酒店管理合同規范模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇酒店管理合同規范，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）定義

是指酒店的建設開發由酒店所有權人完成后,酒店所有權人委托酒店管理方植入其酒店品牌管理，包括酒店的裝修、經營以及管理，一般涉及兩大階段，第一個階段是酒店開業前的技術咨詢，第二階段則是酒店開業后的經營管理,酒店所有權人在第一階段支付咨詢費，第二階段一般支付管理費，管理費一般包括基本管理費和效益管理費。

（二）特點分析

1、酒店所有權人和酒店管理方之間的法律關系為委托關系;

2、酒店所有權人享有酒店的所有權、收益權和經營監督權，一般僅關注酒店的

經營業績，不輕易干涉酒店管理方的管理經營,需要按階段或者按年度支付酒店管理方費用；

3、酒店管理方按階段或者年度收取費用，酒店管理方享有酒店的經營管理權，

財務上會受到酒店所有權人的一定監控；酒店管理方按照自身的品牌管理理念、酒店管理系統、品牌標準對酒店進行全權管理,對于酒店管理人員、財務人員、服務人員有權進行

推薦、委派或者培訓。酒店的無形資產包括酒店的商標、管理模式以及酒店系統的所有權均歸酒店管理方所有。

（三）各階段分析

1、第一階段酒店開業前的技術咨詢

酒店開業前的技術咨詢，酒店所有權人與管理方一般簽訂技術咨詢服務合同。技術咨詢服務的內容，包括但不限于酒店項目的市場、財務及設計的可行性報告、酒店的各設計階段、建造施工階段、精裝修階段的技術支持服務。

技術咨詢的合同內容一般是按照不同的服務階段的服務內容進行羅列式約定，條款方面重點關注的是各階段服務的事項、收費的方式及進度、知識產權的

歸屬、責任的區分，由于本質上屬于委托管理合同,因而有期限的約定,一般是以簽訂合同支付合同相應的價款，如第一筆進度款之后開始自酒店裝修竣工驗收為止。

2、第二階段酒店開業后的經營管理

酒店開業后,管理方正式對酒店進行運營管理，酒店所有權人與管理方一般簽訂酒店經營的全權委托合同，全權委托合同的內容，包括但不限于對于酒店所有權人和管理方的權利義務約定、酒店范圍的確定、管理費收取的計算、勞動人事的管理、酒店資產的管理和更新改造、財務預算、服務商標的歸屬等。

（四）涉及可能簽署的合同類型

該經營模式由于酒店的土建方面已由酒店所有權人完成，所以,簽署的合同主要是涉及從管理方介入酒店的裝修以及品牌的植入等方面的類型,主要有：

1、酒店技術咨詢與顧問服務合同;

2、招標合同；

3、造價咨詢合同；

4、監理合同；

5、裝修總包合同；

6、裝修分包合同;

7、樣板房施工合同；

8、機電供貨合同;

9、弱電供貨合同；

10、弱電施工合同;

11、后勤區域裝修合同；

12、燈光設計合同；

13、其他合同。

二、自我經營型

自我經營型可分為兩種，一種是酒店管理方關聯的企業包括同屬一個集團的地產開發公司或者其下屬的地產開發子公司投資開發完酒店項目后,由酒店管理

方進行前期的技術咨詢以及后期的全權委托管理；這種實際上類似于受托管理型；另一種則是酒店管理方本身具有房

地產開發資質,由酒店管理方自行開發并自行管理。下面分析后一種情形的酒店經營模式。

（一）、涉及的各階段分析

該模式可以分為幾個階段,即土地前期開發階段、施工建設階段（土建及裝修階段)以及酒店項目運營階段,各階段涉及的法律服務如下：

A．土地前期開發期間法律服務

在此階段提供的法律服務主要有:

1、就土地使用權或在建工程或實物抵押融資等的法律可行性出具法律意見書；

2、協助辦理建設工程建設項目規劃、立項審批及其他各種政府批準手續;

3、協助擬定建設工程項目開發方案;

4、參與起草和完善聯建、參建或合資合作合同文件,選擇合適的投資形式和保險方式,進行建設項目轉讓和產權交易,起草、審核建設工程項目轉讓、收購合同；

5、對投資方的企業資信情況進行調查;

6、對融資過程所涉及的公司決議文件、會議記錄文件等起草、修訂、監督提供法律服務。

B.施工建設期間法律服務

在該階段提供的法律服務包括但不限于以下內容：

1、參與編制勘探、設計、施工、監理等的招標文件,對其合法性進行審查,提供招標文件的法律咨詢；

2、對建設工程項目招標投標程序、及各種招投標文件的合法性進行審查，為評標、決標提供法律意見;

3、代為起草或審查建設工程勘探、設計、施工、監理、設備安裝、設備、材料采購、代建項目管理合同、建設工程施工合同的總承包、專業分包，勞務分包的合同等合同文本和相關補充文件,審查相關單位的專業資質，參與或合同談判;

4、協助工程施工中建立規范的操作程序和議事規程；

5、為酒店管理方的項目管理人員進行法律實務培訓，完善項目治理結構,幫助建立健全項目管理制度和統計工程檔案資料管理制度；

6、起草、審查工程造價合同，協助處理因工程造價引起的爭議;協調工程建設各方因工程結算而產生的爭議并提出處理意見；對爭議價款的工程造價審核、鑒定以及訴訟、仲裁工作；

7、圍繞工程項目,協助酒店管理方建立和完善工程質量監督制度;協調處理因工程質量問題而產生的爭議，參與工程質量事故的調查和分析，為事故處理提出法律意見。協助酒店管理方與政府工程質量監督部門建立聯系;開展工程質量的評定、鑒定及訴訟、仲裁工作；

8、參與文明與安全施工管理,協助建立各方安全生產責任制度,參與安全事故的分析與處理;

9、協助酒店管理方對工程竣工的驗收工作,對驗收工作提出法律意見；

10、參與、協助工程結算工作，協助委托人協調工程結算糾紛;

11、因項目緩建、停建，逾期交工，設計變更、工程質量、安全生產、工程索賠等發生糾紛的協調處理;

12、協助辦理建設工程施工合同的主體糾紛、招投標糾紛、工程款糾紛、工程質量糾紛、分包及轉包糾紛、造價審計糾紛、相鄰糾紛而引發的仲裁及各類訴訟法律服務；

13、參與建設工程中召開的各方的工作會議,及時了解工程建設中出現的各種問題,有效及時的提出解決方案;

14、其他。

C.酒店運營階段

該階段涉及的法律服務，主要是酒店的勞動人事管理制度、合同管理制度、法律培訓制度、涉訴風險防控制度、訴訟管理制度的建立以及完善等。

（二）、涉及合同類型

該模式下,酒店管理方的身份具有雙重性,即酒店所有權人與酒店管理方，該模式下涉及的合同由于包括酒店的土建部

分，因此涉及的合同類型較受托管理型稍微多了一些，主要有：

1、工程招標合同；

2、工程施工總包合同;

3、工程施工分包合同;

4、工程施工監理合同；

5、工程施工造價咨詢合同;

6、工程施工勞務分包合同；

7、裝修工程招標合同；

8、裝修工程造價咨詢合同；

9、裝修工程總包合同;

10、裝修工程分包合同;

11、樣板房施工合同;

12、機電供貨合同；

13、弱電供貨合同；

14、弱電施工合同；

15、后勤區域裝修合同；

16、燈光設計合同;

17、其他。

三、租賃經營型

(一)、定義

租賃經營型是指酒店已建成,酒店所有權人將該酒店租賃給管理方由管理方進行自我經營,管理方按照合同約定支付給酒店所有權人租金的模式,其具體還可以細分為單純的租賃經營模式、產權租賃經營模式以及合作租賃經營模式。

(二）、特點分析

1、酒店所有權人與管理方之間的法律關系是租賃法律關系，其約定主要適用法律、法規有關租賃的相關規定;

2、酒店所有權人獲得的收益是租金,且租金有可能遞增;而管理方擁有完全的自主權,財務上不受酒店所有權人的監控,但如果是合作租賃模式的，則有關酒店前期

財務投入方面尚會受到酒店所有權人的監控；

3、酒店有可能因為租賃后發生重新裝修，這期間的成本投入可能要高于受托管理型以及自我經營性的模式；

（三）、涉及的合同類型

由于該模式下,通常是土建部分已經完成,涉及較多的是酒店的二次裝修，因為合同類型基本跟受托經營性較為相似,大體如下：

1、租賃合同;

2、裝修工程招標合同;

3、裝修工程造價咨詢合同；

4、裝修工程總包合同;

5、裝修工程分包合同；

6、樣板房施工合同;

7、機電供貨合同;

8、弱電供貨合同;

9、弱電施工合同;

篇2

浩然的氣概、勇敢、自信,而又執著堅毅。

何瑞章的態度,都能讓你感受到他那份沉甸甸的“價值”

何瑞章擁有20年的酒店管理工作經驗,其中18年的財務管理資歷,使他深入地掌握了酒店從建設、籌備、管理合同談判、開業、運營、管理等方面的知識。他參與了同多家酒店管理公司進行的酒店管理合同的談判,深入了解中、外方管理酒店運營中財務預算、決算工作,掌握中、外方酒店的運營管理。

他認為,財務管理在企業管理中是不可或缺的,財務管理在企業管理中的作用是極其重要的。企業的各種活動,其根本所在還是一種經濟活動,而所有的社會經濟活動都離不開財務,有了財務就必須有財務的管理。財務管理是企業組織財務活動和處理財務活動中所發生的財務關系的一項經濟管理工作,是企業管理的一個重要的組成部分。財務管理在企業管理中的重要作用,就是保證企業正常運營的同時能夠滿足企業發展規劃的要求。

我們不難發現隨著社會經濟的不斷發展,財務管理在經濟活動的作用與地位越來越重要;經濟發展越來越快,對財務的要求也越來越高,完備的財務制度,規范的財務管理是保證一個企業正常運作及發展壯大所必不可少的,同時也能夠對企業的成長提供一定幫助。因此,18年的財務管理經驗,使何瑞章能夠更好的勝任酒店的全面管理工作。

酒店行業是一個充滿活力和挑戰的行業,也是一個勞動密集型產業,每天24小時不停歇的運轉,所以從事酒店行業的人比較辛苦。面對這些所謂的辛苦,何瑞章說:“我已在酒店行業工作20年,這期間我一直樂在其中,當看到酒店客人對我們提供的服務表示滿意時,我心里就會有一種滿足感;當酒店的經營取得預期結果的時候,自己就會產生一種成就感,此時也就會忘記所有的辛苦。”

篇3

但是，產權式酒店在我國發展時間極短，在短短十幾年的發展時間里，產權式酒店就引發了一系列問題。首先，也即最重要的一點是我們國家還缺少專門規制產權式酒店的法律，有些地方法規、政策明確支持產權式酒店，而例如北京、上海等地對產權式酒店或禁止或限制，所以產權式酒店的合法性問題一直是學界爭論的焦點。其次是法律關系不明確，上文提到產權式酒店產生了兩類法律關系，然而由于法律法規的缺失，開發商、投資者以及酒店管理者之間的法律關系相對模糊，沒有統一的性質界定和標準，只能靠雙方當事人自行約定。法律關系不明確的一個后果是當事人雙方權利義務不明確，也容易導致權利義務失衡，損害當事人的利益。再次是誠信問題，自從我國第一例產權式酒店糾紛產生開始，開發商的誠信問題就一直是人們爭議的焦點。實踐中，開發商單方違約、抽逃資金、虛假承諾等損害消費者利益的事件屢見不鮮。種種問題無不阻礙著產權式酒店的健康發展。

不少學者曾發表過文章對產權式酒店的合法性進行闡述[1]。筆者亦同意產權式酒店具備合法性這個觀點。產權式酒店的合法性確認是影響其在我國發展的首要因素。在此前提下，我們更應該去探討產權式酒店之中的法律關系，明確雙方當事人的權利義務，杜絕開發商不誠信等行為，從而保障產權式酒店在我國的健康發展以及更好地維護投資者的利益。下文探討的是產權式酒店中出現的合同法律關系，以期明確雙方當事人的權利義務，更好地維護產權式酒店的發展。

二、開發商與投資者的買賣合同關系

產權式酒店中出現的第一個合同法律關系，是產權式酒店客房銷售時開發商與投資者之間的酒店客房買賣合同法律關系。此合同法律關系相對明確，在學界尚無大分歧。此外，在目前尚無明確、統一的規范產權式酒店的法律法規的前提下，可以參照適用《合同法》、《商品房銷售管理辦法》以及《城市商品房預售管理辦法》等相關規定。一般的商品房買賣中，買賣雙方的義務比較單一。買方的義務是支付商品房價錢，賣方的義務是交付房屋所有權及瑕疵擔保責任即可。理論上產權式酒店客房也屬商品房的范疇，所以酒店客房買賣合同也應當受商品房銷售的相關法律法規的約束。但是產權式酒店客房買賣合同畢竟不同于一般的商品房買賣合同，開發商( 即出賣人，下同) 與投資者( 即買受人，下同) 簽訂的買賣合同應為《產權式酒店客房買賣合同》，該合同應與一般的《商品房買賣合同》有所區別，當然，其中買賣雙方的權利義務也應當有所不同。

( 一) 投資者的權利義務

1. 投資者的權利。投資者支付了酒店客房的價款后，自然擁有該酒店客房的所有權。而酒店客房所有權的真正轉移需要過戶登記，所以，投資者自然有權要求開發商按期去房屋登記機構進行登記，將該酒店客房過戶給自己，以便使投資者擁有酒店客房的完整的所有權。酒店客房一經登記，投資者即享有所有權。那么，投資者自然也可以按照自己的意愿將該酒店客房轉讓給他人，或者將該客房抵押給第三人。但如果投資者這樣做，將對產權式酒店的經營產生較大影響，其權利義務也會相應地發生變化，本文將在下文中具體闡述。

2. 投資者的義務。顯然，《產權式酒店客房買賣合同》中的買受人的義務與一般的買賣合同中買方的義務一樣，通常比較單一。投資者的義務就是向開發商支付該酒店客房的價款即可，逾期應當承擔違約責任。

( 二) 開發商的權利義務

1. 開發商的權利。民法理論認為，在一個法律關系中是存在相對應的權利義務的，且一個法律關系中的權利義務在量上是相等的。也即，法律關系當事人一方的權利對應另一方的義務，一方的義務對應另一方的權利。那么，在開發商與投資者的買賣合同關系中，開發商的權利就是要求投資者按期支付客房價款，并在投資者逾期交付房款時要求其承擔違約責任。

2. 開發商的義務。開發商的義務一般來說比較復雜。產權式酒店跟一般的商品房不同，投資者購買酒店客房主要不是為了自身居住，而是為了獲取其中的經濟效益。因為投資者購買酒店客房的同時，會將該客房交給具有酒店經營資格的管理者管理經營，酒店管理者按期給予投資者一定的經濟回報。另外，開發商在產權式酒店開發之際，往往向投資者承諾一定的回報率，這是產權式酒店銷售的一個重要環節。然而，酒店的經營并非均是一帆風順，如果酒店的經營效益下降，甚至投資者不能取得既定的回報率。那么，開發商向投資者承諾的回報率是否可以或者應當如何體現為開發商的義務? 開發商是否應當對酒店的經營管理承擔擔保責任?

三、投資者與酒店管理者的委托經營合同法律關系

( 一) 概述

產權式酒店中的第二個合同法關系出現在投資者與酒店管理者之間。投資者與酒店管理者之間的合同關系是有多種類型的，主要有承包經營合同、租賃經營合同及委托經營的關系。實質上，投資者與酒店管理者的合同關系也決定著產權式酒店的經營模式。筆者將在下面比較委托經營合同法律關系和租賃經營法律關系實踐中兩種常見的法律關系類型，并嘗試為投資者與酒店管理者之間的合同法律關系進行定性。

篇4

作為分時度假中國化產物的產權酒店在中國興起于20世紀80年代末，在經歷了萌芽、發展、受挫后如今以集“休閑度假、投資回報、物業產權”為一體的嶄新形式重新回到人們的視野中，并引起了極大的關注。然而，發展至今，產權酒店卻依舊步履蹣跚、舉步維艱。此種態勢下，理順各利益主體關系、找出阻礙產權酒店順利發展的掣肘、拉動產權酒店的有效購買成為業界和學界共同關注的焦點。

一、相關文獻綜述

產權酒店在國外被稱為分時度假（Timeshare），興起于歐洲，是歐美率先使用的概念。國外關于分時度假的研究內容可以分為三大類，一是分時度假市場研究，主要包括分時度假市場狀況，分時度假前景等；第二類是分時度假產品研究，主要包括分時度假產品的設計、開發、經營、管理、銷售等內容，同時還涉及到分時度假的產品交換系統，保障體系等內容；第三類是分時度假消費者研究，分析分時度假購買者的購買動機和需求，從而設計出正確的分時度假產品類型和銷售模式。國外學者定性和定量研究相結合，涉及多個研究領域，對分時度假理論體系的完善和實踐的發展起到了積極的作用。

分時度假在80年代末引入我國后，首先以“產權酒店”的形式出現。90年代中后期，我國開始出現產權酒店相關研究，但與國外相比我國學者對產權酒店研究的層次較低、范圍較窄、成果較少，多集中在分時度假中國化后遇到的機遇與挑戰以及相應的對策措施。產權酒店從國外引入至今出現的大量合同糾紛案、消費者欺詐案在很大程度上是由于產權酒店各市場主體之間關系不清、地位不等所致。鄭赤建、李建達認為產權酒店作為酒店發展的新型模式，涉及眾多利益相關主體，但核心利益主體地位不平等，嚴重制約了我國產權酒店的發展。

因此，筆者認為有必要對產權酒店利益相關者之間的關系進行深入剖析，以除去多年來阻礙我國產權酒店穩定快速發展的掣肘。

二、我國產權酒店利益相關者之間信息不對稱的表現

信息不對稱屬于不完全信息的一種，它是指一些人擁有更多、更及時、更準確的信息，而另一些人則擁有較少、滯后甚至錯誤信息，結果導致信息弱勢方交易決策失誤，影響市場的公平和效率，嚴重威脅市場的穩定與發展。產權酒店由于產品地理位置固定、資源稀缺、商品非同質等特點導致人們對產品信息搜尋成本過高，加之產權酒店概念較新且多數產品采用提前認購的銷售模式而造成人們概念的感知成本和購買風險的上升，令產權酒店利益相關者之間的信息不對稱表現得尤為突出。

1.銷售商的存在阻礙信息傳播

產權酒店銷售過程中主要涉及四方主體：開發商、銷售商、購買者、酒店經營管理方。銷售商在產權酒店交易過程中是惟一與消費者直接接觸的群體，其作為開發商和酒店經營管理方的共同代表向消費者介紹前兩方主體的背景資料以及產品的相關信息并最終說服消費者簽訂與開發商之間的購買合同以及與酒店經營管理方之間的酒店委托經營管理合同。可見，在此過程中，銷售商充當著中間人的作用，其從開發商和酒店經營管理方獲得的信息不一定真實有效，而消費者若想要獲得有關產品的成本質量、盈利能力、增值潛力、物業管理等信息以及有關酒店的檔次、配套設施、客房價格以及希望吸引的客源等信息則可能由于中間人的存在而止步。由于中間環節的存在，合同雙方在交易過程中的信息傳播并不順暢，甚至會出現信息從消費者一端向合同的另一端單向流動的局面。

2.開發商與酒店管理方關系不明，令購買方處于尷尬境地

雖然購買者分別與開發商和酒店管理方簽訂不同的協議，看似開發商和酒店管理方并無多大干系。然而，實際的情況是多數開發商在推出產權酒店之前就已經新注冊了一個酒店管理公司，其實質便是開發商的變相圈錢，將風險轉嫁給購買方，而購買方全然不知。酒店經營業績好自然皆大歡喜，但新注冊的酒店管理公司往往缺乏酒店經營管理經驗，當經營收入無法滿足酒店正常運轉時，酒店管理公司只能宣告破產，而之前與消費者簽訂的合同、允諾的年回報率只能是一場空。

3.獨特的經營模式進一步加深酒店管理方和購買者之間的信息不對稱現象

購買者與酒店經營管理方簽訂委托合同后，購買者便完全退出了房產的經營管理。而產權酒店獨特的經營模式，令購買者無法獲得業主間的信息。一旦某一業主與酒店方之間出現合同糾紛，除非媒體網絡大面積曝光否則酒店方會主動屏蔽信息，使業主單打獨斗而無法聯合抗衡。

三、信息不對稱對我國產權酒店的影響

在市場經濟條件下，信息不對稱會引起知情者的逆向選擇與道德風險。

產權酒店市場中，逆向選擇意味著消費者可能選擇不進行交易，壓抑需求，導致有效需求不足和需求在時空上的巨大差異；也可能購買質量、價格較低的產品，使其利益受到潛在的威脅，同時劣質產品驅逐優質產品，虛假欺詐行為層出不窮。

道德風險則意味著開發商可能為了降低成本增加效益憑借其信息優勢在產品質量、房屋面積、環境質量、資源保護等方面違背合同；銷售商為了自己的業績，通過向消費者傳遞錯誤信息等手段誘騙消費者以達到推銷產品的目的；酒店管理方為了幫助開發商增加產品銷售量夸大年回報率，或者為了節約成本隨意降低裝修等級、減少對房間的維護與更新次數、任意更改消費者每年在酒店免費入住時間或縮短入住天數。道德風險不僅損害了消費者的權益，從長遠的角度來看，對產權酒店其他利益相關者也造成了極其惡劣的影響。

四、實現產權式酒店均衡協調發展的對策

消費者作為產權酒店市場體系中的核心要素，其信息的獲取和利益的保障對產權酒店的均衡協調發展起到十分重要的作用。因此如何通過創造外部環境、規范法律法規、明晰銷售渠道等一系列措施優化消費者決策環境成為實現產權酒店均衡協調發展的關鍵。

1.供給方角度

（1）注重銷售過程，提升服務質量

銷售過程對消費者購買決策將產生重要的影響。銷售現場的人性化布置、銷售人員服務質量的提升、銷售產品真實而完整的展現、開發單位與銷售企業品牌的塑造是產權酒店開發商與銷售商需要著重注意的地方。

（2）重視消費動機，引導消費傾向

消費者的購買動機是影響購買決策的主要因素之一，動機的不同會導致對產品價值與風險的感知偏差。商家應預先了解消費者的購買動機，針對不同的購買動機采取相應的營銷策略。此外，研究發現投資仍是當前國內消費者購買產權酒店的主要動機，因此，產權酒店開發商與銷售方在強調產品休閑度假功能的同時如能適當地加入投資收益功能，在產品介紹中增添消費者的投資回報率，則該產品更能贏得市場的青睞。

（3）構建產品信息框架，提升信息可信性

研究表明，風險的感知對行為意愿會產生反向的影響，即感知風險越高，越會阻礙消費者購買決策的順利進行。風險與信息有著密切的聯系，只有在準確、及時的旅游信息基礎上，人們才有可能做出讓自己滿意的旅游決策。由于產權酒店的特殊性質，決策者對產權酒店的信息感知十分有限，因此銷售方應構建產品信息框架，以其他消費者對產品的評價及滿意度等因素為基礎，塑造產品的良好形象。此外，信息源對信息如何被接收、處理存在著一定的相關性，只要信息源發出的信息與傳播者自身利益無關，或者背離其最大利益，信息的可信性和說服力就會大大增加，進而對人們的決策產生有力的影響。因此，產權酒店可引入專家與公眾參與的一般性體驗評價和美感質量評價法，通過第三方向消費者提供真實而可靠的信息。

2.需求方角度

（1）明確購買動機

消費者在進行購買決策時應明確自己的購買動機，確定產品關注的重點，并根據關注重點對產權酒店進行比較，從而做出理性的決策。

（2）多渠道獲取信息

一方面，產權酒店概念較新，部分消費者對其仍處于似懂非懂的狀態，消費者在產品交易過程中處于信息劣勢地位；另一方面，由于目前此行業法律法規不健全，信息流通不暢，導致消費者缺乏有關產權酒店產品真實有效的信息，從而加劇房產銷售-購買過程中的信息不對稱狀態。因此，從目前的行業狀況來看，消費者在做出購買決策前應多渠道獲取包括產權酒店的概念、銷售經營模式、產品開發商、銷售方、合同形式和內容、相關證件、享受的權利等在內的各類信息，在大量信息的基礎上做出正確的決策。

3.政府管理部門角度

（1）統一規劃布局

政府部門應加強管理，將產權酒店納入當地的土地利用規劃、城鎮發展規劃、資源保護規劃當中；對與產權酒店直接相關的旅游資源、基礎設施、客源市場、空置房等情況進行充分調研，制定該行業的發展戰略，明確當地產權酒店的供給范圍，實現經濟效益、社會效益、生態環境效益相統一以降低消費者的感知風險，實現產權酒店的有效購買。

（2）完善法律法規

目前，我國產權酒店政策的總體方向是宏觀層面限制、微觀層面鼓勵。宏觀方面，缺乏與產權酒店直接相關的法律法規，基本套用房地產行業現有的相關政策法規，而房地產行業專有的政策法規往往限制了產權酒店的實際運作，如《商品房銷售管理辦法》中提到不得采取返本銷售或者變相返本銷售的方式銷售商品房，商品房必須按套登記、不得拆零銷售，這對于產權酒店來說可能是致命的打擊。微觀方面，主要表現在各級地方政府出臺的鼓勵政策，如經營權50年不變、10%留用地等，為產權酒店的發展帶來了希望和生機。

正由于針對產權酒店自身特點的相應法律法規不健全，宏觀政策和微觀措施不銜接，近年來有關產權酒店利益相關者的各類權益糾紛案件屢見不鮮。可見，與該行業相匹配的法律法規亟待完善，其中包括解決法律明確禁止的“返本銷售”“拆零銷售”與產權酒店銷售方式相矛盾的問題，規范租賃合同、委托合同，明確規定開發商與經營商在產權酒店后期經營過程中的風險擔保方式等，并明確各類主體的權利義務及違反法律法規應承擔的相應責任。

（3）加強行業管理

用“有形的手”包括積極鼓勵引入第三方監管機構、建立旅游房地產開發商、銷售方、經營管理方的準入機制和審核機制、建立產品質量標準和經營管理準則、完善信息披露制度、規范合同文本、積極引導產權酒店產品設置 “冷靜期”、鼓勵企業或協會建立完善的網絡信息系統等，為產權酒店的市場主體創造穩定優良的外部環境。

五、結束語

產權酒店的均衡協調發展應是在各類機制的共同作用下，盡可能降低信息不對稱帶來的各種弊端，要素系統之間有機協同。具體地說，政府管理部門對市場進行有效調控；開發商具有科學開發和市場需求預測能力；銷售方準確定位目標市場、及時而真實地傳達產品相關信息、進行新穎而有效的營銷策劃；消費者快捷而準確地獲得產品信息、明確購買動機、實現有效購買；酒店經營方履行合約、妥善管理和維護物業，保障消費者合法權益；政府管理部門、開發商、銷售方、購買方、酒店經營方五類要素之間以及各要素與外界環境之間相互作用、互相制約，最終實現產權式酒店總量基本平衡、結構基本合理、價格基本穩定，整個產業均衡協調永續發展。

參考文獻：

[1] Thomas R. Kirby. Appraisalof timeshare resort conversions[J]. The Appraisal Journal,1982,6

篇5

改革開放三十多年來,我國的經濟飛速發展,到2008年人均gdp達到3313美元,酒店行業也得到迅猛發展,一些新型的酒店如雨后春筍般崛起,其中由國外引進的產權式酒店在這近十年來得到一定程度的發展并在國內占據重要的一席之地。

1 產權式酒店的概念

1.1 產權式酒店的實質

“產權式酒店”這一概念起源于20世紀70年代歐美發達國家,由“時權酒店”(time share hotel）演變而來。所謂“產權式酒店”就是由個人或集團投資者買斷酒店客房的產權,即開發商以房地產的銷售模式將酒店每間客房的獨立產權出售給投資者,每一間客房都各擁有獨立的產權。投資者將客房委托給酒店管理公司分取投資回報及獲得該物業的增值,同時還獲得酒店管理公司贈送的一定期限的免費入住權。

今天的產權式酒店可分為三大類：時權酒店、退休住宅型酒店、有限自用投資型酒店。

1.2 具有中國特色的產權酒店

由于產權式酒店是“舶來品”,所以一定程度上在我國遭遇到水土不服的現象,直到2001年,它才真正作為一種旅游與房地產相結合的物業開發模式風靡全國。在人們的眼中,它是一種全新的房地產投資業態,兼具地產投資、酒店經營投資、休閑產業投資特性的投資方式。

2 產權式酒店在中國發展所遭遇到的難題

產權式酒店作為一種純粹的投資方式,這類酒店的客戶60％是中產家庭投資,40％是企業集團購買。對產權式酒店的客戶群體進行分析,目前購買者同樣也兼具消費者、投資者雙重個性。作為消費者,客戶享受旅游度假的服務,享受餐飲、娛樂、健身等配套優惠；而作為投資者,客戶享受所購買的房間、度假屋的經營利益。因此,產權式酒店對于投資者而言看似一塊誘人的“香餑餑”,但從全國范圍來看,特別是近幾年,雖然很多大城市和旅游景區的產權式酒店如雨后春筍般涌現,并伴隨著高預期收益的承諾,但它們的實際銷售卻遇到了瓶頸,停滯不前。這一現象的出現有其一系列的原因；一是當初的策劃者主要是想把樓房盡早售出回籠資金,目的不在于發展旅游業；二是當時作為旅游度假地的條件還沒有成熟,國內旅游度假的市場氣候也沒有形成；三是產權式酒店和分時度假的概念還不為中國消費者了解和接受；四是我國有關于產權式酒店的法律法規還不健全；五是銷售價格偏高等。

由于產權式酒店是一種先付款后消費的產品,購買者的權益(使用、繼承、饋贈和轉讓)的保障成為國內產權式酒店最突出的問題和矛盾,而這主要來源于消費者對產權式酒店的誠信危機。

3 誠信危機造成的根源

產權式酒店的誠信危機主要來自以下兩方面。

3.1 房地產開發商的誠信危機

酒店的誠信危機主要來自開發商方面。有一部分的開發商的動機不純,如為了融資和銷售爛尾樓而故意夸大其利潤率。在國內還存在的一種普遍現象是開發商只重視開發和銷售而忽略管理,致使酒店經營不善,投資者的收益達不到預期的希望。

3.2 委托酒店管理方的誠信危機

產權式酒店的贏利能力主要依靠酒店經營管理水平。購買產權式酒店后委托管理的管理公司是否足夠的誠信也非常的重要。管理方在對業主擁有的閑置客房進行經營管理時采取各種方法調整客房經營收入,服務項目收入以及管理成本的控制等都面臨誠信危機。

4 樹立品牌——雙贏的選擇

品牌作為酒店市場競爭的高層次手段,對其發展起著至關重要的作用。通過樹立好的產權式酒店品牌使得在市場競爭中處于有利地位。

對房地產商而言,品牌以其知名度、美譽度、滿意度和忠誠度得到投資者和消費者的接納和認可,大幅度推動銷售,加強產品開發發展和與各方面合作者的談判能力等,從而得到更大的發展。

對投資者而言,促使其實現高收益和休閑娛樂的期望。

5 如何樹立好的品牌形象

一個品牌具有其獨特品質和影響力,它包括獨特、品位、質量、行業影響力和社會影響力及商標；無形品牌的創造是依靠每位員工在塑造品牌的過程中建立的。品牌作為內涵,國內的酒店和管理公司都需要這樣一個持續的能力,使自己的服務和產品不斷提升,不斷創新,只有形成這種機制我們才能夠發展。

首先,房地產開發商要加強對自身的管理:對開發項目進行科學評估和論證,開發結構合理,注重酒店的長期收益;開發商在追求利益的同時也要保障消費者和投資者的利益。在一個房地產開發項目上能否選擇產權式酒店模式,必須進行科學評估和論證。評估和論證主要包括地區宏觀環境和項目環境這兩大方面的內容。

地區宏觀環境,房地產業和酒店業的發展都與地區宏觀環境及其經濟發展水平直接相關。宏觀環境包括：自然地理環境,歷史人文環境和社會經濟環境。自然地理環境影響人流、物流、信息流和自然風光的可觀賞性、可體驗性；歷史人文環境對于思想觀念、思維方式、生活習慣的形成以及文化的傳承有著重要的、獨特的、不可替代的作用；社會經濟環境是商品社會發展的基礎,社會的繁榮穩定,居民收入的增加是房地產業發展的前提條件,經濟水平高低和經濟發展的快慢,決定著人們的消費水平和人員流動的數量、速度,直接影響著酒店業需求數量和水平。因此,對宏觀環境的評估是確定房地產開發模式的基礎。

對宏觀環境的評估,主要有以下幾項重要內容。

當地的主要的社會經濟指標。主要包括：人口情況(常住人口和流動人口),gdp總量,財政收入,人均可支配收入,社會消費品零售總額等年度完成情況及其增長；當地的支柱產業,特色行業和產品情況；在全國、全省的地理位置及其優劣勢,水、陸、空交通情況；當地自然景觀、歷史遺存、人文特色。如著名旅游景點、歷史文物、特色民俗、民風及其開發程度、旅游收入等；經濟政策,發展規劃,政府效率,企業環境。

項目環境,項目環境評估是評估項目所在地、所在位置是否適合做產權式酒店項目。該評估是在以上評估認為在該城市或地區可以搞酒店項目的前提下對具體地點是否適合做產權式酒店項目的評估。其具體內容包括:項目所在位置所處區域,在本地的地位及其詳細規劃；項目及其周邊的道路情況；項目位置的人流、交通情況；項目所在地的市政公用設施配套情況；項目周邊的機關、單位、社區情況；項目周邊的酒店業、商業、餐飲業、娛樂業狀況；項目周邊的房地產競爭項目情況。

5.1 禁止為了銷售業績亂開空頭支票

在產權酒店的廣告宣傳資料中,開發商一般都明示了令人心動的投資回報和承諾,但大多數情況是按照最理想的經營條件來計算的,在實際當中往往無法達到。虛高回報率的炒作,不僅使得開發商信譽受到影響,而且加大了投資者的風險,長期下去會得不償失,被市場和消費者所拋棄。因此,一定要根據旅游的季節性,周邊環境,所處地段，主要酒店的位置、規模、數量、檔次、住房率、價格，消費群體等各種綜合環境如實計算出其酒店經營管理公司預期的入住率,從而慎重確定投資回報。

        5.2 硬件設施的保障

根據產權式酒店的業內人士介紹,酒店要想有贏利的空間,與酒店的規模、檔次、硬件設施的規范化投入和周邊配套設施都有很大的關系。酒店對自身的裝修檔次和規模等方面都有嚴格的把關。產權式酒店檔次定位很關鍵,一般旅游休閑客人喜歡3星級、4星級的酒店。多增添開放式娛樂設施開展多元化經營和盡一切可能滿足客人需要現在逐漸也已成為產權式酒店的必要競爭條件之一。

5.3 開發商設身處地為投資者著想

產權式酒店是新生事物,投資人認購并不是很積極,大都持觀望態度,要接受它尚需時日。因此開發商進行正確的引導,并積極培育消費市場和綜合自身和社會各種資源優勢為消費者提供額外利益和優惠。首先,應積極運用房地產行業的一些運作模式為消費者提供銀行按揭投資計劃。其次,對產權式酒店進行一系列的改革使之適合中國的國情以及中國市場的需要。如可以考慮在產品的設計,價格優惠方面以及針對職工的年休假制度制定與之相符合的措施等。

5.4 開發商充分考慮產權式酒店的退出機制

產權式酒店投資屬于固定資產投資,開發商可替投資者考慮其變現能力如何,如變現和轉讓等。并對各種退出機制進行分析,避免投資失敗。

無論是以商業管理公司名義與酒店管理公司簽訂委托協議還是由投資者直接與酒店管理公司簽訂協議,產權式酒店項目的成功與否關鍵是酒店管理公司的品牌和能力,選擇優秀的酒店管理公司項目就成功了一半。好品牌的酒店管理公司的管理模式和營銷方法會很大程度提高酒店的收益率,正是鑒于此,房地產商選擇了著名的酒店管理公司,如北京的中欣戴斯酒店、昆明的中城酒店等,基本上都兌現了酒店銷售前的預期投資高回報率。

委托酒店管理公司方面樹立品牌形象,購房者在簽訂購買產權酒店合同的同時,要與酒店經營管理公司簽訂委托經營管理合同,以委托的形式,把自己購買的具有產權的酒店客房交給專業酒店經營管理公司負責經營管理。

第一,酒店管理公司要能夠做到行業自律,采取統一的合同范本；在獨立進行經營時,聘請注冊會計事務所審核財務報表,并使它的財務經營方面透明化。

第二,管理方可幫助業主自動成立業主委員會監督經營,使業主委員會擁有和可以實行一定的權利,尤其關注與業主的溝通問題,與業主的互動應該在減低投資風險方面會有一定的積極作用。

第三,在對業主的利潤分配方面,根據每間客房的樓層、朝向、面積等不同的情況進行合理的分配；酒店的重新裝修、物業、水電等方面的費用對業主盡量做到公開化。

第四,創建國內移動服務產權式酒店,積極加入知名的國內度假交換網絡或積極加入分時度假交換體系，與同業進行廣泛的橫向聯合。

6 產權式酒店要集團化發展,品牌化經營

占主導地位的大公司對市場有更好的吸引力和競爭力,因此,集團化成為酒店業獲取消費者認可的最有效的方式。運用好的促銷手段、示范方式培育市場、培育消費者,建立良好的企業形象、完善的企業管理制度,加強經營獲利能力及運作的透明度以及在經營規模、管理手段、營銷模式等方面上集團化產權酒店比單個產權酒店發展具有絕對的優勢,也是單個產權式酒店以品牌為導向下大工夫塑造酒店整體形象,走集團化道路的必然趨勢。

參考文獻：

［1］劉趙平.分時度假產權酒店［m］.北京：中國旅游出版社,2002.

［2］楊戈,陳勝.透視中國產權酒店的發展［j］.銷售與市場,2002.

［3］王熙蘭.我國產權式酒店與分時度假現象的幾點思考［j］.經濟與社會發展,2004.

篇6

1、中國在世界酒店業中的位置

中國的酒店業和許多其他產業不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進的管理模式，這是一個和世界高度接軌的行業。那么，目前中外酒店業的運營情況以及中國酒店業在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經營分析報告中可以看到，人均擁有客房數量最多的國家是澳大利亞，每1000人擁有客房數量達到了38間；美國的客房數量也較多；相比較而言中國的人均客房數量就比較少，不過僅北京地區而言，每1000人擁有客房數還是達到了9間。對于全球酒店業經營形式，集團大多采用連鎖經營的形式，我國的酒店集團也在不斷借鑒國際酒店的經營方式。最后從酒店財務收支結構和財務風險等方面看，我國的酒店業還不夠規范，在產業結構、運營效率、盈利水平、可持續運營等方面均存在較大問題，面對境外資本的加速進入，亟待進行產業內部的調整升級和企業自身管理水平的提高。

2、國內酒店市場的統計分析

經國家統計局確認的統計結果表明：2003年，我國入境旅游、國內旅游、出境旅游三大市場全面快速增長，國際國內旅游業收入達5566億元，比上年增長11.43%，高出國民經濟總體增長速度3個百分點。尤其是入境旅游人數達9791萬人次，比上年增長9.99%。全國國內旅游人數達8.78億人次，比上年增長12.01%。在世界經濟普遍不景氣的大背景下，這些數字的極大增長，以及在短短的二十幾年的時間里外資酒店從無到有、直至發展至上百家，這不能不說明中國酒店市場的巨大潛力和對投資者的吸引力。

在過去的幾年中，亞洲一直是構成中國客源市場的重要組成部分，約占來華市場的64%。隨著中國經濟的進一步增長，來華客源中增長較為矚目的是由商務和休閑客人組成的市場。中國國內旅游市場的發展，為國內飯店市場帶來了新的機遇。

3、酒店連鎖集團在國內的經營情況

目前國內的酒店管理的形態主要有下面三種：一是國際管理飯店，他們是由國際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國內管理飯店，即由國內飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨立運營飯店，業主自行管理或自行組織管理團隊進行管理。其中飯店管理公司在國內存在如下4個層次：外國管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國家旅游局批準的40家，工商局批準但未在國家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.

從對國內部分酒店經營抽樣統計匯總看，目前國內在高端的4－5星級飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團進行不同層次的連鎖經營，跟業主自行管理相比，他們在客房的平均入住率上在五星級酒店上要高出9個百分點左右，在四星級酒店上要高出5個百分點左右；在平均凈房價上，在五星級酒店上要高出200元左右，在四星級酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務及折舊前收益相差很大，在五星級酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級客房相差2.5萬元左右。可見，酒店的連鎖經營給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國內酒店業的進一步規范，市場競爭日趨激烈，業主自行管理的酒店數量會進一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數據也可以看出，國際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房價、每間客房稅務及折舊前收益等指數都要比國內飯店管理公司管理的飯店要好，在市場競爭中優勢是比較明顯的。

4、我國酒店連鎖經營運作中可能存在的缺陷

（1）規模太小難以實現規模效益

從國際定義可以看出，連鎖經營以規模取勝。門店越多，商品經營成本就越低，產品就越具有競爭力。根據國內外的經驗來看，一般開業23年內達到13家左右的門店數量，公司開始體現規模效益。但是酒店屬于資金和勞動力高度密集型的企業，國內多數連鎖酒店企業網點規模小，而且常常只有酒店不見網絡，分散經營成本較高，規模效益沒有得到發揮。

（2）連而不鎖、管理規范化程度低

組織形式的聯合化和標準化是連鎖經營的前提條件。只有對門店實行統一采購配送，統一經營管理，統一財務管理，統一質量標準，統一服務規范，才能體現連鎖經營的優勢。如果只有相同的店名店貌而沒有標準化的商品和服務，那就是連而不鎖。在體現連鎖經營重要特征的統一性上，許多企業重形式輕內容。中國連鎖經營協會曾對國內32家特許經營企業進行過調查，調查發現，有30%的企業沒有加盟手冊，20%的企業沒有運營手冊，即使有運營手冊也沒有很好地貫徹執行。由于連鎖經營業的統一性特點，很容易引發多米諾骨牌效應，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會給連鎖經營企業發展帶來災難性的后果。

（3）沒有建立信息化的物流配送系統和實時管理系統

從世界頂級連鎖經營企業沃爾瑪的經驗來看，有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉及費用的核心。比如麥當勞認為他們的核心競爭力就是它的配送體系。而我國大部分連鎖經營企業沒有真正建立與其經營相適應的高效配送中心。即使部分企業有配送中心，自動化水平也很低，在和供貨商直接聯網方面基本處于空白。有資料表明發達國家連鎖企業的配送比例一般為80～90%，而我國僅為30%～40%。可見，配送效率低、配送品種少、價格高等問題比較明顯。

（4）缺少資金和人才

從業界發展情況來看，國內酒店業從八十年代才開始起步，目前在規模和資金上和均無法與國外酒店巨頭相比擬。而就人才和經驗而言，我國連鎖經營人才也奇缺，主要是缺乏專業人才，特別是高級管理人才，這成為了我國連鎖酒店進入快速發展的一大瓶頸。

（5）傳統財政體制和流通體制的制約

我國目前實行的財政分稅制，缺乏跨地區的完善透明統一的納稅手段和網絡化的納稅系統。我國目前連鎖分店在當地都需注冊登記并具有法人地位，這就產生了分店對當地政府照章納稅的合法性問題。一般來講直營分店沒有獨立的財務權，而是由總部統一核算。這樣就造成了跨地區跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業的跨地區經營往往會造成地方利益的沖突，在地方保護主義盛行的情況下，不顧連鎖企業的規模，只在各部門內部實行封閉式經營。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業界限明顯的連鎖企業如不打破傳統的行業管理體制，各部門內盲目連鎖只能造成在有限的區域內的過度競爭，形成重復投資，白白浪費有限的資金。

二、我國酒店集團未來連鎖經營戰略

1、全球化視角下的戰略管理

在酒店業的市場環境和制度環境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現在和企業之外的問題：客源市場的消費模式是否變動？政府的產業政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發展戰略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業的發展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從“策略”到“戰略”的轉移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規，而戰略層面的管理行為則成為“企業家”的分水嶺。沒有戰略層面的管理，中國的酒店企業也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩定的成長，也不能保證人力資源、營銷網絡等方面的良性運作。

2、發展跨國經營

從國際酒店集團的發展進程來看，集團化與國際化是高度相關的，而國際化又是與客源流向相關的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經營？我想答案是肯定的，關鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創新。即融入到跨國旅游企業集團的國際分工體系中去，充分發揮自己的比較優勢，學習成功的國際酒店集團的商業運作和內部管理模式，充分發揮中國民族的傳統文化智慧，結合國內旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續的制度創新和技術創新。可以說，隨著中國公民出境旅游市場的發育和壯大，中國酒店業采取更高級形式的跨國經營，在酒店產業全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于復合型酒店集團的建設

復合型酒店集團，在市場中具體表現為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業企業集團通過資產融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關系，而是相互配合、相互支援的關系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業、交通運輸業、房地產業之間的產業互動，或者相互持股，或者戰略聯盟，或者共用網絡等方式形成產業集群，從而在產業互動過程中加速酒店集團的生長與發育。

三、個案分析(開元酒店集團連鎖經營概況)

開元旅業集團從一家政府招待所起步，在十年時間內發展成一個大型旅游集團，目前是一家以旅游酒店業為主導產業，同時經營房地產開發和金融投資，跨區域發展的股份制企業。共擁有下屬企業19家，資產13億多元，為浙江省最大的旅游集團之一。開元旅業集團的發展，是以酒店業務發展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團”的發展路徑表示。市場的發展和變化導致了公司管理模式的相應變化，并在不同階段表現出不同的特征。

對開元酒店集團連鎖經營價值鏈分析主要可從硬件建設、服務項目的提供、營銷體系的支持、人力資源、技術發展與創新等五方面進行，從中可以看出開元酒店連鎖經營在現階段發展的基本運作模式。

1、硬件建設的分析

開元酒店管理公司，具備提供國內一流水準酒店所必要的管理、營銷、客房預訂服務的知識和經驗。連鎖系統所能提供的服務將在管理合同簽訂之前進行介入。在酒店的地段、地點選擇上，按《項目定位功能規劃建議報告》體系進行評估，并提供給業主主要意見。在設備的配置、功能布局上也有自己獨到的見解，在酒店的布局上，管理公司會按《工程設備標準與產品模式》標準提出設計要求。同時管理公司通過與美國WATG公司、貝爾高林設計公司等國內外一流的酒店建筑和室內設計專家的合作，使酒店的概念設計與策劃，體現出地域文化特色和國際化的現代設計理念。在酒店的識別體系上，管理公司有嚴格標準的《開元酒店VI手冊》，并將《酒店VI考核評分標準》與總經理的年度績效考評掛鉤，嚴格控制酒店的對外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統一形象。而且，作為對外統一宣傳的宣傳冊、形象廣告都由管理公司市場部門統一監制，這從制度上保證形象識別的統一。

2、服務項目的提供

開元酒店管理公司能根據酒店管理的經驗和要求，編制出產品部門的管理模式與標準，如財務、餐飲、房務、工程、市場、康樂《管理模式與標準》，涵蓋酒店的各個部門，完成了連鎖管理作業體系，達到管理酒店的管理模式與標準作業的統一。

在經營模式的設計上，目前，開元酒店根據市場情況，設計出大客房、大餐飲和大康樂的經營模式，這與國際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規模一般都是300間客房以上、四星級以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會議設施；其次，酒店的餐飲規模都較大。目前，開元酒店的餐飲營業額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經驗使得連鎖的酒店都重視餐飲的經營，2003年開元酒店的餐飲收入達2.3億元，位居浙江省餐飲行業收入第二位。“餐飲、娛樂聚人氣、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產品特色。

在利潤管理方面，開元酒店有中央財務控制系統即結算中心，統管現金流和利潤流。

3、營銷體系的支持

開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關系及溝通、銷售和售后服務等各項支持，但與國際酒店連鎖集團相比，這一項仍處在起步階段。

4、人力資源

開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國際酒店連鎖集團相比而言，目前建立的開業支持體系、人才招募體系、中高層培訓體系已形成了完善的人力開發和支持鏈。

首先，在人才招募體系上，已經有成熟的任職標準體系和職務說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團內部的接班人計劃的實施也為酒店連鎖擴張提供中高層的人才保證。

在開業支持上，有協助保證制度來支撐。同時，開業培訓清單、開業物購清單、開業流程清單、開業設備技術清單從開業的四個方面形成獨特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業訓練培訓保證。

在培訓上，管理公司編制了《培訓管理手冊》，系統地策劃集團培訓，并編制了四級培訓課程大綱和課目。

5、技術發展與創新

開元酒店連鎖是注重技術發展與創新的。開元酒店在其成長的經歷中，一直注重集團內技術的共享，如每年會舉辦技術比武，探索創新發展；集團成立諸如餐飲研究、培訓俱樂部等多個柔性組織，來進行技術的研討和學習，酒店管理公司一直在扮演著技術發展的引導者的角色。

低成本運作是開元酒店營運成功的一大優勢，中央采購在其中起到舉足輕重的作用。集團在發展過程中，及時成立了配送中心，對大宗產品和常用品進行集中配送，有效地降低了成本，避開采購風險。

配送中心還與多家供應商建立了業務合作關系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國內一流的供應商建立戰略聯盟，控制價折和質量。

開元酒店與一些規范性的酒店連鎖系統相比較，在技術顧問、內部控制、法律、標準檢查以及母公司的監督與控制這些方面相對較完善，這也是民營企業在成長過程中所注重的一些方面，但在現場營業顧問以改善利潤以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。

獨立的財務會計檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財務控制是直接受集團直線控制，且財務總監級管理人員也有集團直接任免。獨立的檢查、審計管理從根本上保證了財務的完善，降低財務風險。在內控上，每年二次的內控檢查報告制度、離任審計制度、定額審批制度等從多個方面來構筑開元酒店連鎖財務管理體系。

內部報告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監每月的月度報告都要上交公司總監審閱，每月酒店的報告也按統一的格式上報管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報》下發與各酒店進行溝通。

開元酒店質量管理體系的建立是連鎖酒店服務質量的保證。管理公司建立了規范的《產品最低標準》與檢查標準，并按五級分級系統進行分類管理。

篇7

XX項目，是省、市重點工程。市委、市政府對其寄予了殷切的期望。由于項目所蘊含的社會效益和潛在的經濟效益，我們必須把它建成，而不能搞砸；我們只能前進，而不能停滯甚或后退。因此，公司工作計劃：

（一） 確保一季度XX工程全面開工，力爭年內基本完成第一期建設任務。

XX第一期工程占地面積為60畝，總投資1.6億元，建筑面積12.6萬平方米。建筑物為XX商業廣場裙樓、XX大廈裙樓和一棟物流倉庫。

1、土地征拆工作。

春節前后務必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底調查，二月份完成征地范圍內的無證房屋的拆遷。三月份完成征地范圍內有證房屋拆遷及國土儲備中心土地和集體土地的征收工作。各部門關系的協調，以總經理室為主，顧問室配合，工程部具體操作。工程進入實施階段后，工程部應抓緊第二期工程的土地征拆工作聯系，適時調整主攻方向。

2、工程合同及開工。

元月份簽訂招投標合同，工程進入招投標階段。二月份確定具有實力的施工企業并行簽訂施工合同；確定監理企業并行簽訂監理合同。三月份工程正式開工建設。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

3、報建工作。

工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計；二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。

4、工程質量。

二、 以品牌打造為長遠目標，逐步完成兩個建立

“XX”品牌的打造是公司的戰略目標之一。現代品牌打造的成功必須依賴于企業的現代管理模式。新的一年，我們將在建立集團公司、建立現代企業管理體系上下功夫，逐步把公司建成為大型的民營企業集團。

1、注冊成立企業集團，不斷擴大公司規模

2006年，公司在能滿足注冊資金要求的前提下，將注冊成立“XX集團公司”。同時，將獨立注冊或變更所轄子公司名稱，即：XX有限公司（已成立）XX有限責任公司（待更名）XX物業管理有限公司（已成立）XX房地產開發有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集團及所轄子公司籌建人員（均為兼職）和分設機構情況如下：

① XX集團：XX、XX、XX、X、財務總監（待定）、XX集團公司設：辦公室、人力資源部、財務部、企業管理部、企業策劃部、工程部

②XX醫藥有限公司：XX、XX、XX

③XX醫藥物流中心：XX、XX、XX

④XX房地產開發有限公司：XX、XX、XX

⑤XX物業管理有限公司：XX、XX、XX

⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人員待定

公司的設想是在集團公司的統一領導下，各子公司實行獨立核算，獨立完成年利潤指標及其它相關指標，在整體上提升集團的競爭力。

2、建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗

現代企業的高效運行，均來自于企業的高效管理。新的一年，公司將根據國家有關規范、條例等，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成XX特色的企業管理體系。同時，根據不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業管理意識，最大化地提高企業管理水平，向管理要效益。

三、以XX發展為歷史契機，加快內部“三個調整”

篇8

國際上有很多飯店企業已經成功地實施了飯店一體化戰略，它們在市場競爭中獲得了發展優勢，在實施一體化戰略上有著充分的實踐經驗，我國很多飯店企業也己經開始實施一體化戰略了，但是與國際飯店相比存在著很多特殊性和局限性，因此有必要對國內外飯店一體化進行比較和分析，為我國飯店的一體化實施提供有利的建議和措施。

一、案例分析

（一）雅高集團

雅高集團的業務主要集中在兩大部分：一部分為飯店及相關產業，另一部分為服務業。隨著經濟勢力的增強，雅高很快走上了并購之路，實施多品牌經營，建立飯店集團一體化：該集團擁有索菲特、諾福特、美居、宜必思等眾多品牌。[1]

雅高集團在實施一體化發展戰略的過程中還實施多元化發展戰略，至今，雅高的旅行與旅游業務包含旅行社業務、餐飲業務、列車服務及娛樂保健業務：70年代末，諾沃特公司已經有210家飯店，此時開始嘗試進行多元化經營，大力發展餐飲業。1982年，諾沃特收購了杰克斯.波爾國際集團，其在歐洲是成品食品服務和餐飲特許經營的領先者，在餐飲代金券發行方面也處于世界領先地位，當時在8個國家代金券的年銷售額為 1.65億份。1991年雅高集團成功并購 Compagnie International des Wagons-Lits et du Tourisme，[2]該公司主要從事飯店、汽車租賃、列車服務、旅游商、成品食品服務以及高速公路餐館等業務。2001年，雅高集團看到了員工援助項目的巨大增長潛力，收購了員工資詢資源公司。[3]2002年雅高集團收購了德國飯店公司 Dorint AG30%的股票，還收購了澳大利亞最大的人力資源咨詢公司Davidson Trahaire。[4]同時雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13個索菲特企業在世界主要大城市相繼開業。2004年，雅高集團購買了法國最大的旅游公司一地中海俱樂部28.9%的股票。

（二）中國錦江集團

錦江集團是中國一家以飯店服務業為主業的大型集團，它通過橫向兼并的一體化戰略，除經營錦江在上海的下屬飯店外，還通過控股、參股、接受業主委托等方式經營管理北京昆侖飯店、北京亞洲錦江酒店，唐山錦江貴賓樓、昆明錦華大酒店、吳江妒鄉山飯莊等。[5]

錦江國際集團在實施橫向一體化的同時還通過實施縱向一體化擁有了上海國旅、錦江旅游、華亭海外等5家國家旅行社；還合資經營“麥德龍”、“肯德基”、“新亞大家樂”、“吉野家”等著名品牌的餐飲消費，獲得了額外的利潤；它還控股“錦江酒店”、“錦江旅游”、“錦江投資”3家上市公司；除了酒店餐飲業外，錦江集團還從事特色房地產開發、土地儲備以及受托管理集團酒店資產和投資企業，并與海外金融投資機構、房地產專業策劃機構、大型娛樂跨國集團建立廣泛的戰略合作關系。[6]另外錦江集團還擁有自己的管理學院——中瑞合作的錦江國際理諾士酒店管理學院、上海錦江國際旅游管理學院，從事中、高級酒店管理專業人才培訓。[7]錦江集團在實施縱向一體化過程中還發展了一些相關產業，如錦江食品，從事食品加工、倉儲物流業，擁有“上食”和“穩得福”等自己的著名品牌。

二、中外飯店一體化發展模式差異分析

飯店企業在提高競爭力方面往往實施了一體化管理戰略，一體化往往是通過橫向整合和縱向整合來實現的。中外飯店一體化發展模式差異主要表現在管理模式、資本、產品以及市場等幾個方面。

（一）管理模式比較

國際大型飯店集團都擁有自己的一套完善的管理模式。它們的優勢主要表現在能夠迅速把自己的管理模式引進或融入到新的成員企業中去，整個集團上到管理下到具體的崗位操作的每一流程都標準化、統一化，從而保證服務質量和水平的一致。但是與國際飯店集團綜合運用各種方式特別是租賃經營、管理合同和特許經營相比，我國飯店集團基本上還是以直接投資為主，其他方式目前利用的還不多，與國際飯店先進化的管理模式相比還是滯后。

（二）資本

國際飯店集團擴張的基本途徑主要有兩條：一是以資本運作為核心的兼并收購；二是技術輸出，包括特許經營、合同管理等錦江飯店集團是我們目前最大的國內飯店集團，經過近20年時間，擁有的飯店數目目前僅幾十家。此外，我國資本市場建立時間還比較短，管理還不完善，加上政府對資本市場管制比較嚴格，也影響了飯店集團的資產運作。

（三）產品

國際飯店集團一般都有較成熟的產品體系，并通過品牌相互區別，在此基礎上，品牌體系促進了集團知名度的提高。品牌可以提高消費者對產品的認知程度，增加銷售量，并有助于建立顧客忠誠度。錦江集團在原有產品基礎上開發了低檔次飯店產品“錦江假日”，[6]還沒有建立起完整的品牌體系，品牌建設的步伐比較緩慢。國內飯店品牌建設緩慢的主要原因在于產品體系狹窄，飯店品牌知名度不高；其次可能是集團對品牌建設缺乏足夠的投入。

（四）市場

通過全球擴張活動，雅高己經初步構建起全球銷售和組織網絡，預訂系統已經比較完善，使集團在內部實現了信息共享，極大地增強了集團的市場競爭力；我國飯店企業發展的市場環境不完善，由于投資主體不同，管理權歸屬各異，各部門、地區從自身利益出發，經營思想存在很大的差異，飯店業地區、部門分割的現象比較嚴重，市場環境需要進一步規范和完善。

三、結語

飯店企業實施一體化模式既有利也有弊，每個飯店企業在實施一體化過程中不能盲目整合、兼并，必須在認真分析企業自身及外部狀況的基礎上，尋求適合其自身一體化整合的具體實施模式，實現整合效用最大化，避免負面效應。

【參考文獻】

[1]劉肖梅.我國旅游企業集團化進程問題研究[J].旅游經濟，2004（4）：20-22.

[2]黃秋昊，趙媛.試論旅游企業集團化發展[J].南京師大學報（自然科學版），2003（3）：12-14.

[3]鄧愛民.對中國飯店實行集團化的可行性戰略分析[J].財貿經濟，2005，（9）：15-16.

[4]孟芳.中外飯店集團發展狀況對比[J].北京第二外國語學院學報，2000（5）：24-25.

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所謂國際化酒店人才，就是指具有寬廣的國際化視野、具備流利的外語溝通能力和跨文化交際能力、熟悉國際經濟運行規則與法律法規、掌握品牌國際經營專業知識的高素質復合型人才。毋庸置疑，高等職業教育在培養和輸送合格的旅游應用型人才方面起著舉足輕重的作用。那么，在旅游全球化的背景下，我國高等職業教育也應迎接國際旅游市場對人才高要求這一挑戰，因此高職酒店人才培養國際化勢在必行。

1　我國高職酒店人才培養的現狀

我國高職教育在為旅游業輸送應用型人才方面發揮了重大的作用。從數量上看，旅游職業教育已占領了我國旅游高等教育的半壁江山。而酒店管理專業又因其重要的專業地位以及市場高需求特點已成為旅游職業教育中的熱門專業。國家旅游局2010年數據統計，截止到2009年底，全國相關院校中設置高職酒店管理專業的已達584所，在校生人數約為22．7萬，2010年計劃招生人數為6萬多。同時，全國各類酒店從業人員總數在1100萬人以上。隨著我國酒店業的集團化和國際化發展，其從業人員的數量還會不斷上升。

我國酒店管理高等教育最早開展于1979年，在所有旅游管理類專業中為開辦最早的專業。經過幾十年的實踐探索，我國旅游高職院校紛紛形成了符合自身特色的“校企合作”辦學模式和豐富多彩的教育教學形式，學生質量明顯提高。具體而言，其在人才培養方面形成的主要特點如下：一是采用“工學結合”的人才培養模式，注重培養學生綜合素質和動手能力。二是教學目標具有較強的實用性。主要通過在校內實訓室和校外實習基地采用一體化教學模式來實現人才培養目標。

2　旅游全球化背景下國際酒店業發展對人才需求現狀

2．1　我國酒店業對高素質國際化人才的需求不斷增加

我國酒店業集團化、國際化的發展進程決定了其對人才需求量地急劇增加。以2010年上海世博會需求為例。世博會期間，涌入中國的外國游客已達到上千萬人次。按國際慣例，酒店客房數和在職人數之間的比例應是1∶1．1，即每100間客房需要員工110人，而這個比例目前在國內是1∶1．5－1∶2．5。據國家旅游部門統計，2010年北京、上海等大型城市酒店業人才缺口至少為50萬。

除了人才缺口之外，人才質量也同樣令人擔憂。在旅游全球化的背景下，我國入境游市場呈現出一片繁榮昌盛的景象。據統計，2010年我國入境旅游人數達到1．32億人次，入境過夜人數達到5450萬人次，旅游外匯收入430億美元，同比增長8％。龐大的國外客源市場，促使中國酒店業競爭的進一步升級，從而使得高素質的國際酒店人才需求更顯緊迫。然而，目前的情況是，外語流利，并具備良好的跨文化交際能力和溝通能力的人才十分短缺。根據對北京、上海、深圳等二十多家國際品牌酒店進行調查，結果顯示目前急需的酒店人才主要有兩大類：一類是“涉外高技能型人才”，即在酒店中從事涉外接待、涉外溝通與聯絡、境外客戶關系管理、境外營銷等工作的人才；第二類是“具有國際水準的經營管理人才”，即從事服務管理、公關、銷售等部門的高級經理人才。

2．2　境外酒店業對跨國工作的中國籍酒店人才的需求呈現出明顯的上升趨勢

境外酒店人才是指在能直接在國外各類酒店從事服務與經營管理的中國籍員工。由于我國旅游者龐大的市場基數和強勁的消費能力，出境游在國際旅游市場中異軍突起，并以年均15％的速度快速增長。在此背景下，作為全球經濟發展支柱的酒店業正不斷增設迎合中國人消費習慣的服務項目，并逐漸提高中國籍員工的招聘比例。我們選擇了與我校保持長期合作的13家阿聯酋酒店集團進行實地調研，見圖1～圖2和表1：

調查結果顯示：阿聯酋僅迪拜和阿布扎比每年就需要招聘3500名左右的中國籍員工赴當地各大酒店工作，且在這兩個地區的外籍人力資源結構中，中國籍員工的比例已經達到21．3％，位居第二位（僅次于印度籍）。據預測，在未來的五年內，阿聯酋酒店業還要更大規模地招聘中國籍員工。

從2008年－2010年境外合作酒店集團來我校招聘畢業生時所提供的崗位來看，餐飲、客房等一線技能服務崗位招聘人數增長幅度在三年內趨于平緩，而客戶關系服務崗位則成為新的需求熱點，其中2009年招聘數量較2008年增長78％，2010年又較2009年增長了20％。這一數據說明，客戶關系服務類崗位存在著較大人才缺口，同時也預示著國際酒店業的人才需求正從技能服務型向關系服務型轉變。

除了中東地區以外，其他發達旅游國家，如美、英、日等國也通過各種途徑招聘中國籍員工赴當地工作。由于這些國家對外勞務合作政策尚未完全對中國開放，因此在與我國各類高等院校合作時，多以技能實習和培訓的形式招聘中國籍大 學生。

綜上所述，國際旅游業的迅猛發展和我國經濟實力增強，無疑為我國酒店人才提供了更為廣闊的國際就業機會，同時也對我國迅速培養國際化酒店人才提出了緊迫要求。

3　高職酒店人才培養國際化的必要性

3．1　改變人才培養滯后的現狀，滿足境內外酒店業對高素質國際化人才的需求

在旅游全球化背景下，酒店國際化、集團化的發展趨勢對人才需求提出了更高的要求。這對于旅游職業教育而言既是機遇也是挑戰。目前，我國高職酒店管理專業在為本土化酒店培養中、低端的服務和管理型人才方面的確發揮著重要的作用，但在新的機遇和挑戰面前，其人才培養還是凸顯出一定的局限性，主要體現在：由于酒店業在我國起步較晚，其職業技術標準和崗位要求與國際上還存在著一定的差距。這就使得學生現有的職業素質和能力缺乏國際元素，遠遠不能與國際接軌。其局限性主要表現在以下幾個方面：

（1）課程體系不能滿足國際市場對高質素國際化人才的需求。從高職院校的課程設置來看，其層次單薄，培養目標單一。本課題小組通過對全國23所有代表性的高職旅游院系進行調研，結果顯示絕大部分院系的課程設置主要涉及酒店前廳、餐飲與客房三大服務部門，而對于酒店其他部門（如營銷、財務）涉及甚少。這樣一來，學生的綜合素質和職業能力的發展必然會受到一定的局限性。從課程設計來看，也難以與國際市場接軌。雖然近年來，不少院系在課程設計改革方面進行了大量的理論研究和實踐探索，主要表現為將行業技術領域和職業崗位的實際要求納入課程設計之中。但是具體而言，其主要體現在三個方面：一是學生缺乏國際化的視野；二是學生的外語應用能力低下；三是學生的跨文化交際能力不足。綜上所述，現行的課程體系不能適應旅游全球化背景下國際市場對國際化人才的需求。

（2）教材建設的國際化程度不夠。雖然我國高職酒店管理專業目前使用的教材資源較為豐富，但是教材內容不能及時反映國際上的新理論、新思想和新的行業發展動態。造成這一問題的主要原因是，許多教材的編寫人員并沒有直接在國際職場中從事一線服務和經驗管理，缺乏對國際酒店管理理念和服務規范的了解，從而導致教材內容滯后于國際行業的發展要求。另一方面，雖然有部分高職院校深感教材的局限性，嘗試直接引用國外的原版教材，但由于對學生現狀、師資水平和現行體制等方面照應不足，也影響了教材的使用效果。

（3）雙語型師資隊伍嚴重匱乏。在旅游全球化背景下，我國高職教育國際化的核心是培養出思想、知識、技能、素質等方面在國際上具有競爭力的旅游人才。實現這一目標的必要手段之一就是雙語教學，也就是需要一支雙語型教學團隊來實施國際化人才的培養。近年來，我國旅游高職教育在建設雙師型教學團隊方面取得了一定的成績。各大院校紛紛通過掛職鍛煉、企業培訓等方式建設了各自的雙師型隊伍，對學生的實踐教學起到了強有力的支撐作用。但是，雙師型教師普遍存在著外語教學水平低下的問題，無法承擔雙語教學。而部分能夠承擔外語教學的教師又缺乏專業學習背景，無法承擔專業課的教學，自然也無法承擔專業課的雙語教學。由此可見，雙語型教師的缺乏必然成為制約高職酒店管理專業國際化人才培養的重大瓶頸。

上述種種局限都是因為我國高職酒店管理專業長期以來是以培養本土化人才為目標，時至今日呈現出較大的滯后性，這顯然不能適應國際化人才培養的需求。旅游產業的國際化速度非常快，如果及時調適人才培養的策略和模式，就能抓住這個機遇，為我國酒店國際化人才隊伍建設輸送資源，并為國內酒店業整體健康和長期發展做出貢獻。

3．2　能有效促進我國高職教育整體健康蓬勃發展，提升其國際化辦學水平，增強其競爭力

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酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內部有著集權與分權相結合、統一協調的生產經營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產權關系劃分為集團公司、控股層企業、參股層企業和協作型企業四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業。

二、酒店集團化的經營運作方式

由分散走向集中,是任何行業發展的一般規律。我國的酒店行業也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經驗,促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯結方式對下屬酒店進行集團化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。

三、酒店集團財務管理的特征

財務管理是酒店集團經營管理的中心環節,建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業內部經營機制的客觀要求,也是建立現代企業制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經營單位組成的企業聯合體,其特殊性表現在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團財務管理主體及其特征

由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團財務管理目標及其特征

在財務管理目標上,酒店集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協同效應,實現集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰略與財務政策,規范各成員企業的理財行為,協調相互間的矛盾沖突,消除成員企業財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協調、秩序化運行,最終使得成員企業個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。

(三)酒店集團財務管理客體及其特征

酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。

(四)酒店集團財務管理方式及其特征

酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環境,如何協調處理各方面的利益關系,最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組,實現并不斷強化市場的競爭優勢,推動資金運動的持續高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據經營決策權、執行權、監督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業只有日常業務決策權和具體的執行權。適用于規模較小,業務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數關系全局利益和發展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產權關系。母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產生、運行和發展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。

2．充分體現財務管理的戰略思想。財務管理體制是集團戰略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現為一種戰略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位,并制定統一的理財行為規范,保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執行；以“制度”或“法治”管理代替個人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。