戶關系管理工作中的PDCA循環。如圖3所示，電力客戶關系管理工作的“一條鏈”就是一個PDCA循環，計劃環節包括客戶識別、客戶細分和關系設計，執行環節包括客戶分析和活動管理，檢查環節包括滿意測評，根據滿意測評結果，對各個環節的工作進行改進，這就是行動（處理）環節。同時每一個單獨模塊也包含有PDCA循環，是個大環套小環的過程。通過PDCA周而復始循環，使電力客戶關系管理工作能夠小斷提升。

3.3PDCA循環的監督和運行機制將PDCA循環“改進環”落實到實際工作中，需要改變過去以點、事后稽查的單監管機制，上升到以過程為核心的監管機制，即建立事前、事中、事后的全程客戶服務監管執行機制。同時，將客戶服務監管執行機制落實到管理工作中，需建立工作常態運行機制，即通過規劃改進進行營業稽查規劃和改進活動管理;通過外部測評總結成果，驗證改進效果，并發現問題;通過內部稽查進行全而、全過程稽查，以發現企業營業工作的質量缺陷、客戶的小良行為;并根據外評內查的結果，形成策略，進行總結分析，提出報告、意見和建議，同時提出方案改進和口標，并依次進行循環們復。

4電力客戶關系管理運作的“協作網”

4.1外部協作網在進行電力客戶關系管理運作時還需要建立外部協作網。外部協作叫以在進行客戶關系管理的過程中，給子止確的引導和提供有效的支持，其具體體現在以下幾方而:（1）增加政府合作，引導節約型消費模式政策。政府積極倡導綠色環保、節約能源、健康文明的消費模式，并對居民消費習慣進行科學引導。（2）加強監管合作，促進電力市場規范有序。監管機構需嚴格規范市場秩序，加大監管力度，并對電力企業經營管理中的不規范及時進行整改，為營造良好的社會環境，推進市場健康有序發展。（3）深化行業合作，提升客戶用電安全管理意識和管理水平。通過電力行業內合作交流，形成知識互動和信息交流，增強行業整體競爭力，并通過合作，促進信任，拓展機會，增進協調，增強效率。

4.2內部協作網在進行客戶關系管理的過程中同時還會涉及其他部門的配合，所以還需要建立內部協作網，使各個部門通力配合，以客戶為中心，完成客戶關系管理工作，提升客戶關系。具體見圖5。公司內部協作網的建成還需要功克兩大難題：建設統一的客戶信息系統平臺和建立開放的跨部門協作機制。建設信息化平臺:為客戶提供一個綜合統一的企業界面，采用先進的數據倉庫技術和數據挖掘工具等決策分析技術，發現潛在的客戶信息和市場預測，為客戶提供個性化的、附加值高的服務，并且專門針對客戶業務建立一個業務管理支持系統。建立開放的跨部門協作機制：在電力企業內部形成跨部門的合作機制，其目的是減少信息流通的障礙，使每個參與者了解自身所處的位置和對企業、客戶的價值，打破部門間固有的關系模式，消除誤解，形成對客戶關系管理的共同理念。

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1954年彼得·德魯克在《管理實踐》一書中寫道:“精確地說,企業的目的只有一種:創造客戶。”客戶是企業存在和發展的基石。在競爭越來越激烈的市場,在客戶關系管理方面領先取得成功的頂尖公司,如在線書商亞馬遜、匯豐第一直通銀行,已經論證了以客戶為核心的明顯優勢?？蛻絷P系管理能夠讓一個企業從競爭中脫穎而出,在改善盈利能力的同時培養內部客戶和供應商關系,給公司經營持續注入活力。

一、對客戶關系管理的界定

(一)客戶關系管理戰略?？蛻絷P系管理是企業基于波特五種競爭力量模型,以買方需求(物質的和心理的)為決策的出發點,進行客戶識別和細分,并提供差異化的產品和服務,以發展和保留同客戶的關系,進而獲得長期的客戶價值的一種競爭戰略?？蛻絷P系管理戰略的實施可以達到差異化或市場集中的目的。

客戶關系管理是一種競爭戰略的原因還在于它涵蓋了技術、營銷、組織結構、工作流程、商業策略和企業文化。邁克爾·波特曾指出:“戰略可以造就出好客戶,公司可以影響某些客戶的特征使之對自己有利——公司還可以改進產品與服務以幫助某類客戶節省資金和時間——制定戰略可以看作一種造就好客戶的方式。”這就是客戶關系管理產生的戰略必然性。

(二)大客戶管理的重要地位。大客戶是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶,大客戶管理是客戶關系管理戰略的重點,是為越來越多的企業采用的一種策略性的管理方法。隨著企業客戶關系管理戰略的實施,大客戶在其中的地位日益凸顯。大客戶管理在客戶關系管理戰略中處于主要地位是由于大客戶是企業盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長、銷售和獲利來自20%的客戶(即我們熟知的二八原則),即說明了大客戶的作用。這就告訴我們,供應商(企業)在客戶關系管理中對所有的客戶不能平均施力,一定要區分誰是戰略性重點客戶,也就是大客戶。

什么是大客戶?目前,業界普遍認同的一種定義,是指對企業的產品(或服務)需求頻率高、需求數量大、利潤率高,對企業的經營業績能產生較大影響的關鍵客戶。從某種意義上來講,考察和評判大客戶的重點,不是其一次購買的數量,而是其是否忠誠于企業的品牌。因為客戶忠誠度越高,雙方的關系就越緊密,對企業品牌的貢獻就越大。

二、如何通過大客戶管理贏得競爭優勢

(一)大客戶管理的管理模式。重點在于供應商在大客戶管理中建立一個高效的工作平臺,以實現與大客戶持久的雙贏。這是大客戶管理的戰略管理能力及競爭優勢。典型的大客戶管理模式框架；

(二)建立大客戶管理組織。按照帕累托“關鍵的少數,次要的多數”原理,建立大客戶管理組織的戰略意義就在于:增加供應商的收益,保持供應商的穩定發展;維系客戶的忠誠度;利于供應商開展系統化、規范化的管理。實際運作涉及供應商組織的各個層面,因此各職能部門均要樹立起以客戶為中心的理念,積極配合大客戶管理組織的工作。

(三)大客戶管理的業務流程重點事項。業務流程是管理模式的重要組成部分,直接關系到銷量和客情。

1、客戶管理戰略的制定:如分級管理等。

2、大客戶服務戰略的制定:服務創造價值;降低服務成本。

3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。

4、員工招聘與選拔、培訓。

5、大客戶信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。

(四)大客戶管理的績效薪酬設計

1、通過大客戶管理團隊績效指標與績效考核,與企業的關鍵能力相連接,確保組織具有不斷提升的競爭力。

2、績效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學性原則、可行性原則、相互協調原則、適度性原則以及動態適應性原則。

常見的考核指標有:①銷售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉率;④銷售增長率;⑤銷售預測準確率;⑥客戶滿意度;⑦產品市場占有率;⑧新客戶獲得率;⑨客戶留住率;⑩訂單及時率/準確率。除此之外,還有業務人員考核表等?？冃c薪酬相匹配的常見模式有:①年薪制;②銷售提成制;③員工持股制。

三、我國企業大客戶管理的主要問題及解決建議

隨著市場經濟的快速發展,越來越多的企業開始將大客戶作為自己最主要的渠道網絡,并在市場中取得了不俗的業績。但與此同時也有一些供應商在大客戶管理中遭遇尷尬處境,暴露出一些問題:

(一)對大客戶的營銷行為與企業戰略脫節。究其原因,關鍵在于很多企業的大客戶管理僅僅停留在營銷戰術行為上,沒有上升到企業戰略行為的高層面上來,更沒有將對大客戶管理的經驗轉化為企業必備的戰略性營銷管理能力。

那么,如何將大客戶管理理念轉化為大客戶管理能力呢?首先,企業家與管理團隊要有大客戶管理的戰略意識與思維,并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業上下達成共識,使大客戶管理戰略與企業文化相支持,提高大客戶管理的執行效果;第二,需要制定大客戶管理的愿景與戰略目標,并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃;第三,大客戶不是獨立于整個企業戰略和經營計劃之外的,要建立基于戰略的大客戶選擇標準,要制定具體的大客戶發展計劃,而且這種計劃要跟整個企業的其他經營發展計劃相匹配。

(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶管理要求組織與流程設計要以客戶為中心,以客戶來決定企業內部的組織結構與流程,建立客戶驅動型組織。目前,國內許多企業的組織是金字塔式的職能結構,主要是以權利而不是客戶來驅動組織的運行。而且,許多企業研、產、銷脫節,職能部門與銷售部門各自為政,信息資源難以共享。大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。

要克服這些障礙,企業內部組織與流程體系需要做以下變革:第一,建立專業化的大客戶職能管理部門,為大客戶管理提供組織支撐;第二,建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組,以迅速調集與配置企業資源,來滿足大客戶管理的需求;第三,要為大客戶重新整合現有的流程。建立面向客戶的而不是面向權利傳遞系統的流程,追求協同效率和效果最大化;第四,大客戶管理需要基于內外價值鏈的一體化運作,建立研發、制造、營銷統一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈,將大客戶需求轉化為內部業務責任。強化研、產、銷之間的關系,形成一體化運作,實現知識與信息的共享,通過并購重組或股權交易整合上下游資源,通過建立信息共享平臺、策略聯盟與合作,實現外部價值鏈的協同。

(三)缺乏相應的人力資源。大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶的素質與能力。大客戶經理要扮演“工程師+銷售員+領導者”的角色。在很多時候,大客戶經理角色模糊、職業化能力不足,這是目前國內企業推行大客戶管理的最大障礙。

企業要培養優秀的大客戶經理,應注意以下幾點:第一,尋找具有潛在素質的大客戶經理,建立大客戶經理的素質模型;第二,要為大客戶經理進行職業生涯設計,依據其潛能和組織需求,有針對性地進行培訓開發;第三,建立基于大客戶經理績效特點的業績評估體系;第四,對大客戶經理進行持續有效的激勵;第五,提升大客戶經理在組織中的地位;第六,強化組織對大客戶經理的控制,需要加強其對組織的認同感。

(四)大客戶管理信息化基礎薄弱,系統管理能力短缺。大客戶管理需要信息系統的支持,尤其是CRM信息系統的建立。大客戶管理對企業來說是一個系統工程,首先它需要有一個相對確定的基于大客戶營銷的經營計劃與預算系統;其次企業應建立基于客戶的內部溝通系統、知識管理與信息共享系統、業績衡量系統。如果沒有這些系統的支撐,企業的大客戶管理就會出現孤軍作戰的局面,無法形成整體面向大客戶的服務能力。

主要參考文獻:

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隨著市場競爭的日益激烈和顧客價值選擇的變遷,企業越來越認識到爭取市場、贏得并長期保留住顧客的重要性,這使得處于競爭行業的企業不得不開始重視顧客價值的研究。然而,在企業的實際經營運作中,往往會將絕大部分注意力集中在企業內部的職能過程上,而將顧客當成與企業無關的資源,從而忽視了企業的戰略目標,即滿足和留住顧客。這種對于顧客的漠視態度使得企業一方面不能正確識別顧客需求的變化,無法開拓新的市場,另一方面也使得原有顧客的滿意度下降,失去現有市場份額。結果是企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此,為顧客提供優異的顧客價值是企業競爭優勢的根本所在,研究顧客價值對企業核心競爭力的影響,對于企業的發展具有重要意義。

1.對顧客價值概念的界定

關于顧客價值的研究,興起于20世紀90年代。目前對于顧客價值的定義還沒有統一的認識,不過大體可以認為,顧客價值指的是顧客感知價值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡〔1〕。感知利得包括物態因素、服務因素及與產品使用相關的技術支持等質量要素;感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本,如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。如此一來,提升顧客價值可以經由增加感知利得或減少感知利失來實現。而對顧客價值進行權衡和評價,目的是尋求顧客的真正價值所在,為企業構筑自身的核心競爭力提供新的途徑。構筑與強化核心競爭力是企業生存和發展的必要條件。從表面上看,一家企業的競爭力來自產品或服務的價格與品質,然而能在全球競爭中得以成功的企業,不論是西方公司還是亞洲新興企業,均有能力發展出類似的成本水準和品質標準,彼此間并無太大差異,無法形成重大的優勢,因此,從長期發展的角度而言,一個企業競爭力的強弱,關鍵取決于該企業是否有能力發掘或培養自身核心競爭力,并在動態的競爭中強化這種專長,通過將這些核心競爭力運用于各種不同的業務之間來發現新的市場機會,以比競爭對手更快的速度占領有利的戰略位置。

2.顧客價值與企業核心競爭力之間的關系

2.1顧客價值為企業核心競爭力在企業開拓市場的過程中提供了發揮獨特作用的空間

顧客價值概念的提出是社會不斷進步、市場經濟充分發展的產物,它與以往的大量營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全不同的理念。由于顧客價值概念的提出,企業的核心競爭力第一次成為企業創造顧客、細分目標市場和造就新興市場的原動力。企業的核心競爭力、最終客戶產品與核心產品在市場中構成了三個相互依托的競爭紐帶,不僅可以制造較大的市場贏利空間,同時也為其它市場進入者制造了難以逾越的市場壁壘。顧客價值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和造就新興市場所考慮的第一重要因素。目前很多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客戶群體的過程中,首先考慮的就是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用。顧客價值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的關鍵考慮因素,是對企業核心競爭力作為在今后目標市場中產品定位所需顯示優勢的一次重大飛躍。

2.2企業核心競爭力為顧客價值提供了堅實的基礎

顧客價值的提出依賴于企業自身的核心競爭力。如果一個企業的核心競爭力不強或者在經營中能夠被競爭對手輕易模仿或被其它企業所替代,那么該企業所創造的顧客群體,就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代,同時由于在現有市場或者新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭,就會使企業所創造的顧客群體和造就的新興市場在很短的時間內被其它經營者所搶占,企業由此會失去賴以生存和發展的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力,其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和復制,才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩定的收入和利潤來源,而不會被競爭對手所奪取。

2.3企業核心競爭力是企業擁有所創造的顧客群體以及新興市場的長期保障

企業核心競爭力往往具有下列特征:(1)價值優越性。企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。(2)不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。(3)難以替代性。核心能力受到替代品的威脅相對較小。由于企業核心競爭力具有以上特征,當企業在創造了一個潛在的顧客消費群體或者新興市場后,可以給試圖進入企業創建的新興市場與之爭奪顧客群體的競爭對手制造不易進入的市場壁壘,特別是核心競爭力的創建學習型組織,在企業的不斷修煉的過程中日益增加企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識,可以為企業在所創造的顧客群體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防御提供持續可靠的技術能力保障〔2〕。

3.基于顧客價值的企業核心競爭力管理

3.1實施顧客關系管理,理順顧客與企業之間的聯系

企業必須清楚地知道顧客在購買產品是如何考慮得失進行選擇的。如果一個企業尋求的是最大化顧客價值,就必須了解消費者的購買動機,也就是了解是什么促使他購買你公司的產品:是價值、習慣、身份還是情感?如果企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的,將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略企業之所以被市場淘汰,就是因為他們沒有從顧客的角度進行經營。而只有當顧客感到下一次仍愿意購買該企業產品(或服務)時,企業才是一個好企業。

當然,是什么使顧客購買企業的產品取決于是首次購買還是重復購買,他們關注的重點會有所不同。企業可以調查現有顧客,也需要調查那些沒有購買的顧客他們為什么沒有購買你的產品,這對于分析企業核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌,而當他愿意重復購買時,說明他已經與公司建立起了聯系———即保持性又讓他回來了〔3〕。因此,如果一個企業還處在一個建立顧客基礎的階段,則它需要集中于弄清是什么帶來的新顧客;對于一個相對成熟的企業,最重要的是去理解顧客與企業間建立起了怎樣的聯系。

理解了顧客與企業的聯系中哪種聯系對顧客最為重要,就可以知道企業應該采取何種特別的戰略來加強品牌聯系、價值聯系或是保持性聯系,最后的結果是企業管理的不再是產品,而是顧客關系。

3.2找出顧客最關注的價值領域

顧客在購買產品時,關注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務?這不是企業想象出來的,而應該是在顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此,企業必須分析與顧客建立起聯系,要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么,還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如,顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值?找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更能有效地強化企業與顧客的聯系。

3.3分析競爭對手狀況

分析競爭對手狀況的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。通常,一個市場上會存在眾多的競爭對手,理解誰是你的主要競爭對手以及他們是如何吸引顧客的也至關重要。因為每個企業現有的顧客群代表了其產品和服務的所有可能顧客的子集,企業通常會有兩個努力的目標:一是最大化從當前顧客處獲得的收益,二是增大顧客總量〔4〕。當然,你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。分析誰是主要競爭對手除了傳統的方法外,同樣可以從顧客處獲得信息,這就需要與顧客進行溝通,了解在你的顧客心目中誰會是你的競爭對手。如果你的顧客停止從你這里購買產品或服務,你必須弄清楚他們會另外做什么。是從別處購買相同的產品或服務?還是從別處購買相似的產品或服務?或者他們根本就不再消費此類產品或服務?顧客對這些問題的回答可以找出在你所處的市場上誰是你的關鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業更加弄清楚兩個重要的問題:①你為顧客解決了什么問題,還有沒有別的解決方式?②你的顧客從你的企業中獲得怎樣的利益,從別的企業中能否更好地獲得這些利益?通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較,企業會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象,也會了解到自己的主要弱點以及下一步努力的方向,做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。

3.4集中資源于關鍵領域

從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵;一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素;另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最后要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方———關鍵的價值領域。要知道,平均投入到產品或服務身上,最終的產出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客與企業發生關系,就應該在哪兒投資。這樣,企業可以最佳地分配自己的戰略資源,從而最大化顧客價值。過去傳統企業習慣于將資源集中于自己認為最需要發展的地方,認為自己最弱的領域都需要提高。例如,假如企業與競爭對手相比在價格折扣方面做得弱一些。但如果你的顧客根本不在意價格打折,也就是說價格因素并不是顧客關注的重點,那么致力于去提高自己在價格折扣方面的政策豈不是浪費資源而不會有任何效果。所以,對企業來說,集中資源于關鍵領域、留住顧客才是最重要的,也最能產生效益。

4.結語

從上文分析可知,顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。企業所獲取的核心競爭力,必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值,在不斷降低成本的同時,保證價值的有效傳遞,保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響;對現有產品和服務進行不斷改進,以提高產品和服務的價值含量;不斷開發研制新的產品和服務,以滿足顧客價值的新需求。唯有如此,才能保持企業在長期的市場競爭中處于優勢地位,滿足并留住顧客。

參考文獻:

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二、施工企業投標客戶關系處理

投標企業同客戶之間的關系需要一個慢慢鞏固的過程，在這個過程中，可能會因為各種因素干擾而導致雙方之間關系的破裂?？蛻粢驗闈撛陧椖康男枰鴮椖拷ㄔO企業進行關注，同時，因為項目立項上的需要，施工企業開始同客戶進行接觸。在這一過程中，雙方逐漸意識到對方具有滿足自身目標所需要的能力，從而使施工企業加深對客戶的了解。在招標階段的前期策劃過程中，客戶根據項目施工的技術以及其他因素的需要對施工企業進行遴選來參加項目招標，客戶通過對于競爭招標企業的技術要求、服務的質量以及信譽要求，對選擇中標企業。中標企業根據客戶的要求進行項目的施工，客戶在這一時期對施工企業在施工過程的監督對企業進行評價，評價結果的好壞會直接影響到后續工程項目之中客戶同中標企業能否進行再次合作。正確的對客戶同企業這一關系的鞏固發展進程加以明確，有助于企業選擇對不同階段的營銷目標的確定和市場開發思路的選擇。在企業同客戶的初期接觸階段，企業應當通過對自己項目技術能力的展示來吸引客戶的注意，從而對企業的技術能力等進行深入了解。在招標階段，施工企業應當注重自身對與優良投標決策等的展示，從而同客戶發生直接合作關系。在項目施工階段，施工企業應當對施工進行嚴格管理，將項目施工做好，保證其質量，從而使客戶對企業的管理能力的認識提高，促進客戶同施工企業關系的深化，為后續工程中二者的繼續合作打下基礎。

三、投標決策中的客戶關系管理

應用客戶信息管理，將客戶看做企業運作的核心，來進行與客戶關系之間的開發，要對利用企業現有客戶資源對新的客戶關系進行開發，從而達到企業的市場開發目的。利用客戶關系管理系統在對客戶進行分析時，要對客戶進行不同來源的信息搜集，包括客戶市場和服務的歷史信息、所持工程信息、資源掌握信息等，并將搜集的信心加以分析整合，并存入客戶關系管理系統的數據庫內，以方便后期對其進行分段或開發處理。良好的客戶信息管理系統應當能夠進行新舊客戶的價值對比、最重要客戶的關注點、新領域客戶價值的大小以及企業如果進入這一新領域的障礙等問題，并且要很據當前施工企業的業務與市場需求對原有的客戶信息做出估計與評價。施工企業的客戶關系管理系統的分析過程，包括對客戶對項目達成目標、客戶關系、投標策略等的分析與研究，根據客戶的特點加強與客戶的溝通，從而促施工企業同客戶的良好合作。

四、應用客戶管理的理念對投標決策進行支持

施工企業在前期的投標決策時面臨多種復雜因素的影響，所以，在對運用客戶信息管理系統對投標決策進行支持管理時，遇到了很多困難。因此，對于此類決策最為主要的類型是非結構化的。在應用客戶信息管理在對單項工程進行投標決策的支持時，我們應當在對客戶關系發展的階段中再加入項目立項和竣工階段的客戶關系處理，由于企業同客戶關系發展階段不同，運用客戶關系管理對投標決策進行支持的重點也有差異。工程立項階段，客戶信息管理應當解決的“是什么”的問題。比如：該持有該項目的客戶關系是否能夠穩定等。這一階段的成功，能使得施工企業的潛在客戶成為現實客戶。因此，客戶信息管理系統對投標決策的支持在這一階段的表現便是對客戶信息的搜集和積累、對客戶所持項目的信息的搜集整理、施工企業同客戶關系的建立、國家政策、施工企業的運營環境等方面。對這些搜集的信息進行科學合理的深度剖析，為準確投標決策的制定奠定基礎。在項目工程招標階段，對于客戶信息管理系統的基本要求是對投標決策進行商業化的合理分析和決策。在客戶信息管理系統的支持下，決策支持系統中的各種數據挖掘軟件能夠實現決策支持的智能化，保證在客戶信息管理系統支持下產生的投標決策商業化，更能符合工程運行實施的規律要求。除此之外，客戶信息管理系統還應當能夠對投標決策進一步量化分析處理，對投標決策中的科學性予以支持。除了客戶信息管理系統中的一些固定分析模式之外，決策支持系統中的籌學和數學分析方法，也可以為投標決策提供準確性的支持。在最后，運用新型的技術如以客戶信息管理系統和決策支持系統的數據軟件來進行信息的挖掘和分析管理等，都確保了以客戶信息管理系統為支持的投標決策的智能化。在項目建設階段，施工企業同客戶必須實時地進行高效率的溝通，針對施工企業對工程建設的質量、工程進度、工程安全等要求，同客戶之間進行密切溝通，并對客戶同其之間的關系進行評價，為施工企業未來投標決策的制定提供經驗和教訓。與此同時，施工企業還要做好與項目建設相關主體之間關系的處理工作，并將這些信息全部納入到企業的投標決策的支持系統當中去。在項目進行的最后一個環節，也就是項目竣工階段，施工企業應當將客戶信息管理系統的思維，運用到工程建設中的客戶滿意程度研究上，并將其中客戶提出建議的地方加以重視，在日后工程中加以修改。并將修改的經驗和教訓應用到企業未來決策的管理階段，使得企業能夠把握客戶滿意度，從而為下次工程合作提供指導。

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電子商務應用實際上就是一個融合了企業內部業務流程并拓展到企業邊界之外,與供應商(合作伙伴的一種)、渠道商、客戶、合作伙伴,以至競爭者的外部業務流程集成為一體的復雜體系,是由信息技術和通訊網絡實現的電子化的業務流程(劉璞,2007)。從企業開始應用電子商務的那一天起,企業家和學者們就沒有停止對電子商務如何為企業創造價值的研究。Devaraj和Kohli(2003)把“抓住信息技術的實際應用,即信息技術投資是如何轉化成資產、資源和企業績效的”作為對信息技術貢獻方面研究的重要方向之一。Mahmood等人(2004)認為對信息技術投資是否會在新的網絡使能環境下產生商業價值的問題給出一個適當的答案是必要而且復雜的。

如果把EDI的研究歸結為電子商務應用的初級階段的話,那么根據對美國ASP+BSP、荷蘭SDOS、美國博士論文庫、我國CNKI數據庫、我國優秀碩博論文庫等數字論文庫的檢索,發現在電子商務產生的價值和對企業績效影響的研究中,最早的研究文獻始于1999年,而且定性研究的文獻居多,但也有一定數量的定量分析。就研究的角度而言,定量研究文獻可以分為四類:(1)分析電子商務活動對企業績效的影響;(2)分析資源和能力對電子商務應用企業績效的影響;(3)分析電子商務應用驅動因素對電子商務應用企業績效的影響;(4)分析戰略聯盟對電子商務應用企業績效的影響。對應的研究方法一般采用大樣本數據調研和統計分析的方法,也有采用系統仿真的方法進行。本文嘗試對該領域的研究現狀進行歸納、總結,以探討進一步研究的方向。

一、電子商務活動對企業績效的影響

根據波特的價值鏈理論,不少學者從企業業務活動的角度探尋電子商務應用如何成為企業增加價值的源泉。George、Ray和Georgios(1999)在現實案例研究結果的基礎上,利用仿真的方法評價了EDI對企業績效有利和不利的影響。與其他研究不同的是,他們對企業績效的測量是從下訂單時間、反向訂貨時間以及發貨時間這三個維度進行的。研究發現,單獨采用EDI只能在一定限度上增加主要流程(訂單完成時間)的績效,而非期望中可以很好地改善訂單完成的時間。

Wu、Vijay和Sridhar(2001,2003)應用似乎不相關回歸分析的方法分析了電子商務應用對美國企業的績效影響。他們在分析中把企業的電子商務應用分解為四個方面:溝通、內部管理、訂單接收和電子采購。結果顯示應用電子商務并沒有給企業績效帶來很顯著的影響,而只在一定水平上對客戶滿意和關系改進的影響大些,對效率和銷售績效的影響較小。

邵兵家、蔡志剛(2005)認為企業通過將電子商務的某項活動和行為將價值增加到了產品或服務中去,使得顧客愿意比原來更高的價格來購買該產品,這樣企業績效有可能會增加。因此,他們將電子商務中增加價值的活動分為四種:信息、網上交易、與顧客交流交互、與供應商經銷商交互。通過對中國IT業64家上市公司的調查,他們采用回歸分析的方法研究了電子商務活動對企業績效的影響作用。研究發現,電子商務能夠增加企業的收入,提高企業的運作效率,同時也增加了企業成本的支出,但總體上電子商務對企業績效存在正面的影響。

Apigian等人(2005)認為企業在應用互聯網技術的時候,一定要根據戰略需要,并和企業當前的業務流程緊密結合起來才能提升其市場地位,增加其收入。為此,他們分析了互聯網使用和互聯網績效之間的關系。使用結構方程模型的方法對257個有效問卷數據進行了分析,結果發現為了實現收入增加和增進關系的戰略目的,企業可以在市場渠道和與客戶互動方面使用互聯網;為了增進關系,企業還可以在與供應商的互動方面使用互聯網;為了降低成本,企業可以在分銷、供應商互動和內部運作方面使用互聯網;而為了節省時間,企業可以利用互聯網進行與客戶和供應商的互動,進行內部運作管理。

George,Despina(2000)將銷售管理活動和產品管理活動作為中介變量,利用結構方程模型的方法分析了互聯網預算、互聯網工具的應用與銷售績效和銷售效率之間的關系,通過對美國和加拿大企業的調查,證實了網絡的使用確實對企業營銷活動和營銷績效有正面影響。

任峰,李垣,孫愛英(2003)構建了由網絡預算、網絡工具的使用、網絡應用作為自變量、客戶關系管理活動、信息管理活動作為中介變量,銷售業績和市場改善作為因變量的概念模型,在對廣東等八個省份、12個行業、112份有效問卷的調查基礎上,應用結構方程模型的方法證明了網絡預算、網絡工具的使用程度和網絡應用對客戶關系管理活動、信息管理活動存在正向影響,表明中國企業通過網絡確實可以改善營銷活動,可以加強客戶關系的管理以及有利于信息管理。

二、資源和能力對電子商務應用企業績效的影響

基于資源的觀點是戰略管理研究中的重要理論之一。Zhu和Kenneth(2002)認為基于資源的觀點是將組織資源和能力與企業績效相連接的橋梁,可用于分析電子商務價值的形成。Lumpkin和Dess(2004)認為企業可以通過應用電子商務這種特定的資源,提高企業的能力,增加企業績效。盡管如此,在電子商務應用研究中只有極少數的文獻采用基于資源的觀點分析了資源和能力對企業績效的影響,到目前為止,有影響力的探討電子商務能力及其對企業績效影響的定量研究成果不多,僅限于Zhu等(2002,2004)、Chu(2004)、Zhuang和Lederer(2006)、呂蘭、趙晶(2008)、Soto-Acosta和Meroo-Cerdan(2008)等。

Zhuang和Lederer(2006)從企業資源觀的角度出發分析了電子商務技術資源、人力資源和業務資源對電子商務績效、對企業績效的影響。其研究結論為:信息技術資源和業務資源對企業的電子商務績效有影響,而人力資源對電子商務績效的影響并不顯著;同時企業的電子商務績效對企業績效的影響是顯著的。這一結果支持了對電子商務可以通過其增加的分銷渠道、新營銷媒介、加強的運營效率、自動化的客戶服務運營、改進了的客戶數據收集技術、以及實時和互動的信息交換等方式影響對企業績效的期望。

Chu(2004)通過網絡調查的方式收集了5個國家(馬來西亞、新加坡、美國、英國、澳大利亞)不同行業的250家企業的數據,采用多層回歸的方法檢驗了電子商務能力與企業整體績效(包括電子商務績效、經營績效、競爭績效、利潤和銷售)的關系,發現電子商務能力對企業整體績效影響顯著,不同的電子商務能力維度對企業績效的影響作用不同。

呂蘭和趙晶(2008)根據在中國收集的175份實施電子商務的制造企業的數據,利用偏最小二乘分析(PLS)檢驗了電子采購業務中的電子商務能力、電子采購流程績效和企業財務績效的關系(具體指標沒有說明),發現電子商務能力對企業財務績效無直接影響,但對電子采購流程績效有顯著影響,而電子采購流程績效對企業財務績效產有影響。

Soto-Acosta和Meroo-Cerdan(2008)選擇西班牙的十個行業(紡織和皮革制造、化工、電器制造、交通設備制造、手工藝品加工和貿易、零售業、旅游業、商務服務、電信和計算機服務、健康和社會服務)1010家企業作為實證調查樣本,應用結構方程模型檢驗了電子商務能力對電子商務價值(由在線采購成本、供應商關系、物流和庫存成本表示)的影響,發現電子商務能力對電子商務價值有顯著的正向影響作用。

從上面綜述可以看出,這類從企業資源觀的角度對電子商務應用與企業績效之間關系的分析實際上是對電子商務應用企業本身所具有的各項資源和能力與企業績效之間關系的研究,并沒有分析由電子商務應用與企業的其他能力作用所產生的能力對企業績效的影響。國內學者劉璞(2007)應用結構方程模型的方法通過實證研究的方式初步證實了營銷能力在電子商務應用與企業績效關系中的影響作用,證明營銷能力是企業電子商務應用與營銷績效之間重要的中介變量。該研究雖然在一定程度上彌補了相關研究領域的缺憾,而且可以為后續相關研究提供參考,但是對于內涵豐富的企業能力來說,尚缺乏更多的實證研究成果。

三、電子商務應用驅動因素對企業績效的影響

一般來說,電子商務應用驅動因素分析主要用于分析企業是否會采用電子商務,哪些因素會對企業的這種行為產生影響,但也有一些文獻分析了影響企業采用電子商務的因素在企業應用電子商務后與企業績效之間的關系,如Barua等(2002),Iacovou等人(1995),Ramamurthy等人(1999),Zhu等人(2004)。

Barua等(2002)認為驅動企業電子商務應用的因素與企業運營績效(OperationPerformance)和財務績效存在顯著的相關關系。他們在信息技術業務價值(ITbusinessvalue)研究的基礎上,構建了將績效驅動器(例如,Internet應用,流程,以及客戶和供應商的電子商務準備度)和運營、財務評價指標連接起來的電子商務價值框架,認為企業進行電子商務應用的三個主要驅動因素與企業運營績效(OperationPerformance)之間存在顯著的相關關系,這三個因素為(1)IT應用(包含顧客導向、供應商導向和企業內部導向的IT應用);(2)流程的變革(包括面向顧客、面向供應商和企業內部的流程變革);(3)就緒程度(指的是顧客和供應商電子商務就緒程度)。因此,他們認為進行電子商務轉型的企業必須進行增效投資,不僅在信息技術方面分配資源,同時必須規范業務流程,分析客戶和供應商的準備度,從而實現利潤的最大化。

Iacovou等人(1995),Ramamurthy等人(1999),Zhu等人(2004)利用了TOE框架(技術、組織和環境)分析了TOE因素是如何對信息系統創新企業的績效產生影響的。Iacovou等人(1995)應用TOE框架發現EDI對企業績效的影響直接受其與其他信息系統和流程的集成水平所影響。Ramamurthy等人(1999)認為EDI對企業績效的影響受到技術、組織和環境因素的制約。Zhu等人(2004)利用TOE框架分析了電子商務企業價值形成的影響因素,研究結果發現,技術準備度是對電子商務價值影響最大的因素,財務資源、全球范圍和監管環境同樣對電子商務價值有重要貢獻;雖然競爭壓力會驅使企業采用電子商務,但是電子商務的價值更多的是與技術集成和組織資源相關而非外部競爭。

四、戰略聯盟對電子商務應用的績效影響

除了分析單個企業的電子商務應用對企業績效的影響之外,還有一些學者分析了戰略聯盟對電子商務應用企業的績效影響。如Evans和Wurster(1999)認為電子商務聯盟的主要利益在于業務范圍的擴大和更容易的保留忠實客戶。Straub等人(2004)研究了電子商務下的聯盟績效。他們認為多個企業聯盟能夠創造更深意義的利益,像虛擬市場的網絡經濟能夠使聯盟的企業發展或者獲得主要的資源信息,并且顯著降低信息交換的成本。Park等人(2004)在資源聯盟中談到了傳統公司聯盟電子商務將挖掘出新的聯盟利益。企業可以通過電子商務提高聲譽,減少在線活動的投資,并且可以從聯盟伙伴(傳統的企業)中學習先進的管理經驗。通過對69家應用電子商務企業的聯盟調查發現,營銷聯盟所產生的價值要遠遠大于技術聯盟產生的價值。研究的另一個結論是,與其它應用電子商務伙伴的聯盟與傳統意義上的伙伴聯盟對企業價值的影響并沒有很大區別。陳代江(2004)從交易成本角度出發,研究了在技能聯盟中企業電子商務和聯盟績效之間的關系。通過對建立了技能型戰略聯盟同時應用了電子商務的國內企業以及聯盟體的相關數據分析,得出如下結論:在技能聯盟中,企業的電子商務對聯盟績效有明顯的正向作用,電子商務對聯盟績效的競爭優勢、技術創新有非常顯著的促進作用,對聯盟中的規模效應有明顯的促進作用。新晨

五、發展展望

通過對相關研究文獻的總結,筆者發現不管是研究電子商務應用對企業整體績效影響的還是研究對企業職能績效影響的文獻,都是直接將電子商務應用與企業績效聯系起來,或者是考慮現有企業能力將對電子商務應用產生的績效影響,絕大多數直接將電子商務應用與企業績效聯系起來,沒有考慮中介變量的影響。而根據信息技術的相關研究成果,中介變量可能是非常關鍵的聯系電子商務應用和企業績效的環節。雖然國內學者劉璞(2007)分析了營銷能力在電子商務應用和企業績效關系之間的中介作用,但是,該研究所涉及的營銷能力只是企業能力的一個方面,因此,非常有必要針對其他能力開展中介作用的研究。

就分析方法而言,除了Apigian等人(2005)、Zhuang&Lederer(2006)、George&Despina(2000)等少數學者應用了結構方程模型外,其他學者使用的數據分析方法都是比較傳統的探索性因子分析、相關分析和回歸分析,由于多重共線性和忽視測量誤差的困擾,分析結論的客觀性經常存在不同程度的問題。數據分析方法的滯后影響了對電子商務應用與企業績效之間關系論證的嚴密性。

就調查對象而言,只有邵兵家、蔡志剛(2005)的研究是針對中國企業的,其他的實證研究數據幾乎與中國毫無關系。而邵兵家、蔡志剛(2005)的研究只選取了64家上市公司作為研究對象,樣本數據較小。在中國電子商務發展受到如此重視的今天,相關研究的不足也是實證研究的一個缺憾。另外,現有研究在分析電子商務應用和企業績效之間的關系時,以初期應用和短期績效代替深入應用和長期績效,只選取了企業電子商務初級應用的橫截面績效數據,而沒有從縱向歷史發展的角度分析電子商務應用不同階段的企業績效問題。但實際上,我們通過前期研究發現,電子商務應用和實施作為企業信息化的重要內容,其本身是一個與企業戰略、結構、技術變革相關的過程。隨著電子商務應用的逐步深入,企業將不斷深化業務創新和管理變革,同時提升相關能力,改善企業績效。從這個意義上說,初級的電子商務應用當然難以使企業經營績效得到顯著的提升。

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