公司經營策劃模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司經營策劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F27

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎

目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。

3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節

隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。

4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證

在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

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關鍵詞：

跨國公司；本土化；經營策略

1跨國公司本土化概述

在經濟全球化的今天，具有一定規模和實力的企業不再滿足于本國市場，而是將目光放在了更廣闊的國際市場，紛紛采取走出去的戰略，逐步發展成為全球化經營的跨國公司。為了更好地在海外站穩腳跟，迅速的適應東道國的經濟、文化和政治環境，獲得當地市場的認可，保持和發展跨國企業在東道國的競爭力，本土化經營就成為跨國公司的最佳選擇之一。本土化經營具體來說，就是跨國公司通過在海外設立分支機構，并按照東道國的國情進行有針對性的組織機構改造，在產品、營銷策略、研發設計、人力資源、管理方式和企業文化等方面實行本地化經營，使跨國公司成為地道的本地企業。通過實行本土化，跨國公司能夠更好的融入東道國市場，獲得當地消費者的認可，從而發展成為真正意義上的國際化和本土化相結合的成功的跨國公司。

2跨國公司本土化經營的動機

跨國公司進入海外市場，不可避免地會遇到各種各樣的問題和障礙。通過本土化經營，能夠降低生產經營成本、提升競爭力，搶占東道國市場和滿足其全球化發展的需要。

2．1降低成本并提升競爭力

跨國公司海外投資設立分支機構，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動密集型跨國公司利用東道國的成本優勢，一方面實行采購本土化，能夠以較低價格獲取優質資源，因運輸距離的縮短而降低運輸成本，還可以減化海外采購所涉及的進口程序，從而降低采購和生產成本。另一方面實行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負擔，從而降低人力資源成本。通過經營成本的降低，增加獲取利潤的空間，提高產品和企業在市場上的競爭力。而且東道國為了吸引跨國企業的投資，往往會給予其越國民待遇，使得跨國企業獲得稅收和政策的優惠，實現與本地企業的相對競爭優勢。

2．2搶占市場

跨國公司在實行生產本土化的同時，一般都伴隨著營銷的本土化。本土生產的產品可以繞過東道國設置的一些貿易壁壘，直接進入當地市場，并和本地企業進行公平競爭。另外，本地生產的產品直接在當地市場銷售，縮短了市場的響應時間，能夠根據客戶的需求及時做出調整，從而搶占東道國的市場。由于本土化使得企業更了解當地消費者的需求和購買興趣，產品設計更加貼近消費者需求，當地消費者更容易接受該產品。

2．3全球化戰略的需要

跨國公司進入其他國家或地區是由其全球化經營策略所驅動的，企業一些過剩資本和夕陽技術無處投資并加以利用，將其從成熟市場國家撤離到新興市場國家，等于是為過剩資本找到了新的投資目標，使得夕陽技術在新興市場獲得了重生。既帶動了東道國的技術進步和投資，又為過剩資本和夕陽技術找到了新的安身之處，從而實現全球經濟鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國公司實行全球化戰略的重要內容，利用東道國最有價值的商業資源支持其全球化發展，并將在本土化中獲得的競爭優勢轉變為全球性優勢，支撐全球化戰略的實現。

3跨國公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國公司通過聘用東道國的人才從事產品的生產、研發、營銷和各級管理工作，實現對東道國人力資源的充分利用。通過人力資源的本土化，既節約了聘用海外人員的高昂開支，又能夠從當地人那里更快熟悉情況，了解更多本地市場環境和消費習慣。通過人力資源本土化，有助于跨國公司從東道國的角度出發，開展相關的生產經營活動，更快的融入到東道國的市場。

3．2產品和研發本土化

跨國公司要想在跨國運營過程中取得成功，關鍵在于產品和研發的本土化。通過在東道國設立研發機構或與當地科研機構合作研發，認真分析當地的市場環境。根據東道國的市場需求和普通消費者的消費偏好，在已有產品的基礎上，結合東道國市場的特殊要求，進行適當的調整和改進，或是針對性的研發出滿足當地消費需求的新產品，從而打開當地市場。

3．3采購本土化

跨國公司直接在東道國采購原材料和零配件，既節省了進口所需的時間和成本，又帶動了東道國相關產業的發展，能夠贏得當地政府和群眾的喜愛和信任。實行采購本土化，也有助于詳細了解供應商的生產經營情況，監控相應采購件的生產質量。同時，通過長期的合作，也有利于保證原材料的供應，支撐跨國公司的可持續發展。

3．4品牌本土化

跨國公司進入一個全新市場，品牌認可和認知是其邁向成功的第一步。很多跨國公司的品牌，如果直接翻譯成東道國的語言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費者的認可和品牌忠誠度。結合東道國的文化、習俗和語言特點，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費者的記憶中，拉近企業與消費者之間的距離。再通過良好的品牌運營和開展一系列的公益活動，樹立良好的品牌形象，增加消費者的親近感，培養品牌美譽度和忠誠度。

4跨國公司實施本土化經營策略的障礙

跨國公司在其全球化戰略的實施過程中，已經充分認識到本土化經營的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經營成本、擴大市場占有率和樹立良好的品牌形象。但在實施本土化經營策略的過程中，經常會遇到來自內外部的各種障礙，嚴重影響本土化策略的實施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國公司實行采購和人力資源本土化戰略能否成功，關鍵在于東道國是否能夠提供相應的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應的資源，但如果質量達不到該跨國公司的要求，也無法開展本土化工作。另外，如果相應資源的價格過高，那么將會增加本土化戰略的實施成本，限制本土化的進程。

4．1．2東道國法律和政策的限制。

東道國的相關法律法規和政策是否支持本土化，如是否有本地采購比例的限定，有沒有聘用本國員工的規定，以及東道國人事福利政策的規定，都將影響跨國公司實行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國的市場空間。

跨國公司在海外設立分支機構，很多都是看重了東道國的市場空間和發展潛力。如果空間足夠大，將能促進本土化的實施。反之，則將限制跨國公司本土化的實施效果。

4．1．4文化差異。

各國在文化和傳統習俗上的差異，往往是跨國公司實施本土化戰略的最大障礙之一。在實施本土化的過程中，不可避免地要與東道國的文化習俗交融，同時伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過程，制約著本土化戰略的進程和成敗。

4．2內部障礙

4．2．1經營理念和企業文化。

跨國公司采取什么樣的經營策略，取決于該企業管理層的經營理念和企業文化。尤其是管理層經營理念保守和懷有種族優越感的企業文化，往往對采取本土化經營策略比較謹慎。

4．2．2組織架構和人員素質。

跨國公司采取的組織架構不同，相應的權力分配模式也不同，這就影響著本土化實施的難易程度。另外，本土化對公司的人員素質提出了比較高的要求，如果公司內部的人員素質不高，缺乏兼具國際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進程。

5跨國公司實施本土化策略的對策建議

5．1深入調研，科學決策

為了確?？鐕緦嵤┍就粱呗缘某晒?，首要工作就是要對東道國的市場進行深入調研。認真搜集有關目標市場的信息，詳細了解消費者的需求，有針對性的研發能夠滿足消費者需求的產品。詳細了解東道國消費者的文化背景，關注消費者的消費習慣和偏好，從產品外觀、性能、品牌、售后服務等多方面入手，特別要對消費者是否對名稱、顏色和廣告詞等存在忌諱進行深入調研，關心產品的每一個細節，避免因小失大。根據深入和全面的調研資料，以東道國的市場環境和消費者的特點為出發點，進行科學決策，確定本土化經營的形式、實施方案和進度等，以確保本土化經營策略的成功。

5．2樹立良好的企業形象

當跨國公司進入一個新的市場，可能還并不為東道國的消費者所熟知。那么，跨國公司的企業形象對于其能否更快的融入當地市場至關重要?，F在的消費者普遍有著很強的品牌意識，品牌美譽度決定著消費者對于產品的接受程度。因此，跨國公司應該在向消費者提供物美價廉產品的同時，還應該承擔更多的社會責任和義務，使消費者對企業產生一種良好的印象。通過良好的企業形象和品牌形象的樹立，能夠有效增進東道國消費者對于企業和產品的認可和信任，能夠幫助跨國公司迅速打開并搶占東道國的市場。

5．3創新營銷策略

由于每個國家的市場體系和消費者的偏好不同，跨國公司在母國的市場上所采取的營銷策略，并不一定適合其他國家的市場?？鐕緫摻Y合東道國的市場環境和消費習慣，有針對性的采取創新性的營銷策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發達國家，消費者的消費思想比較成熟，更加關注產品的功能和質量，那么應該在營銷策略中增加這些方面的介紹。而在一些發展中國家，普通消費者更加關注產品的價格，那么在制定營銷策略時，應該想方設法地給予消費者價格方面的優惠，或者制定形式新穎的各種促銷方案。同時，要增強對東道國市場變化的判斷能力和分析能力，根據市場環境的變化與時俱進，不斷革新營銷策略。通過產品本土化和營銷本土化的不斷發展，推進跨國公司本土化經營策略的實施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學經濟管理學院

［參考文獻］

［1］黃靖欣．淺析跨國公司的本土化戰略及其實施［J］．中國經貿導刊，2015，（9）：57～58．

［2］霍忻，劉冬．跨國公司在華本土化策略及其啟示［J］．合作經濟與科技，2015，（7）：86～87．

篇3

2016年爆品集中爆發，長期看好“SIP+X”戰略。公司“SIP+X”戰略將從長期提升公司盈利能力，打造基于電視劇+網劇+電影+游戲于一體化為泛娛樂價值軸心，全方位鏈接并激發“X”種產業方向與全新消費場景。1）2016年爆品陸續推出，例如《微微一笑很傾城》打算打造成今年暑期檔的《花千骨》、還有《翻譯官》、《三生三世》等爆款級作品出來；2）2016年將是電影量和質的提升，量從2015年的13部提升到20部左右，質方面投資的比重和話語權的提升：3）綜藝欄目跟中喜合力的進一步合作打造2-3款頂級綜藝欄目；4）投資020旅游領軍企業景域文化布局實景娛樂，同時通過綜藝切口，實現國內首個“超級內容+超級技術（VR）”的無縫融合。

操作策略：二級市場上，該股股價隨電視劇的熱播短期內出現一定程度上漲，但公司長期成長性優秀，盈利能力突出，當前估值略微偏高，可待回調后再介入。

利源精制：軌交新星，重裝上陣

利源精制（002501）：近日公司非公開發行擬募集37億元用于“軌道車輛制造及鋁型材深加工”項目。值得注意的是，2015年6月相似方案曾因證券市場波動因素取消，本次重新公布標志著公司第三次前瞻性戰略轉型已初具雛形，彰顯公司推進高端軌交項目的堅定決心。

公司具有“五大成功基因”。公司自上市至今，公司的收入、綜合加工費穩步增長，盈利能力逐步提高。一是民營企業做鋁加工，機制優勢顯著：第二，戰略布局極具前瞻性，對下游市場的發展潮流極為敏感，不斷切入新藍海：第三，縱深發展，吃盡整條產業鏈利潤：第四，與全球領先的裝備制造商緊密合作，持續引進、消化學習，掌握核心裝備的技術訣竅。第五，發揮東北區位優勢，搭建多元化、穩定、優質客戶群。

內外兼修，向高鐵整車供應商挺進。我們認為，利源精制此次向高鐵整車制造商轉型，符合其“五大成功基因”的一貫邏輯，以及“一帶一路”對外輸出低成本優勢產能的國家戰略。一是國內地鐵項目建設如火如荼，公司有望利用技術、成本及區位優勢獲取市場份額。二是海外市場需求巨大，國外軌交裝備市場穩步上升，公司1000輛整車產能保守估計將帶來10.5億元凈利潤增量。三是利源借助三井物產的技術和銷售網絡，借船出海，邏輯通順，并規避與中國中車的直接競爭。四是相比國企來講，公司在對外輸出產能時具有更強的成本優勢以及商業模式特色。

操作策略：二級市場上該股前期隨市場連續大幅下跌后一直在底部筑底，有色板塊今年將會有階段性行情，公司質地優越，估值偏低，兼具安全邊際，建議積極關注。

光迅科技：核心競爭力持續加強

光迅科技（002281）：公司是中國最大的光通信器件供應商，主要從事光通信領域內光電子器件的研究、開發、制造和技術服務。是國內有能力完全自主對光電子器件進行系統、戰略性研發的唯一高科技企業，是華為技術、中興通訊、烽火通信等綜合類通信設備制造商的最主要光器件供應商之一。

受益于4G建設和寬帶擴容投入，收入規模將持續較快發展。國內4G網建設帶來大量接入網回傳需求，寬帶中國戰略指導下的骨干網擴容和升級也將持續進行。全球范圍內，流量經營業已成為運營商收入主體，在此背景下激活大流量場景將是必然趨勢。全球范圍內現有接入覆蓋和骨干容量比照需求預期仍遠遠不足，中長期看，持續的網絡擴容和升級將為上游光網絡設備制造商的收入規模保持較高水平和較快發展。

積極開拓數通產品并向上游芯片布局，不斷提升競爭力。以運營商傳輸產品為基礎，公司向數據和接入產品開拓，契合了目前數據中心和云計算中心需求上量的背景，近年取得了明顯的增長。預計在流量需求的強勁拉動下還會有比較明顯的提升。同時公司圍繞核心光器件產品募集配套資金，向產業鏈價值聚集的上游芯片研局，已在部分高端產品中實現了自主研發。未來將深化高端芯片的研發力度，提高核心競爭力。

操作策略：公司屬于難得的“三高”優質標的，具備高送轉潛力，同時公司還是量子通信以及硅光芯片核心標的，未來受政策刺激有望持續加碼，建議超配。

蘭生股份：集團資產整合或加快

蘭生股份（600826）：公司2015年實現營收23.93億元，同比增長55.7%，歸母凈利潤5.11億元，同比下降3.22%，EPSI.22元。作為公司貿易板塊改制后的第一年，蘭輕公司激勵機制強化顯著，進出口業務收入同比增長47.8%，實現盈利1543萬元。

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國外學者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農的跨國產品周期得到學術界的普遍推崇。他認為根據貿易、投資狀況的區別，國際產品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的發展趨勢，他們還創造性地提出了國際企業經營的第四階段-全球經營階段。根據這種階段劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國內生產階段-生產導向

產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務訪問，基本不使用外派人員。

2、國際化階段-市場導向

由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，改進生產手段和開拓國際市場成為企業突出的管理任務。公司出于一般管理、技術轉移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國經營階段-價格導向

此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業經營中的重要性在下降。價格、生產成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現管理本土化的，但并不是說沒必要繼續維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

4、全球經營階段-戰略導向

產品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區分當地市場的偏好和特定要求。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業的經營將同時在生產、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經營中對差異性和全球化的共同關注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。

與此同時，管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。這時，跨國公司海外分支機構的高層經理人員配置將以全球為導向，注重于選擇最合適的人才擔任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經營階段與國際人力資源管理的關系。

Adler和Ghadar的模型從產品國際發展的角度將公司戰略和結構與人力資源管理聯系起來，從而給我們理解跨國公司海外經理人員的管理本土化發展提供了一個很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國際化經營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國化。

這一模式的特點是把跨國企業母國人員安置在海外各分支機構中主要職務上，現實中許多企業選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經理或總師。特別是在企業國際化經營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點是任用東道國的人員管理當地的公司，以當地利益為前提，開發當地人才資源；總公司則由母國人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發與管理的決策主要從公司的全球利益出發，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內合理地利用資源、財政資源和技術，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經營的國際化，人才資源開發管理全球化是必然發展趨勢，同時相應地造就和涌現大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會根據其發展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數跨國公司所處的階段，一般采取當地化模式；而階段IV則多采取全球化模式。跨國公司人員配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發利用東道國人員。

不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經營背景下化解其缺點，同時又充分體現其優勢的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數的跨國企業都處于第III階段，即多國經營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設、研究開發，還是從節約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經營階段的需要，也和東道國的市場環境及氛圍有關。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現出不同的特征。

1、從母國角度看，來自不同國家或地區的跨國公司在人員配置方面表現出很大的差異。

美國跨國公司國外分支機構人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

美國公司國外分支機構的絕大多數高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國角度看，設在發達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設在家和地區的分部。

在斯堪的納維亞地區（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發達國家或地區，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構總經理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區。其中，斯堪的納維亞地區東道國人員擔任總經理的比例明顯高于其他地區，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.還表明，跨國公司設在亞洲的分支機構雇傭母國人員的比例最高，設在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構其次，而設在歐洲和美國的分支機構在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

3、從發展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

世界上的跨國企業發展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區別?，F在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經營中，對當地市場的反映相當靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構，因而其經營重點必然存在地區的分類，從而體現出多國國內戰略，奉行這種戰略的行業包括飲料、餐飲業、服裝、食品和造紙等。這些行業中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經營的重點是在全球范圍內尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統一的大市場看待，在節點的安排下尋找最佳生產、銷售點，從而使整個行業獲得最大利潤。處于此階段的行業一般有飛機制造業、化工、機、家用電器和汽車制造業等，其經理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內戰略導向行業人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業。業管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業實施有效的控制，而當地市場知識的重要性則促使跨國公司在廣告、商務和管理服務業大量啟用東道國人員擔任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現出來的本土化程度也不相同。根據Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數據，總經理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監的比例為82.8%，擔任營銷總監的比例為89.9%，擔任人力總監的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當地的雇用和規章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當地市場為導向的。相對于前兩種職能，有關當地情況和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監和總經理所起的作用是同等重要的，所以財務總監的本土化比例相對較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國內學者許羅丹教授等對具有代表性的地區-廣東省內的外商直接投資企業進行了一次較大規模的調查，調查涉及技術、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業的有效數據，其中281家是港、澳、臺投資企業（下稱華資企業），45家是歐盟企業，36家是日資企業，53家是美資企業。根據這項調查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業總體雇員人數中所占比例相對于企業建立初期呈下降趨勢，其中美資企業甚至出現了外派人員絕對數量的減少。

2、中方職員擔任中高級管理職位的比例相對于企業建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業技術人員本土化比例相對于企業建立初期都明顯提高，其中美資企業甚至出現了外派技術人員絕對數量的減少。

4、日資在華企業嚴重依賴母國人員進行經營管理，美資企業則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業之間。

在全球化的今天，中國經濟日益與國際緊密接軌，我國企業不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業的跨國經營還處于國際化經營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業的國外分支機構急需一大批既懂經濟又懂技術，既懂貿易又懂的復合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經貿高等院校，增設能適應跨國經營的課程，提高經貿院校畢業生的適應能力。二是加強海外企業在職人員的培訓，進一步充實和更新他們的業務知識和外語水平，使其適應跨國經營的需要。

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縱觀跨國公司在我國的研發活動，主要呈現以下幾個方面的特點：（一）從行業分布看，跨國公司在華研發主要分布在技術密集型行業；（二）從地區分布看，跨國公司主要在我國發達地區設立研發機構，同時不斷關注我國中西部地區；（三）從研發組織看，研發組織較為松散，但整合趨勢不斷加強，而且設立外商獨資研發機構意圖不斷增強；（四）從研發內容看，在華研發注重應用開發型研究和技術支持型研究，基礎研究也將隨著知識產權保護的完善而不斷增多；（五）從研發機構人員構成看，研發機構人員本土化趨勢明顯。

二、 跨國公司在華研發對我國經濟的影響

對世界經濟來說，研發國際化有助于加速技術創新過程。由于我國還是一個發展中國家，更大程度上來講，經濟全球化屬于被動全球化，跨國公司在華研發在目前來講還是一把“雙刃劍”，對我國經濟既有一定的積極影響，同時其消極影響也不容忽視。

（一）跨國公司在華研發對我國經濟的積極影響

1.跨國公司在華研發的技術溢出效應，有利于我國技術水平的提高

跨國公司在華研發機構組成人員的本土化不僅培養了大量的研發人才，提升了我國科研機構和企業的研發能力和研發管理水平，而且其技術溢出效應可以提高我國企業的技術水平。尤其是跨國公司在華研發機構基礎研究的加強，對我國產業升級和技術進步具有重大的意義?？鐕驹谌A的研發活動是使引進產品本地化的過程，必然對我國配套企業的技術與產品提出嚴格的要求，引導這些企業提高技術水平和產品質量。來自跨國公司的競爭也會誘使生產相似產品的國內企業進行原本沒有的研發活動，以提高競爭優勢。

2.跨國公司在華研發人員的本土化，有利于我國人才的培養

跨國公司某些類型研發活動的“模塊化”（研發活動更為精細的專業化分工）有助于培養我國的研發人才?？鐕驹O在我國的國際互聯型研究機構為一些科學家提供良好的研究環境和優厚的報酬，有利于吸引各方人才，同時也在一定程度上減緩我國科研人才的外流，吸引我國留學人員回國工作?？鐕驹谌A研發活動的增多有利于我國的人力資源開發，促進了我國研發人才質量的提高和人力資源市場的完善。

3.跨國公司在華研發有利于彌補我國研發投資的不足，改善研發投資結構

由于基礎性研究需要的時間長，耗用的人力、物力巨大，再加上基礎性研究對企業短期經濟效益的影響不大，因此我國企業的基礎性研究較薄弱?？鐕驹谌A研發投資的迅速增長將大大增強我國企業研發投資的比重，由于跨國公司在華研發目前主要集中在應用開發型和技術支持性研究，政府研發機構可以把投資重點轉向基礎性研究領域，改善我國研發投資結構。

（二） 跨國公司在華研發對我國經濟的消極影響

1.跨國公司在華研發影響我國技術創新的自主性和安全性

跨國公司在華研發將從兩個方面影響我國的自主創新：一方面，目前跨國公司在華研發活動服務于跨國公司的全球戰略，而從我國技術發展的角度考慮較少；另一方面，跨國公司在華研發機構研究環境和研究人員待遇水平都遠遠超出我國科研機構，挖走了我國一些頂尖科研人才，造成了我國創新組織頂尖人才的大量流失。在技術創新安全性方面，伴隨著人才的流失以及我國科研機構與跨國公司交流的加深，我國企業和科研機構一些屬于保密范圍內的技術和研究項目流入跨國公司。由于跨國公司在華研發吸引了我國一些優質科研資源以及跨國公司技術壟斷的加強，使得我國技術創新的自主性和安全性受到很大削弱，加劇了我國企業對跨國公司的技術依賴。

2.跨國公司在華研發的本土化使我國企業面臨更加激烈的技術創新競爭環境

跨國公司在華設立研發機構后，全力進行技術本土化研究，不斷推出適合我國市場的新技術和新產品，在國內市場上的競爭力顯著增加。在一些行業，跨國公司已經將國內企業擠出高端市場。由于跨國公司在華研發吸引了優秀的科研人才，我國企業創新的后續資源不足。雖然我國企業的技術創新意愿不斷增強，但由于資金有限，難以對技術創新投入大量的資金，創新能力明顯不足，正面臨著更加嚴峻的競爭環境。

三、應對策略

跨國公司在華研發對我國自主創新既是機遇，又是挑戰。為此，我國政府、企業和科研機構一方面要采取一定措施利用好跨國公司在華研發的機遇；另一方面，還要采取一定策略應對其對我國經濟產生的不利影響。

（一）加強對跨國公司在華研發活動的引導

從我國長遠經濟發展角度出發，結合我國現有的研發優勢和研發資源，確定國內急需引進先進技術的行業和領域，通過合資經營、戰略聯盟、BOT等方式引進技術，促進我國傳統工業部門的發展和新興工業部門的培育，引導跨國公司在華研發活動層次的提高，特別是要鼓勵跨國公司在我國進行基礎性研究。

（二）把跨國公司的研發納入到我國的創新體系

構建創新型國家是我國未來發展的一個重要的戰略性舉措。在跨國公司將我國科研資源納入到其全球戰略體系中的同時，我國也要考慮如何將跨國公司的資源整合到我們的經濟體系當中。在引進消化吸收的基礎上，致力于再創新和集成創新是我國借助跨國公司在華研發平臺提升自己創新能力的有效途徑。專門對跨國公司在華研發投資的運行規律進行研究，制定明確的發展目標；給予跨國公司在華研發機構國民待遇，允許其參與國內課題的招標；鼓勵跨國公司把其核心技術的研發項目拿到中國，鼓勵跨國公司在我國中西部地區的技術研發，使之為我國的技術創新服務，在互惠的基礎上加快我國創新體系建設的步伐。

（三）加快跨國公司在華研發的技術轉移

跨國公司在整合在華研發機構和活動的同時，也會運用多種形式運用正在崛起的中國企業的研發資源?？鐕驹谌A研發既是實現一些跨國公司“扎根中國”理念的一種形式，又是我國企業、科研單位提高自身研發水平的一個良好機會。企業和科研單位要積極主動與跨國公司研發機構交流，獲取跨國公司的先進技術和管理經驗，為更深一步的技術合作打下基礎。國內企業要注意從跨國公司研發網絡的角度研究技術轉移，分析技術轉移的類型，充分利用跨國公司在華研發的技術溢出效應。已經成為跨國公司研發網絡環節的企業，應注意從網絡上獲取核心技術，不斷發展壯大自己；還未成為跨國公司研發網絡環節的企業，應針對網絡技術轉移類型的缺點，采用最佳方式，以最低代價獲取技術資源。

（四）加快我國本土企業的自主創新能力，鼓勵本土企業積極建立海外研發機構

我國本土企業要增加研發支出，將研發作為發展企業的一項重要措施，大力引進和培養科研人才，注重研發質量和效率，逐步形成我國企業自身的科研核心競爭力，擁有更多的自主品牌、自主知識產權和具有國際競爭力的先進技術。同時，也要積極鼓勵國內一些有實力、具備條件的企業選擇技術創新環境好的國家設立研究機構。海爾、長虹、華為等企業已經開始在國外建立技術檢測機構，以把握技術發展的動態。我國企業在國外建立研發機構，不僅有利于跟蹤世界前沿科技的發展，提高公司技術創新的效率，還可以打破國際間的技術封鎖，獲得通過其他渠道難以引進的先進技術。實行“走出去”戰略，有利于進一步拓展本土企業的市場和技術空間，提升在國際競爭中的地位。

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作為香港著名人文導演，張之亮先生本次在稻草家族成立儀式上又多了一個新的身份稻草家族集團CEO。張之亮先生于2008年即受稻草家族創始人之邀著手規劃稻草家族的成立，對于這個新成立的電影公司，　CEO張之亮用“敢作敢為”來為其定義。之所以取名“稻草家族”緣于自己和合作伙伴對稻草韌性的那份眷愛。一根稻草或許很微弱，但是當許多稻草擰成繩的時候，那股力量是無限大的?！爱斈晡遗踔?墨攻》劇本找了10年的投資方，最后投資方被我的韌性感動而投了《墨攻》，我用票房證明了我對電影市場的判斷?！都缟系酚终伊?年的投資方，很多投資方都覺得唯美的純愛電影很難有票房保證，可是我堅信這部電影能像《墨攻》一樣取得票房成功?！睆堉粮袊@，　“稻草家族”的幕后投資人與自己一樣有“韌”性。

就這樣，2008年，機緣巧合下，一個專拍人文電影的香港大導演、一個低調想投身電影文化事業的寧波企業家，一群有行動力懷抱電影夢想的年輕人，這一群“韌”性的人匯聚在一起組成了“稻草家族”這個大家庭，共創一個敢作敢為的天下。據悉，敢作敢為的稻草家族將憑借其國內領先動畫制作技術，計劃在五年內投資五部動畫電影、兩部動畫電視系列和七部實拍電影。中國首部兒童普法卡通片《法典之謎》四部曲系列之《海底淘法》將在今年寒假檔期上映。同名漫畫書現已推出。

首部電影《肩上蝶》，曾讓導演落淚

對于為何要選擇《肩上蝶》作為稻草家族首部電影，導演張之亮的回答非常簡單：“因為這個故事曾讓我落淚?！盨ARS病毒橫行期間，導演曾在網絡上讀到了一個愛情故事，這個網絡故事僅憑寥寥數語就讓導演喟然，以至淚下，于是張之亮導演決定尋找投資方拍攝這部影片，而這一找就是五年。2009年，《肩上蝶》終于迎來它的開鏡儀式。

電影《肩上蝶》從半虛構的星月島出發，帶出一個現代人覬覦的愛情故事，講述一個神秘與浪漫完美結合的成人童話。全片以實拍加三維動畫建構唯美而寫實的人物角色和背景，既風趣幽默，又讓人心生感動。這也是導演張之亮首次執導具有動畫場面的電影，據悉導演力求打造栩栩如生的動畫世界。

致力打造最綠色劇組誓將“純凈”進行到底

主創陳坤、梁詠琪、桂綸鎂、江一燕的出場，讓這場三女一男的愛情故得撲朔迷離起來，不過究竟誰將化身成為陳坤肩膀上那只蝴蝶，張之亮導演只是微笑不語。而之所以選擇陳坤成為這部愛情電影的男主角，是因為“他的眼神讓人感動”。

現場張之亮導演透露，《肩上蝶》的故事不僅是一個單純的愛情故事，電影中更將把環境災難的情節帶入，邀請觀眾共同思考環境保護的問題。會現場，張之亮導演呼吁大家要關注環保問題，并邀請環保組織“減法生活”監督指導。為表示環保的決心，導演更親自為每一位演員及工作人員贈送了一雙“稻草家族”定制的環?？辏⒈硎疽獛ь^使用。

老友徐克捧場他是最“純凈”的導演

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（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。

（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。

（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司?！蓖瑫r，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法?，F有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。

盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。

三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：

（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。

（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：

（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。

（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。

（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

參考文獻：

[1]張春子：《金融控股集團管理實務》，機械工業出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股東控制、多元化經營與公司價值》，經濟經緯2012年第6期。

篇8

在媒體資源經營的鏈條中，大眾傳媒和廣告主處于媒體資源經營的兩端。大眾傳媒以版面和時段的形式將受眾的注意力出售給廣告主，廣告主通過投資媒體的版面和時段，獲得銷售力和品牌價值提升等回報。媒體公司通過媒體的版面和時段，幫助大眾傳媒經營媒體資源：專業媒體策劃公司則站在廣告主的立場上進行媒體投資。在其發展初期。媒體公司和專業媒體策劃公司分別進行媒體資源的作業，但當市場發展到一定階段時，必須超越原先的立場和視野才能繼續做大做強。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文將梳理百年電通在媒體資源市場中的角色變化，為媒體資源經營企業的未來發展提供更多思考的方向。

日本電通實現從媒體、媒體、媒體伙伴的轉型

日本電通的前身是1901年成立的日本電報通訊社，其主要業務是為報紙提供新聞，報紙以廣告版面的形式支付費用。日本電報通訊社必須把版面銷售出去，才能獲得回報。1936年。由于日本國家政策的調整，日本電報通訊社收購同盟通訊社的廣告部門，并更名為電通。重組后的電通專門負責報紙的廣告版面銷售，并從廣告主支付的廣告費中獲得傭金。至此，電通從媒體轉型為媒體公司。今天，電通仍保持著媒體費制的收費模式。2006年，四大傳統媒體的媒體費占電通全部收入的66％。

隨著電通業務的進一步發展，電通進一步發展為支援媒體建設的媒體伙伴。20世紀50年代，電通為民營電視臺培養廣播電視人才以支援其建設。今天，電通和大眾傳媒共同研究傳統媒體在互聯網時代的新課題。其中，電通的報紙推進局中最關心的課題之一就是塑造互聯網時代報紙廣告的價值。幫助報紙煥發新的活力。電通的電視局則著力開發新的電視內容和創新電視廣告形式，借以提高電視與消費者之間的溝通力。2002年，電通提出了“價值創造伙伴運動”，即電通是廣告主、媒體、生活者的合作伙伴，電通是為提升三者的價值而工作?？梢?，電通已由媒體商轉變為媒體伙伴。

電通深層媒體伙伴是成為媒體經營者。電通的媒體經營范圍非常廣泛。既參股日本富士電視臺、TBS、東寶電影公司等傳統媒體。也與電信企業合作，搶占互動新媒體的市場；此外，電通媒體經營的觸角還伸向公共汽車站牌、戶外廣告牌、商業設施等小眾媒體市場。盡管電通的媒體投資范圍廣泛。但并不意味著電通再次轉型為媒體，去拍攝電影，制作電視節目，參與內容的采編。相反，電通給自己的定位是“制片人”，而不是內容制造商。電通致力于整合資源，策劃內容。提升傳播的廣度和深度，為客戶提供更高質量的溝通服務。

日本電通企業經營理念的轉變

盡管電通從媒體轉變為媒體公司是國家政策變動使然。但電通轉型為媒體伙伴的根本原因卻是企業經營理念的嬗變。電通的經營理念經歷了廣告公司、溝通公司、創造溝通公司的轉變。

電通是世界上最大的單體廣告公司，但是電通的企業標志中卻沒有“廣告”二字。今天電通的定位是為客戶提供全方位溝通服務的企業。但是“溝通服務”并不足以體現電通的核心競爭力，電通用創造溝通的理念統領企業經營。所謂創造溝通。即創造性地整合各種資源。發現和挖掘客戶與消費者之間的溝通點。實現兩者之間有效的溝通。具體而言。溝通和創造溝通有以下兩個區別：

首先。溝通服務處于營銷的末端。而創造溝通則處于營銷前端。溝通服務所整合的是廣告、公共關系、人員促銷等各種溝通工具，這些溝通工具屬于4P中的促銷層面，處于營銷的末端。而創造溝通不僅涵蓋了促銷的工具，還覆蓋了產品、價格、渠道整個營銷鏈條。創造溝通主張從產品開始溝通設計。例如，電通的消費者研究中心提煉出日本未來健康市場的關鍵詞“解毒”(DETOX)，并指導客戶開發“解毒”概念的相關產品。或者為既有產品制定新的溝通策略。由于電通手中掌握了大量的“解毒”資源，當客戶需要進一步開發“解毒”的市場時，電通是不二的選擇?？梢?，創造溝通搶占了營銷的制高點，但溝通服務只能讓企業在營銷的末端等待客戶的召喚。

其次，溝通服務以客戶為中心，創造溝通則以消費者為中心。事實上。以消費者為中心。是電通邁向營銷前端的不二法門。在整合溝通工具的問題上，溝通服務以媒體為中心。謀求最大到達率的媒體組合策略。創造溝通強調管理消費者的接觸點，通過設計溝通導線，把各個接觸點連接成一個相互共鳴的信息傳播場。以飲料產品為例。溝通服務往往先驗地以電視媒體為中心，組合不同的時段和頻道。而創造溝通卻要研究消費者的生活方式。管理消費者的接觸點。電通消費者研究中心的調查發現，消費者的飲料消費場所主要在便利店，購買的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么溝通設計圍繞消費者上下班的生活方式而展開，便利店處于中心位置。戶外、網絡、手機等接觸點可將消費者推向便利店，而電視廣告在早上出門前、晚間回家后才能發揮作用。

綜上所述。創造溝通以消費者為中心，幫助電通邁向了營銷的前端。這使電通具備了和客戶對話的實質性資本。另外，創造溝通使電通成為消費者與客戶之間的不可或缺的橋梁。這樣一來，電通就同時掌握了媒體的兩條生命線：廣告客戶和消費者。這是電通轉型成為媒體伙伴的堅實基礎。

我國媒體資源經營企業轉型的電通之路

電通的轉型是為客戶創造價值服務的。在媒體資源市場，為客戶創造價值表現在提高投資回報上。所謂投資回報是指客戶進行媒體投資時，總是希望用較少的投資。產出更多的傳播力。因此，媒體資源經營企業可從減少媒體資源的投入和提升媒體品牌及其內容的傳播力兩個方面為客戶創造更多的回報。投資回報的壓力驅使媒體資源經營企業必須轉型成為客戶和媒體的增值伙伴。

首先。媒體公司的轉型既有自身發展的內在沖動。也有客戶投資回報的外在壓力。媒體公司與其的媒體之間是一種依附的。唯媒體馬首是瞻的伙伴關系。因此。媒體公司出于自身發展的內在沖動，需要發展平等的媒體伙伴關系。

其次。為了維護媒體和企業的根本利益。媒體公司很少會主動降低媒體價格，減少客戶的廣告投入，而是傾向于從

提升媒體的傳播力來照顧廣告客戶的投資效益。因此。媒體公司在銷售媒體版面和時段的同時，更需進一步挖掘媒體廣告資源的深度和廣度。提升媒體品牌和內容的傳播力。只有這樣，媒體公司才能既實現媒體增值，又照顧客戶的投資回報。但媒體公司只有站在客戶的視角挖掘媒體資源，才能更好地幫助媒體實現增值，發展更深入的媒體伙伴關系。

再次，專業媒體策劃公司與媒體發展伙伴關系的動力也來自對客戶的投資回報的重視。在發展的初期。專業媒體策劃公司更多地從減少廣告投入來提高客戶的投資效益。專業媒體策劃公司通過整合廣告主，積累大量購買量，提高與媒體議價的能力。從而為客戶提供具有價格優勢的媒體資源。這樣，廣告信息傳播力的產出不變，但是廣告投入減少了，投資效益提高了。國家工商行政管理總局的統計數據顯示，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告的總投放量為850億元。海外專業媒體策劃購買公司的份額占到中國媒體投放的30％～35％。海外專業媒體策劃公司之所以能夠在中國的媒體資源市場上占據一席之地，依靠的是集團強大的資本運營能力和廣告主的整合能力。兩者構筑了強大的行業壁壘。提高了市場準人的門檻。但媒體公司憑借著與媒體千絲萬縷的關系來占有特殊的媒體資源。突破了專業媒體策劃公司的價格優勢防線。北京未來廣告公司是這些媒體公司的代表。北京未來廣告公司是中央電視臺所屬唯一全資廣告公司，獨家大量央視頻道和節目的廣告。因此，在媒體資源價格方面。媒體公司與專業媒體策劃公司存在著競爭。面臨媒體公司的挑戰，專業媒體策劃公司繼續積累購買量，擴大企業在媒體資源價格上的優勢。繼續加強與媒體對話的資本。WPP整合旗下的傳立媒體和其他四家專業媒體策劃機構，成立群邑(中國)，從而成為媒體購買的巨無霸。2006年群邑在中國的營業額突破80億元人民幣。2006年5月，陽獅集團整合旗下的實力傳播與星傳媒體在中國的媒體購買業務，成立博睿傳播(China Media Exchange)，再度改變中國媒體資源交易行業的格局。根據全球權威媒體評估機構RECMA的數據，博睿年度媒體購買量達110億元。占中國年度媒體投放的13％左右，純利潤約為3.3億元人民幣。然而，當媒體資源的價格優勢壓縮到一定空間時，專業媒體策劃公司只能通過幫助媒體提升傳播力來提高客戶的投資效益。專業媒體策劃公司與媒體建設更深層次的伙伴關系是唯一出路。

我國媒體資源經營企業轉型的現實困難及其未來趨勢

盡管投資回報的市場壓力為媒體公司、專業媒體策劃公司的轉型注入了動力。但是兩者在轉型過程中也有不少的現實困難。

首先，專業媒體策劃公司轉型的第一個障礙是媒體公司。由于媒體公司和媒體之間的特殊關系，媒體公司更容易介入媒體資源的開發。例如，當一些專業媒體策劃公司還在等待機會的時候，北京未來廣告已經憑借其先天優勢，成功地開發了中央電視臺的媒體資源。

其次，專業媒體策劃公司的轉型還受到政策的限制。由于大多數的專業媒體策劃公司都有外資背景，因而無法進入媒體運作的核心領域。即使未來的媒體政策面有所松動，但由于媒體的特殊地位，國家仍然會出于各種考慮支持本土公司和媒體之間的聯姻。1998年國家工商行政管理總局突然下發停止核準登記媒體購買企業的舉措就是基于以上考慮而出臺的。該舉措導致了實力和傳立等外資專業媒體策劃公司在很長時間內沒有取得獨立法人資格。

篇9

主要職能:

負責制定工程公司工程管理與策劃、經營管理程序文件，并組織實施。

負責工程公司的生產經營計劃和統計管理工作。

負責制定工程公司年度及季度生產經營計劃，及時掌握各項目的生產經營計劃完成情況。

對在建工程項目施工進度及項目履約進行監控管理。

參與在建工程項目的組織與協調，負責對項目部與顧客的溝通聯絡進行監控管理。

負責對項目部的工程分包工作進行監控管理。

負責國內在建項目工程月度考核工作的匯總上報。

負責項目管理PRP系統與公司的配合協調及工程管理與策劃、經營管理錄入的監督管理。

負責工程公司合同管理與經營活動分析工作，指導和幫助重點項目的變更索賠調差工作。

指導和幫助項目加強成本控制，負責中標項目成本預測的編制、收集、備案、監控。

負責指導和幫助新開工項目的前期策劃和年度策劃工作。

協助財務部門及時完成建造合同——預計總收入、總成本的初始與變更調整的審核、批準等有關工作。

篇10

崗位編號：

所屬部門：總經辦

崗位定員：1人

直接上級：董事會

所轄人員：4人

直接下級：

財務總監、常務副總、行政副總、行政人事經理、綜合管理部經理、財務部經理

【本職概述】

負責公司整體經營計劃的制訂、執行和監督工作，公司的日常經營管理工作、處理公司重大突發事件。

【職責與工作任務】

職責一

職責表述：組織制定公司年度經營實施計劃，經董事長辦公會議和董事會批準后，負責組織實施

工作任務

1、負責公司整體經營計劃和公司總目標的確定

2、負責向董事會進行匯報，請示批準公司整體經營計劃和公司總目標

3、負責公司年度經營計劃和公司總目標在各個部門內的展開工作，并進行審核

職責二

職責表述：主持公司日常各項經營管理工作

工作任務

1、負責全面執行和檢查落實董事長辦公會議所作出的各項工作決定

2、負責召集和主持總經辦公會議，檢查、督促和協調各線業務工作進展

3、負責代表經營班子向董事長辦公會議建議并任命經營機構各有關部門和下屬公司正副經理

4、負責簽署日常行政、業務文件

職責三

職責表述：負責公司營銷和工程方面的全局工作

工作任務

1、負責公司項目策劃和營銷方面的各項工作

2、負責公司項目工程設計與施工方面的各項工作

3、負責審核項目階段性策劃方案和活動推廣預算

4、負責制訂工程材料采購階段性方案及預算

職責四

職責表述：負責處理公司重大突發事件

工作任務

1、根據授權，處理特殊事項或重大突發事件

2、向董事會匯報特殊事件解決方案，并請求授權

3、事后對解決過程進行總結，向董事會進行匯報

職責五

職責表述：由董事長授權處理的其他重要事項

權限范圍：

1、對總體經營計劃制訂的建議和實施權

2、對解決特殊事件和重大突發事件的臨時授權

3、對具體工作開展的決策權

4、對部門計劃執行結果考核獎懲有決策權

5、對階段性策劃活動方案和費用預算有決策權

【工作協作關系】

內部協調關系：公司內所有部門

外部協調關系：市建委、市計委、區委、政府及其他相關部門

【任職資格】

1、教育背景

學歷：大學本科以上學歷

專業

經濟管理專業、房地產管理專業及其他相關專業

培訓經歷

市場策劃培訓、項目策劃培訓、財務培訓、房地產業務培訓及其他

2、經驗與專業資格

經驗：

3年以上相關工作經歷

專業資格

具備相應的管理知識、經濟學知識、房地產專業知識、市場策劃學知識、財務知識

【能力與素質要求】

1、熟練使用microsoftoffice專業辦公軟件

2、具有一定的領導能力、判斷與決策能力、協調能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執行能力

工作條件：

辦公設備：計算機、一般辦公設備、網絡

工作環境：辦公室