跨文化管理論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇跨文化管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”

全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。

實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

（一）跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

（二）跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。

第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。

4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。

6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓，一個有效的途徑

篇2

二、國內外酒店跨文化管理研究綜述

酒店管理產生強大的吸引力。通過中國知網(CNKI)文獻檢索得知，與跨文跨國酒店指由兩個或兩個以上國家的酒店實化管理相關的研究達18241條，對酒店跨文化管體所組成，并為大眾提供住宿、餐飲和綜合服務設理這的相關研究達3038條。綜合整體對酒店跨施的一種建筑或場所。[2]38跨國酒店設計除母國范文化管理的研究以學術論文為主，尤其以酒店跨圍內的跨國經營活動外，通過資本或非資本方式文化人力資源、酒店管理者跨文化能力、酒店顧客在全球進行擴張并實施經營活動，實現產品、技與跨文化、酒店跨文化培訓四個方面的研究為主。術、勞務、信息、資金等的國際化流通和管理。20就專著而言，對國際企業的跨文化管理的研究較世紀50年代起，早期的酒店開始通過各種不同的多，而專門針對酒店企業跨文化管理的卻不多見。方式向全球擴張，如購買不動產、委托管理或特許直至2l世紀初，才出現跨文化管理與酒店業交叉經營。21世紀以來，一些有較強技術支撐的連鎖的研究內容。酒店快速發展，如：Accor，Hilton，MarriottInterna

(一)國外酒店跨文化管理研究

綜述tional等面對不同文化背景的員工、顧客及商業國外針對酒店業的跨文化管理研究始于2O環境，如何高效進行跨文化酒店管理是跨國酒店世紀80年代，伴隨著跨文化管理研究的興起及酒店業的全球化發展而逐步產生。據所獲文獻資料來看，雖然對跨文化管理方面和酒店管理方面的文章相當豐富，但針對酒店行業跨文化的交叉研究卻相對較少。國外學者在理論方面對跨文化管理的不同方面有較深入的研究，這些理論在酒店跨文化方面都有不同程度的運用，具體跨文化管理理論、典型代表人物及研究重點歸納如表一所示。在相關理論的指導下，國外部分學者將跨文化管理應用于跨國酒店的經營管理在人力資源、管理者、顧客及培訓四個方面有一定的研究進展。Christensen以SouthSeasPlantation中的員工為案例研究對象，論證了酒店跨文化人力資源管理與培訓對于員工的適應性的重要影響。Nankervis&Debrah根據Signpore和Australia的酒店人力資源管理的對比分析，表明Signpore因勞動力缺乏而采用多元人力資源管理策略，而Australia則通過專業培訓和職業發展規劃的方式提升雇員的服務質量和工作效率14]5．o7。KHu，Fock聚焦于酒店跨文化授權的作用，證明了權利距離指數會降低工作授權的滿意度，而對成功授權起決定性作用的因素為：授權的接受度、顧客需求與期望的滿意度。Hughes表明為提升跨文化管理能力，酒店管理者須理解并掌握文化多樣性，并適時靈活應用與管理實踐中[517。Gamble&Gibson針對跨國連鎖酒店財務管理方面，因母公司對財務的操控，致使當地財務人員受多角色沖突影響，跨文化沖突異常明顯[612o4。Green以Russia酒店為研究案例，提出西方母國管理者應通過與子酒店中的當地員工或管理人員共建和諧信任關系，并充分正視和利用文化差異，提升管理效率[71266。Armstrongetal研究表明不同文化背景的酒店顧客對酒店服務有不同的期望[8J1帥。Kmietal指出中國的酒店顧客對酒店的選擇上，較少依賴品牌，而對客戶信息和網絡安全有更多的關注。Beldona&Kwansa將酒店顧客分為垂直和水平兩類人群，指出垂直個體與價格公平有較積極的關系，且跨文化管理有較大的意義[9]68。Jen—TeYang深人研究了酒店管理中合作文化與領導角色，表明酒店領導創新者角色有利于酒店多元合作文化的建構。

(二)國內酒店跨文化管理研究綜述

國內學者在介紹西方跨文化管理研究的基礎上，針對我國酒店行業發展現狀開展了相關的研82究，其主要研究內容包括以下幾個方面：跨國酒店在中國文化環境下的管理對策；文化因素在跨國酒店管理中的重要性；跨國酒店管理中存在的問題及建議；酒店內部文化整合模式；消除文化沖突的對策；跨文化管理在酒店品牌創建的影響等。徐虹首先分析酒店集團國際化經營特點，提出跨文化理解、融合、培訓等方式能實現酒店跨文化管理的目標。王簡在其題為《跨國酒店跨文化管理研究》一文中采用案例分析的研究方法，從文化差異角度分析某酒店開業時面臨的跨文化沖突問題，提出酒店企業跨文化溝通策略及管理策略，如跨文化培訓、本地化策略等。張燕存指出外管飯店跨文化管理中就如何消除跨文化沖突是管理中至關重要的問題，并提出解決對策、。賀耀勇建議采用跨文化整合模式和一定的管理策略來對酒店實施跨文化管理。王健在《跨文化管理研究在中國酒店業經營管理提升和品牌創建中的應用》一文中強調：應當加強跨文化管理研究在酒店經營管理中的應用，在提升中國酒店經營管理和品牌創建中指出面臨的文化問題，并提出相應的對策。王健在《酒店經營管理的跨文化解析》中全面分析了酒店經營管理中錯綜復雜的文化關系，并探討這些文化關系的共性和個性特點，進而將此復雜關系的規律應用于跨國酒店管理公關對策、人力資源管理和客服等方面。呂宛青、趙書虹和羅江波出版專著《旅游企業跨文化管理》，全面系統介紹了旅游企業(包括酒店企業)國際化經營的管理理論、影響因素以及跨文化溝通的原則方法和跨文化協調機制的建立，為中國旅游企業的跨文化管理建言獻策。

三、對酒店跨文化現有研究的簡要評述

縱觀國內外目前對跨文化管理的理論研究，研究視角和側重領域均有所不同。對跨國酒店的跨文化管理研究方面，如何在國際酒店業快速發展的背景下，解決酒店內外部因文化差異帶來的沖突，提升跨文化管理能力和效率是目前酒店行業跨文化管理領域研究的重點。在具體研究內容上，目前有關酒店跨文化管理研究較多側重于探索跨文化管理策略中的文化融合／協調機制的構建，這一研究方向已經逐步從跨文化人力資源等具體問題的解決轉向跨文化績效、跨文化顧客管理等更具規律性、推廣i生的深層次領域發展。研究舉、具體案例解析、統計分析等方法轉變。但作為一門新興的交叉學科，酒店跨文化管理領域尚存在以下不足之處：

1．研究內容上，目前多停留在酒店人力資源，酒店管理者、酒店顧客及管理培訓四個主要方面，而酒店品牌和核心競爭力的構建對酒店的發展影響巨大，但針對此方向的相關研究并不多見，因此未來跨文化管理的研究可更偏重該方向。

2．國內相關研究理論引進多，創新少。較多偏重于實際應用方面，提出相關對策解決實際問題，而對理論方面的深層次探究并不多見。

3．研究對象上，多聚焦于西方發達國家國際酒店的管理，對亞非等欠發達地區的跨國酒店的研究甚少，而關注中國文化維度的系統分析以及不同國家酒店的比較研究少之又少。

篇3

由于國際政治、經濟的一體化和中國改革開放的雙重作用，長期被國內外感覺充滿神秘的中國西部已經張開了迎接外來文化的雙臂，邁開了走向全國、走向世界的雙腳。尤其是中央政府確立并實施西部大開發戰略以后，西部的對外開放和與各種外來文化的交流、融合已經成為不可阻擋的歷史潮流。

相對于內地和沿海經濟發達地區而言，中國西部的經濟、文化發展速度緩慢，封閉性、保守性更強。盡管在歷史上以絲綢之路為紐帶的西部文化曾經在中、西文化交流和中華文化傳播過程中產生過重大影響，但自唐代以后隨著中國政治、經濟、文化中心的內移，西部社會發展進入了全方位的衰退時期，在全國的政治地位、經濟地位、文化地位迅速下降，到南宋，“我國經濟上南盛北衰的局面，得以完全確立。”①自然狀況不斷惡化的西部地區在國家經濟和社會發展中的地位日益被忽視。加之海上交通的發達，中外文化交流的通道轉向東南沿海，在東南部迅速崛起的一批工商業城市“成為具有全國意義或地區意義的經濟中心”，②中華民族對外文化交流的出發點由陸路轉向海路，肆虐的風沙、茫茫的戈壁和緩慢的駝隊已經無法同現代的堅船利炮相抗衡。絲綢之路成了一條被廢棄的老路，人們已經很少提起它。關注西部的人越來越少，廣大西部內陸地區在外人的眼中一天天地神秘起來。以后，國家曾經有過幾次對西部的關注，并形成了一定的聲勢。如50年代的支援大西北、60年代的大三線建設、60-70年代的城鎮居民和知識青年上山下鄉等，都有成千上萬的“文化人”進入了西部。不論他們當時是因為何種原因來到西部的，客觀上他們都將同時代的外界文明帶入了西部，對西部傳統文化產生了一定的沖擊。隨著這些人的流動和媒體對他們的關注，也將西部文化中有特色的一些東西帶給了內地、帶給了世界。但不可否認的是，這幾次內地文化向西部落后地區的“突進”都有特定的政治、經濟背景，甚至是特定的軍事背景，都是在行政權利的干預下強行完成的文化交流過程，對身在其中的人們來說，在很大程度上是被動的行為。當年知識青年上山下鄉時歡送大會上家長和兒女抱頭痛哭的場面至今在許多人腦海中記憶猶新，無論對國家還是對個人，這樣的文化交流都是付出了沉重代價的。參與其中的絕大多數人只是為了完成政治的任務，并沒有主動的文化傳播意識，也缺乏進步文化面對落后文化時的優越感和自豪感。如果說。50年代的“支援大西北”還有一點以先進文化影響落后文化的意思，那么60-70年代的知識青年和城鎮居民的“上山下鄉”則是讓其中的大多數人心懷被改造的自卑心理進入西部的。他們是被“改造”的對象，是“接受再教育”的對象，無論事實上他們所攜帶的文化同西部本地文化相比有多少進步之處，也無法在那種環境中發揮進步文化使者的作用。相反，他們中的許多人卻被落后文化所影響、同化，以至于若干年后當他們返回曾培育了自己的進步文化環境時卻感到了諸多的不適應和不理解。盡管有不少人出于各種原因對這幾次內地人員和文化向西部的進入發表了許多的溢美、肯定之詞，但留在事件親歷者心中的傷痕和遺留下來的諸多歷史問題無可辯駁地反映了這種人為的、出于特定政治目的的、違背事物發展規律的文化交流活動的失敗。

篇4

一、合資企業跨文化管理的特點

在合資企業跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，設計出切實可行的管理機制，更合理地配置企業資源，其中分為幾個特點。

（一）復雜性

跨文化管理在以往管理的基礎上增加了新的文化維度，擴大了管理的范圍和難度，把管理的復雜性提到一個新的高度。除了個人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項管理職能，如計劃、組織、控制、領導等展開的，管理的內容十分廣泛，包括生產、營銷、人事、財務等許多方面，而跨文化管理主要研究國際企業對來自不同文化環境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個國家的管理文化進行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說盡量按照國際慣例形式的管理。

（四）協商性

跨文化管理在沒有國際慣例參照的情況下，只能采取協商的方式，用“”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問題及其原因――以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來的負面影響，導致了員工對企業管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來進行對員工的管理，或減少文化差異的所帶來的負面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業管理必需要企業管理者所考慮的問題，這就對管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個不小的難題。對于企業里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進而賦予相同的管理，才會在此基礎上更好地指引員工發揮其優勢。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調查中，一些員工認為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對跨文化理解與溝通不到位。企業雖然通過選拔管理能力優秀員工、設立獨立特殊的部門，或當上高級經理等方式對員工進行計劃性的管理，由于管理者對員工的文化差異不夠了解，對跨文化管理方法的認識之缺乏，導致員工對企業的管理制度與方法的認同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個過程，由傳達者發出指令，通過一些介質傳達到接收對象，由接收對象接收、領悟、理解，并且有效地回饋給對方，這才構成了一個完整的溝通鏈條。這中間的任何一個環節丟失或失效，就會導致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進行的信息交流，溝通者通過語言和動作來發送和接受信息。不同文化背景的人對于事物的基本假設不同，進而影響個體的感知、態度、情緒的表達方式，并最終影響行為。

4.組織團隊困難。在國際化發展的大環境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團隊的一大難題。跨國企業的發展和無邊界組織不斷的擴張等，這種特殊存在的實體所形成的文化差異，會讓企業對員工工作安排、管理調度、組織團隊、布置設計等方面造成很多種原因和矛盾，對于要如何處理團隊成員間的沖突，將成為合資企業要面臨的問題。

（二）跨文化管理中存在的問題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國）公司在國際化進程中以BMW德國總公司為中心主義戰略，實現標準化、統一化，同時也維持BMW德國總公司占統治地位，它忽視文化的差異性，對公司進行文化的整合。第二，員工和公司尚未達成共同目標、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國）公司雖然有一套自己的規章制度，但基本上沿用BMW德國總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國的情況。德方經理與管理人員要求中方經理與管理人員和員工按照德國的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國總公司企業整體制度文化無法扎根與落實在中方經理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業整體文化相互不關聯的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比較薄弱。跨文化管理是文化差異管理理念的一種，自這種理念產生至今，目前真正把跨文化管理運用到實際管理中，并且取得切實有效的合資企業寥寥無幾。而跨文化管理的理念從整個企業的管理都很少被展現出來。據筆者調查得知，目前市面上有很多企業跨文化管理方面的報告、書籍與文獻，但并沒有引起企業對跨文化管理的足夠重視，管理者在應對文化差異所帶來問題的處理能力不夠，才導致了所謂的文化沖突時有發生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進行溝通。其發生的后果是：因沒有溝通過程出錯，沒有達到完全的溝通順序，導致溝通失敗，造成懷疑與猜測。而不能正確對待理解文化之間所發生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態度是非理性的，會導致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會導致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒有體現出文化差異的特色。組織在整個企業的管理工作系統中舉足輕重，企業的管理結構組織是指企業管理組織的基本結構，是保證企業高效率完成工作目標的基本，也是企業工作宏觀戰略理念的載體，又是企業在管理工作中的動力和基礎理論依據。企業理念與多元化決定了合資企業管理組織結構的特殊性。合資企業的工作結構組織只有符合該企業存在的反映該企業發展的特定條件與特色，才會達到最高限度地發揮效能。在跨國合資企業文化背景下培養出國際化高素質、高效率復合型人才。

三、針對合資企業跨文化管理中存在的問題應采取的對策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團隊做好相應準備工作，建立起信任；共同設立遠景與目標，要求大家有決心和信心實現工作目標；團隊中的每個成員對工作任務都有責任感與參與感，并對其結果負有共同擔當和責任感；明確工作任務中每個人所扮演的角色和組織結構。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個合資文化體系。

（二）提高高級管理層和管理者的素質

管理者除了具有全面的技術知識與技能、較強的管理能力和良好的敬業精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規；有尊重他人、隨機應變的能力，以及對員工的平等態度，并且能夠容納和接受不同的意見，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強適應性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過程環節不能出問題，溝通原理圖中的任何一個環節出現錯誤，則這次溝通失敗。所以要加深對德國文化與中國文化的了解和認識，可采用語言培訓、培訓學習、討論、開研討會和培訓演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領域，加強對不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發生問題和沖突后的處理對策等。派中國的員工到BMW德國總公司出差或工作，體驗不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進行相處、交流和工作，員工可通過出差工作等方式，增加認識了解和應對不同文化的技巧。同時重要的是要加強語言學習，多溝通，通過溝通交流強化語言，這樣不僅提升了員工的業績和整體的業務水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會體現出公司對員工的栽培與重視，增加員工對企業的歸屬感，對公司員工也是一種切實有效的鼓勵。

（四）組織強大的團隊

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國總公司派選合適的員工來中國做管理層，但還要聘請有能力的中國人才來勝任工作，因為中國人才更加熟知中國的市場、特色、文化、及消費習慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國）公司從網絡和招聘會上進行的招聘，大部分都是沈陽的員工和應屆大學畢業生。應選拔具有技術知識全面、勇于創新的高素質型人才。

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[2] Thomas，J.Gross-cultural Pragmatic failure[J].Applied Linguistics，1983，4（2）.

[3] Leech，G.Principles of Pragmatics[M].London：Longman House，1983.

[4] 趙彥春.關聯理論對翻譯的解釋力[J].現代外語，1999（3）.

[5] 趙彥春.翻譯學歸納結論[M].上海：上海外語教育出版社，2005.

[6] Sperber，D&Wilson，D.Relevance： Communication and Cognition[M].Oxford：Blackwell，1986/1995.

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關鍵詞：全球化理論；種族主義；制度理論；文化視角

經濟全球化的今天，實施跨國經營戰略已成為中國企業生存和發展之道。與此同時，各國之間的文化差異與沖突也突顯出來，并且文化差異通過人們行為企業的競爭力和管理效率產生了十分巨大且難以回避的影響，因此選擇正確的跨文化人力資源管理模式，成為了跨國公司取得成功的首要前提。不同的人力資源跨文化人力資源管理模式是基于什么樣的理論基礎？本文將就此展開分析。

一、全球化理論。全球化理論的使用很廣泛，但是不同學者往往有不同的理解：大多數情況下，全球化意味著一體化的過程，這種一體化表現在市場、消費者偏好、越來越多的流動資本投資者和技術革新。Ohmae（1996）認為在公司之間越來越同意一種觀點，整個世界越來越來越成為一個整體，國家的邊界變得模糊。Sera（1992）全球化理論出發，世界經濟正向著一體化發展，其結果是跨國公司在管理結構上的膨脹，以及在最佳管理實踐上行為趨同和理念共享。隨著全球經濟一體化的加深，區域性的企業的定價權利正在逐漸被剝奪，而其利潤的增加越來越依靠消減成本和提升生產率。企業要跨國經營，就會面臨全球化沖擊，因此其管理實踐會與主導的全球化管理實踐一致，進而提升其在全球市場的競爭力。企業的目標是追求利潤的最大化，所以會導致好的管理行為在母公司和全球范圍內傳播。

另外全球化很重要體現是全球市場的出現，Duysters和Hagedoorn（2001）認為全球市場創造了一種新的同質化環境，具體就是產品、競爭和技術革新方面，企業的行為越來越相似。[1]全球化趨勢促使公司在資源、設備、人力和資金方面的協調一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明傳統的商業邊界日益模糊，加速了趨同的速度。因此，企業內部的實踐活動越來越不傾向考慮國家的背景。

二、種族主義。由于經濟發展程度和民族歷史被的的差異，使得一些人認定某一種族優于其他種族，認為自己民族的文化價值體系較為優越，進而影響了民族之間的文化差異。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨國公司會有種族主義的傾向，這種傾向反映為母公司的主導行為。Lao和 Ngo （2001）認為跨國公司的母國文化強度對其在其他國家管理活動具有顯著的影響。而且這種傾向表現于管理實踐的各個方面，尤其是在人力資源管理方面，母公司將自己的人力資源管理政策強加于東道國，東道國企業人力資源部門的權力很小，具體表現為三個方面：①東道國企業和母國企業人力資源管理政策的一致性；②母國企業對東道國人力資源管理涉及好幾個層次，例如母公司掌握東道國子公司中層管理人員以上的人事管理權；③東道國人力資源部門設置很不健全，母公司設立人力資源管理中心，負責全球范圍內部有人力資源管理工作。

三、制度理論。制度理論認為組織在相同的環境下會逐漸呈現出相似的特征，因此公司之間有會出現同構化。Kostova和Roth（2002）認為在特定制度背景下，企業為追求效率和合法性，會遵循成文或者不成文的制度或者規則，這種成文制度主要體現在政府的法律政策方面，不成文的規則體現特定區域內的行業規則等。Boyer等（1997）認為根據企業所處的環境（在這環境下，一些特定的行為會被認為最為合適或者合理的），不同情境會呈現出不同的管理方式。公平和相關社會規范的概念會影響到很多管理方式，此外它們還會影響到不同管理層級上的收入差異和資源分配差異。Guillen（2000）認為在具體的國家背景下，跨國公司可能會傾向于采取一些行為來與東道國政府的政策以及產業戰略保持一致，或者力圖在吸引投資方面獲取相對自由的活動。也就是說，跨國公司的子公司為了迎合社會的核心利益會產生很多實踐活動。

當代的制度研究者認為跨國公司子公司在進行人力資源管理活動時會與其所處的國家相似。然而，制度研究者提醒我們，在某一國家背景下，一些人力資源活動會與母公司戰略相背離，這是由于子公司的權利過大，跨國公司最好還是對各種跨文化人力資源管理活動建立約束機制，而不是一味迎合不斷變化的利益。

四、文化視角。文化思想是一個很寬泛的思想學派。當一種文化跨越了在價值觀、、思維方式、語言、風俗習慣以及心理狀態等方面與之不同的另外一種文化時，我們就稱之為跨文化或交叉文化。持“情景主義”觀點的學者認為，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能會沒有效果，因而跨國公司的經營成功很大程度上源于其競爭優勢的跨區域轉移能力。Hofstede從五個維度（權力距離、個人主義/集體主義、男性化/女性化、不確定性規避和時間傾向）具體測量了世界各國的文化差異，同時比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發現，各國管理理論與實踐的差異源于其文化的不同，具體而言，在不同文化氛圍中，企業所表現出的行為方式會有很大差異性，因此，可以認為跨國企業的管理問題實質是文化問題。[2]趙曙明教授同樣認為，跨國公司的文化差異問題是巨大且難以回避的。

Kostova和Roth（2002）認為制度理論和文化理論下，跨國公司為了獲取自己理活動活動和政策的合法性和適應性，就必須實現本土化轉變，既與所處地區的本土實踐保持一致。因此制度理論和文化理論認為跨國公司子公司應該傾向于采取與東道國一致的人力資源管理實踐活動和政策，跨國公司人力管理應呈現出多樣化特點。

基于以上四種理論，企業在努力通過人力資源管理活動的同質化來實現全球化策略，但是同時必須考慮相反的本土化的壓力，此外由于種族主義的影響，人力資源管理政策也會與母公司保持一致，迫于以上三種壓力，不同學者對跨文化人力資源管理模式進行了劃分。學者Perlmutter（1969）以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在種族主義的影響下，跨文化人力資源管理多會選擇“民族中心模式”；全球化理論視角，跨文化人力資源管理多會選擇“全球中心模式”；在制度理論和文化理論影響下，跨文化人力資源管理多會選擇“多元中心模式”。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻

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一、前 言。

經濟全球化出現在 20 世紀 80 年代中期，20世紀 90 年代得到公認，然而到目前為止還沒有一致的概念。經濟全球化是當今世界經濟、文化、科技等綜合發展的產物和必然結果，在一定程度上促進了各國經濟的快速發展； 它是當代世界經濟的一個重要特征，也是全球經濟未來發展的方向。

跨國公司是經濟全球化最活躍的推動者，它的迅速發展推動了經濟全球化在金融、生產、貿易和投資等各個方面的發展和深化； 然而也有許多跨國公司并沒有取得預期的發展，究其重要原因，文化差異是其主要因素。《電子世界》雜志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題，以語言、時差、法律法規、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調查表明，文化差異被列為第一位。由此可見，如何克服文化差異和在不同文化背景下進行有效地跨文化管理成為跨國經營成敗的關鍵點。跨文化管理工作的核心就是從事有關人的工作，而人又是所有企業資源中最為重要的資源，如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務； 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關聯性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何，運用現代化的科學方法，對人力、財力和物力進行合理的調配且保存最佳比例，同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進行恰當的控制、協調和誘導，充分發揮人的主觀能動性，促進人力資源的使用價值和企業目標有機結合在一起，使人盡其才，事得其人，人事相宜； 這些既是跨文化管理的出發點和落腳點，也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下，如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。

二、跨文化與人力資源管理的含義。

要了解人力資源管理的跨文化背景，我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。

1. 跨文化的內涵。

跨文化，它的內涵和外延正在擴大，已逐漸滲入到經濟、科技和社會發展，并隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續并廣泛地受關注。我們可以將跨文化（ cross － culture） 設定為一種“凸顯文化差異的過程，是不同行為規范、價值觀、隱含信息和基本假設交融碰撞的動態過程”。跨文化的基本前提是存在文化差異，文化差異主要體現在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實，它是產生跨文化現象的關鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進行定量研究開始，眾多學者都從不同的視野開展了研究； 從這些理論我們可以知道，文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產生著不可低估的影響。

2. 人力資源管理的內涵。

在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經典著作中，管理學大師彼得·德魯克（ peter drucker）首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的含義：人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。人力資源管理（ human resource management，hrm） 是在組織中設計并運用正式的系統以確保有效益和高效益地使用人才去實現組織的目標。人力資源管理就是運用現代管理方法，對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、協調、領導和控制等活動，挖掘人力資源的潛力，充分調動人力資源的積極性和主觀能動性，促進實現人生價值的個人目標和企業戰略目標保持一致，最終達成企業目標。跨國公司所從事的任何管理活動包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進行的，沒有文化背景的襯托，開展任何企業管理活動都是不可想象的和不復存在的。

三、跨文化對人力資源管理的影響。

跨文化因素對人力資源的影響是全系統的、全方位的、全過程的。

1. 對人力資源戰略和規劃的影響。

人力資源戰略規劃是企業戰略不可分割的部分，它是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，預測未來的企業任務和環境對企業的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰略過程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動、培訓開發、企業文化、職業生涯規劃、績效、薪酬等，文化差異從不同層面影響著這些內容，所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰略和規劃的影響。

2. 對企業組織結構的影響。

霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明，文化差異對企業管理影響是必然的，涉及“個體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規避”

等維度，這就決定了企業采用直線制、職能制、直線—職能制、事業部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里，等級比較明顯，人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線制； 相反在權力距離小的文化里，注重平等，人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。

3. 對企業招聘、選拔和錄用的影響。

企業選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內容，不同的文化背景下，跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規避的文化里，招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院校或者群體，這個群體在企業里表現出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準，注重招聘對象的經驗、資歷，跳槽過于頻繁者可能不被選中； 然而在個人主義和低不確定性規避文化里，是不是千里馬和其他因素沒有太多關聯，只有“使用”后才知道，關注應聘者的個人能力，頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒險，流動性比較大。

4. 對企業員工培訓和職業發展的影響。

這是企業育人的環節，涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業生涯發展等內容。根據霍氏理論，這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長期導向的文化背景下，員工對培訓的內容和職業發展可能都是被動的，服從企業的安排，拋開個人愛好興趣； 員工希望培訓獲得新知識和新技能，從而獲得升遷和收入提高； 企業根據企業長遠目標對員工進行培訓，為他們進行職業生涯規劃，期待他們能夠服從企業管理，培養對企業的忠誠度，降低流動率。在個人主義、女性化導向和短期導向的文化環境下，培訓的內容和方法可能因人而異，著重發揮個人的特殊才能，培養他們享受生活帶來的樂趣，鼓勵員工關心他人，重視周圍的和諧人際關系； 企業希望通過培訓員工產生立竿見影的效果，在盡可能短的時間里，挖掘他們的潛能，實現企業的目標。

5. 對企業員工激勵的影響。

這是留人環節之一，涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內容。跨文化對企業激勵的影響，不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規避”和“男性化與女性化導向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規避和男性化導向的文化里，企業對員工的激勵注重個體與集體的關聯，強調有了“大家”的利益才有“小家”的利益，著重以精神激勵為主、物質激勵為輔的方法； 注重采取年資、晉升等作為激勵內容； 著重升遷、加薪和地位等激勵方式，強化“堅強”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規避和女性化導向的文化氛圍里，員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物； 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現，所以這類企業采取的激勵方式應以個人的尊嚴獲得和自我價值實現等作為激勵的主要內容。企業鼓勵人員創新，要敢于冒險和承擔責任； 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關系、生活質量等作為激勵對象。

6. 對企業績效和薪酬福利的影響。

這也是留住人才的重要環節之一，涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內容。跨文化對它們的影響可以從“個人主義與集體主義”、“權力距離”和“長期與短期導向”幾個維度了解。

在集體主義、權力距離大和長期導向傾向的文化里，企業比較傾向于對整個團隊進行績效考核，團隊成員的績效及薪酬福利往往和團隊的考核成績相匹配； 考核員工的方式比較籠統和傳統，以上級對下級考評為主； 考核成績高低，也是員工薪酬福利發放的標準，從而增加員工的忠誠度，也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權力距離小和短期導向的文化里，企業針對員工個人的業績、工作能力等進行績效考核，所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績； 參加考評者不一定就是其上級，可能包括客戶、供應商、下級、公眾等，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋（ 360°feedback，又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”） 正是這種權力距離小的文化在績效考核的體現，所以這類企業的考核參與者也是很多的； 考核后的結果可能以盡快實行免費國內外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。

四、跨文化人力資源管理的策略。

對于從事跨國經營發展的企業來說，克服跨文化的短板，化解文化沖突，提升跨文化人力資源管理能力，采取恰當的跨文化人力資源管理策略，尋求超越文化沖突的企業目標，只有這樣，跨文化人力資源管理目標才能實現。

1. 正確對待文化差異和促進文化融合。

文化沒有好壞之分，各種文化都有其精華部分； 文化差異是正常的現象，是客觀事實，不以人的意志為轉移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在，具有海納百川的精神境界，深挖文化差異的正面影響，避免消極作用； 促進不同文化間相互促進、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎和前提條件，也只有客觀公正地看待文化差異，管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉換，分析不同文化的優缺點，找出它們的異同點和交集，增加對異文化的認同感。根據跨國企業實情，選擇適當的文化整合模式，有計劃地促進不同文化之間的相互滲透、相互吸收，最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質的全新企業文化。只有這樣，才能解決人力資源的跨文化問題，在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢，這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務。

2. 調整人力資源管理的工作思路和方法。

隨著跨國經營的深入發展，傳統意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作，人力資源的工作思路和方法必須與時俱進，跟上時代節拍，否則不能滿足企業正常發展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活，人力資源管理在眾多工作細節上都需要徹頭徹尾地加以調整，比如說工作分析、工作任務書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓方法、職業生涯發展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、e － hrm等，在面對文化差異和跨文化的背景時，這些具體工作都需要管理者轉換思路和改變工作的方法。

在文化差異背景下，采用新思路、新方法、新技術和新技巧，人力資源管理才能迎合企業發展的要求。

3. 開展跨文化培訓，造就跨文化人才。

倫納德·南德勒認為跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點，更是跨文化人力資源管理的優勢所在。

跨文化培訓不僅是預防和解決文化差異的最佳手段之一，而且能夠幫助員工積極主動地去適應異質文化，加強來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達到理解，以及實施跨文化人力資源管理，造就高素質的跨文化人才。跨文化培訓的目的就是減少文化差異對企業管理的負面影響，確保企業內部良好的人際關系得以維持，加強企業的凝聚力。經濟學家 s·紐波寧曾提出了“跨文化培訓”（ cross － cultural training） ，闡明了盡快適應新文化的五種途徑分別是： 文字方案、文化融合方案、語言指導方案、敏感性方案、實施訓練方案等。人力資源管理部門可以調動企業上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓，培養員工的自我調適能力和處理文化沖突的技巧，減少跨文化沖突的發生率，同時造就一大批出色的跨文化經營管理的多元文化隊伍。

4. 實行本土化戰略。

本土化戰略其實是一種戰略協作模式，其實質是跨國公司將管理、營銷、生產、人事等方面全方位融入當地經濟中的過程，也是著實承擔當地企業公民責任，并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。跨國公司在當地經營發展，不可避免地遭遇當地的政治、經濟、文化和科技等多方面的制約，它的客戶、政府、社區、合作伙伴、供應鏈的上下游等基本上都是本土的，它們對本土情況非常熟悉，實行本土化戰略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰略就是充分利用當地的各種資源和市場來促進企業發展，就是在人力資源、財務資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術資源等方面盡可能地實行本土化，全方位地與本土資源融合在一起，減少文化差異帶來的不穩定。

五、結 語。

21 世紀是全球化、信息化和市場化的世紀，更是不同文化交流的世紀。跨國公司必然會面臨多元文化的挑戰和機遇，只有有效地進行跨文化人力資源管理，才能避免由于文化差異產生的文化沖突，將負面影響減少到最低程度。跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的企業管理，更需要我們將新的視野、方法、理念等有機地結合在一起進行使用； 這對跨文化管理者來說是一個考驗，更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進行人力資源管理的戰略性資源因素，企業只有具備跨文化管理的能力，企業所擁有的人財物才能轉化成企業的競爭力。

參考文獻：

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篇8

（二）不合理的布局結構中國跨國企業中大部分會出現布局結構不合理的現象出現，出現不合理布局結構主要體現在地區結構和產業結構兩個方面。從地區結構上來講，投資的區域和集中，造成了我國企業內部因爭客戶等原因發生互相壓價等現象，這不僅僅損害了企業自身的利益，還大大增加中國商品的反傾銷案件。而從產業結構上來講，中國大部分的跨國企業哈時候還是偏重于加工和制造等比較初級產品產業的投資，導致跨國企業中高新技術產業嚴重缺失。

（三）缺乏核心技術和復合型管理人才我國企業的出口產量很大，很多產品在全球范圍內也占有一定的價格優勢，占領的市場份額也不少，但常常會因為產品缺少核心技術而讓產品性能受到壓制，只是價格低占領市場，進而導致產品利潤低下，不能為企業獲得最大利益。我國企業在一些高科技技術上還很缺乏優勢，雖然我國企業的某些技術在該領域或者方面站在世界領先水平的地位上，從總體上來說，和發達國家企業還有很大差距。主要表現在兩個方面：我國企業的很多技術還是從發達國家技術引進，然后再向發展中國家技術輸出，但是輸出還是一些手工藝技術等；同時，在我國企業中許多高新技術從無到有的時候，發達國家企業中卻已經是從好到精，始終不能跟上發達國家發展腳步。在經營管理中，常常缺乏相關的優秀管理人才，導致一些專業人員因為外語的原因不能管理好企業經營，而有些則是懂得外語，卻沒有相關專業知識而影響企業經營的管理和發展。

二、我國企業跨國經營管理改善的策略

1.我國企業想要真正的實心跨國經營，就應該向考慮好企業要如何開拓國際市場，僅僅是為了增加企業產品銷售量，是為了了解全世界消費者的需求，以此實現企業產品領導世界主流，還是為了能夠引進發達國家的先進技術提高企業生產水平，以此提高企業競爭優勢。只有明確了企業的經營目標之后，企業才能夠更好的針對目標提出企業跨國經營管理的相關策略，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。我國企業在進行跨國經營管理的時候，可以借鑒國際跨國公司發展的經驗，將人員當地化作為基礎，再將管理當地化作為管理核心，以生產當地化和行為當地化為兩翼，實現跨國企業的效益經營。2.企業要選擇合適的產業結構和投資地區。企業首先要具有全球化的視野，對產業進行全方位的選擇，要詳實進行可行性研究以及論證調研，然后根據獲取的利益和風險回避的原則上，選擇適宜的經營國家和區域。在實際經營管理中，還要積極的學習國外企業的先進技術，將我國企業跨國經營管理的起點高，并且積極快速地進入到高附加值產業中去。我國企業在海外經營有一些相對優勢，這些優勢主要體現在發展中國家、獨聯體和東歐國家中，因為我國經濟和前面列舉的三類國家的互補性比較強，在技術上我國企業也2014年第10期中旬刊（總第567期）時代Times是具有很多相對優勢，尤其是某些機電產品和成套設備，很適合在這些市場進行發展，擁有比較廣闊的企業發展前景。由此可以得出，我國企業跨國投資的市場跨國經營方向是：確立亞太地區作為投資的重點區域；繼續保持對歐美這兩個市場投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發展中國家(地區)市場。3.因為我國很多跨國企業都沒有屬于自己企業的核心技術，所以在跨國經濟管理中投入大量的產品技術研發，打造出屬于企業自己的核心技術。因為在WTO協議中有意向重要內容就是知識產權的保護。但是對于我國很多企業經營管理者來說，保護知識產權方面的知識和意識還是十分薄弱，因此需要引起企業經營管理者足夠的重視，通過加強學習逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國企業能夠打造出自己的品牌，而先進的技術就是支持品牌的一種重要因素，所以企業就要加大研發力度，開發出具有企業自主知識產權的知名品牌和產品。只有這樣，企業才能在國外激烈競爭的市場中，穩妥并快速的發展。4.還要加強企業內部經營管理人才的培養，企業可以采取內部員工培訓和高薪聘請專家等多種路徑，培養出一批既能懂外語，又能懂得相關貿易、經濟和法律等專業知識的高素質復合型人才，并讓其在企業跨國經營管理中發揮出重要作用。也可以利用當地人才inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實施國外機構人員的當地化管理戰略，為企業提供管理人才，提供企業經營管理水平。除了加強對人員的培訓，還要致力于開發和完善獨特的人才培養機制，形成終身學習、永恒成長的能力提高機制。

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隨著經濟全球化步伐的加速，企業經營活動向不同地區延伸，跨文化管理日益受到 管理學 界的重視。許多發展

跨 文化 管理 的難點：文化測量

跨文化管理的比較研究中，首先要解決的是文化的測量問題。文化測量是 企業文化 理論和實踐發展有待深入研究的前沿課題，也是企業界關心的實務性課題，客觀的對企業文化進行評價，將有利于企業文化的建設與變革。在以測量的形式對企業文化進行評價，相對來說比較易于操作，也能夠使不同企業之間具有可比性。但由于文化本身涉及面的廣泛性和復雜性，以什么標準，如何進行企業文化測量層面成為跨文化管理的關鍵。

在跨 文化研究 中，很多學者們結合人類學、 社會 學 與自然科學的理論依據和工具方法提出了不同的文化分析模式，這些模式分析了不同文化的基本變量或因素，并以此為基礎進行比較分析。下面結合目前最著名的仍在跨文化管理領域占支配地位的主要的文化分析的經典模型對文化測量進行分析。

（一）文化人類學發展中的多維度企業文化測量模型研究

在文化學研究領域具有極高建樹的荷蘭學者霍夫斯坦特（hofstede）對企業文化的測量研究的基礎是他對國家文化的已有研究。霍夫斯坦特通過文獻回顧提出了明確的企業文化層次結構。他認為：企業文化就是集體的思維模式，由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐部分由表及里又可以分為象征、英雄和儀式。基于這種思想，他提出了多維度企業文化模型（mmoc)。

在多維度企業文化模型里面，霍氏從人類文化學的角度，對企業文化進行深入的探討，他的研究主要根據管理層的判斷來決定一個組織是否可以分成若干個文化同質的單元。他從企業文化本身的內容和結構出發，構建了以價值觀和實踐兩部分組成的企業文化測量問卷，其中價值觀部分含有三個維度，分別是對安全的需要、以工作為中心和對權威的需要；實踐部分則由六個獨立的成對維度組成，名稱為過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、本地化與專業化、開放與封閉、控制松散與控制嚴格、規范化與實用化；全部問卷共有135個題目。霍氏和他的研究小組在對 ibm 跨國公司 分布于 150 多個國家的子公司的 11.6萬員工進行了問卷 調查 。在大量調查數據分析的基礎上， 總結 出權力距離感、不確定性規避、個人主義/集體主義傾向、男性文化/女性文化、長期時間導向/短期時間導向五個文化維度，用來測度群體的文化特征。

霍氏的研究觸及到企業文化的本身結構，也深入到人類文化學的角度，通過定性和定量相結合的方法增加測量維度，構建了反映組織文化差異的多維度模型。這一模型在價值觀和實踐兩個層面上構建的維度結構較為全面和清晰，不足之處是其對價值觀維度的確定受到許多研究者的質疑。

（二）關注契合度的企業文化描述量表研究

美國加州大學的chatman教授為了從契合度的途徑研究人——組織契合和個體結果變量之間的關系，構建了組織價值觀的ocp量表。完整的ocp量表由54個測量項目組成，分為7個維度，分別是革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向。

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引言

隨著經濟全球化的發展，企業的文化管理也逐漸被企業所重視，不少企業都與不同國家有著業務交流，所以，企業的跨文化管理也備受企業的重視。由于文化背景的不同，中西方在進行交流與交易時常常會因為文化差異使得交易失敗。因為，在不同的文化中，對待相同的事物會有不同的看法，所以，企業在進行跨國交易時，要注重企業的跨文化管理，尋找有效的文化融合途徑，才能夠切實有效的提升企業在經濟全球化的迅猛發展。本文首先提出文化差異給企業發展帶來的困境，再分析如何增強企業跨文化管理的相應策略，分析出只有文化融合才是企業跨文化管理模式的理論核心。

一、文化差異對企業跨文化管理的挑戰

隨著經濟全球化、一體化的發展，不同國家、不同地區的企業面臨著相同的境遇，在企業進行跨國交易時，因為文化差異使得在交易過程中出現許多意料之外的狀況，例如對于經營目標的選擇、原材料的運用，管理方式以及處事作風的差異導致在交易時容易發生失敗。企業對這類交易失敗的原因進行探討，發現因為文化差異是直接影響企業跨文化交流的方式，我們從以下幾點進行分析。

1、文化差異是跨文化管理中引起文化沖突的深層原因

文化是人們從出生開始的生活環境以及接受的教育所產生的心理程序，每一種文化都代表著不同民族的為人處世風格以及行為方式上的差異。雖然在經濟全球化的今天，不同國家企業來往日益密切，我們的文化界限也在不斷融合，但不同地域人們面對相同的事情時，還是會表現出很大的差異。例如在企業中最常見的見面方式，中國人更愿意通過握手的方式作為初次見面的禮節，但國外會通過更加熱情的擁抱、貼臉等行為表達自己對新朋友的友好。從深層次的角度思考，文化是指人們在生活環境下產生的價值觀、信仰以及行為準則，這是在特定條件下形成的生活方式的基礎，也是在不同地域下教育制度、歷史傳統以及法律制度的循環積蓄，從而不同地域形成了不同的文化形態。同時，這類文化習慣在不同國家的人當中是無法察覺的，但是當進行交流或交易過程中，察覺到了他人與自身的不同，便會感受到文化的沖擊，在心理上自然而然的認為這是對自身信念的侵犯，不自覺的產生排斥心理。

在這種基礎上，企業跨文化交流便會產生許多不必要的沖突，也使得文化差異影響著企業的交易成敗。

2、文化沖突使得跨文化企業管理受到阻礙

在國際場合中，企業與企業之間的交流是建立在雙方平等、互惠互利的基礎之上的。在交談的過程時，管理者雙方或是員工之間都應該相互信任，但由于地域差異，文化沖突，使得原本和諧的談話變得容易缺乏信任。這一方面是因為溝通所產生的矛盾沖突，另一方面也會因為一些行為習慣使得雙方覺得不被尊重。例如在同英國企業進行交流時，我們使用英文作為交流的語言，對于一些詞匯，中國與英國有著不同的譯法，使得在交談過程中產生不必要的誤會，例如ambition這個詞匯，在中國，認檎飧齟駛愫有貶義的含義，譯為“野心勃勃”，但在英國與美國當中，把這個詞匯用作褒義表示“雄心壯志”。不同的譯法使得在交談過程中形成不必要的誤會，也會導致雙方有猜忌的想法。

同時，文化差異也會導致跨國公司在一些業務談判上失敗，跨國公司不同于其他類型公司，在員工的選擇上會存在著不同國籍的人才，這些人才在交流的過程中往往因為信仰與文化的差異，使得只愿意與本國的人一起交流，在企業中造成各自為政的行為，使員工之間不能夠和諧相處。遇到問題時，會自然的按照本國的文化進行分析，判斷。這樣會直接影響企業管理層的復雜化。例如在對員工進行批評教育時，中國管理層更愿意通過委婉的方式表達員工的失誤，并讓員工進行改進，但管理層如果是美國人，在批評教育時會直接說出你的不足，并嚴厲的進行批評，這在中國人看來就是“特別不給面子”的行為，也使得員工與上司之間的關系疏遠。因此，在經濟全球化的今天，跨國企業要重視企業中的跨文化管理，讓員工能夠通過特定的培訓緩解文化差異。

3、文化融合能夠促進企業的跨文化交流

企業的跨文化管理的核心任務是要解決不同國籍員工之間的沖突，形成新的文化融合，在進行國際交流時，能夠將交流的氛圍變得輕松愉快。我們在進行文化融合時，首先要摒棄以自我文化為中心的理念，許多跨國企業在進行文化融合時，首先想到的就是按照自己的文化進行要求，讓其他文化能夠與自身文化相融合，這樣的行為會導致員工在表面上對企業有著尊重，但在心中依然堅持著自己的文化信仰。所以企業在進行文化融合時，要找到特定的切入點，適當的進行改造，才能夠贏得原有文化的認同，使得企業多元化員工能夠和諧相處。

文化融合的目的時為了讓不同文化群體能夠形成相同的文化意識，以企業的戰略目標與經營策略為核心，擁有共同的價值取向，提升員工之間的凝聚力，讓上級與下級之間的關系更加融洽。企業在進行文化融合時，首先要尊重不同地域的文化差異，并對不同人群進行培訓，讓多元化的員工能夠對對方文化相互尊重，實現企業經濟效益的最大化發展。

二、文化融合是企業跨文化管理模式與理論的核心