公司財務統一管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司財務統一管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

近年來，一些集團公司在強調企業發展速度和擴大經營規模的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團的整體業績，拖慢了集團的發展步伐。鑒于此，集團公司應建立一套高效的財務管理系統，發揮集團的整體優勢，實現資本盈利最大化。

集團公司財務管理系統，是基于母子公司的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認為集團母子公司財務管理系統是由制度管理、授權管理、人員管理、目標管理、預算和信息管理等構建的有機整體。

一、制度管理

一個健全的財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。集團公司要加強對子公司的財務管理，首先應完善法人治理結構。免費論文，財務管理系統。法人治理結構的關鍵是董事會，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。

要使董事會真正發揮作用，必須建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度。社會化的標志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準確性；專業化的象征是通過設立財務專業委員會，負責公司對外擔保方案、一定限額以上的固定資產投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決策進行審查，負責制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務管理目標的實現。

二、授權管理

授權管理是指在某項財務活動之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生鎖進行的管理。授權管理通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。

授權管理應做到一下幾點：（1）不經合法授權，不能行使相應權力；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。免費論文，財務管理系統。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

通過授權管理，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證集團公司整體的有序運行。

三、資金管理

對集團公司而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。集團公司一方面可通過現金收支報表，加強對子公司現金流的日常控制；另一方面，集團公司可設立資金結算中心或財務公司，將集團內各企業閑置和分散的資金集中起來，進行集團內企業間的資金結算以及集團內企業間的資金借貸，既滿足部分企業的資金需要，又減少資金的沉淀，實現集團內部資金的相互調劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務管理系統。

四、人員管理

提高集團母子公司財務管理效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管理，加強財務監控。母公司對子公司財務人員的管理可采取委派財務負責人的方式，集團公司委派的財務負責人列為母公司財務部門的編制人員，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司。財務負責人應組織和監控子公司的日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策；享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任，切實維護集團公司的利益。免費論文，財務管理系統。

五、目標管理

圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務評價體系。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到子公司，實行層層目標管理，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據，以確保集團公司整體目標的實現。

此外，為使公司整體效益最優化還應通過合理的稅務策劃、盈余管理策略等對集團財務收益進行管理，以實現集團公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息管理系統應包括下列內容：

（一） 財務報告制度 母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。

（二） 內部審計制度 集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制。

（三） 財務網絡電算化 為提高集團財務信息的有效性，應建立全面覆蓋集團公司總部及子公司財務管理信息的網絡系統。免費論文，財務管理系統。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。集團財務信息有控制的共享與集成，將提高財務信息的實效性、真實性和準確性，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據，使集團公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務管理系統。

有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和有效發揮。集團公司財務管理的完善，首先要構建財務管理系統，其次要保證管理系統能良好地運行。集團公司對子公司的財務管理，要把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。

篇2

一、集團企業母子公司財務管理的基本特點

（一）對子公司財務部門的集權。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈膊。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

（二）統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

二、國內外集團企業母子公司財務管理的主要運作模式

（一）投資管理中心。這種模式下，集團投資和子公司投資均納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。

（二）融資管理中心。在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；制訂集團對外擔保管理辦法；匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

（三）資金結算中心。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

（四）資本運營中心。這一模式下，集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和集團資本運行過程及資本經營活動。

（五）稅費管理中心。實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。

（六）財務會計管理中心。這一模式下，財務會計管理部門具體負責建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團各單位的財務會計工作；統一管理集團下派財務人員，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；編制合并會計報表；建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

三、建立強有力的集團財務管理體制

（一）建立統一的集團會計核算體系。大型煤炭集團的母公司應根據各子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性較強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的財務管理監控，保證財務信息的一致性。

（二）實行財務人員委派制。財務人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團認可，作為集團財務系統的一個子系統，子公司財務管理系統必須受制于母公司財務管理系統。為更好地確保集團總體財務目標的實現，規范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。

（三）構筑財務預算控制體系。集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總體目標，據以編制公司的長期規劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監控系統，建立預算分析、考核制度，以確保整個集團公司總體目標的最終實現。

篇3

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0073-01

為提升公司財務控制力度,使整個公司的財務管理工作更加制度化、規范化,安徽省合肥汽車客運有限公司財務部于2002年起對各下屬公司實行會計委派,貫徹“統一委派、統一管理、統一考核”的會計委派制度。委派財務人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財務部統一管理。同時,委派制還重點強調了嚴格執行內部控制制度,參與派入公司發展計劃、內部分配方案的制定、審查和實施;充分發揮財務的決策、分析、預測和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內部的各種關系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業形象等。

同時,建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認制度。委派人員必須符合規定的任職資格,德才兼備,具有較高的業務素質和政治素質,經公司財務部和人力資源部考核確認后,報總經理批準同意。②聯簽管理制度。規定下屬公司所有財務收支和經濟活動事項,必須由財務科長與企業負責人聯合簽署審核、批準。③業績考核制度。明確規定由公司財務部和人力資源部對委派人員進行定期考核,分為日?？己撕湍甓瓤己?年度考核后必須形成書面考核結論,對委派人員的工作業績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。④報告述職制度。委派人員每月向財務部報告其會計工作情況,重大事項須及時報告。年度終了或離職時向財務部和人力資源部進行全年述職,述職報告經公司財務部和人力資源部簽署意見后存入本人檔案。

篇4

整體轉型目標：通過完善縣級分公司財務管理模式，提升基層財務人員職數和水平。達到強化各縣級分公司財務管理和支撐服務的目的。

分項轉型目標：理順財務管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機構的財務管理、全面預算管理、內控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級分公司財務管理模式轉型的探索與實踐

通過“統一崗位”、“統一職責”、“統一管理”、“統一考核”實施基層財務探索與轉型。

（一）統一崗位

明確職能設置，理順財務管理鏈條。人崗相宜，實現管理、服務雙提升。

（二）統一職責

按照“以制度管人、以績效評價、用數字說話”的原則，梳理基層財務人員職責、明確責任，公平公正評價財務人員績效。

（三）統一管理

通過規范標準，實現財務機構統一制度、統一標準、統一報表、統一手冊、統一模板、統一培訓。

1、統一制度，流程再造

通過管理制度建設和流程再造， 提供財務制度保障，進一步強化財務機構基礎管理工作，強化規范、提升能力，也是財務轉型和改善業績的新途徑。通過財務管理制度及流程體系、財務管理日常規范和服務體系、財務管理檢查體系、財務管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統一標準、提高效率

在統一崗位責任制前提下建立統一的工作事項表，指導縣級分公司財務機構日常財務工作，提高財務工作效率。我們統一制定了財務工作事項表，內容包括工作職責、考核標準、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務工作效率。

3、統一報表、完善內容

在深入縣級分公司實地調研的基礎上，我們建立和完善了統一的縣級分公司財務月報表。該套財務月報表以營業交款月報為核心，內容涵蓋營業交款月報、銀行代收統計表、營業收入上交統計表、營業收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統計表、稽核工作臺賬等。

4、統一手冊、規范操作

針對縣級分公司基層財務工作比較瑣碎，財務人員素質參差不齊，不同人員關注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓材料，進一步強化對縣級分公司財務機構的工作指導。編寫的培訓材料主要有《報賬指導手冊》、《合同審核指導手冊》、《稽核工作指導手冊》、《營業廳財務規范》等。為各級進行規范操作奠定理論和實操基礎。

5、統一培訓、提高素質

伴隨著全球經濟的變革，財務職業也正在加速演化，財務人員的個人知識與技能面臨結構性調整。財務不再是傳統的“記賬先生”的基礎，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業的重視。在規范財務基礎工作的同時，提高財務工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業網點財務基礎管理統一的課件，分期分批組織宣講組進駐各縣對財務人員、營業網點相關人員適時開展實地培訓，既教理論、又教方法，及時開展財務人員培訓，提高人員素質，為財務管理轉型提供先決條件，進而做好企業經營的參謀助手。

6、統一配送、服務一線

為支持縣級分公司財務機構加強對所在公司的服務支撐，我們整合市公司資源，定期統一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預警制度，壓縮倉儲成本，節約了車輛運營成本，加快物資周轉效率，提高了對一線的服務水平。

7、統一模版、提高效果

為進一步提高管理制度的執行力，確?？h級分公司財務管理工作的良好落實，我們建立了統一的財務檢查標準和財務通報模板。對財務檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內部控制檢查、資產盤點檢查內容、方法、頻率、覆蓋率、執行標準進行了規范，提高了檢查效果。

（四）統一考核

財務管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預算管理、資產管理、內控風險管控、統計工作和審計工作、創新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統一，更具備系統性。依據財務工作考核體系對縣級分公司各項財務基礎工作進行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環管理，逐步引導財務管理和服務支撐工作向制度化、規范化的方向邁進。

三、通過“六步法”閉環管理，推動縣級分公司財務管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們在對縣級分公司實施財務專業化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結提高”六步驟實行了閉環管理。從財務基礎工作入手，通過專項工作的持續推進，同時依托經?；?、制度化的財務檢查，實施嚴格化的考核。持續推進并提升縣級分公司財務管理能力和財務工作效率。

第一步：財務管理制度、財務操作規范、財務工作手冊

第二步：日常財務工作、實地財務檢查、現場溝通整改

第三步：業務檢查、專項檢查、審計檢查

第四步：財務檢查通報、財務工作考核、財務考核通報

第五步：財務問題反饋、督辦整改情況

第六步：財務總結與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財務管理范疇，以精細化管理、效益管理促轉型，持續梳理優化工作內容，提升基礎工作規范，服務生產運營。

在統一管理基礎上，為促進財務轉型，提升服務支撐水平，對縣級分公司財務服務與管理相關工作進行了梳理優化，主要從以下十個方面推進財務管理的下沉與轉型。

（一）規范報賬，深化成本管理

負責集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關要求，梳理優化集中核算相關工作，從源頭奠定規范化管理的基礎。

（二）創新手段，強化資金及銀行賬戶管理

梳理優化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創新利用營收資金上繳日監控和營業尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風險。

（三）梳理優化備用金管理，化解資金風險

梳理優化備用金支出的核算及管理，嚴格執行財經法規和企業備用金相關管理要求，審核每筆報賬資料的規范性、完整性。及時規范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。

（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理

按省、市相關規定，有價卡視同現金管理，結合生產實際，梳理優化并規范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責、管理要求及限量審批管理權限。加強對有價卡業務規范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴格按照活動進度控制申領量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規范賬簿登記進行規范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級公司財務部-相關業務部門-縣級分公司財務機構-班組或營業廳四級管理設置了專、兼職稽核機構。在此基礎上梳理優化了相關稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內容，凡事皆有監控，實施的與生產運營相關的專項稽核效果向縱深發展，效果顯著。

（六）強化資產管理，促進資產保值增值

梳理優化資產管理工作內容，強化縣級分公司固定資產、租賃資產實物管理，建立備查簿，做好資產日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據資產盤點報告，按時進行資產報廢。

（七）物資管理轉型，服務一線

梳理優化物資管理工作內容，按級別對設置的物資管理子庫存實施管理和檢查?？h級分公司財務機構是物資二級子庫存管理部門，負責物資的庫存管理及檢查。自建營業廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉鎮營業部為社會渠道物資分配管 理部門。

（八）全面預算管理下沉

對縣級分公司預算實行“統一領導、集中管理與分級管理相結合”的管理模式。財務機構負責縣級分公司年度預算編制、季度預算滾動、日常預算控制、預算執行監控、預算通報考核。確保預算有效落地實施。

（九）內控及風險管理常態化

內部控制與風險管理需要建立長效機制，縣級分公司內控工作聯系人負責牽頭組織縣級分公司內控工作的落實。對于薄弱的控制點持續跟進、檢查、指導、改進、糾正。

（十）財務分析有效支撐運營

結合財務轉型需要，適時開展財務分析，對生產運營、財務管理遇到的問題進行分析與解決，如創新開展營業網點效能效益管理等，為生產運營提供財務、經營分析數據等參考。

以上積極探索了縣級分公司財務機構的財務工作模式，以期促進財務轉型，提升財務管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細化管理，將效益管理落到實處，從而持續改善電信運營企業績效。

篇5

企業財務集中統一管理是指對集團公司的資金實行統一管理,通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統一委派等方法,達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業發展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式,形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。財務集中管理一方面通過網絡技術實現會計的集中核算,將集團子公司的財務會計數據集中于母公司,使母公司可隨時調閱各子公司的財務數據,并隨時生成集團匯總合并報表,消除集團母子公司信息不對稱的弊端;另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理,可實現集團所有下屬單位資金的集團內循環,有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現財務集中統一管理的基本標準是:現金的集中統一管理要達到非受控(除公積金、保證金、質保金等)現金流的90%以上;集中統一授信和信貸應占總額的70%以上;對外投資和擔保全部集中審批;逐級委派財務主管;資金實行全面預算管理;統一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件,才能真正做到財務集中統一管理。但財務集中統一管理并不是集權管理,集中統一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理,提高集團整體財務管理效率,而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失;其目的是提高集團的風險防范和控制協調能力,而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力,最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權,來體現和執行集團的決策。因此,資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時,統一授信和信貸也應遵守兩個基本原則:一是授信和信貸的主體是最終使用者(子公司),即授信由集團統一運作,但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者(子公司)承擔,其法律責任不得免除。

實行財務集中統一管理并不是一件容易的事,特別是最終實現集中統一管理,要經過很艱難的過程,絕不是集團領導講幾次話、集團公司發幾個文件推行就能解決的?，F結合企業實際就企業集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心,不須經其他政府部門審批,但在資金運作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸;也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構,其資金運作受法律保護,但與子公司同級很難行使行政權力,且獲得政府審批很難。企業應權衡利弊,選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務集中統一管理的主要業務流程,并制定必要的規章制度。流程和制度應根據建立的不同平臺來定,主要應包括資金集中管理辦法、內部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結算管理網絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業務量大,資金運行速度快,沒有現代化的網絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執行能力。可以說沒有準確的預算,就沒有資金的準確運營和管理,就無法發揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業、熟悉業務并具有創新能力的財會人才,這是財務集中統一管理得以順利實施的基本保證,具體可采取集團內選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

二、企業集團財務集中管理應考慮的因素

1.企業集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構。企業集團多由非獨立法人及全資子公司組成,集團只有對所屬企業具有絕對管理權和決策權,才能順利實施財務制度、調度財務人員、調劑使用資金。相反,若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制,那么財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業集團應樹立全新的財務管理理念。利用電子信息網絡進行財務管理,財務決策的集中才能在更大范圍內進行。企業集團利用電子信息網絡可對所有的分支機構實行數據遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等,同時可將眾多的財務數據進行集中處理。因此,財務集中管理不僅要求企業財務人員具有一定的管理水平,信息技術的應用也應達到一定水準,否則將影響企業采集信息的質量和運行效率。

3.財務集中管理應注重控制信息源頭。財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中,在業務發生的同時,使信息直接進入總部財務,如銷售數據采集后,通過應收賬款系統到達總賬系統,通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部,這樣可避免出現信息孤島。

4.財務信息監控系統應與企業集團財務控制制度和控制環節相結合。在網絡化的情況下,信息的可靠性由系統的功能、系統的操作和內部控制所決定。為確保系統的安全可靠和輸出信息的真實準確,必須建立多層次的財務控制主體,包括分支機構或子公司的財務總監、審計部、信息管理中心為單元的企業管理制度,通過不同的控制環節履行事前、事中和事后控制。

5.注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團實行財務集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力,這對他們的積極性會有一定影響。因此,在實施財務集中管理時,必須注重發揮分支機構及子公司負責人的積極性,將其薪酬與執行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務管理的中心,是企業財務戰略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制,對下屬公司的經營活動實行動態跟蹤,對下屬公司的收支行為進行有效監管,其次是統一調配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節約資金成本。

2.完善企業集團組織機構?？稍诩瘓F總部董事會下設如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等,吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員,由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會,這樣在保證集團總部權威性的同時,與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學;而且,由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程,可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監委派制。集團總部可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監,委派財務總監的職責應包括:負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策;負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時,委派財務總監還應具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外,企業集團還應建立與財務總監委派制相配套的各項制度,如委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。

4.實施全面預算管理。全面預算管理是一個系統工程,需要統籌規劃。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提,以“先急后緩,統籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制,并根據企業自身情況選擇控制重點。此外,為保證預算制度的有效實施,集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度,對預算執行情況進行跟蹤監控,不斷調整執行偏差,確保預算目標實現。

5.利用互聯網技術進行財務集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種:一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份,隨時進行監控。二是通過互聯網將相關會計憑證匯總到集團總部,由集團總部進行會計核算的數據處理。三是利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易,交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

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經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。

一、集權型管理體制的優勢

1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。

2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。

二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則

推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。

1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。

2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。

3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。

三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架

1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。

2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。

3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。

4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。

5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。

通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。

四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件

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一、目前的財務管理模式下存在的問題

1、取消了縣級煙草公司的法人資格，地（市）公司實行統一核算，由于某些權力的上劃及核算上的“報帳制”，縣級分公司主觀能動性降低，發生工作責任難于落實或工作措施落實不到位等消極影響。

2、縣級財務機構的撤銷財務人員的上劃后僅保留了2名報賬員，作為具有“兩煙”經營業務、專賣管理的縣級分公司來說，2名報賬員除了收集、整理、傳遞單據外已無暇顧及其他工作，根本無法發揮財務監管職能。

3、取消縣級公司法人資格后，市公司雖然對縣公司下了考核指標但都是從完成“兩煙”經營任務的角度考慮，沒有涉及財務管理的相關指標，也使得縣級公司對財務管理工作不重視，操心財務工作的人越來越少。

4、取消縣級法人資格后，財務大集中，市級財務統一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級財務管理的戰線較長，點多面廣，管理的觸角無法延伸到最基層，無法真正做到管理到位。

5、財務管理權限模糊?，F階段的財務管理模式使得市級與縣級在財務管理權限上不清晰。

二、改革的必要性

萬丈高樓平地起，要搞好財務管理工作，必須重視基層財務管理。上級公司很多財務管理工作的內容來自于基層，如費用預算，只有基層才真正了解每年各費用項目開支情況，只有基層才了解哪些費用是必須開支的。如資產管理，只有基層才知道哪些資產是必須添置的，哪些資產是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產，上級公司僅憑幾次檢查，是不能達到目的。這幾年我們沒有很好地發揮基層財務主體的作用，因此就出現了一系列管理上的問題。如煙葉收購財務監控，只有縣級公司才能控制煙葉收購中的違規違紀問題，只有縣級公司才能規范基層站(點)財務管理工作?？傊?，只有基層財務工作規范了，資金才不會出問題，費用才不會失真，國有資產才不會流失，市級公司財務管理才能更好地發揮作用。目前的財務管理模式已不適應**煙草系統的發展，需要全方位更新財務管理觀念，提升財務管理的層次，加強財務管理控制，因此財務管理模式改革勢在必行。

三、改革的思路

管理模式的確定。目前煙草行業財務管理模式主要有兩種：一是“統一管理、統一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級核算”的分級授權管理模式。通過對這兩種模式的分析研究結合**煙草實際，建議財務管理采用“統一管理、分級負責、分級核算”的管理模式輔以對縣公司設置財務目標考核的方式加以管理?！凹泄芾怼奔词芯止咀鳛楠毩⒌姆ㄈ藢θ匈Y產、資金統一管理；“分級負責”即對縣級公司占用的資產實行“委托管理”；“分級核算”即將縣級公司在預算及縣級領導簽字范圍內的費用支出、資本性支出、應付職工薪酬、生產投入及煙葉基礎設施補貼由縣級財務機構組織核算，縣級公司對縣級的國有資產安全完整、會計資料完整、資金的安全和財產物資的賬實相符負責。財務目標考核主要包括：國有資產管理工作、煙葉生產投入、擔煙費用、件煙費用、煙葉臨時人員工資、煙葉物資款回籠等指標。

四、組織機構的設置

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（1）集權型財務管控模式涵義

集權型模式是指以母公司對子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關系為基礎，通過總部財務對子公司財務實施集中統一管理、監督、控制的一種管理模式。在集權型財務管控模式下，母公司擁有集團公司的重大決策權，對下屬子公司財務實施統一調配、嚴格把控，而子公司是母公司財務決策的執行者，同時也是集團公司短期財務規劃的實施者。

（2）集權型財務管理模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①由總公司掌握財務決策權，對子公司財務資源實施統一管理和規劃，有利于實現規模效應，強化風險監管，確保融資決策的有效性；②在財務管理權限集中于總公司的情況下，有利于強化財務調控職能，規范各子公司的財務行為，提高資金周轉率，發揮資金規模效應；③該模式有利于全面實施預算管理和風險管理，強化國有集團公司內部控制，保證各項資源得以優化配置，增強集團公司綜合競爭力。該財務管控模式的缺點在于：①限制了下級子公司的經營權和決策權，不利于發揮子公司經營管理的主動性和創造性；②若總公司決策者不了解子公司的實際情況，則極易出現財務決策失誤，使集團公司面臨經營風險。

2.分權型財務管控模式

（1）分權型財務管控模式涵義

在分權型模式下，公司總部與子公司均擁有財務管理決策權，總公司負責監控和引導子公司，參與子公司的重大財務決策，而子公司則全面負責日常財務管理，自行制定財務預算、實施財務控制、決定財務人員聘用。子公司在執行利潤所有權、自主經營權、自主決策權的同時，還要主動接受總公司的間接管理。

（2）分權型財務管控模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①有利于鼓勵子公司積極參與經營管理，分散、降低集團公司的經營管理風險；②通過減少對子公司財務管理層面的直接干預，保證子公司財務管理的相對獨立性，從而有利于調動起子公司的生產經營的積極性和主動性；③子公司擁有獨立的財務決策權，能夠降低集團公司決策風險，增強子公司的環境適應能力。該財務管控模式的缺點在于：①集團公司總部難以統籌規劃財務資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團公司的整體利益；②子公司各自經營、各自為戰，弱化了集團公司總部對子公司的管控，降低了集團公司經營風險的整體承受能力；③集團公司資產的利用效率不高，資源調控不平衡，使得集團公司整體競爭實力難以提升。

3.相融型財務管控模式

（1）相融型財務管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實質上是一種集權與分權相結合的模式。在該模式下，集權與分權可以充分發揮出優勢互補

的作用。在具體實施的過程中，兩者的有機結合能夠使各自的優勢得以最大程度地發揮，不但有助于共同控制風險、促進生產經營，而且還能進一步提升獲利能力，確保資產高效利用。

（2）相融型財務管控模式優缺點

該財務管控模式具備的優點如下：①集團的財務調控功能得以充分發揮，管理風險大幅度降低，有利于集團戰略目標的達成；②集團公司、分公司、子公司可以在一些重大財務決策上共同做主，這在一定程度上提高了財務管理的靈活性和效率；③能夠充分調動下屬公司的積極性，有利于促進集團公司的可持續發展；④集權與分權的優勢互補，使行政成本顯著降低。該財務管控模式的缺點在于責權利的掌控難度相對較大。若是過度放權，很容易造成下屬公司超出集團公司的管控范圍；而過度集權則不利于核心競爭力的提升。所以采用該模式時，必須掌握好權利下放的度，這是非常關鍵的環節。

二、強化國有集團公司財務管控的措施建議

1.落實全面預算管理

國有集團公司應當落實全面預算管理，并在編制預算的過程中采取上下結合的方法。先由集團總部提出總體目標，下屬各單位則可以此作為依據，并結合本單位的實際情況擬定預算方案，然后呈報給預算委員會，再由預算委員會據此編制集團預算方案，隨后反饋到各個部門，征求部門意見，由公司總經理對預算方案進行最終審批，成為正式預算，各部門負責落實執行。

2.強化資金集中管理

在當前的新形勢下，國有集團公司應當加快建立資金結算中心、財務公司和內部銀行，以此來對集團資金進行集中管理和控制。首先，要加強資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應當開具與外部結算相同的票據，實行統一管理、集中核算。同時，在資金流出時，必須經過嚴格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對貨幣資金的保管加以規范?？梢詫⒇泿刨Y金的保管集中到結算中心或是財務公司，并由專人負責管理，建立限額支付制度，縮減現金付出，大額資金支付必須通過嚴格的審批程序，以此來實現對貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風險預警系統

在集團公司資本管理中，風險管理是非常重要的組成部分之一。為了進一步降低集團公司的經營風險，應當建立完善的風險預警系統。該系統可由以下三個部分構成：即涵蓋宏觀經濟情況、稅收政策以及預測利率變化趨勢的基本監測系統；涵蓋運營能力監控、負債以及獲利能力監測等內容的實時監測系統；涵蓋財務狀況與決策等內容的跟蹤監測系統。集團公司利用該系統能夠對各種財務風險進行動態調控，有利于財務管控能力的提高。

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1．集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2．分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大。

3．集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1．戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對集團的具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

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隨著我國經濟的不斷發展以及加入世貿組織后市場環境的變化，企業規模也在不斷擴大，其資產總量也在迅速增加，企業集團逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務集中管理是一項復雜的系統工程,涉及到企業集團內部的各個方面，已成為集團公司財務管理研究領域中的一個核心課題。

一、傳統集團財務管理存在的問題

1.難以及時、準確、全面地掌握財務信息

由于集團公司要走實業化、集團化、國際化發展的道路，表現在業態形式已突破往昔傳統業態，一統天下格局，而出現多種新的業態。在實際工作中，財會人員作為子公司員工中相對獨立的一個群體，會獨立進行收支核算的各種項目，例如：投資項目,科研項目,建設項目等，子公司經營成果，向集團公司上報月（季）度、中期、年度財務會計報告。集團公司在配合注冊會計師實施年度合并處理后，出具審計報告，并據此來了解企業集團的財務狀況和經營狀況,反映其會計信息。由于集團企業單位數量、報表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財務分析只停留在數據表面，而難以透過財務報表數據看到公司的真實資產質量，經營狀況，盈利能力，難以及時地得到企業財務和非財務的動態信息，導致不能真實、準確地反映會計主體實際經營成果和財務狀況。

2.財會核算管理制度不健全

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是實現收益最大化。但在現實經濟生活中，母子公司雖各為獨立經營、自負盈虧的法人實體，除了母公司信息化建設和財務制度方面實行統一原則外，管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理。管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，同時因為不同的分公司，由于權利不同，很難實現統一的管理，從而影響到集團的整體發展。

3.預算的實際執行情況和財務預算不相符合

由于集團內部各公司均設立財務機構，負責日常的管理、監督資金使用情況，子公司并具備與各公司業務相適應的財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算機制。而通常各集團所謂的全面預算管理，有其形而無其實，有目標而無考核，集團的財務預算僅僅是根據各公司的報預算進行匯總、調整，編制公司月度財務預算。一些資金的分配標準不統一、不透明，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實，從而導致對預算的編制和執行缺乏規范性和權威性，很多預算只流于形式。

二、實施步驟

1.實行資金的統一管理、調撥和使用

將企業資金有效利用，實現有效利用，資金集中管理模式選擇的重點在于企業集團的集分權程度，具體包括：各子公司資金進出統一通過財務結算中心這一樞紐，使財務結算中心成為集團資金的“蓄水池”， 統一資金信貸管理, 確?；I資效益和安全，建立統一的財務管理委員會，對二極公司財務進行直接管理，設置“內部銀行”結算方式。一般來講，當集團公司還處于起步階段時，集團公司所有支出由公司財務中心根據預算下撥，收支差額留存公司本部，由公司財務中心集中使用，可采取實施統一管理，統一考核，統一發放。而當企業步入正軌，課建立財務風險監測與危機預警體系，各子公司資金進出統一通過財務結算中心這一樞紐，使財務結算中心成為集團資金的“蓄水池”， 其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。

2.滿足全面預算管理要求的經營管理模式

全面預算管理是一種集合法化、系統化、模式化、戰略化、人性化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式。一定時期，集團公司在生產經營活動中已取得的各種營業收入全面、綜合地反映出來，便于集團公司及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統一集團的核算標準和規則，統一配置財務資源，提供統一、完整的決策支持，增強集團總部對下屬單位的財務監控力度，保證集團各項經營活動都在預算嚴格的程序下進行，通過推行全面預算管理體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。

3.實行定期和不定期審計監督

集團企業內部審計作為實施內部控制環境的基礎環節，是集團企業最有效的內部監督手段之一。

(1)建設財務收支的審計，內容包括：總部及旗下分公司編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況；對其旗下分公司資產、負債、損益的真實性、合法性、效益性以及有關經濟活動進行審計。

(2)對集團公司有關職能機構、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進行審計監督。防止詐騙的發生，或者減輕詐騙的經濟損失，確保集團公司的戰略意圖、長期發展目標、階段性發展的實現，對實現集團公司戰略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團企業財務集中管理可以強化財務監控力度，控制資金風險，實現效率最大化，增加收益性，增強企業靈活性，保證信息內容的真實性、準確性和合法性。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心編.財務管理.北京：中國財政經濟出版社，2008