本土化經(jīng)營(yíng)論文模板(10篇)

導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇本土化經(jīng)營(yíng)論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.市場(chǎng)需求原因。為滿足不同消費(fèi)群體的訴求，提高市場(chǎng)占有率是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的終極目標(biāo)。跨國(guó)企業(yè)會(huì)在全球?qū)ふ倚屡d市場(chǎng)，出于高效率的要求和經(jīng)營(yíng)利益驅(qū)動(dòng)，多數(shù)企業(yè)的受眾群體有著獨(dú)特需求，必須有本土化改造。

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。

3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。

4.更好的融入目的國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建原則及途徑分析

堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開了原來的企業(yè)，原來企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化。跨國(guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)。跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。

1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。

2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來說，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主。跨國(guó)企業(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。

（2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。

（3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無(wú)忌憚，而是通過營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國(guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。

（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來提升的可能，有針對(duì)性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。

三、結(jié)論和建議

通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點(diǎn)。

1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。

篇2

 

一、引言

本土化戰(zhàn)略，是指一些跨國(guó)企業(yè)、公司為了在所在國(guó)或地區(qū)獲得最大市場(chǎng)利益，充分滿足本地市場(chǎng)需求，適應(yīng)本地區(qū)文化，利用本地經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)營(yíng)組織生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)，而實(shí)行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策的總和。經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化，使得國(guó)際間經(jīng)濟(jì)依賴性加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)交往日益頻繁，國(guó)際合作不斷擴(kuò)大，跨國(guó)公司應(yīng)運(yùn)而生，但能夠發(fā)展成為市場(chǎng)“常青樹”的卻并不多。且這些為數(shù)不多成功經(jīng)驗(yàn)顯示，只有實(shí)行“思維全球化，行動(dòng)本土化”的戰(zhàn)略，國(guó)際營(yíng)銷才能成功。

二、國(guó)際營(yíng)銷本土化的必要性

1.“本土化”是國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)。

世界經(jīng)濟(jì)一體化的長(zhǎng)足發(fā)展，使得跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，即：他們不僅要與當(dāng)?shù)氐墓緺?zhēng)奪市場(chǎng)份額，而且還要和同在一國(guó)市場(chǎng)的其他國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占有限的市場(chǎng)資源。因此，對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)和文化習(xí)俗的了解和熟稔，勢(shì)必能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。從產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、個(gè)性化方面等來看免費(fèi)論文，為滿足不同社會(huì)文化對(duì)產(chǎn)品的需求，企業(yè)很有必要調(diào)查研究當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因地制宜。

2.有利于跨國(guó)公司進(jìn)行全球資源的有效配置。

本土化意味著企業(yè)融入當(dāng)?shù)兀瑢?duì)東道國(guó)的資金、技術(shù)、人力資源的調(diào)配得心應(yīng)手，從而有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)對(duì)各類資源進(jìn)行配置。

3.從哲學(xué)的觀點(diǎn)看“本土化”問題—營(yíng)銷矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化營(yíng)銷成敗就在于企業(yè)是否注意到了東道國(guó)市場(chǎng)的特殊性，并能順勢(shì)而為，采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略，這正是“本土化”的要義所在。迥異的國(guó)家人文因素，像其自身的特點(diǎn)，民風(fēng)習(xí)俗、價(jià)值觀念、禁忌愛好、消費(fèi)觀念、道德理想、政策制度等都會(huì)給目標(biāo)市場(chǎng)的開拓產(chǎn)生極大的影響。這些差異使得世界各國(guó)消費(fèi)者對(duì)商品持有不同的的態(tài)度和價(jià)值觀，進(jìn)而導(dǎo)致購(gòu)買行為也相應(yīng)地表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此企業(yè)只有重視目標(biāo)市場(chǎng)的本土化調(diào)研，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，才能在拓展市場(chǎng)空間上如魚得水。

三、百思買“水土不服”和家得寶“中國(guó)失利”

今年年初，美國(guó)最大的電子產(chǎn)品零售商百思買（BestBuy）百思買宣布關(guān)閉中國(guó)所有的9家門店，實(shí)際上，百思買自2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就一直未能形成全國(guó)性影響，店面多集中在華東一帶，其間還多次被傳言將退出。知情人士透露，百思買采取自己購(gòu)買物業(yè)，購(gòu)買商品，自己?jiǎn)T工銷售的模式，甚至連促銷贈(zèng)品都是自行采購(gòu)，產(chǎn)品陳列也是以品類和尺寸為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以品牌為單位，但國(guó)內(nèi)家電賣場(chǎng)的上述資源均由廠家承擔(dān)，產(chǎn)品均是以品牌專區(qū)形式出現(xiàn)。如此一來，前期投入較大，承擔(dān)更大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)必然需要更高的利潤(rùn)來支撐。然而，在國(guó)美、蘇寧等規(guī)模化擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)下，百思買進(jìn)入中國(guó)近六年，主打中高端品牌，卻一直無(wú)奈地在“價(jià)格戰(zhàn)”和“保持高端形象”之間苦苦掙扎。而對(duì)中國(guó)消費(fèi)者而言，他們最在乎的是“低價(jià)”，只有低價(jià)才是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，“更嚴(yán)格的品類管理，更合理的購(gòu)物引導(dǎo)”在“低價(jià)”面前都變得有些無(wú)足輕重。

無(wú)獨(dú)有偶，年初早些時(shí)候免費(fèi)論文，世界最大的家居建材零售商家得寶終于以一紙“致顧客聲明”畫上了打拼中國(guó)市場(chǎng)的句號(hào)。至此，家得寶進(jìn)駐中國(guó)的時(shí)間僅有4年。2006年底，家得寶高調(diào)收購(gòu)天津家世界12家家居門店，成功登陸了中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，家得寶中國(guó)的門店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間晚于百安居，家得寶一開始就把進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式定位為收購(gòu)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居等本土企業(yè)都曾和家得寶談判。然而，收購(gòu)家世界進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家得寶，并未打開局面。頻繁的人動(dòng)和水土不服的盈利模式加上財(cái)務(wù)問題，家得寶的中國(guó)之路異常艱辛。

四、對(duì)我國(guó)企業(yè)“走出去”的啟示

企業(yè)走出去，在東道國(guó)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必要解決營(yíng)銷手段和策略的適應(yīng)性，更離不開對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)文化以及消費(fèi)者心理的了解和把握。為此，海外生產(chǎn)企業(yè)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商之間要從單純的利益關(guān)系上升為品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，及時(shí)融入當(dāng)?shù)匚幕M快實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷本土化戰(zhàn)略。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐中流行著一句話：“寧愿要一個(gè)第一流的經(jīng)銷商，第二流的市場(chǎng)；也不要第一流的市場(chǎng)，第二流的經(jīng)銷商。”百思買可家得寶這兩個(gè)鮮活的實(shí)例，以及沉痛的教訓(xùn)，給中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了生動(dòng)的教材，望本文能為我國(guó)企業(yè)更好地完善自己，做大做強(qiáng)，不斷培育中國(guó)的民族品牌提供借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]甘碧群.曾伏娥.全球本土化營(yíng)銷及其邊界界定.經(jīng)濟(jì)管理.2003(24)

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篇3

跨國(guó)公司本土化的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，跨國(guó)公司大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)已有 20 多年的歷史。隨著中國(guó)加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，改革的進(jìn)一步深化，投資環(huán)境得到了極大的改善，作為當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力的反映，跨國(guó)公司不再被動(dòng)國(guó)產(chǎn)化，而是主動(dòng)站在全球的視角，打量各國(guó)在其價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的比較優(yōu)勢(shì)，以最合理的方式積極響應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣娂姀娜肆Y源、營(yíng)銷管理、資本運(yùn)營(yíng)、研究與開發(fā)等方面大力推行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（劉文綱，2003）。

（二）跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展歷程及新趨勢(shì)

1.跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展歷程。改革開放以來，順應(yīng)中國(guó)對(duì)外開放政策和外國(guó)公司重返中國(guó)的潮流，跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展由最初的投石問路到現(xiàn)如今的大舉進(jìn)軍，其發(fā)展成效有目共睹，總體來說，1979-2005年外商在華投資明顯加快，外資合同金額及實(shí)際利用外資金額有大幅增長(zhǎng)，在華發(fā)展極為迅速。20世紀(jì)90年代以來，跨國(guó)公司在華投資主要趨于微笑曲線中間位置，即將附加值最低的部分轉(zhuǎn)移到中國(guó)，2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，許多跨國(guó)公司加大了價(jià)值鏈兩端的投資與合作，提升了在華投資的整體檔次，大大增加了國(guó)內(nèi)配套企業(yè)的盈利空間。

2.跨國(guó)公司在華本土化發(fā)展新趨勢(shì)。當(dāng)前，跨國(guó)公司順應(yīng)潮流進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)全球化、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)化、經(jīng)營(yíng)資源外部化的同時(shí)，大舉實(shí)施本土化戰(zhàn)略并根植中國(guó)，首先，在人員本地化方面，管理人員和技術(shù)人員的本地化趨勢(shì)明顯；其次，技術(shù)本地化程度不斷加深，跨國(guó)公司產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新帶來技術(shù)向本地轉(zhuǎn)移，而研發(fā)中心的快速增長(zhǎng)，也帶動(dòng)應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)逐漸向基礎(chǔ)技術(shù)研究的深入；最后，生產(chǎn)配套的本地化日益突出。

（三）跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因

1.有效降低成本并提高競(jìng)爭(zhēng)力。跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生產(chǎn)成本和制作成本低的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)在國(guó)外投資比在國(guó)內(nèi)投資更有利可圖時(shí)，資本必然流向國(guó)外，在資源與勞動(dòng)力豐富的國(guó)家和地區(qū)，其資源成本會(huì)比其他地區(qū)低，此外，資本利息率和稅收也影響企業(yè)成本，不同的國(guó)家有不同的標(biāo)準(zhǔn)，然而，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費(fèi)用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國(guó)家的各種成本差異，并根據(jù)自己對(duì)資源的需求，在成本最低的國(guó)家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以獲取投資利潤(rùn)最大化。

2.跨國(guó)公司本土化是跨國(guó)公司全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。思考要全球化，行為要本土化，本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)，但是本土化不是最終目標(biāo)，最終目標(biāo)在于以各海外子公司為支撐點(diǎn)進(jìn)行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.以便于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的需要。企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資過程中面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)封閉在狹小的特定區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)需求額和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的種種限制，企業(yè)相對(duì)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。與之相反的是，如果跨國(guó)公司通過對(duì)外直接投資在全球范圍內(nèi)建立子公司，進(jìn)行本地化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，將投資分散于不同的企業(yè)和區(qū)域，因而，跨國(guó)公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不受某一國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條、政治變革和資源短缺等的影響，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)和國(guó)家，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置，降低了生產(chǎn)成本，提高了全球化的經(jīng)營(yíng)效益，但它同時(shí)也使跨國(guó)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，經(jīng)營(yíng)的不確定因而加大。

4.實(shí)現(xiàn)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要。當(dāng)今跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)已擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)，且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，它們之間不再局限于在母國(guó)范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，而是全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。如今，有許多跨國(guó)公司經(jīng)常以在全球有多少家分公司和子公司，來彰顯自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在某一跨國(guó)公司先入為主的情況下，其他同行業(yè)公司為了不落伍，最典型的現(xiàn)象就是緊緊跟隨亦步亦趨，以防止領(lǐng)先企業(yè)對(duì)全球市場(chǎng)的獨(dú)占（史自力，2005）。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容及其表現(xiàn)形式

（一）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略內(nèi)容

作為跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略是其全球布局中的重中之重，對(duì)于開拓中國(guó)市場(chǎng)而言，在華本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，是解決跨國(guó)公司打入中國(guó)市場(chǎng)的制勝法寶。縱然在本土化的過程中，存在著各種各樣難以預(yù)料的困難，但是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的目標(biāo)，長(zhǎng)期在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，處于優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，跨國(guó)公司在華本土化勢(shì)在必行。

（二）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略表現(xiàn)形式

1.生產(chǎn)制造本土化。生產(chǎn)制造本土化是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的核心。中國(guó)社會(huì)正處在從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程中，生產(chǎn)制造本土化保障了跨國(guó)公司在中國(guó)的投資戰(zhàn)略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國(guó)政府和民眾的信任。

2.產(chǎn)品本土化。產(chǎn)品本土化是指跨國(guó)公司的主要產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)，配件國(guó)產(chǎn)化和原材料本土化。產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略帶給跨國(guó)公司的好處很多，包括確立在中國(guó)市場(chǎng)得以長(zhǎng)期發(fā)展的“合法”地位，奠定低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ)；建立在中國(guó)的最佳合作伙伴和供應(yīng)鏈，使之成為跨國(guó)公司實(shí)施全球化供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。

3.人力資源本土化。人力資源本土化的開發(fā)利用，極大地幫助了跨國(guó)公司建立起與中國(guó)政府和民眾的關(guān)系，為其實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)本土化提供了智力支持。在中國(guó)市場(chǎng)上，跨國(guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則，重視利用本土人力資源，讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國(guó)市場(chǎng)，使他們成為實(shí)施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量，而其中，員工的本土化又是最根本、最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.研究與開發(fā)的本土化。在研究和開發(fā)方面，跨國(guó)公司不僅把世界先進(jìn)技術(shù)帶入中國(guó)，而且十分重視與中國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)和人員加強(qiáng)合作，積極推進(jìn)技術(shù)研發(fā)的本地化，“本土化”作為跨國(guó)公司解決異國(guó)環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經(jīng)成為目前跨國(guó)公司在中國(guó)采取的一個(gè)普遍戰(zhàn)略。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的影響

（一）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的積極影響

1.對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的影響。跨國(guó)公司本土化不僅促進(jìn)了我國(guó)對(duì)外開放的深度，而且更加促進(jìn)了我國(guó)開放經(jīng)濟(jì)體制的建立和健全。某些跨國(guó)公司把自己的生產(chǎn)營(yíng)銷總部設(shè)在中國(guó)，加劇了中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，有利于打破壟斷，形成公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這對(duì)于加入世界貿(mào)易組織后，進(jìn)一步深化社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革有深遠(yuǎn)的意義。

2.對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的影響。跨國(guó)公司引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和管理理念，促使國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷改善自身缺點(diǎn)，促進(jìn)了不同文化之間的相互融合和營(yíng)銷管理方式的變革，跨國(guó)公司在華市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)富有成效，其帶來的外來文化與管理方式可以作為本土企業(yè)的典范，不僅能促進(jìn)本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上做大做強(qiáng)，而且能讓國(guó)內(nèi)企業(yè)更加明確自己的戰(zhàn)略主體地位和今后產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景和方向，同時(shí)對(duì)于那些有實(shí)力“走出去”的企業(yè)來說更是一筆寶貴的財(cái)富。

3.對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。跨國(guó)公司在帶動(dòng)外資流入的同時(shí)，還提高了中國(guó)整體的出口水平，一方面，跨國(guó)公司進(jìn)行配套項(xiàng)目投資，帶動(dòng)其國(guó)外合作伙伴來中國(guó)投資，進(jìn)行配套產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而帶動(dòng)了更多的外資流入；另一方面，跨國(guó)公司以中國(guó)作為其亞洲或世界的制造基地，同時(shí)也提高了我國(guó)的出口水平。

（二）跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)的消極影響

1.跨國(guó)公司本土化對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全帶來嚴(yán)重隱患。美國(guó)《國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全法》第一條規(guī)定：國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)不受外國(guó)直接投資的壟斷與控制。跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略無(wú)論怎樣的盡善盡美，但并不意味著它們已經(jīng)放棄了自己的歸屬國(guó)籍，當(dāng)真正涉及到國(guó)家之間的利益沖突時(shí)，跨國(guó)公司只能服從于其母公司所在國(guó)利益，尤其在涉及高科技和軍事方面表現(xiàn)突出，因?yàn)榇蠖鄶?shù)核心要素被跨國(guó)公司所掌握，其本土化程度越深則越意味著它們控制的國(guó)內(nèi)資源就越多，所以對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響也就越大。

2.跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)份額的控制和對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)的掠奪，有可能將本土企業(yè)送上邊緣化的道路。跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略，歸根于其資本在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張的需要，目的就是要在華獲得更多的市場(chǎng)份額，從而攫取更多的壟斷利潤(rùn)，跨國(guó)公司在與本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，以其雄厚的資金、技術(shù)、人才和管理等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)中國(guó)的市場(chǎng)份額，通常一些實(shí)力比較弱的企業(yè)或者剛剛起步的幼稚產(chǎn)業(yè)被扼殺于搖籃之中。跨國(guó)公司通過本土化搶占了未來更多的市場(chǎng)份額，形成了市場(chǎng)壟斷與產(chǎn)業(yè)控制，大大地沖擊了民族產(chǎn)業(yè)，使本土企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮中被邊緣化（魏威，2007）。

中國(guó)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司本土化的政策建議

（一）完善相關(guān)法律法規(guī)

中國(guó)至今尚未出臺(tái)反壟斷法，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)力抗擊跨國(guó)公司壟斷和限制性商業(yè)做法，在國(guó)外市場(chǎng)面臨跨國(guó)公司的阻擊封鎖，處于極不平等的競(jìng)爭(zhēng)法制環(huán)境中，加緊制定以反壟斷法為主的配套法律法規(guī)，并完善反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法，同時(shí)還要制定商業(yè)秘密法、反賄賂法等，使之相互協(xié)調(diào)配套，對(duì)商標(biāo)法、稅法、價(jià)格法等相關(guān)法律也要作出修訂，以更適應(yīng)新形勢(shì)對(duì)法律制度的新需要，為我國(guó)有效制止跨國(guó)公司的反競(jìng)爭(zhēng)行為提供法律依據(jù)。

（二）加強(qiáng)自主研究與開發(fā)并擁有核心技術(shù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)相互之間應(yīng)加強(qiáng)彼此之間的交流合作，同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)同各大高校、研究所及跨國(guó)公司之間的技術(shù)交流與合作，本土企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)管理理念和科研技術(shù)等，加強(qiáng)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌，使技術(shù)溢出效應(yīng)得以充分發(fā)揮，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)創(chuàng)新能力。

（三）加盟國(guó)際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈

本土企業(yè)要立足于自身優(yōu)勢(shì)，加盟國(guó)際產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，為國(guó)際大公司搞配套生產(chǎn)，與跨國(guó)公司合作，達(dá)到共同占有市場(chǎng)的目的，這是以捆綁跨國(guó)公司的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，并走向國(guó)際市場(chǎng)，通過利用外資，先進(jìn)技術(shù)和國(guó)際人才等融合到國(guó)際大市場(chǎng)中去。

（四）中國(guó)同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)以追求成本優(yōu)勢(shì)作為基點(diǎn)，發(fā)揮我國(guó)勞動(dòng)力資源豐富、成本低的優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展技術(shù)含量高的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮其比較優(yōu)勢(shì)。

（五）中國(guó)企業(yè)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略

世界跨國(guó)公司100強(qiáng)中50%以上的利潤(rùn)都來自海外市場(chǎng)，因此，只有將市場(chǎng)定位在全球范圍，“走出去”戰(zhàn)略才符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，走出去企業(yè)要有全球化的眼光，要以全球化思維從整體的角度來安排自己的跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要立足于企業(yè)自身的實(shí)際，正確認(rèn)識(shí)自己的比較優(yōu)勢(shì)，對(duì)于具有民族特色，能夠進(jìn)行全球化的東西，要進(jìn)行全球化。

結(jié)論

本文的創(chuàng)作目的在于：?jiǎn)l(fā)中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在華實(shí)施本土化的經(jīng)營(yíng)策略，在引進(jìn)來的同時(shí)，應(yīng)“取其精華，舍棄糟糠”，而不是被動(dòng)地一味接受，落后就要挨打，這是一種定理，從而去不斷發(fā)展和壯大中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)，使中國(guó)民族企業(yè)走出國(guó)門到國(guó)外進(jìn)行跨國(guó)投資，與世界經(jīng)濟(jì)接軌，搶占國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)份額，不斷強(qiáng)大自身，發(fā)展中國(guó)經(jīng)濟(jì)，提升中國(guó)綜合國(guó)力，從而立于世界強(qiáng)國(guó)之林。

參考文獻(xiàn)：

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3.史自力.跨國(guó)公司本土化：挑戰(zhàn)與對(duì)策[J].中州學(xué)刊，2005（2）

4.宋凌燕.跨國(guó)公司本土化的理論與實(shí)證分析[D].浙江大學(xué)碩士論文，2004

篇4

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，跨國(guó)公司對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響日益深刻，直接表現(xiàn)在帶動(dòng)了全球?qū)ν饨?jīng)濟(jì)貿(mào)易的快速增長(zhǎng)，同時(shí)將其進(jìn)入的東道國(guó)納入了經(jīng)濟(jì)一體化體系當(dāng)中，加強(qiáng)了各國(guó)的經(jīng)濟(jì)往來。世界各國(guó)在一個(gè)共同的體系中求發(fā)展，已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)20年，形成了只有實(shí)行本土化戰(zhàn)略才能在中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去的共識(shí)。對(duì)跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略的研究，有助于中國(guó)制定和完善相應(yīng)的政策法規(guī)，更好的規(guī)范跨國(guó)公司在中國(guó)的投資行為，同時(shí)對(duì)中國(guó)的跨國(guó)公司走出國(guó)門，到國(guó)外進(jìn)行投資有一定的借鑒作用

一 、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本土化

1、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)本土化

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)本土化是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略最直接的表現(xiàn)。跨國(guó)企業(yè)實(shí)行本土化，最重要的一個(gè)原因是降低成本。在世界貿(mào)易中，關(guān)稅壁壘日益減少，而非關(guān)稅壁壘日益增加，生產(chǎn)的本土化作為規(guī)避各種壁壘的最佳辦法，被跨國(guó)公司廣泛應(yīng)用著。而且跨國(guó)公司為了貼近市場(chǎng)，也會(huì)最先考慮在目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)。

摩托羅拉公司是在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)本土化程度較高的跨國(guó)公司。摩托羅拉公司于1987年進(jìn)入中國(guó)，首先在北京設(shè)立辦事處，于1992年在天津注冊(cè)成立摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司，目前主要產(chǎn)品有手機(jī)、對(duì)講機(jī)、無(wú)線通信設(shè)備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國(guó)已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國(guó)最大的跨國(guó)公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國(guó)最先進(jìn)的半導(dǎo)體集成生產(chǎn)中心。摩托羅拉公司在中國(guó)進(jìn)行本土化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重大優(yōu)勢(shì)，并有利于推進(jìn)全球一體化戰(zhàn)略。

2、生產(chǎn)采購(gòu)本土化

采購(gòu)本土化是跨國(guó)公司全球化思維的重要組成部分，是跨國(guó)公司根據(jù)全球戰(zhàn)略要求，權(quán)衡境外采購(gòu)和當(dāng)?shù)夭少?gòu)利弊后的一種策略選擇。跨國(guó)公司由國(guó)外采購(gòu)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)向國(guó)內(nèi)采購(gòu)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，是為了更好的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高生產(chǎn)的應(yīng)變能力。

在中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)的跨國(guó)公司主要集中在零售業(yè)和制造業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國(guó)零售集團(tuán)在中國(guó)的采購(gòu)，主要以快速消費(fèi)品和勞動(dòng)密集型的各種產(chǎn)品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯(lián)合利華等，這些制造業(yè)跨國(guó)公司在中國(guó)的采購(gòu)，主要是為了支持在中國(guó)及全球生產(chǎn)。跨國(guó)公司在中國(guó)采購(gòu)的速度增長(zhǎng)相當(dāng)快，年采購(gòu)額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國(guó)采購(gòu)了將近14億美元的產(chǎn)品；2002年則高達(dá)38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購(gòu)金額累計(jì)達(dá)156億美元。

3、生產(chǎn)配套本土化

在跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的初期，主要將中國(guó)作為一個(gè)低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進(jìn)口，在中國(guó)制造和增值的比重較低，表明跨國(guó)公司與中國(guó)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度較低。近年來，跨國(guó)公司生產(chǎn)配套國(guó)產(chǎn)化的比例越來越高，與中國(guó)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國(guó)大眾在全球的配套企業(yè)中已經(jīng)有100多家來中國(guó)投資，投資總額高達(dá)22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國(guó)外配套企業(yè)來重慶投資，配套投資的數(shù)量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國(guó)建立了合資企業(yè)，給在中國(guó)生產(chǎn)整車的合資企業(yè)配套。

二 、研究開發(fā)本土化

研究與開發(fā)是跨國(guó)公司的核心職能之一，是跨國(guó)公司在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉。近年來，隨著中國(guó)市場(chǎng)需求迅速增長(zhǎng)，使跨國(guó)公司的研究與開發(fā)本土化成為必要，跨國(guó)公司正在不斷加強(qiáng)對(duì)中國(guó)進(jìn)行研究開發(fā)活動(dòng)的投資，在中國(guó)建立了一批獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)。

1、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)本土化

技術(shù)優(yōu)勢(shì)是跨國(guó)公司重要的壟斷優(yōu)勢(shì)之一，在跨國(guó)公司有效利用中國(guó)的科技資源的同時(shí)，會(huì)小心避免技術(shù)的外部擴(kuò)散。因此跨國(guó)公司會(huì)通過與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)就某項(xiàng)課題進(jìn)行聯(lián)合研究開發(fā)，充分利用各自的資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。如為了建立和增強(qiáng)與高等院校及其知名學(xué)者或研究人員的聯(lián)系和合作，每年IBM公司都會(huì)成立由高級(jí)主管和資深技術(shù)人員組成專門的執(zhí)行委員會(huì)，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項(xiàng)目，與高校共同進(jìn)行研究。北京大學(xué)，清華大學(xué)，復(fù)旦大學(xué)等高校的十余個(gè)項(xiàng)目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發(fā)人才本土化

研究開發(fā)人才本土化主要是通過與中國(guó)國(guó)內(nèi)的科研院所和大量網(wǎng)羅中國(guó)本土化的高科技人才等形式進(jìn)行。科技論文。如通用電氣研究開發(fā)中心通過簽約項(xiàng)目和人員培訓(xùn)與浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)和上海硅酸鹽研究所進(jìn)行清潔能源和電動(dòng)汽車的開發(fā)和推廣運(yùn)用；羅克韋爾自動(dòng)化研究中心與清華大學(xué)、浙江大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等10所院校有簽約項(xiàng)目或建立合作實(shí)驗(yàn)室；惠普中國(guó)軟件研究開發(fā)中心與清華大學(xué)和中國(guó)科學(xué)院進(jìn)行合作，尋求設(shè)備支持和技術(shù)指導(dǎo)，都是有效利用中國(guó)的科技人才資源。絕大多數(shù)跨國(guó)公司研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的人才本土化指數(shù)都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國(guó)公司進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)獲得的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，只有通過人力資源才能真正轉(zhuǎn)移到中國(guó)，而人力資源本土化是保證轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢(shì)能持續(xù)下去的保證。科技論文。

1、外籍人員的本土化措施

語(yǔ)言障礙是外籍人員進(jìn)行跨國(guó)管理的關(guān)鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國(guó)語(yǔ)言，然后逐步了解中國(guó)的風(fēng)土人情，深入了解中國(guó)的處世方式，這將有利于外籍人員對(duì)中國(guó)工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級(jí)管理人員派往中國(guó)進(jìn)行學(xué)習(xí)，內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)漢語(yǔ)，并了解中國(guó)的相關(guān)法規(guī)、政策以及風(fēng)土人情。在學(xué)習(xí)期滿后，參加學(xué)習(xí)的管理人員要以報(bào)告的形式提交在中國(guó)收集整理到的有關(guān)中國(guó)的信息，并在公司進(jìn)行宣傳學(xué)習(xí)。

2、有效利用本土人力資源

跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源本土化的重點(diǎn)是吸納中國(guó)本土的有用人才。中國(guó)本土人員相對(duì)外籍人員較為穩(wěn)定，可以增強(qiáng)跨國(guó)公司在中國(guó)戰(zhàn)略的連續(xù)性，能夠充分發(fā)揮其低成本和市場(chǎng)知識(shí)、關(guān)系資源未來的優(yōu)勢(shì)，有利于跨國(guó)公司在中國(guó)與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關(guān)系，使跨國(guó)公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國(guó)已經(jīng)擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級(jí)管理職務(wù)已由中國(guó)人擔(dān)任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其中國(guó)公司16000多員工中有99%來自當(dāng)?shù)亍哿⑿?中國(guó))有限公司12名總經(jīng)理/總裁級(jí)管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監(jiān)中有21名是本土人才。科技論文。

四、營(yíng)銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，是彌合生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的空間和信息差距。一個(gè)良好的渠道不但可以降低環(huán)境的不確定性，從而節(jié)省交易費(fèi)用，而且可以通過有效的資源配制，提高績(jī)效。由于渠道建設(shè)的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性，跨國(guó)公司選擇國(guó)內(nèi)的商利用自己已有的渠道銷售產(chǎn)品，可以在低成本條件下，運(yùn)用商的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。

2、品牌本土化

跨國(guó)公司從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國(guó)的文化、社會(huì)習(xí)俗及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，努力創(chuàng)造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達(dá)關(guān)于產(chǎn)品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國(guó)過年貼春聯(lián)的傳統(tǒng)后，通過向顧客發(fā)送春聯(lián)提升自己本土化形象。春聯(lián)上聯(lián)為“新春新意新鮮新趣”，下聯(lián)“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產(chǎn)品的品牌，又適合中國(guó)人的習(xí)慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略貫穿在中國(guó)的生產(chǎn)、研究開發(fā)、人力資源、營(yíng)銷等方面，只有從方方面面切實(shí)落實(shí)本土化戰(zhàn)略，才能立足中國(guó)。面對(duì)跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略及其對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響，中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在本土和國(guó)際市場(chǎng)上開辟屬于自己的市場(chǎng)，具有與跨國(guó)公司相競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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[2] 王志樂主編.跨國(guó)公司在中國(guó)報(bào)告（2004）[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2004

篇5

中國(guó)工商銀行信用卡中心（國(guó)際） 香港

摘要：近年來，隨著國(guó)際一體化趨勢(shì)的發(fā)展，各類跨國(guó)企業(yè)越來越多，，跨國(guó)公司在發(fā)展的過程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，人力資源本地化也成為跨國(guó)公司發(fā)展的潮流趨勢(shì)之一，本文主要分析人力資源本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響以及具體的發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞： 跨國(guó)公司 人力資源本地化 策略

近年來，隨著國(guó)際一體化趨勢(shì)的發(fā)展，各類跨國(guó)企業(yè)越來越多，這類公司的經(jīng)營(yíng)成本與運(yùn)營(yíng)方法也發(fā)生了較大的變化，公司與員工之間文化的差異導(dǎo)致跨國(guó)公司人力資源面臨著一系列復(fù)雜的問題，在信息化技術(shù)的發(fā)展之下，人力資源本地化也成為未來發(fā)展的潮流趨勢(shì)之一，下面就對(duì)人力資源本地化的策略進(jìn)行深入的分析與研究。

1、人力資源本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響

跨國(guó)公司在發(fā)展的過程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，尤其在現(xiàn)階段時(shí)代的變更之下，人力資源的重要程度已經(jīng)受到了社會(huì)各界的認(rèn)可。跨工公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分就是人才的吸收與培養(yǎng)，因此，人才本地化雇傭已經(jīng)收到各類跨國(guó)公司的重視。截止到目前，很多跨國(guó)公司已經(jīng)在我國(guó)設(shè)置也研發(fā)中心，也制定了完善的員工培訓(xùn)體系，取得了良好的成就。人力資源化本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著以下的影響：

1.1 促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)

經(jīng)過多年的經(jīng)濟(jì)改革，我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展成就，但是由于各類客觀因素的影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過剩的問題，我國(guó)市場(chǎng)面臨著產(chǎn)業(yè)的整合，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整也在一定程度上促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)以及世界經(jīng)濟(jì)體系的融合。實(shí)際上，在長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲等地區(qū)，在跨國(guó)公司投資規(guī)模的升級(jí)下，我國(guó)某些地區(qū)已經(jīng)融入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中，成為世界工程的一部分。

1.2 促進(jìn)人才機(jī)制的完善與人才素質(zhì)的提升

跨國(guó)公司人力資源本地化能夠促進(jìn)本土人才的成長(zhǎng)，提升我國(guó)人才國(guó)際經(jīng)營(yíng)的綜合能力，這也可以在一定程度上加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的接軌。此外，很多規(guī)模較大的跨國(guó)公司都有完善的人力資源培訓(xùn)體系，對(duì)于人力資源的投入也遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他同類型的企業(yè)，這就可以很好的提升人才的綜合素質(zhì)。從人才培育機(jī)制上看，跨國(guó)公司人力資源本土化可以促進(jìn)我國(guó)教育制度與人事制度的完善，同時(shí)完善我國(guó)的人才激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)人才市場(chǎng)的高效運(yùn)作。

1.3 加速新技術(shù)在我國(guó)的傳播，促進(jìn)我國(guó)技術(shù)進(jìn)步

跨國(guó)公司的本地化經(jīng)營(yíng)令跨國(guó)企業(yè)在華投資日益增加，這很好的推動(dòng)了我國(guó)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，目前，很多跨國(guó)公司已經(jīng)在我國(guó)成立了科研中心，這對(duì)于我國(guó)科研能力的提升與科技水平高的提高起到了十分積極的作用，這就彌補(bǔ)了我國(guó)科研經(jīng)費(fèi)的不足，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)的良性競(jìng)爭(zhēng)，縮短我國(guó)技術(shù)水平與國(guó)際技術(shù)之間存在的差距。

2、 加快人力資源本土化進(jìn)程的策略

2.1 促進(jìn)文化的融合，減少文化的沖突

跨國(guó)公司大多數(shù)高層管理人員都來自于本國(guó)，這類管理人員在來華任職前均會(huì)接受相關(guān)文化的培訓(xùn)與洗禮，但是由于文化上存在的差異，文化上依然存在著較大的沖突。為了緩解文化上的沖突，很多跨國(guó)公司紛紛選擇聘用我國(guó)人才來?yè)?dān)任要職，這就可以很好的促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)與我國(guó)文化的融合。

2.2 制定完善的人才培育與激勵(lì)體制

在就業(yè)形勢(shì)的影響下，畢業(yè)生的起薪也成為社會(huì)關(guān)注的重要問題，為了吸引人才，很多跨國(guó)公司都制定了完善的薪酬體系，提供的薪酬與待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)同行業(yè)的平均水平，該種方式就吸引了大量的優(yōu)秀人才。有關(guān)的調(diào)查資料顯示，某些跨國(guó)公司在招聘高峰期，聘請(qǐng)的名牌大學(xué)畢業(yè)生的數(shù)量超過了招聘人數(shù)的50%以上，為了獲得更優(yōu)秀的人力資源，很多跨國(guó)公司與清華、北大等名牌高校建立了完善的合作關(guān)系，這類人才素質(zhì)高、可塑性強(qiáng)，很愿意融入公司的理念與文化之中，能夠很好的促進(jìn)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)。

2.3 解決人才流動(dòng)頻繁的問題

在跨國(guó)公司中，人才流動(dòng)頻繁的主要因素就是文化的沖突，為此，需要在公司內(nèi)部實(shí)施一種跨文化的培訓(xùn)策略，減輕管理人員受到的文化沖突，促進(jìn)本地人才對(duì)企業(yè)文化的理解，加強(qiáng)溝通辦事的效率，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。此外，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還需要幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，根據(jù)員工的個(gè)人能力以及對(duì)企業(yè)的期望幫助其實(shí)現(xiàn)自身與企業(yè)的共同發(fā)展，這種策略不僅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨國(guó)公司人力資源本地化的重要手段之一。

2.4 解決高層管理人才的本地化

高層管理人才與一般人才相比而言，有著一定的特殊性，這些人才是跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心，一般情況下，成功的跨國(guó)公司都有一種成功的經(jīng)驗(yàn)體系，越是成功的跨國(guó)公司，這種傾向就更加的嚴(yán)重，在其他的國(guó)家成立分公司時(shí)，其考慮的首要任務(wù)就是成功體系的復(fù)制，只有在這套體系失敗時(shí)，才會(huì)制定其他的發(fā)展體系。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過程中，必須要解決高層管理人才的本地化問題，這樣才能夠促進(jìn)人力資源的本土化發(fā)展。

2.5 解決公司文化的衍生

跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)的過程中會(huì)保留自己特有的企業(yè)文化，在聘用員工時(shí)，不僅會(huì)考慮到其綜合能力，還要看其信仰、行為方式、價(jià)值觀與公司的發(fā)展需求是否一致，這也是保證跨工公司發(fā)展活力的主要內(nèi)容。以寶潔公司為例，在長(zhǎng)期以來，實(shí)施的都是一種內(nèi)部提升制，寶潔公司很少?gòu)耐獠空衅溉瞬牛瑢幵冈黾优嘤?xùn)成本，也會(huì)在公司的內(nèi)部選擇人才來提拔。這種企業(yè)文化不僅能夠保證員工有著很好的主人翁意識(shí)，也能夠促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)的良性發(fā)展。

3、結(jié)語(yǔ)

隨著全球政治、經(jīng)濟(jì)與科技水平的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)也成為現(xiàn)階段發(fā)展的重要趨勢(shì)，在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展下，人力資源管理也呈現(xiàn)出全球化的發(fā)展趨勢(shì)，很多跨工公司已經(jīng)逐漸由本土化朝向全球化發(fā)展，在全球化發(fā)展的過程中，走人力資源本地化策略也是一種必然要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]王新安.芻議跨國(guó)公司人力資源本地化中的策略選擇[期刊論文].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010，03（10）

[2]王勇，黃新建，劉艷.跨國(guó)公司人力資源本地化研究[期刊論文].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009，01（20）

篇6

一、本土化營(yíng)銷理論研究綜述

當(dāng)企業(yè)從事跨國(guó)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，則會(huì)面臨標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷與本土化營(yíng)銷(或稱差異化營(yíng)銷)戰(zhàn)略的選擇問題。所謂本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略是指為滿足各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的多樣化需求，跨國(guó)公司依據(jù)各國(guó)市場(chǎng)的差異化，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售適合各地需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地協(xié)調(diào)不同國(guó)家和地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施與標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略截然相反，它首先非常重視市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客需要，研究、開發(fā)和生產(chǎn)不同的產(chǎn)品;其次在廣告宣傳、品牌形象設(shè)計(jì)等營(yíng)銷策略方面，采用最適合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠛陀^念的廣告口號(hào)和品牌形象，并實(shí)施和完善區(qū)域性的產(chǎn)品定位。

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于跨國(guó)營(yíng)銷應(yīng)該采取標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略或是本土化營(yíng)銷(或稱差異化營(yíng)銷)戰(zhàn)略仍有爭(zhēng)論，但是支持本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的學(xué)者從市場(chǎng)的差異性出發(fā)，提出了本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的必要性。他們認(rèn)為，用世界市場(chǎng)同質(zhì)化假設(shè)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論來支持標(biāo)準(zhǔn)化觀點(diǎn)存在著一些重大的缺陷，并覺得采用完全的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是“過于簡(jiǎn)單的方法”、“只是一個(gè)次優(yōu)解”，在實(shí)踐中是不可想象的。

Douglas and Wind從4個(gè)方面指出了標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略的支持者Levitt(《市場(chǎng)全球化》的假設(shè)缺陷。第一，僅僅對(duì)一些產(chǎn)品存在具有相同或相似需求的全球細(xì)分市場(chǎng)，而且這些全球細(xì)分市場(chǎng)往往是一個(gè)規(guī)模不大的市場(chǎng)。因此，這些同質(zhì)化的細(xì)分市場(chǎng)不能反映全球市場(chǎng)各類消費(fèi)者的需求，或者說，這些同質(zhì)化的細(xì)分市場(chǎng)不能代表全球市場(chǎng)。第二，由于所主張的標(biāo)準(zhǔn)化只注重于各國(guó)市場(chǎng)間的相似性，忽略各國(guó)市場(chǎng)間的差異性，而各國(guó)差異化的市場(chǎng)往往是能產(chǎn)生大量收益的市場(chǎng)。這樣采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略就不能從各國(guó)大量差異化的細(xì)分市場(chǎng)中獲得收益。第三，Levitt觀點(diǎn)的一個(gè)隱含的假設(shè)是消費(fèi)者在購(gòu)買選擇時(shí)比起產(chǎn)品特征和設(shè)計(jì)，更偏好低價(jià)格的產(chǎn)品。實(shí)際上，消費(fèi)者往往并不愿意拿產(chǎn)品的特征和設(shè)計(jì)與產(chǎn)品的價(jià)格做交換。第四，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性并不只靠生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)。最近在制造技術(shù)方面的進(jìn)步使得生產(chǎn)系統(tǒng)更加柔性化，從而使得多國(guó)籍企業(yè)能更有效地滿足各國(guó)差異化市場(chǎng)的需求。

Whitelock和Pimblett指出，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性出發(fā)，專注于成本，以成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的指標(biāo)反映出的是產(chǎn)品導(dǎo)向或生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是營(yíng)銷導(dǎo)向。另外，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，從而節(jié)約成本降低價(jià)格的做法，往往會(huì)促使其它企業(yè)采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)對(duì)，容易陷于惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之中。本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的支持者提出了支持本土化戰(zhàn)略的兩個(gè)理論，即細(xì)分和定位理論以及摩擦理論。

二、在華外資商企的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略

1.外資商企在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r。總的來說，外資商企在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r，可以分為改革開放前期(1992年以前)、中國(guó)加人WTO以前(1992年一2001年)、中國(guó)加人WTO的前過渡期(2001年12月一2004年12月)、中國(guó)加人WTO的后過渡期(2004年12月至今)四個(gè)階段。

2.在華外資商企的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略。改革開放至今，家樂福、麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)韧赓Y商企在中國(guó)獲得了巨大的成功，這跟其在中國(guó)實(shí)行合適的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略有著很大的關(guān)系。縱觀其在中國(guó)實(shí)施的具體的營(yíng)銷活動(dòng)，可以歸納出外資商企在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)施的本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略:

一是品牌本土化策略。外資商企進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)往往是高舉品牌大旗，將品牌本地化，使品牌富有本地化的氣息。從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國(guó)文化、社會(huì)習(xí)俗以及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)。首先，品牌本地化應(yīng)該有一個(gè)中國(guó)化的名稱。如家樂福，這個(gè)品牌的中文翻譯就是品牌本地化的經(jīng)典之作。該譯名意音雙佳，讀起來瑯瑯上口，同時(shí)又融合了中國(guó)傳統(tǒng)的家庭觀念，符合了中國(guó)消費(fèi)者的心理需求。其次，在提高品牌知名度，進(jìn)行品牌推廣的活動(dòng)中，將國(guó)際化的知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國(guó)消費(fèi)者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系。如麥德龍針對(duì)高消費(fèi)人群的品牌定位就是很好例子，該品牌迎合了中國(guó)消費(fèi)者的心理定位，蘊(yùn)含了強(qiáng)烈的身份、地位、財(cái)富的象征性價(jià)值，有效地提高了品牌的附加價(jià)值，樹立了品牌與眾不同的高貴品質(zhì)，吸引了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。

二是產(chǎn)品本土化策略。沃倫·基根(Warren Keegan )把適應(yīng)于外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和促銷的策略區(qū)分為五種:直接延伸、產(chǎn)品適應(yīng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、傳播適應(yīng)、雙重適應(yīng)。

除了直接延伸策略之外，其它四種策略都可以看作是本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。為追求最佳的國(guó)際經(jīng)營(yíng)效益，將生產(chǎn)制造中心遷移到中國(guó)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行生產(chǎn)，以有效降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本、銷售成本，是在華外資商企實(shí)施本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)。如沃爾瑪銷售的很多產(chǎn)品都在中國(guó)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了本土化。產(chǎn)品研究開發(fā)本土化是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上融合國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和地方特色。要在中國(guó)市場(chǎng)打開銷路，外資商企所提供的產(chǎn)品必須是符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的人文情懷和消費(fèi)觀念的。可口可樂公司針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者喜歡喝茶的習(xí)慣，開發(fā)出具有濃郁東方口味的茶飲料茶研工坊。

三是人才本土化策略。人才本土化是指跨國(guó)公司在國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員主要由東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。其最終階段就是實(shí)現(xiàn)員工的本土化，即全員本土化。如聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員工人數(shù)也已減少了80%，目前90%的高級(jí)管理職務(wù)已由中國(guó)人擔(dān)任。其次，外資商企在聘用中國(guó)員工時(shí)特別注重從高校中直接選聘，如沃爾瑪公司已成為中國(guó)很多大學(xué)生的理想工作單位，主要是因?yàn)檫@家公司每年都要從國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)選聘優(yōu)秀畢業(yè)生到公工作，且許以優(yōu)厚的待遇和良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

外資商企通過人才本土化策略首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率。因?yàn)楹鲆暶褡逦幕町悾菍?dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一，而本土化的中國(guó)人擔(dān)任管理職責(zé)，既精通中國(guó)國(guó)情，又有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，有助于形成適應(yīng)中國(guó)實(shí)際情況的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，可消除語(yǔ)言、習(xí)俗、文化等的障礙，為企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展提供了很好的環(huán)境。其次，中國(guó)相對(duì)低廉的人力資源，有利于外資商企降低人力成本。中國(guó)是人均國(guó)民收人較低的國(guó)家之一，相對(duì)外方人員的工資來說，中國(guó)管理人員的工資要低很多。再次，人才本土化增強(qiáng)了外資商企的國(guó)際化形象，也有助于保持經(jīng)營(yíng)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定。

四是分銷渠道本土化策略。選擇適當(dāng)?shù)姆咒N渠道是跨國(guó)公司面臨的一道難題，跨國(guó)公司一方面沒有自己的分銷渠道，另一方面又不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，導(dǎo)致使用錯(cuò)誤的分銷體系從而致使產(chǎn)品無(wú)法有效傳輸，錯(cuò)失大好市場(chǎng)機(jī)會(huì)。分銷渠道要適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分銷特色，并最大限度地促進(jìn)商品流通。在華的外資商企十分重視分銷渠道本土化的構(gòu)造，到目前為止，全球跨國(guó)公司500強(qiáng)尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域的公司都已經(jīng)在中國(guó)建立了完善的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領(lǐng)域取得了oo%的覆蓋率。外資商企根據(jù)公司所在行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、消費(fèi)者購(gòu)買行為特點(diǎn)和購(gòu)買模式以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等因素，制定分銷渠道策略，選擇與經(jīng)銷商的合作方式，采用對(duì)經(jīng)銷商既制約又激勵(lì)的方法。如沃爾瑪公司在2002年，將全球采購(gòu)辦從香港遷到了深圳，10月又在上海成立采購(gòu)分部，在武漢也傳出將建物流中心。同時(shí)由于它宣稱不收“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，更是在供貨商中贏得了良好的口碑和聲譽(yù)。這使得沃爾瑪公司與供貨商的親密合作關(guān)系，供應(yīng)鏈體系日益完善。

五是公共關(guān)系本土化策略。在華外資商企的公關(guān)本土化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在重視與政府的關(guān)系、回報(bào)社會(huì)兩個(gè)方面。首先，基于對(duì)中國(guó)國(guó)情的了解，在華外資商企特別重視中國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的重要地位，由于政府對(duì)企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，有著多方面的行為和利益的影響，因此，外資商企努力協(xié)調(diào)與政府的關(guān)系。除了及時(shí)了解和熟悉政府的各項(xiàng)政策法令，用法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，還積極參加各種社會(huì)公益活動(dòng)，以博取政府的信任和好感。例如，肯德基支持我國(guó)“希望工程”的建設(shè)，得到了政府的認(rèn)可，樹立了良好的社會(huì)責(zé)任感。其次，外資商企的公共關(guān)系本土化的另一重點(diǎn)是回報(bào)社會(huì)，塑造國(guó)良好公民的休秀形象。如強(qiáng)生在福建、陜西投資70余萬(wàn)元建立的數(shù)所希望小學(xué)，極大地促進(jìn)了中國(guó)社會(huì)公眾對(duì)外資商企的信任感和認(rèn)同感。

六是廣告宣傳本土化策略。廣告宣傳本土化，這是引起消費(fèi)者心理共鳴的直接方式。由于各國(guó)文化背景之間的差異性、語(yǔ)言、廣告媒體、政府控制等都是影響廣告效果的制約因素，所以外資商企在華進(jìn)行廣告宣傳，在廣告策略上，從廣告模特的挑選、廣告訴求點(diǎn)的確定、主題詞的設(shè)計(jì)到媒體的選擇等都做到了本土化。如可口可樂公司在進(jìn)行產(chǎn)品廣告時(shí)，選擇劉翔、潘瑋柏、張韶涵等體育、影視明星，迎合了國(guó)人的追星的心理需求。可口可樂產(chǎn)品包裝上印的中國(guó)人熟悉的阿福、麥當(dāng)勞里面身穿唐裝的吉祥物都融人了中國(guó)特色文化和體現(xiàn)中國(guó)人的情感訴求。

七是促銷本土化策略。促銷在營(yíng)銷的要素中最靈活多變，最具創(chuàng)意。外資商企在中國(guó)的本土化營(yíng)銷中，憑借其雄厚的資金、豐富的經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的科技、高超的謀略、全球性的資源配置。

三、中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、開拓營(yíng)銷創(chuàng)新的啟示

企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷究竟是應(yīng)采取標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略還是采取本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略從理論上都有相關(guān)的理論依據(jù)支持，但是對(duì)于企業(yè)來說，面臨不同的市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)恰當(dāng)?shù)倪x擇符合市場(chǎng)需求的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才是市場(chǎng)致勝的關(guān)鍵因素。外資商企從中國(guó)實(shí)際的市場(chǎng)環(huán)境出發(fā)，通過對(duì)中外市場(chǎng)差異性的分析研究，從品牌、人才、產(chǎn)品、分銷渠道、促銷、廣告宣傳、公關(guān)等方面在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略，是其在中國(guó)市場(chǎng)上獲勝的重要條件之一。這為中國(guó)企業(yè)“走出去”，在全球各地搞好營(yíng)銷提供了有益的啟示:

1.慎重選擇標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略。面對(duì)遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)雜的全球市場(chǎng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)的一大難題。面臨不同的市場(chǎng)，從產(chǎn)品的角度來說，一般而言，對(duì)社會(huì)地位和文化差異不敏感的大眾化、廉價(jià)產(chǎn)品容易實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化;而服務(wù)于極少數(shù)社會(huì)精英的奢侈品，如Tiffany珠寶、勞力士手表，通常也可以被標(biāo)準(zhǔn)化;此外對(duì)于代表國(guó)家形象、地方特色和民族文化的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化有助于借助國(guó)家形象和民族特色進(jìn)行推銷，使之在海外市場(chǎng)具有獨(dú)特的含義，如美國(guó)萬(wàn)寶路香煙、綠箭口香搪，還有具有中國(guó)情調(diào)的絲綢、瓷器、功夫鞋等。

從消費(fèi)者方面來說，青少年和國(guó)際旅行者是全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷的主要目標(biāo)群體。其消費(fèi)品，如印有英語(yǔ)格言的T恤衫、吉列剃刀、柯達(dá)膠卷等也更多地采用標(biāo)準(zhǔn)化。與此相反，針對(duì)那些文化規(guī)范已根深蒂固的中老年所使用的產(chǎn)品，尤其是受文化傳統(tǒng)影響大的消費(fèi)項(xiàng)目，如服裝、食品等則傾向于使用差異化的策略，而使用條件(包括氣候條件、使用習(xí)慣等)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、政策規(guī)定、收人水平的不同也使得一些工業(yè)制成品無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。

所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷時(shí)，就要針對(duì)當(dāng)?shù)刈陨懋a(chǎn)品的特性、目標(biāo)消費(fèi)群的構(gòu)成、消費(fèi)特征以及當(dāng)?shù)氐奈幕蛩貋砗侠磉x擇標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。

篇7

21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已是大勢(shì)所趨。在我國(guó)改革開放以后，伴隨著引進(jìn)外資的優(yōu)惠政策，越來越多的外國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)駐我國(guó)并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國(guó)民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實(shí)行本土化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂“本土化”，是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，在人員、資金、原材料、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗裕蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓尽?guó)外跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門、開拓國(guó)際市場(chǎng)具有積極的借鑒意義。

一、我國(guó)企業(yè)大規(guī)模跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件已經(jīng)具備

1.經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境已經(jīng)形成

從上世紀(jì)開始，隨著西方國(guó)家跨國(guó)公司的國(guó)際化發(fā)展和對(duì)世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的推動(dòng)，世界經(jīng)濟(jì)全球化的大格局逐漸形成，中國(guó)加入WTO后，這種經(jīng)濟(jì)全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國(guó)企業(yè)走向世界提供了有利條件。

2.我國(guó)企業(yè)已經(jīng)積累了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

加入WTO以后，我國(guó)的改革開放進(jìn)入了一個(gè)新的階段，不少企業(yè)也嘗試著走出國(guó)門，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)、兼并或投資經(jīng)營(yíng)，如中石化、中石油、聯(lián)想、海爾、中興等一大批實(shí)力雄厚的企業(yè)進(jìn)行了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業(yè)不同程度地積累了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

3.國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)為我國(guó)實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略提供了良機(jī)

2007年以來，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了金融危機(jī)，進(jìn)而發(fā)展成為全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這種危機(jī)到目前還沒有明顯好轉(zhuǎn)的跡象。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，不少國(guó)家的企業(yè)遇到了前所未有的困難或?yàn)l臨破產(chǎn)，這正是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外收購(gòu)、兼并和投資的最佳機(jī)會(huì)。

4.中國(guó)品牌深受國(guó)際社會(huì)的歡迎

改革開放以后，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的發(fā)展，我國(guó)的商品也大規(guī)模出口到國(guó)外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國(guó)外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國(guó)制造”的品牌效應(yīng)。這種影響力和品牌效應(yīng)不僅使我國(guó)的產(chǎn)品在國(guó)外具有親和力，對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)外發(fā)展也會(huì)起到推動(dòng)和促進(jìn)作用。

5.我國(guó)企業(yè)已經(jīng)具備“走出去”的實(shí)力

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不論是國(guó)企還是民企，我國(guó)各行各業(yè)都得到飛速發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實(shí)力雄厚的龍頭企業(yè)，有的企業(yè)如中石化、聯(lián)想、海爾等已經(jīng)發(fā)展成為了大型的跨國(guó)公司。不但國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)在國(guó)際上的影響力越來越大，大批的非國(guó)有股份制企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)其綜合實(shí)力也已經(jīng)相當(dāng)雄厚，完全有能力進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

二、我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化戰(zhàn)略思考

改革開放以來，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)還主要是產(chǎn)品或資源的進(jìn)出口貿(mào)易、加工貿(mào)易等，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)將我國(guó)的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。這種貿(mào)易方式最大的弊端就是產(chǎn)品價(jià)格低、運(yùn)輸成本高、資源消耗大、利潤(rùn)率低，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)容易受到國(guó)際形勢(shì)的影響，風(fēng)險(xiǎn)較大。在新的形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)要立足于國(guó)際市場(chǎng)，就必須借鑒外國(guó)公司在我國(guó)實(shí)行本土化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，在加入國(guó)際經(jīng)濟(jì)大俱樂部的同時(shí)，與當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)制度、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等相融合，走本土化發(fā)展戰(zhàn)略，使我國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的體系中，擴(kuò)大影響力和發(fā)言權(quán)，最終占有主導(dǎo)地位。

（一）要實(shí)現(xiàn)資源利用本土化

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最重要標(biāo)志就是要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資源利用的本土化，這樣既節(jié)約了本國(guó)資源，又省去了跨國(guó)運(yùn)輸和關(guān)稅，使產(chǎn)品能夠直接投放市場(chǎng)，加快了營(yíng)銷的節(jié)奏。作為當(dāng)?shù)貒?guó)的注冊(cè)企業(yè)，我們還可以享受東道國(guó)的稅收、融資、土地使用等相關(guān)的優(yōu)惠政策，增加產(chǎn)品的知名度和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，從全球原材料產(chǎn)地保護(hù)和人們對(duì)原材料質(zhì)量的認(rèn)可度來看，本土化的原材料和本土化生產(chǎn)，更易于被當(dāng)?shù)厝怂邮堋Ｈ缭谑称奉I(lǐng)域，近年來，一些國(guó)家不管是出于貿(mào)易保護(hù)主義還是質(zhì)量安全問題等方面的借口，加強(qiáng)了對(duì)我國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測(cè)力度，進(jìn)口條件更加苛刻，標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，這從另一個(gè)側(cè)面也說明，產(chǎn)品生產(chǎn)和資源利用本土化的重要性。

（二）要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品特色本土化

要想使產(chǎn)品迅速打開國(guó)外市場(chǎng)，就要使產(chǎn)品在一定程度上符合當(dāng)?shù)厝说膶徝烙^、價(jià)值觀，符合他們的生活習(xí)慣。只有投其所好，使產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的不同的需求，才可能在東道國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地。比如通用汽車公司，實(shí)地分析了日本和美國(guó)對(duì)汽車的不同要求，然后分別設(shè)計(jì)出不同特點(diǎn)的汽車，從而在兩國(guó)都有較好的銷售業(yè)績(jī)。如海爾在美國(guó)根據(jù)當(dāng)?shù)厝说男枨筇厣瞥隽艘幌盗袑W(xué)生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產(chǎn)品，收到顯著成效。

（三）要實(shí)現(xiàn)銷售渠道本土化

一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品并產(chǎn)生利潤(rùn)，這條途徑就是銷售渠道。對(duì)于一個(gè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當(dāng)?shù)氐匿N售渠道，因?yàn)楸就粱匿N售渠道往往更易于被當(dāng)?shù)厝怂邮堋Ｎ覀冞€要全面的調(diào)查研究當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水平和消費(fèi)心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動(dòng)。

（四）要實(shí)現(xiàn)品牌本土化

品牌代表著企業(yè)的形象，是企業(yè)的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國(guó)他鄉(xiāng)，人們對(duì)外來的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)認(rèn)同，對(duì)外來的企業(yè)有沒有信心，愿不愿意成為中國(guó)企業(yè)忠實(shí)的消費(fèi)者，這些都決定著企業(yè)的命運(yùn)和前途。要針對(duì)當(dāng)?shù)貣|道國(guó)的文化特性和當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品品牌，這樣可以增大消費(fèi)者對(duì)公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)同感，最終贏得消費(fèi)者的喜愛。比如汽車領(lǐng)域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國(guó)品牌中國(guó)化的結(jié)果，這對(duì)我國(guó)企業(yè)在國(guó)外發(fā)展是一個(gè)啟示。

（五）要實(shí)現(xiàn)管理及人力資源本土化

要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)跨國(guó)公司，僅僅依靠人性化的產(chǎn)品、相對(duì)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格等因素是不夠的。跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要標(biāo)志就是要實(shí)現(xiàn)管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)，其管理人員從低層到高層都是中國(guó)人。在國(guó)外，本土人才對(duì)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、消費(fèi)者需求比較熟悉，對(duì)當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情比較了解，在與當(dāng)?shù)卣⒚襟w及相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)聯(lián)系方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。我國(guó)企業(yè)只需建立專門機(jī)構(gòu)對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以保證當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在企業(yè)文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進(jìn)海外子公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（六）要實(shí)現(xiàn)研發(fā)本土化

在改革開放初期，“請(qǐng)進(jìn)來”是我國(guó)的主要經(jīng)濟(jì)合作形式，我們更多的是引來了外資在中國(guó)建設(shè)生產(chǎn)基地，但是沒有外資企業(yè)把研發(fā)基地設(shè)在中國(guó)。直到現(xiàn)在，也很少有跨國(guó)公司在中國(guó)進(jìn)行核心技術(shù)的研究和開發(fā)。他們來中國(guó)投資，只是想利用我國(guó)的資源和優(yōu)惠政策，但不會(huì)把先進(jìn)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給我們。現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)走向世界，就一定要把研發(fā)機(jī)構(gòu)建在當(dāng)?shù)兀龂?guó)外的高端研發(fā)人才，及時(shí)了解最新的科研信息和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)資源，提高我們核心技術(shù)的研發(fā)水平和能力。這應(yīng)該是我國(guó)企業(yè)“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經(jīng)普及的手機(jī)、照相機(jī)、電腦，大到醫(yī)療設(shè)備、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等，我們的核心技術(shù)能占到幾成？正因?yàn)槲覀冇胁罹啵晕覀儾艖?yīng)該有壓力、有動(dòng)力，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，通過實(shí)施研發(fā)本土化，學(xué)習(xí)、掌握和研發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，增加我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

篇8

近年來,外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語(yǔ)言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

篇9

近年來,外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門,h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系

統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門,厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語(yǔ)言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

篇10

近年來，外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末，有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司，另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí)，近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程，力爭(zhēng)通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡，韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系，實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施，既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展，甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在，并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月，中國(guó)加入WTO后5年過渡期結(jié)束，中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后，銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》，貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此，外資銀行開始實(shí)施法人改制，成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立，其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段，不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù)，邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行，經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主，采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式，主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期，韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù)，絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè)，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后，韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，大力開拓中國(guó)市場(chǎng)，如H銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng)，在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，Q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善，對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理，建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施，也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，截至2010年6月末，H銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元，較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看，轉(zhuǎn)制為法人分行后，其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層，業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看，韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小，市場(chǎng)占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右，平均負(fù)債規(guī)模9億左右，整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè)，分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高，出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整，就會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng)，引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作，內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過簡(jiǎn)單合作，且金額較小，業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足，獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定，并由董事會(huì)對(duì)其考核，同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議，高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置，而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置，比如Q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門，H銀行也是類似設(shè)置，以審貸會(huì)為例，2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性，諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任，也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%，Q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%，距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí)，為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求，部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下，采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略，使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款，同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小，對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高，核心負(fù)債依存度低，資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主，以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款，期限錯(cuò)配情況較為突出，7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例，韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財(cái)務(wù)成本，讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn)，因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化，韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款，并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期，展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí)，在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續(xù)，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比，現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主，對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高，人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權(quán)限不足。同時(shí)，外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng)，穩(wěn)定性不足，在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才，人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型，即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度，韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張，如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略，重新定位市場(chǎng)，為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化，出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化，未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì)，融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足，不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求，也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境，因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對(duì)Q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)，該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序，個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu)，受依賴心理制約，社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距，2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件，使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來，90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢存在韓資銀行，社會(huì)氛圍的排斥，不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合，樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn)，關(guān)注本地市場(chǎng)的需求，設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù)，在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下，在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式，奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求，完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià)，建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門，厘清職責(zé)分工，為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度，使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語(yǔ)言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè)，為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提，對(duì)韓資銀行而言，重要的是植入中國(guó)基因，吸收中國(guó)文化和智慧，打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此，一是吸引本土高級(jí)管理人才，在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來源的員工進(jìn)行文化融合，提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展，就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢(shì)，建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系，特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌，大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管，發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先，督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制，增強(qiáng)資本實(shí)力，為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具，加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理，改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制，建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制，將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合，促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn)