財務(wù)控制論文模板(10篇)

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篇1

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購置。對辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機(jī)構(gòu)籌建時注重當(dāng)?shù)乇Ｔ础⒔?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時、準(zhǔn)確核算各項成本費用，如實、完整反映當(dāng)期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關(guān)費用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)真實性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務(wù)原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務(wù)及財務(wù)各項經(jīng)營指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴(yán)格按預(yù)算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

篇2

1.實物和款項從實物和款項的角度出發(fā)

切實加強(qiáng)財務(wù)管理的力度是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)實現(xiàn)有效控制的主要渠道。針對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，實物以及款型是財務(wù)管理控制的基本內(nèi)容和對象。因此，企業(yè)的相關(guān)管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，采取有效的措施，加強(qiáng)對實物和款項的管理和審查力度，對其動態(tài)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，并將審查和監(jiān)管的結(jié)果進(jìn)行記錄，作為日后財務(wù)控制管理的依據(jù)。在實物和款項相關(guān)內(nèi)容的管理過程中，如果發(fā)現(xiàn)賬實不符的現(xiàn)象，可在找到根源的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行及時處理。在職權(quán)執(zhí)行過程中，為滿足實際要求必須要進(jìn)行越權(quán)時，需要向有關(guān)部門發(fā)送請求，在得到批復(fù)后才可進(jìn)行下階段操作。對于私自修改賬目的人員，要進(jìn)行嚴(yán)肅的處理，通常將此類人員移交司法部門。

2.內(nèi)部監(jiān)管從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的角度講

健全的內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制是十分重要的控制手段。在實際的財務(wù)管理過程中，對問題進(jìn)行針對性的分析，找到產(chǎn)生此類問題的根本原因，并建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋源艘?guī)范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的具體行為。另外，在加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算工作的同時提高企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管力度。

3.審計管理企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的審計管理是財務(wù)內(nèi)部控制的重要組成部分

在管理中具有至關(guān)重要的作用。一般而言，企業(yè)可以在條件允許的前提下建立多個審計管理部門。根據(jù)企業(yè)的財政狀況，實施財務(wù)審計工作，審計對象主要包括財務(wù)報表、核算記錄等，在審計過程中，應(yīng)按照規(guī)范要求逐步進(jìn)行，達(dá)到有效控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的目的，這項舉措還是企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)的實際要求和目標(biāo)，對其財務(wù)情況實施全面的審計管理，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)核實、分配方面的不足，并對其進(jìn)行定位和處理，審計過程中，應(yīng)確保其具有一定獨立性，避免審計被其他因素所干擾從而影響審計結(jié)果。

篇3

在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作中，由于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，造成了財務(wù)控制管理非常復(fù)雜，確保企業(yè)集團(tuán)整體的運轉(zhuǎn)，必須通過母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過財務(wù)管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營管理，降低企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營風(fēng)險，將企業(yè)集團(tuán)所有子公司及母公司形成合力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理框架

具有多層次性現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)大多是由產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多個獨立經(jīng)濟(jì)體所組成的，集團(tuán)總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財務(wù)管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)管理上要以總公司作為財務(wù)控制主體，實行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財務(wù)管理手段多元化

企業(yè)集團(tuán)一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，因此在集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點，這就決定了在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制管理上，也必須結(jié)合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實際情況，采取多種財務(wù)控制管理手段，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的正常開展，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。（四）對于財務(wù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要求更高企業(yè)集團(tuán)由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財務(wù)、人力、品牌、市場以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)提升企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。但是與此同時這也造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的整合與擴(kuò)大，要求企業(yè)集團(tuán)必須強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強(qiáng)化對于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險防范應(yīng)對。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題分析

首先，我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財務(wù)管理框架層次與實施方案，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算部門以及資金管理部門的定位，這對于企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)，甚至在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應(yīng)該具有的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調(diào)度使用，資金整體利用價值不高。

三、我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)管控能力

企業(yè)集團(tuán)的實質(zhì)就是由若干資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力，必須以企業(yè)集團(tuán)董事會作為財務(wù)管控的核心，同時在企業(yè)集團(tuán)董事會中設(shè)置全面的審計委員會、薪酬委員會等財務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對總公司以及子公司的財務(wù)有效控制，確保企業(yè)集團(tuán)的各項財務(wù)管理決策能夠按照企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會按照企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略以及財務(wù)控制管理目標(biāo)，對整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，尤其是對財務(wù)活動的合規(guī)性、財務(wù)資料的真實性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作能夠規(guī)范有序的開展。

（二）對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)決策機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權(quán)限，合理的對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制權(quán)進(jìn)行劃分。對于涉及到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金運作以及投融資管理的決策應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風(fēng)險。對于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的程序化決策，則應(yīng)該由子公司決策為主、集團(tuán)公司指導(dǎo)為輔的財務(wù)管理決策方式。其次，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的管理層次特點，按照董事會、總公司管理層、子公司董事會以及子公司管理層等多個層面，分別完善財務(wù)管理決策機(jī)制，通過這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)的混亂或者是出現(xiàn)過度集權(quán)的問題，提高企業(yè)集團(tuán)的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，確保企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營必須強(qiáng)化資金的控制管理。對于企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴(yán)格對公司、分公司的賬戶設(shè)立與注銷進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問題。充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動性的同時降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險。同時，應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，依靠資金預(yù)算計劃指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的資金營運管理，通過全面預(yù)算管理來指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

財務(wù)風(fēng)險管理工作是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的重點與核心，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行革新完善，逐步建立企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系。首先，應(yīng)當(dāng)建立全面的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，對企業(yè)集團(tuán)整體、總公司以及子公司所潛在的風(fēng)險問題進(jìn)行全面的分析預(yù)測，明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營所面臨的各種財務(wù)風(fēng)險，并制定相應(yīng)的防范策略。其次，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及風(fēng)險策略，對內(nèi)部控制方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是對企業(yè)集團(tuán)重大風(fēng)險所涉及到的業(yè)務(wù)流程，重新制定全面的風(fēng)險管控措施。

篇4

缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制南平發(fā)展集團(tuán)在事前決策形成之后，對于進(jìn)一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性指標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，使預(yù)算往往止于形式。

2.財務(wù)權(quán)力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中存在的突出問題，如南平發(fā)展集團(tuán)大額資金使用缺乏監(jiān)督機(jī)制；部分子公司重大經(jīng)營決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財、托盤貿(mào)易等高風(fēng)險業(yè)務(wù),可能導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機(jī)制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè),沒有真正落到實處。

3.財務(wù)資金分散

使用效率低下企業(yè)集團(tuán)難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應(yīng)，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)對資金的需求也越來越大，企業(yè)集團(tuán)的投資項目復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)下屬子資金出現(xiàn)缺口時往往母公司不能及時補(bǔ)給，子公司的資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)濟(jì)效益下降，進(jìn)而造成企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)負(fù)擔(dān)加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的措施

1.建立“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開”的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

董事會是公司的最高機(jī)構(gòu),必須將最根本性的問題(如經(jīng)營范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計劃目標(biāo),重要職員任免等)董事會及其所屬的委員會討論。同時,建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格管理執(zhí)委會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營的全面領(lǐng)導(dǎo),掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委獨攬公司財務(wù)大權(quán),批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo),審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的產(chǎn)品價格方案,負(fù)責(zé)籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績效成果,年終對公司的決算進(jìn)行審查,負(fù)責(zé)制定利潤分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務(wù)，采取集權(quán)與分權(quán)的不同控制方式

(1)集權(quán)管理

①實施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對企業(yè)集團(tuán)資金流動實施管理和控制。資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對于財務(wù)部門而言,要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金，對子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。②籌資管理集權(quán)化企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結(jié)合,在考慮企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率和集團(tuán)的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風(fēng)險。因此,子公司不得對外籌資，所需資金須在集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率,還可以參照市場利率價值規(guī)律,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償調(diào)濟(jì)使用,即子公司與集團(tuán)公司、子公司與子公司相互間借款時須支付利息。

(2)分權(quán)管理

①對子公司進(jìn)行授權(quán)控制。企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。②投資權(quán)的適當(dāng)分散在企業(yè)集團(tuán)對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán),即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超限額投資須報企業(yè)集團(tuán)審批。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)，依托體系建立有獎有罰的激勵制度

①投資回報率，確定合理的短期和中長期投資回報率，但需避免片面追求過高的投資回報率，使子公司的經(jīng)營行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團(tuán)中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。②資產(chǎn)負(fù)債率，確定資產(chǎn)負(fù)債率上限，控制子公司負(fù)債規(guī)模，建設(shè)、維護(hù)企業(yè)集團(tuán)融資平臺。③核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負(fù)責(zé)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核相掛鉤。④工資總額增長率，一般控制工資增長率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)提供源源不斷的動力。⑤管理費用增長率，管理費用增長根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預(yù)算數(shù)據(jù)做適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的增減，確定后和其他指標(biāo)一起下達(dá)給子公司。

篇5

一、加強(qiáng)工程項目財務(wù)控制的必要性

財務(wù)控制從廣義的解釋應(yīng)是出資人對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經(jīng)營者的控制，又包含經(jīng)營者之間不同層次的控制；財務(wù)控制的內(nèi)容是對企業(yè)各個層次上的財務(wù)活動進(jìn)行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立與公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達(dá)國家相比，還有很大的差距。如經(jīng)營觀念陳舊、管理基礎(chǔ)薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務(wù)賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴(yán)重。對此，企業(yè)應(yīng)圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強(qiáng)企業(yè)管理方面進(jìn)行積極探索，盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)報告的管理方式。

財務(wù)控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機(jī)制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關(guān)心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須有有效的財務(wù)控制做保證。其次，對經(jīng)營者而言，財務(wù)控制是其履行受托經(jīng)營責(zé)任、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的重要保證。再者，財務(wù)控制能夠協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關(guān)系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經(jīng)營方式，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；二是保護(hù)企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害；三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務(wù)活動的合法性。可見，財務(wù)控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責(zé)任和義務(wù)。

二、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的主要問題及原因

1.責(zé)、權(quán)、利失衡。由于長期以來受到計劃經(jīng)濟(jì)的束縛，施工企業(yè)的改制進(jìn)行不夠徹底，特別是工程項目承包機(jī)制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責(zé)、權(quán)、利失衡，責(zé)、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權(quán)力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權(quán)力過度回收企業(yè)層，不能充分調(diào)動項目經(jīng)理部的積極性和主動性；權(quán)力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)，這是目前施工企業(yè)授權(quán)管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內(nèi)部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內(nèi)部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識還局限于內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部控制制度或內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，甚至有些企業(yè)以為內(nèi)部控制就是俗稱的內(nèi)部監(jiān)督，這種認(rèn)識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。

三、加強(qiáng)對施工企業(yè)工程項目財務(wù)控制的對策建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)對授權(quán)管理的控制。授權(quán)控制是一種事前控制，是在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這里指在項目實施之前對項目經(jīng)理行使管理權(quán)限的范圍及內(nèi)容加以核準(zhǔn)所進(jìn)行的控制。授權(quán)管理控制的方式是通過書面授權(quán)書（或正式文件）來明確授權(quán)事項，授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)控制按實施形式可分為一般授權(quán)和特別授權(quán)兩種。對工程項目部的一般授權(quán)應(yīng)包括：在保證總工期的前提下有權(quán)對自行施工項目及負(fù)有管理責(zé)任的分包項目的施工工期進(jìn)行安排和調(diào)整；有權(quán)制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權(quán)建議選用或辭退分包隊伍；有權(quán)自行決定選用經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；有權(quán)直接向項目業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應(yīng)的經(jīng)營工作，對自己的跟蹤中標(biāo)的工程項目有優(yōu)先承包權(quán)；在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權(quán)決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結(jié)算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機(jī)械的租用、非生產(chǎn)性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權(quán)項目經(jīng)理才能行使相應(yīng)的權(quán)力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經(jīng)理的明確授權(quán)控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權(quán)控制應(yīng)實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)的權(quán)力；不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務(wù)未經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

2.進(jìn)一步加強(qiáng)對預(yù)算管理的控制。預(yù)算管理在西方可以說是流行的財務(wù)管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有企業(yè)都實踐以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。這里所指的預(yù)算管理是工程項目施工以預(yù)算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標(biāo)和為實現(xiàn)這一目標(biāo)而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。預(yù)算管理控制必須在授權(quán)管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細(xì)化的財務(wù)控制目標(biāo)。根據(jù)工程的預(yù)算情況結(jié)合本企業(yè)的定額水平將工、料、機(jī)，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機(jī)）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預(yù)算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進(jìn)行控制或包干使用，使之明確他們各自的權(quán)限空間、責(zé)任區(qū)域和責(zé)任成本以及相應(yīng)的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，強(qiáng)化工程預(yù)算的財務(wù)控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調(diào)整決策。施工過程的成本水平真實與否來自會計信息的質(zhì)量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預(yù)算控制，防止寅吃卯糧、項目前盈后虧的關(guān)鍵所在。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內(nèi)部控制，必須有完善的相關(guān)內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)成立財務(wù)結(jié)算中心，集中管理內(nèi)部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內(nèi)部各單位（分公司、項目部）之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)控制等。

4.改進(jìn)項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強(qiáng)化會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟(jì)活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。

5.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機(jī)制。授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機(jī)行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機(jī)行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻(xiàn)獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟(jì)上的報酬和名譽(yù)地位的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機(jī)行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進(jìn)行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

財務(wù)控制是企業(yè)治理控制權(quán)的一種體現(xiàn)，有效的財務(wù)控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，委托人擁有財務(wù)資本，企業(yè)經(jīng)營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產(chǎn)要素所有者為了自身利益的最大化而達(dá)成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認(rèn)為，最優(yōu)的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應(yīng)最小化。為了消除個體行為的外部性，在內(nèi)部控制建設(shè)中也必須貫徹剩余索取權(quán)和控制權(quán)相對應(yīng)的原則，只有實現(xiàn)這種對應(yīng)，才會形成一種動態(tài)的內(nèi)部制約機(jī)制，才能真正有效地起到控制的作用。

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（二）會計人員安排不符合規(guī)范。大部分事業(yè)單位對會計人員的雇傭都遵循長期的制度，即一個會計很長一段時間都將工作在同一個崗位，很少有換崗情況的發(fā)生。很多事業(yè)單位對于財務(wù)科室也是不夠重視的，所設(shè)置的從事會計行業(yè)的人員的資質(zhì)參差不齊，有的甚至達(dá)不到要求，無論是從人數(shù)限制還是能力問題上都與事業(yè)單位所規(guī)范的要求大相徑庭。再加上很多事業(yè)單位的從業(yè)人員部分是通過托關(guān)系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業(yè)單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業(yè)不符，加之沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗，基本上憑借著領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，工作過程中不按照相關(guān)的會計準(zhǔn)則，諸多元素造成財務(wù)工作很難順利的進(jìn)行開展下去。另一方面，很多的事業(yè)單位都是差額或者是全額撥款的方式，對于個別大型的公益事業(yè)單位來說，財務(wù)問題很大程度上將會涉及到盈利問題，這就對財務(wù)工作人員的要求有了新的高度，要求財務(wù)人員能夠?qū)顒舆^程中的各項流程作出合理的安排。

（三）財務(wù)預(yù)算不夠合理。財務(wù)預(yù)算工作是整個事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)。就其財務(wù)部門本身來講，要求財務(wù)部門具備屬于自身的一套完整的執(zhí)行預(yù)算的過程，這將對于財務(wù)部門對事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制是至關(guān)重要的。科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算系統(tǒng)對事業(yè)單位處理很多突發(fā)事件以及促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展是有很大幫助的。加之很多事業(yè)單位對在執(zhí)行預(yù)算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算時會追加其他項目的資金，最終導(dǎo)致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預(yù)算結(jié)果過高的發(fā)生，預(yù)算的權(quán)威作用也得不到應(yīng)有的發(fā)揮，功能性減弱的同時也導(dǎo)致了獨立性相對的削弱，使最終預(yù)算的影響達(dá)不到預(yù)期的效果。再加上預(yù)算審計對事業(yè)單位內(nèi)部的財務(wù)控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預(yù)算審計細(xì)致有效的開展，那么預(yù)算工作也會相應(yīng)長久的進(jìn)行下去。如果經(jīng)費的使用范圍超過規(guī)定限制要求，預(yù)算的結(jié)果也會偏大，最終導(dǎo)致預(yù)算共走只是走個形式，根本解決不了實質(zhì)性的問題。

二、事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制遵循的原則

（一）規(guī)范性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照我國相關(guān)的法律法規(guī)來進(jìn)行，以事業(yè)單位的實際情況作為出發(fā)點，落實單位的法律法規(guī)以及規(guī)章制度，在實際工作過程中嚴(yán)格遵循《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》以及《會計法》等規(guī)章制度作為依據(jù)來制定相關(guān)章程。

（二）實用性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的根本目的在于實際中的應(yīng)用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關(guān)注完整性以及嚴(yán)密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機(jī)構(gòu)的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強(qiáng)化手段，從整體上減輕程序的負(fù)擔(dān)，避免重復(fù)勞動現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）全面性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)包括單位中所有部門以及相對應(yīng)崗位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關(guān)鍵并加以控制，從而實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制工作順利的開展、貫徹的進(jìn)行。

（四）制約性原則。如何使事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作的有效性以及高質(zhì)量性，最有效的方法是在事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作中確立監(jiān)理制約機(jī)制，即保證財務(wù)控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關(guān)系的工作人員或部門共同開展一項業(yè)務(wù)，達(dá)到有效的監(jiān)督預(yù)算工作的進(jìn)行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內(nèi)部財務(wù)控制中上級對下級實行監(jiān)督，切忌制約工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原則。盡管事業(yè)單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業(yè)單位運行效果的最大化，依舊需要在內(nèi)部財務(wù)成本效益進(jìn)行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化，進(jìn)而確保事業(yè)單位中各項工作正常有序的開展進(jìn)行下去。

（六）適時性原則。由于事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作很大程度上手單位內(nèi)外部環(huán)境因素的制約，其事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制工作工程實質(zhì)上是一個動態(tài)變化的過程。內(nèi)部財務(wù)控制的制度并不是一成不變的，當(dāng)與內(nèi)部財務(wù)控制相關(guān)法律法規(guī)發(fā)生變動或修改時，事業(yè)單位的的工作性質(zhì)以及工作范圍都要隨之進(jìn)行相應(yīng)的改善。以單位實際需要作為根本的出發(fā)點，以此來進(jìn)行相關(guān)制度的完善和修訂，確保控制以及監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。

三、強(qiáng)化事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制的措施

（一）改善事業(yè)單位內(nèi)部控制方式。依照相關(guān)的法律條文規(guī)定，將單位負(fù)責(zé)人作為單位財務(wù)的第一主體，肩負(fù)起單位會計真實性的責(zé)任，通過適當(dāng)對單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)定期的培訓(xùn)，并加大財務(wù)部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養(yǎng)單位財務(wù)工作人員以及單位負(fù)責(zé)人對于內(nèi)部控制工作方式的意識，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制執(zhí)行方式，保障事業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)控制制度的有效建立。

（二）提升會計人員的專業(yè)素質(zhì)。作為事業(yè)單位的會計人員，其本身的素質(zhì)對事業(yè)單位風(fēng)險性的存在有著重要的關(guān)系，具備良好的專業(yè)技術(shù)知識以及專業(yè)素養(yǎng)是至關(guān)重要的，因而事業(yè)單位必須加大對會計人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強(qiáng)工作責(zé)任心，并通過不定時的業(yè)務(wù)考核對會計人員進(jìn)行督促，以達(dá)到促進(jìn)單位財務(wù)發(fā)展的目的，保障財務(wù)制度的順利實施。

（三）增強(qiáng)財務(wù)預(yù)算機(jī)制以及財務(wù)審計工作。增強(qiáng)完善財務(wù)預(yù)算機(jī)制對于財務(wù)認(rèn)識的提高以及財務(wù)工作效率的提高都是十分有效的。在執(zhí)行預(yù)算過程中，對待范圍小、預(yù)算范圍不足的部門要相對應(yīng)的調(diào)整范圍，做到財務(wù)支出的嚴(yán)格控制，并能夠及時根據(jù)需要調(diào)整或追加財務(wù)預(yù)算。同時，實現(xiàn)預(yù)算部門與各科室預(yù)算經(jīng)費的相互協(xié)調(diào)，以實際的收入和支出對財務(wù)控制進(jìn)行有效的的預(yù)算。另一方面，對于審計部門來講，要加強(qiáng)事業(yè)單位的財務(wù)審計工作以及外部社會的有效監(jiān)督力度，培養(yǎng)出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強(qiáng)化工作人員的責(zé)任心，提高審計職能。

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怎樣加強(qiáng)財務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況而論。根據(jù)上海大隆機(jī)器廠的實踐，可以在保留子企業(yè)財務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財務(wù)主管

各子企業(yè)的財務(wù)主管一律由總廠委派，財務(wù)主管人員由財務(wù)處提名，總會計師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財務(wù)主管會議，溝通信息，提出要求。

2、實行大額支出會簽。

企業(yè)的理財活動具體體現(xiàn)在資金的籌集和運用，財務(wù)控制的重點則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會簽制度。明確規(guī)定，各單位凡對外支付1萬元以上款項，需填制會簽表，辦理會簽手續(xù)。由請款部門是用款理由。各單位凡支付5萬元以上款項，還需將會簽單報總廠正廠長審批。用款單位將批準(zhǔn)的會簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠(yuǎn)離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。

支出會簽起點金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。

3、做好專項支出審批。

大隆廠對各單位設(shè)備房屋更新改造、對外協(xié)作、對外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費等專項開支和非生產(chǎn)性支出制定了專項審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各單位的一般項目需報基建設(shè)備處同意，由總廠分管基建設(shè)備的副廠長和總會計師審批，較大項目需經(jīng)廠部集體討論；對外協(xié)作由總廠分管生產(chǎn)經(jīng)營的副廠長審批；材料采購單位的選擇由總廠正廠長、總工程師、總會計師、生產(chǎn)經(jīng)營副廠長組成的審批小組審定；各單位工資發(fā)放由總廠人事處根據(jù)年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長批準(zhǔn)。各專項控制費用的審批，均編制申請審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)印章。

4、支持銀行收支報告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對上述大額、重要支出進(jìn)行審批外，還要求及時上季銀行收支明細(xì)表。規(guī)定各單位在每周未上報本周的銀行收支存報表，一式三份，分別報送總廠財務(wù)處、總會計師和總廠廠長。廠部發(fā)現(xiàn)問題即可及時了解情況，提出意見。5、推行預(yù)算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，必須實行全面預(yù)算管理，并把預(yù)算管理延伸到各個子企業(yè)。總廠要求各單位圍繞全廠總目標(biāo)和各單位目標(biāo)，按時編制年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。規(guī)定把年度預(yù)算和季度預(yù)算作為控制預(yù)算，由總廠審批、考核；把月度預(yù)算作為執(zhí)行預(yù)算，由各廠管理。每季初各單位上報上期預(yù)算執(zhí)行情況報告和本期預(yù)算，總廠收到各單位預(yù)算后先由有關(guān)職能處室進(jìn)行初審和分析，然后由廠領(lǐng)導(dǎo)召開專題審定會議，考核上期預(yù)算執(zhí)行情況，審定當(dāng)期預(yù)算。

大隆廠把目標(biāo)成本管理納入全面預(yù)算管理之中，年初確定全年目標(biāo)總成本和重點產(chǎn)品目標(biāo)成本，每季上報一次執(zhí)行情況，與預(yù)算執(zhí)行情況同時上報，一同進(jìn)行反饋和跟蹤。同時，要求各單位在季后15日內(nèi)上報經(jīng)濟(jì)活動分析報告，在分析報告中包括預(yù)算執(zhí)行情況和目標(biāo)管理情況的分析。總廠進(jìn)行匯總分析，反映實際與目標(biāo)的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預(yù)算的推行，使總廠加強(qiáng)對資金收支管理有了依據(jù)。

6、增強(qiáng)調(diào)控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業(yè)必要的自，調(diào)動他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發(fā)對子企業(yè)的資金注流向進(jìn)行調(diào)控，提高資金的使用效果。

為了能隨時掌握子企業(yè)的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國脈通訊股份有限公司聯(lián)合推出的128尋呼查詢企業(yè)單位帳戶余額的服務(wù)項目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯(lián)到總廠財務(wù)主管人員的信息機(jī)上，及時掌握最確切的信息，提供了必要時進(jìn)行調(diào)控的依據(jù)。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預(yù)開商業(yè)承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費用支出難以徹底劃開，如電費、煤氣費、水費、退休統(tǒng)籌費、住院統(tǒng)籌費、待業(yè)保險費、公積金、養(yǎng)老金、統(tǒng)一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實際上這些資金對總廠來說卻是必不可少的。為了解決這個矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應(yīng)總廠的各項費用開出商業(yè)承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時總廠根據(jù)實際應(yīng)收數(shù)填寫金額，并提前將發(fā)票和承兌匯票第一聯(lián)返回各單位，要求各單位作好資金準(zhǔn)備，總廠按時收款。這樣，以商業(yè)承兌匯票代替了專項托收的功能，保證了全局利益。

篇8

②崗位設(shè)置不合理：疾病預(yù)防中心屬于帶有公益性特征的衛(wèi)生事業(yè)單位，編制上比較有限，人員配置不夠充足。在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，疾病預(yù)防中心財務(wù)部門的人員設(shè)置處于比較混亂的狀態(tài)下，一人往往同時肩負(fù)出納、記賬等工作崗位，針對不相容職務(wù)沒有嚴(yán)格執(zhí)行相互分離的工作制度，崗位相互之間的關(guān)系缺乏牽制性以及監(jiān)督性。③費用支出控制不嚴(yán)格：當(dāng)前疾病預(yù)防中心在對指出費用支出項目進(jìn)行控制的過程當(dāng)中不夠嚴(yán)格與有效，特別是涉及到公用經(jīng)費而言，控制難度相當(dāng)大。包括會議費用、接待費用、以及辦公用品采購費用在內(nèi)的日常項目費用均遵循的實報實銷的工作原則，并沒有對應(yīng)的費用支出參照控制標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致控制工作流于形式，意義不大。

2加強(qiáng)疾病預(yù)防中心財務(wù)控制制度的措施分析

①疾病預(yù)防中心需要增強(qiáng)工作意識，改善財務(wù)控制環(huán)境：單位負(fù)責(zé)人需要作為單位財務(wù)與會計工作的第一責(zé)任主體，需要負(fù)責(zé)本單位所提供財務(wù)報告的真實性、完整性、以及財務(wù)控制制度的合理性。強(qiáng)化對單位負(fù)責(zé)人以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在財務(wù)控制方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高疾病預(yù)防中心負(fù)責(zé)人以及單位領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)控制制度建設(shè)重要性的認(rèn)識，形成良好的內(nèi)部控制意識，優(yōu)化財務(wù)控制意識。在這一理念下，要求疾病預(yù)防中心自上而下形成統(tǒng)一的認(rèn)識，確保財務(wù)制度的建立健全以及全面實施。

②疾病預(yù)防中心需要建立健全授權(quán)審批工作制度：疾病預(yù)防中心需要結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，分常規(guī)事件與重大事件，建設(shè)相應(yīng)的授權(quán)審批機(jī)制，確定對應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)范圍、審批層次、審批程序、以及審批責(zé)任，使整個管理體系內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分更加的明確。其中，對于常規(guī)事件而言，應(yīng)當(dāng)由事件相對應(yīng)的科室負(fù)責(zé)人、簽字審批人、以及經(jīng)辦人負(fù)責(zé)；對于重大事件而言，應(yīng)當(dāng)獨具個人性的決策權(quán)力，必須通過預(yù)防中心辦公會聯(lián)簽或者是集體決策聯(lián)簽的方式加以審批。若相關(guān)業(yè)務(wù)事項所涉及到的資金較大，則應(yīng)當(dāng)由辦公會機(jī)體對該事項進(jìn)行調(diào)研討論，最終決定審批意見。還需要注意的一點是：對于涉及到關(guān)鍵物資設(shè)備（主要包括大型的衛(wèi)生檢驗設(shè)備以及醫(yī)療設(shè)備在內(nèi)）采購事項的工業(yè)務(wù)，需要在疾病預(yù)防中心領(lǐng)導(dǎo)集體決策意見的基礎(chǔ)之上，上報衛(wèi)生局負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，審批合格后方可遵循政府采購法規(guī)，在政府采購中心的輔助下完成采購工作。

③疾病預(yù)防中心需要建立健全財產(chǎn)物資安全制度：疾病預(yù)防中心原有的財務(wù)工作模式下，過分重視采購，忽略管理，并由此帶來了一系列的問題。因此，疾病預(yù)防中心需要使整個財產(chǎn)物資的安全制度更加的系統(tǒng)與規(guī)范。在這一過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的問題包括以下幾個方面：第一，需要構(gòu)建更加系統(tǒng)的定期盤存制度，通過定期盤存的方式對實際庫存與賬面庫存的相符程度進(jìn)行核查，確保賬賬相符，賬實相符。盤存的主要內(nèi)容包括固定資產(chǎn)的使用情況、維修情況、盈虧情況，包括對衛(wèi)生材料，疫苗的采購、驗收等等；第二，需要構(gòu)建更加完善的票據(jù)管理制度，重視對相關(guān)票據(jù)的保管、領(lǐng)取、使用、以及注銷登記工作；第三，需要構(gòu)建更加全面的應(yīng)收賬款催收工作制度。針對疾病預(yù)防中心一定階段所產(chǎn)生的各種應(yīng)收賬款（包括體檢費用、疫苗注射費用、檢驗費用等在內(nèi)），需要將催收制度與績效形成掛鉤關(guān)系，確保應(yīng)收款項能夠在有效的時間范圍內(nèi)回收，避免發(fā)生呆賬。

④疾病預(yù)防中心需要加強(qiáng)預(yù)算管理，使財務(wù)管理體系更加完善：疾病預(yù)防中心應(yīng)當(dāng)對收入預(yù)算進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測編制，在對支出項目進(jìn)行預(yù)算的過程當(dāng)中需要遵循量入為出的工作原則，分輕輕重緩急。同時，應(yīng)當(dāng)把握開源節(jié)流的工作原則，挖潛降耗，促進(jìn)資金使用效果的全面提升。在編制預(yù)算的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)重視源頭，細(xì)化并量化包括水單、通訊、會議、培訓(xùn)、以及差旅在內(nèi)的相關(guān)辦公活動預(yù)算項目。同時，還需要將預(yù)算編制細(xì)化至疾病預(yù)防中心的各個科室、各個病種當(dāng)中，使財務(wù)管理工作體系更加的可控。⑤疾病預(yù)防中心需要遵循不相容職務(wù)相分離的工作制度：在構(gòu)建財務(wù)控制制度的過程當(dāng)中，需要明確內(nèi)部不相容的職務(wù)分布情況，明確在疾病預(yù)防中心當(dāng)中，各個科室以及各個崗位相互之間的職責(zé)與權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)，使不相容職務(wù)以及不相容崗位之間是否能夠形成監(jiān)督與制約的工作關(guān)系。例如，負(fù)責(zé)記賬的工作人員不能夠同時出任出納以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作人員，負(fù)責(zé)出納的工作人員不能夠同時出任檔案保管以及稽核業(yè)務(wù)的工作人員，負(fù)責(zé)中心審批的工作人員不能夠同時出任記賬業(yè)務(wù)的工作人員。同時，配合對重要工作崗位的定期輪滑制度，在崗位交接中凸顯工作中的問題，強(qiáng)化監(jiān)督，改善財務(wù)管理質(zhì)量與水平。

篇9

建設(shè)工程造價的有效控制就是在批準(zhǔn)的工程造價限額以內(nèi),隨時糾正發(fā)生的偏差,保證項目投資目標(biāo)的實現(xiàn),以求在各個建設(shè)項目中能夠合理地使用人力、物力、財力,以取得較好的投資效益,最終實現(xiàn)竣工決算控制在審定的概算額內(nèi),避免“三超”現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認(rèn)為,為了有效控制工程造價,應(yīng)做好以下幾方面工作:

一、決策階段工程造價的控制

工程造價的確定與控制始終貫穿于項目建設(shè)全過程,投資決策階段影響工程造價的程度最高,因此,項目決策階段的內(nèi)容是決定工程造價的基礎(chǔ),直接影響著決策階段之后的各個建設(shè)階段工程造價的確定與控制是否科學(xué)、合理。

(一)在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集,保證詳實、準(zhǔn)確

要做好項目的投資預(yù)測需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建的類似工程的資料。對于做經(jīng)濟(jì)評價的項目還要收集項目設(shè)立地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景、周邊的環(huán)境、同行業(yè)的經(jīng)營等更多資料。造價人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析,保證投資預(yù)測、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。

(二)認(rèn)真做好市場研究,是論證項目建設(shè)必要性的關(guān)鍵

市場研究就是指對擬建項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有作可能性分析。包括國內(nèi)外市場在項目計算期內(nèi)對擬建產(chǎn)品的需求狀況;類似項目的建設(shè)情況;國家對該產(chǎn)業(yè)的政策和今后的發(fā)展趨勢等。要做好市場研究,技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員就需要掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料,并進(jìn)行綜合分析和處理,為項目建設(shè)的論證提供必要的依據(jù)。

(三)投資估算必須是設(shè)計的真實反映

在投資估算中,應(yīng)該實事求是地反映設(shè)計內(nèi)容。設(shè)計方案不僅技術(shù)上可行,而且經(jīng)濟(jì)上更應(yīng)合理,這既是編制投資估算工作的關(guān)鍵,也是下階段的重要依據(jù)。

(四)項目投資決策采用集體決策制度

為避免投資的盲目性,項目投資決策企業(yè)應(yīng)采取集體決策制度,組織工程技術(shù)、財務(wù)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對擬建項目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證。分析論證過程不僅要重視新設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的分析,還應(yīng)立足節(jié)約,充分重視項目在市場中的領(lǐng)先地位,以減少項目建成后的運營成本和影響企業(yè)今后的發(fā)展。

二、設(shè)計階段工程造價的控制

工程設(shè)計是建設(shè)項目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程,是工程建設(shè)的靈魂,是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),是確定與控制工程造價的重點階段。

(一)優(yōu)化設(shè)計方案,有效控制工程造價

設(shè)計質(zhì)量是否達(dá)到國家規(guī)定、功能是否滿足使用要求,關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資的滿足。方案優(yōu)化不僅關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項目的經(jīng)濟(jì)效益。建設(shè)單位在審查設(shè)計單位的設(shè)計時,要重視設(shè)計方案的優(yōu)化。在選擇工藝技術(shù)方案時,應(yīng)從我國的實際出發(fā),以提高投資效益為前提,積極而穩(wěn)妥地采用先進(jìn)的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)、新工藝。據(jù)國外統(tǒng)計資料表明,在項目前期方案優(yōu)化過程中節(jié)約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價,就應(yīng)該把工作重點放在前期方案優(yōu)化工作上。通過方案優(yōu)化,使工藝流程盡量簡單,設(shè)備選型更加合理,從而節(jié)約大量資金。

(二)對工程項目實行限額設(shè)計以控制工程造價

1.分解投資和工程量是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法

在設(shè)計過程中采用限額設(shè)計,而分解投資和工程量是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先分解到各個專業(yè),然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過層層分解,實現(xiàn)對投資限額的控制和管理,同時也實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)范、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量、概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。

2.加強(qiáng)設(shè)計變更管理也是限額設(shè)計的一個重要內(nèi)容

在工程各實施階段,設(shè)計變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,反之就越大。如在設(shè)計階段變更,則只需修改圖紙,其他費用尚未發(fā)生,損失有限;如在采購階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設(shè)備、材料還須重新采購;若在施工階段變更,除以上費用外,已施工的工程可能要拆除,勢必造成重大變更損失。為此,必須加強(qiáng)設(shè)計變更管理,盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期,尤其是對影響工程造價的重大設(shè)計變更,使工程造價得到有效控制。

3.改革設(shè)計費的支付辦法,建立優(yōu)化設(shè)計的激勵機(jī)制

筆者認(rèn)為,在設(shè)計評優(yōu)中不能缺少對造價控制的評價。把投資效益作為評優(yōu)的一項重要指標(biāo),既有利于促進(jìn)設(shè)計人員樹立經(jīng)濟(jì)觀念,又有利于激勵工程造價人員努力工作,更有利于設(shè)計階段造價控制的深入開展。在與中標(biāo)方簽設(shè)計合同時應(yīng)約定激勵性的設(shè)計費支付方式,如正常情況下按國家現(xiàn)行規(guī)定適當(dāng)下浮作基本費率支付費用,對設(shè)計單位通過優(yōu)化、限額設(shè)計而節(jié)省的投資,按一定比例給予獎勵,如因設(shè)計原因引起超額投資,不僅要扣減設(shè)計費還應(yīng)給予經(jīng)濟(jì)懲罰。

三、實施階段工程造價的控制

(一)制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言,工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本,因此,施工項目管理中的時間管理非常重要。

當(dāng)施工工期變化時,會引起工程勞動量(人工與機(jī)械)的變化。市場中的物價是波動的,材料價格會隨工期的長短而不同。因此,同一工程項目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進(jìn)度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費用,使施工單位獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中,材料費占總成本的60%左右,因此加強(qiáng)材料成本控制在實現(xiàn)成本目標(biāo)管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對材料的價格和用量的控制上。

1.價格控制

為了降低材料采購成本,提高采購質(zhì)量,須在各個環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念,加強(qiáng)監(jiān)督管理,力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品,避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞,造成不必要的浪費現(xiàn)象。要求材料采購采用招投標(biāo)及競價的方式,采購人員應(yīng)承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中,要使材料的質(zhì)量有保證,數(shù)量有控制,就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理。管理人員要根據(jù)施工計劃用量對施工隊伍使用材料量進(jìn)行監(jiān)督,減少材料使用中的漏洞,以節(jié)約用量。

另外,對所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后,剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象;對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視;對材料的管理沒有做到善始善終,造成了不必要的浪費。因此加強(qiáng)材料管理,強(qiáng)化用量控制,要從材料的采購、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手,達(dá)到對材料成本的有效控制。

(三)充分發(fā)揮注冊造價師作用,變被動為主動控制

造價人員從設(shè)計伊始就應(yīng)全面介入。因工程設(shè)計中許多設(shè)計人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念或者說某種程度上希望工程造價越高越好,只要技術(shù)可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價,在設(shè)計中需發(fā)揮工程造價人員懂技術(shù)、精造價的優(yōu)勢,使之參與設(shè)計,密切配合設(shè)計人員。造價人員應(yīng)充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析比較來優(yōu)化設(shè)計,降低工程造價。

(四)加強(qiáng)工程計量和控制工程付款

在工程施工過程中,一般大、中型工程項目執(zhí)行按月或按階段付款。付款時首先按照合同規(guī)定的施工內(nèi)容進(jìn)行計量,對于超合同范圍和工程質(zhì)量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時,要注意及時扣回各種應(yīng)付款項。

(五)加強(qiáng)合同管理減少工程索賠

建設(shè)合同是承發(fā)包雙方進(jìn)行工程建設(shè)、撥付工程價款、進(jìn)行工程結(jié)算、工程索賠的依據(jù),為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關(guān),嚴(yán)格執(zhí)行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。

四、竣工結(jié)算階段的控制

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（二）企業(yè)內(nèi)部部門由于企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營、部門規(guī)模較大或者需要對特定部門、特定項目進(jìn)行細(xì)化核算等原因，可在企業(yè)內(nèi)部如事業(yè)部、項目部中設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)，會計核算特別簡單的部門也可以不設(shè)置專門的會計機(jī)構(gòu)，只配備專職會計人員。企業(yè)內(nèi)部的部門不能開具獨立的銀行賬戶，一般直接使用上級單位的銀行票據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算，從上級單位的開戶銀行中取得現(xiàn)金。

二、會計處理

非獨立核算單位又稱為報賬單位，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動獲得的收入全部上繳上級單位，所有支出也由上級單位審核支付，本身只進(jìn)行簡易的核算或有針對性地對項目、收支情況等進(jìn)行精細(xì)化核算。期末，非獨立核算單位編制會計報表將財務(wù)數(shù)據(jù)上報上級單位，由上級單位經(jīng)過匯總合并后，出具反映含所有非獨立核算單位在內(nèi)的整體財務(wù)狀況的會計報表。

（一）統(tǒng)一核算基礎(chǔ)非獨立核算單位應(yīng)與上級單位采用統(tǒng)一的《企業(yè)會計制度》，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，使用統(tǒng)一的會計電算化平臺，在會計科目的設(shè)置上也應(yīng)與上級財務(wù)機(jī)構(gòu)保持一致。各單位再根據(jù)所從事業(yè)務(wù)的特點，在政策允許范圍內(nèi)增減所需核算內(nèi)容，以充分反映所核算業(yè)務(wù)的特點。業(yè)務(wù)較為簡單的二級核算單位可以只設(shè)置部分相關(guān)科目，但科目的級次不應(yīng)少于上級財務(wù)機(jī)構(gòu)，否則會出現(xiàn)數(shù)據(jù)無法銜接的問題；有細(xì)化核算要求的，可以通過增加科目級次或設(shè)置輔助核算等方式實現(xiàn)。

（二）核算資本金上級單位撥付的備用金或啟動資金在“其他應(yīng)付款”科目進(jìn)行核算。采用備用金限額制的，上級單位根據(jù)非獨立核算單位的經(jīng)營情況或者憑借其他標(biāo)準(zhǔn)，核定一個相對固定的備用金額度。期末核對備用金余額，超出備用金額度的部分應(yīng)及時交回上級單位，若低于備用金額度，應(yīng)由上級單位補(bǔ)足原核定的金額，或者根據(jù)上級單位的具體規(guī)定執(zhí)行。

（三）核算固定資產(chǎn)非獨立核算單位沒有自己的獨立資產(chǎn)，其購買和使用的固定資產(chǎn)實際上是屬于上級單位資產(chǎn)的一部分，由上級單位或者二級核算單位自行管理實物，其賬面價值最終也匯總反映在上級單位的資產(chǎn)負(fù)債表中。上級單位與非獨立核算單位之間，或者非獨立核算單位與非獨立核算單位之間的固定資產(chǎn)調(diào)撥，由于固定資產(chǎn)所有權(quán)沒有發(fā)生改變，不能作為銷售處理，也不能通過“固定資產(chǎn)清理”科目進(jìn)行核算，只需對固定資產(chǎn)管理軟件中的“使用部門”和“存放地點”進(jìn)行變更操作。（四）匯總財務(wù)報表非獨立核算單位將編制的會計報表報送至上級單位后，上級單位負(fù)責(zé)匯總核算，可以通過設(shè)置部門輔助核算方式區(qū)分各匯總單位的財務(wù)和資產(chǎn)狀況，用作衡量各單位的經(jīng)營成果、改進(jìn)管理手段和執(zhí)行績效考核的依據(jù)。為保證上級財務(wù)機(jī)構(gòu)在規(guī)定的日期之前完成報表編制工作，非獨立核算單位應(yīng)早于上級單位幾個工作日內(nèi)完成所屬的所有會計核算工作并上報。

三、稅務(wù)處理

企業(yè)內(nèi)部部門取得的收入、發(fā)生的費用，直接以報表形式納入上級單位，由上級單位匯總計算、繳納各項稅費。非獨立核算分公司與上級單位在同一地區(qū)的，統(tǒng)一向上級單位所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報辦理納稅事宜、實施稅收管理，分公司不再單獨辦理稅務(wù)登記，不再向分公司所在地稅務(wù)機(jī)關(guān)申報納稅。上級單位統(tǒng)一繳納各項地方稅費，企業(yè)所得稅根據(jù)《企業(yè)所得稅法》第五十條規(guī)定“居民企業(yè)以企業(yè)登記注冊地為納稅地點；居民企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立不具有法人資格的營業(yè)機(jī)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)匯總計算并繳納企業(yè)所得稅”，無論分公司是否為獨立核算單位，均應(yīng)由具有獨立法人資格的上級單位匯總計算、繳納企業(yè)所得稅。上級單位下設(shè)跨地區(qū)非獨立核算分公司的，由非獨立核算單位所在地的地稅機(jī)關(guān)辦理稅務(wù)登記、實施稅收管理。營業(yè)稅等地方稅費由該單位經(jīng)營地的稅務(wù)局實行屬地征管、就地繳納，企業(yè)所得稅適用《跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理辦法》（國家稅務(wù)總局公告2012年第57號），“居民企業(yè)在中國境內(nèi)跨地區(qū)設(shè)立不具有法人資格分支機(jī)構(gòu)的，該居民企業(yè)為跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)”，適用“統(tǒng)一計算、就地預(yù)繳、匯總清算”的所得稅征管辦法，即上級單位和各非獨立核算分公司分別按月或按季度向所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)申報、預(yù)繳企業(yè)所得稅，年末由上級單位完成企業(yè)所得稅的匯算清繳工作。如果非獨立核算分公司屬于企業(yè)內(nèi)部輔的部門或機(jī)構(gòu)，例如一家房地產(chǎn)公司在外地旅游城市設(shè)立的對外經(jīng)營的培訓(xùn)中心，不具有主體的生產(chǎn)經(jīng)營職能，則不需要就地分?jǐn)偲髽I(yè)所得稅，仍然由上級單位統(tǒng)一匯總繳納。

四、上級單位對下設(shè)非獨立核算單位的財務(wù)控制

（一）實行“會計委派制”，發(fā)揮監(jiān)督管理職能“會計委派制”是指上級單位向非獨立核算單位任命或派遣會計人員，負(fù)責(zé)財務(wù)管理和會計核算工作的制度。由于會計委派人員的職權(quán)相對獨立于被委派單位，必須依照委派單位賦予的職責(zé)權(quán)限發(fā)揮會計的監(jiān)督職能、防范控制財務(wù)風(fēng)險，真實完整地反映被委派單位的經(jīng)濟(jì)活動情況，從根本上治理會計舞弊行為和會計信息失真現(xiàn)象。

（二）加強(qiáng)授權(quán)控制管理，明確財務(wù)審批權(quán)限非獨立核算單位應(yīng)擁有與經(jīng)營責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限，重大決策、重大事項和大額資金支付業(yè)務(wù)須履行審批手續(xù)，實行上級單位及相關(guān)部門聯(lián)簽制度。在預(yù)算實施過程中，有效控制預(yù)算外支出和超預(yù)算支出。預(yù)算調(diào)整需經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，并通過加大預(yù)算執(zhí)行及考核力度的方式，真正使預(yù)算起到約束性作用。