全面預算與財務預算的區別模板(10篇)

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財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱,具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。企業應當按照國家有關規定,組織做好財務預算編制工作,配備相關的工作人員,在明確職責權限的基礎上,加強內部協調,完善財務預算的編制程序和方法,進而體現出財務預算對企業生存和發展的重要作用。

一、企業財務預算的種類及各種財務預算之間的關系

財務預算是企業總預算的一部分,是反映某一方面財務活動的預算,主要包括以下各類:反映企業財務活動總體情況的綜合預算;反映企業現金收支活動的現金預算;反映成本、費用支出的生產費用預算;反映銷售收入的銷售預算;反映資本支出活動的資本預算等;反映預算期內企業財務狀況的預計資產負債表;反映企業一定期間現金流入與現金流出情況的預計現金流量表主要用于揭示企業一定期間經營活動、投資活動和籌資活動所產生的現金流量;綜合反映預算期內企業經營活動成果的預計利潤表、反映企業財務成果的預計損益表。上述的這些預計報表(預計資產負債、預計現金流量表、預計利潤表、預計損益表)主要是反映企業財務狀況的,主要是控制企業資金、成本和利潤總量的重要手段其中。

上述各種財務預算間的關系如下:銷售預算是各種預算的編制起點,它構成生產費用預算、期間費用預算、現金預算和資本預算的編制基礎;現金預算是銷售預算、生產費用預算、期間費用預算和資本預算中有關現金收支的匯總;預算損益表要根據銷售預算、生產費用預算、期間費用預算、現金預算編制,預計資產負債表要根據期初資產負債表和銷售、生產費用、資本等預算編制,預計財務狀況表則主要根據預計資產負債表和預計損益表編制。

二、企業財務預算的編制程序

第一,企業應首先成立預算委員會(財務預算領導小組),并按照職責及時完成下列各項工作:擬訂企業財務預算編制與管理的原則和目標;審議企業財務預算方案和財務預算調整方案;協調解決企業財務預算編制和執行中的重大問題;根據財務預算執行結果提出考核和獎懲意見。

第二,確立企業內部各業務機構和所屬子企業為財務預算執行單位并明確其職責。企業財務預算執行單位,應當在企業預算管理機構的統一指導下,組織開展本部門或者本企業財務預算編制工作,嚴格執行經核準的財務預算方案。履行以下主要職責:負責本單位財務預算編制和上報工作;負責將本單位財務預算指標層層分解,落實到各部門、各環節和各崗位;按照授權審批程序嚴格執行各項預算,及時分析預算執行差異原因,解決財務預算執行中存在的問題;及時總結分析本單位財務預算編制和執行情況,并組織實施考核和獎懲工作;配合企業預算管理機構做好企業預算的綜合平衡、執行監控等工作。

第三,企業應當建立財務預算編制制度。企業內部計劃、生產、市場營銷、投資、物資、技術、人力資源、企業管理等職能部門應當配合做好財務預算編制工作。企業財務預算編制應當遵循以下基本工作程序:企業預算委員會及財務預算管理機構應當于每年9月底以前提出下一年度本企業預算總體目標;企業所屬各級預算執行單位根據企業預算總體目標,并結合本單位實際,于每年10月底以前上報本單位下一年度預算目標;企業財務預算委員會及財務預算管理機構對各級預算執行單位的預算目標進行審核匯總并提出調整意見,經董事會會議或總經理辦公會議審議后下達各級預算執行單位;企業所屬各級預算執行單位應當按照下達的財務預算目標,于每年年底以前上報本單位財務預算;企業在對所屬各級預算執行單位預算方案審核、調整的基礎上,編制企業總體財務預算。

三、企業財務預算的編制依據

第一,企業編制財務預算應當堅持以戰略規劃為導向,正確分析判斷市場形勢和政策走向,科學預測年度經營目標,合理配置內部資源,實行總量平衡和控制。

第二,企業編制財務預算應當將內部各業務機構和所屬子企業、事業單位和基建項目等所屬單位的全部經營活動納入財務預算編制范圍,全面預測財務收支和經營成果等情況。

第三,企業編制財務預算應當以資產、負債、收入、成本、費用、利潤、資金為核心指標,合理設計基礎指標體系,注重預算指標相互銜接。

第四,企業應當根據不同的預算項目,合理選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法編制財務預算,并積極開展與行業先進水平、國際先進水平的對比。

第五,企業編制財務預算應當按照國家相關規定,加強對外投資、收購兼并、固定資產投資以及股票、委托理財、期貨(權)及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制;加強非主業投資和無效投資的清理,嚴格控制非主業投資預算。資產負債率過高、償債能力下降以及投資回報差的企業,應當嚴格控制投資規模;不具備從事高風險業務的條件、發生重大投資損失的企業,不得安排高風險業務的投資預算。

第六,企業編制財務預算應當正確預測預算年度現金收支、結余與缺口,合理規劃現金收支與配置,加強應收應付款項的預算控制,增強現金保障和償債能力,提高資金使用效率。

第七,企業編制財務預算應當規范制定成本費用開支標準,嚴格控制成本費用開支范圍和規模,加強投入產出水平的預算控制。對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經營效益下滑的企業,財務預算編制應當突出降本增效,適當壓低成本費用的預算規模,其中,經營效益下滑的企業,不得擴大工資總額的預算規模。

第八,企業編制財務預算應當注重防范財務風險,嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規模。資產負債率高于行業平均水平、存在較大償債壓力的企業,應當適當壓縮金融債務預算規模;擔保余額相當于凈資產比重超過50%或者發生擔保履約責任形成重大損失的企業(投資、擔保類企業另行規定),原則上不再安排新增擔保預算;企業不得安排與業務無關的集團外擔保預算。

第九,企業編制財務預算應當將逾期擔保、逾期債務、不良投資、不良債權等問題的清理和處置作為重要內容,積極消化潛虧掛賬,合理預計資產減值準備,不得出現新的潛虧。

第十,企業應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序,依據財務管理關系,層層組織做好各級子企業財務預算編制工作。

四、企業財務預算的編制方法

企業應當按照加強財務監督和完善內部控制機制的要求,成立預算委員會或設立財務預算領導小組行使預算委員會職責。在設立董事會的企業中,預算委員會(財務預算領導小組)成員應當有熟悉企業財務會計業務并具備相應組織能力的董事參加。具體的企業財務預算的編制方法如下:

(一)固定預算與彈性預算

固定預算又稱靜態預算,是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上,以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。

彈性預算是固定預算的對稱,它關鍵在于把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。

固定預算與彈性預算的主要區別:固定預算是針對某一特定業務量編制的,彈性預算是針對一系列可能達到的預計業務量水平編制的。

(二)增量預算和零基預算

增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上,結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施,通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。

零基預算,或稱零底預算,是指在編制預算時,對于所有的預算支出以零為基礎,不考慮其以往情況,從實際需要與可能出發,研究分析各項預算費用開支是否必要合理,進行綜合平衡,從而確定預算費用。

增量預算與零基預算的區別:增量預算是以基期成本費用水平為基礎,零基預算是一切從零開始。

(三)定期預算和滾動預算

定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。

滾動預算又稱永續預算,其主要特點在于:不將預算期與會計年度掛鉤,而是始終保持十二個月,每過去一個月,就根據新的情況進行調整和修訂后幾個月的預算,并在原預算基礎上增補下一個月預算,從而逐期向后滾動,連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。

定期預算與滾動預算的區別:定期預算一般以會計年度為單位定期編制,滾動預算不將預算期與會計年度掛鉤,而是連續不斷向后滾動,始終保持十二個月。

五、企業財務預算對企業生存和發展的重要作用

財務預算是企業全面預算體系中的組成部分,它在全面預算體系中有以下重要作用:

第一,財務預算使決策目標具體化、系統化和定量化。在現代企業財務管理中,財務預算全面、綜合地協調、規劃企業內部各部門、各層次的經濟關系與職能,使之統一服從于未來經營總體目標的要求;同時,財務預算又能使決策目標具體化,系統化和定量化,能夠明確規定企業有關生產經營人員各自職責及相應的奮斗目標,做到人人事先心中有數。

第二,財務預算有助于財務目標的順利實現。通過財務預算,可以建立評價企業財務狀況的標準。將實際數與預算數對比,可及時發現問題和調整偏差,使企業的經濟活動按預定的目標進行,從而實現企業的財務目標。

第三,使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。使各期編制的財務預算相銜接,并與企業長期發展戰略相適應。

第四,使企業不僅重視靜態管理,更要重視動態管理。動態管理能使企業實現與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

第五,使企業重視資金運用管理的同時,進一步提高對資金成本的管理。企業必須樹立資金占用的成本觀,加強籌資預算工作,真正做到不因預算安排提前而形成資金閑置浪費,不因預算安排滯后而延誤生產經營。企業要通過籌資預算管理解決兩個問題:一是資金籌集方式和成本;二是資金需要與償還及時間安排。

參考文獻:

1、趙濤.財務工作制度規范與流程設計[M].北京工業大學出版社,2009.

2、王世新.預算會計教材[M].遼寧大學出版社,1986.

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一、財務預算對企業的重要性

1、財務預算能夠讓企業更好地適應市場需求

企業發展戰略的制定決定了企業財務預算的制定,而企業的發展戰略又是以市場情況為前提,所以企業在制定財務預算的時候需要將企業和市場最大限度地結合起來,通過科學的財務預算制定讓企業滿足市場需求,為企業取得更大的經濟效益。

2、財務預算能夠讓企業積極提升自身的市場競爭力

(1)財務預算的制定設定了市場競爭的主體。在企業內部存在著許多工作部門,在各個部門之間的利益也相對獨立,合理的財務預算的編制能夠為企業內部各部門之間的利益關系做出合理劃分,能夠讓各部門關系更加協調,而且能夠很好地在企業內部引入市場競爭機制,為企業提升競爭力提供保障。

(2)預算目標的執行體現了競爭。企業財務預算制定以后,對于企業財務預算目標的分解需要通過企業各個部門的共同努力才能達成,對于預算執行的情況能夠反映企業內部工作能力的強弱,所以預算目標的制定上也體現了企業內部的競爭實力。

(3)財務預算能更好地降低生產成本,使企業擁有更大獲利空間。實施財務預算,能讓企業的產品結構得以優化,讓生產與銷售之間結合更加緊密,按市場需求進行生產經營,降低生產成本,提升利潤空間,使得在銷售同等數量產品的情況下,讓企業可以獲得更高的利潤。但是這一點在目前大部分國內企業中所實施的情況還不理想,國內企業對這部分財務預算的認識不夠深入,使得許多企業在多年來的經營中,損失了很多本可實現的利潤。

3、有利于企業規避風險

企業面臨的財務風險最突出的表現就是支付風險。這主要是由于企業現金流量和債務到期之間的不確定性造成的。而財務預算在制定過程中會充分考慮到上述兩者之間的關系,所以能夠很好地安排資金使用情況,能夠很好地為企業規避這方面的風險。

二、財務預算編制中出現的問題

1、觀念認識上的誤區

財務預算對于一個企業是非常重要的,在很多企業也已經得到了切實的落實和執行,但是在一些企業里,還存在著很多的誤區,突出的問題就是認為財務預算只是財務部門的工作而已,財務預算是企業收支計劃的復制。還有些企業制定的財務預算只是為了應付上級部門的審查,而在實際操作中并沒有很好地對預算編制進行執行。還有些企業只追求財務預算結果的經濟效益,而不在乎編制方法是否合理,缺少科學性,在執行預算的時候也非常不嚴謹,沒有進行必要的分析、控制和考核。這種觀念上的誤區,使得財務預算編制失去了應有的效果,很難得到切實的推行。

2、財務預算目標與公司戰略目標不相統一

一個企業的一切活動都是為了使得企業的戰略目標得以實現,財務預算的制定也是如此。公司的戰略目標會隨著市場的變化而變化,財務預算也應該適時而動,但是現在很多企業在編制財務預算的時候沒有考慮到這些實際情況,只是靜態地看問題,沒有具體結合企業的戰略發展目標,在企業做出戰略目標調整的時候,也沒有及時地對預算做出調整,而是仍然采用舊有的思路進行編制,這樣的財務預算編制完全不能達到與同一目標相統一的要求。對目標執行缺乏應有的分解工作,使得基層單位在工作中沒有具體的目標可以遵循。一些企業在制定完年度預算以后,并沒有制定每個階段的具體實施計劃和方案,使得在具體工作中無章可循。一個籠統的年度目標是不能保證整年的預算執行情況都達到要求的,也不能在具體執行過程中及時地糾正錯誤,從而導致年度預算無法實現。

3、財務預算只是空談

企業進行財務預算的內容包括銷售、生產成本、生產間接費用、現金預算等方面。這些內容涉及到企業運作的各個部門,如財務部門、生產部門、人力資源部門等,各部門之間的緊密配合構成了整個財務預算體系。雖然財務預算編制單位是財務部門,但是財務預算想要切實得以執行卻需要依靠企業各個部門的配合才能完成。而執行預算取決于各個部門的管理情況,財務部門制定的預算只是為相關部門的管理提供了原則和方法,并對執行情況進行分析和總結。但是在有些企業卻認為財務預算的制定和執行都只是企業高管的事情,與一般員工無關,認為財務預算是一種純財務的行為。而財務部門在制定預算的時候也多是閉門造車,沒有與企業其他部門緊密聯系,也缺少其他部門的支持,使得財務預算不過是空談而已。而且在編制財務預算的時候,沒有結合具體實際,很多情況下只是主觀意向,無法為企業實現資源的優化配置做出貢獻。財務預算的制定需要企業各部門之間加強有效的溝通,但很多企業卻缺乏這一點,使得信息不能及時匯總,使得預算的制定與實際情況相差甚遠,從而制約了預算目標的達成。

三、科學編制企業財務預算的方法

1、預算的制定要面向市場

財務預算的制定要以市場需求為依據,而企業制定財務預算的基礎是企業在銷售業績上的預估,只有預估業績確定下來了,其他的如生產預算、采購預算以及其他各項預算才能確定下來。銷售業績確定的依據是銷售數量和銷售單價,而數量和單價要以市場需求而確定,所以企業預算制定的依據就是對市場的分析和調查。所以在制定預算的時候,要面向市場,對市場的變動及時進行分析研究,從而確保預算制定的準確性和合理性。

2、加強管理,落實財務預算

在財務預算制定下來以后,最重要的就是對預算有力的執行,而執行預算最有利的保障就是加強企業內部的控制和約束力,而且要在執行財務預算的同時落實企業的經營策略,加強企業的有效管理。各部門在各自的生產銷售管理活動中要對預算嚴格執行,企業要讓既定的財務預算具有“法律效應”,在財務預算執行的每個周期要進行嚴格的跟蹤調查和分析,要召開例會分析財務預算的執行情況,要讓財務預算的執行嚴格圍繞企業發展策略進行。要把企業所有的管理手段和方法都貫穿到財務預算的執行當中去,財務管理要隨著預算執行的深入而深入,最重要的是應在企業內部形成全員全方位的預算管理局面。

3、加強預算方法的科學性

要加強企業財務預算制定的科學性、合理性,要更加貼近企業經營的實際情況。財務預算方法一般分為“靜態預算、彈性預算、滾動預算”三種。靜態預算一般只對未來不變的業務進行預算編制,而不考慮可能產生的經營活動變化造成的影響,這種預算所產生的預算成本較小,但是容易造成預算與實際經營情況脫節的問題。所以在企業變動頻繁的環境中不宜采用。而彈性預算和滾動預算能夠很好的提高企業預算的準確性,這兩種預算方式很好的考慮到了企業業務的變化水平,在預算中把產品成本分為固定成本與變動成本兩大類。這樣能夠很好的比較分析工作中的問題。使用彈性預算和滾動預算方式的好處是能夠根據每個月發生的新情況對預算進行及時的修訂,并且分析實際和預算的差距,從而很好的保證了預算的完整性和連續性,并且讓預算在執行的過程中,更加符合企業的實際情況,從而保證預算的順利執行。

4、合理進行增量預算和零基預算

財務預算是在經營一開始制定的,適當進行增量預算是在財務預算基礎上,結合有關成本升降的措施,進行原有成本調整的預算方法。

所謂零基預算就是在編制預算支出,把所有預算支出都設置為零,不把往日成本情況作為參考,從實際出發,逐步分析各項費用開支的必要性和合理性,然后進行綜合分析,從而確定預算費用。

增量預算和零基預算有很大區別,從操作性上面來說,增量預算更加容易實施,但是增量預算是在原有預算基礎上進行的,而在進行增量的過程中,容易造成一些控制上的缺失,產生一些不必要的成本開支。零基預算能夠很好的確定準確的預算計劃,但是一切都要從零開始,會消耗大量的人力和成本,所以采用什么形式的預算編制模式還需要根據企業實際情況而定。

5、提高預算的信息化程度

企業財務預算管理是一項工作量非常大的工作,它需要大量的信息作支撐,如果財務管理過程中信息化程度低,將會給管理帶來巨大的工作負擔,影響管理效率,由此企業應該不斷加強財務信息系統的建立和完善,要開發相應的財務預算管理軟件,加強財務預算管理的信息化程度,在進行分析統計的時候,對產品和材料進行統一的代碼制定,建立企業數據庫,為制定企業預算整體目標,全面審核企業預算提供及時可靠的信息依據。

6、加強溝通,全員參與

財務預算的執行需要企業全體員工的共同努力,在制定了有效的預算之后,需要對預算目標進行認真分析,并且加強企業內部的溝通,讓全體員工都參與到執行預算的工作中來。因為在預算執行中,每個部門都是預算執行的責任部門,預算的切實執行也需要每個部門的認真執行才能完成。財務預算是一項管理制度,而非會計制度,必須由企業各部門負責本部門的預算,這也是科學的預算管理模式的基本出發點。

四、結束語

企業進行科學合理的財務預算對企業經營來說具有戰略性的意義,現代企業組織運用現代管理理論和方法進行的企業財務預算,是在科學經營預測和決策的基礎之上,圍繞更好地實現企業戰略目標,以市場具體需求為導向,以企業整體業務預算、資本預算為基礎,以企業整體的經營利潤為目標,以企業現金流量為中心,對企業在一定時期內的資金籌措、資金使用、資金分配等相關財務活動進行的計劃和規劃運行,合理科學的企業財務預算能夠確保企業理財目標切實實現的有效管理機制。企業財務預算是企業全面預算的一部分,而且搞好企業財務預算,也能夠在很大程度上使企業回避財務風險,實現健康發展,從而達到企業經濟效益最大化的目的。

【參考文獻】

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中圖分類號：F840.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

中小財險公司受自身實力和外部因素的影響，經營穩定性差，公司間財務預算指標不統一，可比性差，機構財務預算難以執行，必需改進財務預算控制方法，促進中小財險公司發展。

一、中小財產保險公司財務預算控制的必要性和特殊性

(一)中小財產保險公司實施財務預算控制的必要性

相比于大財產保險公司，中小財產保險公司具有進入保險行業時間晚，自身資本實力弱等特點，若想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，企業必須有良好的計劃和預算機制。而如何實施財務預算控制，將有限的資源充分運用到業務發展中對企業的生存和發展至關重要。

(二)中小財產保險公司財務預算的特殊性

財產保險公司實行的會計核算與普通企業存在差異，不能完全遵守收入與成本的配比原則，成本中有一部分取決于精算師的估算，為此，財險公司的財務預算具有獨特性。

1.成本控制具有特殊性和復雜性。財產保險公司的主要成本“賠款支出”與其對應的“保費收入”不同步，“賠款支出”發生具有滯后性、風險性和不確定性的特點，這些特點決定了財產保險公司成本控制的特殊性和復雜性。

2.財產保險公司收入和費用的確認未完全遵循配比原則，其費用具有期間化的特性。由于財產保險是先收保費、后承擔責任，耗費與保單責任期間并不一致，而我國的保險財務核算制度又未完全遵循配比原則，即將當期發生的手續費、業務管理費、稅費及保險保障基金等均按保單生效時間全部計入當期成本，而剔除首日費用后的收入則需按照權責發生制在整個收益期進行分攤，這就造成了當期確認的收入與費用之間并不配比，這與國際會計準則“將保單獲取成本資本化、按保單會計期間分攤”有很大區別，也與國內其他行業所遵循的權責發生制和配比原則有很大區別，對于預算的影響很大，對于財產保險公司預算的編制和執行也提出了更高的要求。

3.財務預算的執行結果既復雜又難以預料。保單責任與會計期間的不一致導致了未到期責任準備金、未決賠款準備金必須依靠精算的估計，精算師自身經驗與運用方法不同也將直接影響到預算的準確性，加之財務預算還面臨競爭環境、費用政策、公司發展不同階段的差異，使中小財產保險公司財務預算又具有動態性、不確定性和多樣性等特點，這使得財務預算的執行結果變得復雜和難以預料。

二、當前中小財產保險公司財務預算控制中存在的問題

目前我國中小財產保險公司經營不確定性強，預算控制復雜且特殊的特點，致使實務中中小財產保險公司財務預算控制存在眾多問題。

(一)財產保險行業內預算考核指標不統一，相互之間不可比

由于我國財產保險行業及各主體發展的階段性和特殊性，不同財產保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。對于效益與規模各有側重點；對于效益本身如何考核，不同的公司也不盡相同，有些直接以會計利潤考核，有些綜合考慮剔除準備金影響后考核。這些考核指標的不統一，既不利于主管部門統一評價與監管，也不利于對自身業績做出客觀的評估。

(二)不同公司對下級機構預算執行的控制存在差異

有的財產保險公司對預算的控制很嚴：一方面按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限，另一方面手續費費用還分險種分明細項目進行比例預算并控制，同時對資金實行嚴格的收支兩條線并要求做到專款專用；有的財產保險公司對預算控制相對較松：預算核心僅盯著保費規模和利潤指標，兩核及操作權限全部下放，費用雖然也實行分險種預算，但在實際執行中有很大彈性，資金實行差額管理而非全額實施收支兩條線管理。

(三)不同公司間預算的執行力度存在差異

有些財險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標，還制定了控制流程和實施標準；有些財險公司各類費用是否真實合理主要依賴“自覺”，資金直接按收支差額進行預算控制，沒有嚴格的控制流程和標準，資金被挪用、串用在所難免，預算目標能否實現很難得到有效地保證。

三、中小財產保險公司改進財務預算控制的措施

針對實務中中小財產保險公司預算控制的主要問題，從以下幾個方面提出改進建議。

(一)建立按承保利潤中心為主體的全面預算管理體系

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一、引言

隨著我國經濟的飛速發展，財務預算管理也在逐漸的被眾多的企業所應用，它已經成為很多企業運行過程中必不可少的一個程序。農業企業一般是從事種植業或者養殖業等于自然環境關系緊密的產業，農業企業的組織形式和產出過程與其他企業有著很大的區別。農業企業的產品生產過程的特殊性就在很大程度上使農業企業的財務預算顯得更加困難。因此，對于農業企業而言財務預算管理不但是企業運行必不可少的，更是農業企業相對于其他的企業要更加注意的地方。因此，農業企業唯有對企業自身進行深入的分析，在每一個環節上充分的了解自身的獨特的特點，再通過運用有效的技術手段、制定相關有效的監管和內部控制措施，對于農業企業的發展起著非常重要的作用。

二、農業企業財務預算管理的基本作用

農業企業財務預算管理是一個企業為了實現一定經濟目標時，通過對編制內部預算、考核業績以及內部控制等相關財務活動，它縱橫在企業財務編制和執行的整個過程，并且預算管理質量的好壞直接與本企業年度總目標的實現有著十分密切的關系。農業企業財務預算管理對農業企業的發展起著十分重要的作用。

1、對農業企業的內部控制起到了很好的輔助作用。企業制定了財務預算后，就會按照這個預算去執行，這就為企業監管者提供了非常有效的監控手段。有了預算后企業的各個部門就有了一定的運行的標準，就清楚的知道了哪些錢該用，哪些錢不該用，怎么去分配這些資金。但是企業預算一旦制定之后就要嚴格的按照預算去執行，不能把預算當做一種形式，使得財務預算沒有真正的發揮其作用。當前國內的一些農業企業對于預算的態度有些不重視，在執行的過程中經常去改動預算，最后把預算改的不清不楚。這就在很大的程度上沒有發揮其真正的作用，也使得企業的內部控制更加的艱難。一個好的企業應當充分的重視企業的財務預算，嚴格的按照財務預算去執行，這樣才能有效的對企業進行控制，在極其特殊的情況下也應當設置一個限度，不能過于隨意。

2、使得農業企業的決策目標更加的具體、系統以及定量。在當前的企業管理中，企業的財務預算可以非常全面的起到綜合調節的作用，有了詳細的財務預算后可以使得企業各個部門統一服從開始所制定的經營目標。同時擁有了詳細的財務預算后，可以使得我們各個部門有著很詳細的目標和自己的財務預算，可以讓各個部門去有計劃的去分配資金，更有效的去運用資金。同時定量化能夠進一步明確企業各部門的生產經營的人員各自的職責以及各自的奮斗目標，人人有了更加明確的目標。

3、農業企業財務預算可以幫助管理者制定經營策略。農業企業的財務預算可以講企業自身當前有的一些資源條件和企業在未來的發展目標有機的進行結合。農業企業通過科學的、系統化和定量化的分析后可以在一定程度上對將來的經營目標有著一定程度的把握，通過整合分析各個部門的利益，并且通過各個部門的管理者進一步去分析這個預算，就可以充分保障了企業預算的正確性，對于企業而言就是盡最大的努力保障利益最大化，這樣再去制定企業的經營策略會增加企業經營目標實現的可能性。

三、財務預算管理在農業企業中的應用存在的問題

1、農業企業領導對財務預算管理的重視不夠。現實當中的許多的農業企業對財務預算的管理并不是十分的重視，農業是我國經濟的重要的基礎，如今市場競爭越發的激烈，農業企業也面臨著很大的挑戰。但是很多農業企業的領導對企業財務預算管理不夠重視，在制定預算后并沒有對后期的實施進行監督。導致每個企業都有財務預算管理方案，但是最后的結果卻有很大的不同，很多農業企業并沒有實現預期的效果，這使得財務預算根本沒有發揮出作用。

2、農業企業的財務預算與企業的發展戰略不適應。農業企業編制財務預算的最初目的是為了規避風險，讓企業順利的實現自己的預期目標，最終實現企業的發展戰略目標。然而，在一些農業企業里企業財務預算的編制常常脫離了企業戰略目標很遠，企業往往只看重眼前的目標而忽略了企業的長期的戰略目標。最終使得企業的利益受到了很大的損失。很多時候制定企業財務預算時有些部門也會存有私心，為了自己的利益而放棄了整個企業的長期戰略目標，這對于企業而言都是十分危險的。

3、農業企業的財務預算的體系還不十分健全，員工各自職責不確切。農業企業構建企業預算管理體系在企業的日常運營過程中是十分重要的，但是在現實中我會常常會發現許多農業企業并沒有建立起層次分明且各部分分工明確的財務預算管理體系。只有充分的明確財務預算中各部門以及預算過程中各個環節的責任和相應的權限后，才能使得財務預算管理的作用得到充分的發揮。

4、農業企業的財務預算的執行缺乏一定的監督。農業企業的財務預算編制好以后起決定作用的因素就是對其執行力的監督了，如果沒有好的執行力，再好的預算編制也變得無用了。因此，對于財務預算的執行應當給予一定的監督，我們通常知道權利是需要監督的，這樣才能更好的發揮權利的作用。在財務預算的執行過程中，應當做好監督工作的分配，讓員工之間相互監督與鼓勵，做好相關的獎懲機制來保障監督的有效性，為防止腐敗的滋生應當做好相關嚴格的懲罰措施，當然監督的目的是為了更好的發展農業企業自身，并非針對于個人有著特殊的用意。所以在監督的過程中應當公平公正，避免不同部門員工之間過于敏感，導致監督的效果下降。

5、農業企業相比其他企業的特殊性會增加企業財務預算的難度。農業企業相比其他企業而言更容易受到自然環境變化的影響，并且農業企業具有較長的產品生產周期。首先，農業產品的生產對于自然條件有著很強的依賴性。其生產過程容易受到氣候、病蟲害及降水量的影響，農業生產周期長。這些都會增加農業企業生產成本的預算的難度。其次，農業產品較長的生產周期，產品的產量又有很強的季節性。這就導致了農業企業對資金的需求有很強的波動性。最后，農業企業再生產的初期的投入量也是非常大的，并且需要持續的投入才能維持生物體的生長。進而維持資產的存在，一旦停止投入必將影響最后的產量，同時在投入期間更易受到外在的影響。

四、農業企業財務預算管理應用的對策建議

1、根據企業的實際情況來確定切實的預算管理目標。農業企業在編制財務預算的應當要注意的就是要根據企業的實際情況來編制企業的預算管理目標。農業企業要對自身企業有著詳細的了解，制定好切合實際的財務預算，同時也要在長期目標和短期目標這兩者做好權衡。切記盲目的為了實現短期的目標而忽略了長遠的打算，今朝有酒今朝醉，將短期目標與長期發展有機的結合起來，促進企業的長期良好的發展。企業的發展應當有戰略意識，一個只顧短期利益的企業，必然在不久的將來會失去自身原有的競爭優勢。因此，農業企業在編制企業財務預算時一定要綜合企業自身的戰略目標，并且圍繞著這一目標進行科學、細致的編制企業財務預算。

2、科學的運用財務預算管理方法。農業企業的財務預算應當根據企業的戰略目標來編制企業財務預算，同時要兼顧企業的長期以來發展、國家政策、法規、經濟情況以及與農業相關的自按因素，整合企業的所有相關資料，統籌各個部門的利益。最后，企業財務預算要成為企業的正式預算方案還要通過企業預算委員會的審核批準。科學的運用財務預算管理方法可以使得企業的財務預算出現差錯的可能性降低，提高企業的工作效率，對于企業經營目標的實現起到了至關重要的作用。

3、完善內部控制機制，加強企業財務預算管理的監督。農業企業要想更好的實現自己的經營目標，提高企業自身各個部門的工作效率，確保企企業會計信息的真實準確，就需要完善企業的內部控制機制。而完善企業內部控制機制里邊有效的措施就是加強財務預算管理的監督。權利只有被監督后才能更好的發揮各個部門的作用，才能使得各個部門更有效的發揮自身的部門職能。農業企業可以通過分攤財務預算業務工作，將任何事項都交個一個以上的人去辦理，這樣可以加強預算管理的監督。以此來防止工作中可能出現的，并且能夠避免錯誤出現后難以找到錯誤的根源。

4、農業企業財務預算管理人才的引進和培養。農業企業在市場上一切的競爭，歸根結底都是人才的競爭，對公司內人才的進一步的培養對于企業有著非常重要的作用，對于財務人員的培養更加的重要。加強業務培訓，提高農業企業財務人員的工作能力非常重要，農業企業可以組織財務人員開展繼續教育、參加多種形式的業務培訓同時要及時的了解和掌握國家新的財經法規等，與時俱進不斷的更新自己的知識，進而提高工作能力。

5、對農業企業實行全面的預算管理農業企業的全面預算管理是以試下企業未來發展的戰略目標和實際的經營目標，通過全面系統的統籌分析和對企業所有資源的充分利用來實現農業企業的收益最大。農業企業進行算面預算管理應當注意到以下幾點。首先，對全面預算管理有高度的重視，建立起完善的全面預算管理體系。其次，對于全面預算管理的各個流程要有充分的掌握，并且全面預算管理要做好詳細的分工，并且要確保這種分工落實到了企業的各個部門。最后，全面預算管理的監管要實行更強的監管，充分的利用獎懲機制去保障監管的有效性。

作者:王紅 單位:貴州大學管理學院

參考文獻:

［1］李芳.試論農業企業財務管理執行力［J］.湖南農業科學.2012（15）.

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預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。預算管理在企業資源整合和戰略管理中充當著重要的角色，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力、提高企業經濟效益有著十分重要的意義。

一、我國企業預算管理存在的問題

預算按其涉及的業務活動領域分為銷售預算、生產預算、財務預算。企業及企業的主管部門均認識到了預算管理的有效作用，紛紛實施全面預算管理，對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。但我國企業在實施全面預算管理中存在如下問題：部分企業領導對預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把預算管理作為企業管理的中心環節抓緊抓好，只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，沒有將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，預算管理沒有有效實施和落實，導致為預算而預算；把預算管理理解為財務行為，忽視各部門的協調；對編報預算的準確度要求過高；預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度；管理部門的預算考核只注重費用節約額；預算編制方法模式化。

二、企業加強預算管理應采取的措施

1、建立預算管理組織體系是財務預算管理的前提。為順利地進行財務預算管理，企業首先應建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。主要內容是兩個方面：建立具有權威性的預算管理委員會，負責本企業所有預算收支計劃及預算的總體平衡、宏觀協調及研究；建立和完善預算管理制度，使其形成相對獨立的制度管理體系，以保證預算管理的順利進行。具體制度包括：預算管理委員會工作制度；財務預算管理制度；預算審批程序；預算執行情況分析和考核制度等。企業建立完善的財務預算制度，不僅可以進一步反映財務預算為實現企業經營目標和計劃服務的宗旨，而且可以使財務預算的實施有章可循，有法可依，有據可查，有利于規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施。

2、全員參與預算管理。企業財務預算的編制由各業務部門分別按本部門的生產經營、基建、后勤等工作性質制定相關預算，交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、平衡把關，再提報財務部按照預算內容分類匯總整理，上報預算管理委員會，由預算管理委員會根據企業當年的收入及生產任務權衡各項開支的合理性。對于企業重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過方可實施。這樣能使企業高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標，采取相應措施，確保完成預算目標。

3、全過程實施預算管理。對企業的生產要素和再生產過程及生產成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均應制定財務預算標準，實施財務預算控制，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。

4、全方位開展預算管理。預算管理不僅是企業領導和財務部門的事，也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。如在預算期內應由物資部門提供其材料采購及物資供應預算，生產部門提供其生產設備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內的有關支出預算。全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，有利于客觀公正地考核各自的工作績效。

5、預算的執行和控制是預算管理的關鍵環節。預算的編制、預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執行與控制才是預算管理的關鍵環節。（1）要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守財務預算管理制度，嚴格執行各項財務預算，并按照預算的審批簽字權限，做好事前把關。對于不符合財務管理制度和預算審批程序的支出項目，財務部一律拒絕付款和報銷。（2）搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施，對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預算執行情況，對執行中出現與預算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調整財務預算，未經批準不得擅自調整或超預算。（3）做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況，要結合年終財務結算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要做出詳細分析說明及評價，對出現偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。

6、有效的獎懲約束機制是預算管理順利實施的重要措施。預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果，應建立激勵約束機制，進行必要的物質與精神獎勵。財務預算的激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。如對專項工程預算的考評，重點應放在決算比預算的節支情況、工程質量驗收是否到了預期要求、項目建成后的產出效益是否達到了經濟評價的目標。進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，該獎則獎，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立預算管理在企業管理中的核心地位。

三、企業預算管理的重要作用

1、促進經營決策科學化，提高綜合盈利能力及管理水平。實施預算管理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將低效率的部分剔除，選出現有的資源在各種不同的交替運用中最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，進一步提高企業的綜合盈利能力。

2、明確企業經營目標，激發員工積極性。通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部門，并細化到每一位員工，成為他們的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都應公開化，使全體員工都明確自己應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，使職工想方設法為完成企業目標利潤而努力工作。

3、使各部門的經濟活動協調一致。全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

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預備役部隊是現行國防武裝部隊的補充組成部分，承擔著平時民兵訓練、戰時兵員動員的重要任務，是每一個國家都不可或缺的重要部門。中國的預備役部隊由于組建時間晚、經費撥付標準低、基礎薄弱、建設任務重，各項管理制度新建或處于不斷完善之中。因此.加強財務預算管理，實施有效的監督和控制，保障經費規范運行，高標準完成任務，在當下就具有重要的戰略意義。

財務制度中，預算是以數量化方式表述的對某一主體或項目的一個未來時期的計劃或預測，是設定目標、促進對后續業績評價的活動。財務預算是其中內容之一，是在經營預算和資本預算基礎上所作出的現金流量安排，以及一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的預計。如何使有限的經費用在刀刃上，恰到好處，是預備役部隊財務管理部門一直研究的課題。

一、財務預算管理的作用

1.財務預算管理能促使預備役部隊各級財務部門根據自身擁有的資源提前制定計劃，避免因國防需要帶來的自身盲目發展所引起的財務風險，不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的資源和國防發展目標協調一致，保持財務管理動態平衡的過程。

2.財務預算管理促進了預備役部隊內部各部門間的合作與交流，使平時的磨合成為戰時的有序配合奠定基礎，減少了各部門相互間的工作沖突與工作矛盾，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發生，進而調動各部門的工作積極性，促成預備役部隊國防長期目標的最終實現。

3.財務預算管理提供了平時工作績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。這樣預備役部隊日常經營活動就有目標可循，有制度可依，消除了一層一級朝令夕改、活動隨意變化的現象。

二、財務預算管理目前存在的問題

預備役部隊有著自身特殊的運行機制，其財務預算管理既有異于常備部隊的財務管理，也有異于社會企事業單位的財務管理。目前存在著這樣一些問題：

1.財務預算管理缺乏國防戰略思想的明確指導，重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，這樣的財務預算管理難以取得預期效果。

2.財務預算管理經不起外部市場的檢驗。預備役部隊不同于常備部隊，受外部市場因素影響較大，在財務預算管理過程中又常常忽視對外部市場的調研與預測，使很多預算指標與外部環境不相容，整個預算指標體系難以被外部市場接受，而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對外部市場的應變能力。

3.因為預備役部隊無大渠道資金來源，無常備部隊承擔的重大職能，財務預算管理與預備役部隊的備戰實踐相脫節，缺乏必要的客觀性，難以成為財務預算管理部門考核和評價財務人員的有效基準。

4.財務預算管理工作缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。缺乏較為完整的預算指標體系，只對成本費用或現金支出進行預算控制，沒有虧損預算的意識，造成對虧損心中無數的局面。

三、實施財務預算管理的新理念

預備役部隊的自身特點決定了要解決財務預算管理中存在的問題，使預算管理工作取得預期的效果，必須樹立以下新理念。

1.確立“以國防戰略為基礎”的理念，使日常的財務預算管理成為實現長期發展戰略的基石。財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實發展戰略的一種有效手段。要認真進行市場調研和內部資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以避免預算工作的盲目性。

2.確立“面向外部市場”的理念，便預算指標經得起外部市場的檢驗。要應對外部市場的變化，制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過小或過大所帶來的風險。

3.確立“面向未來和基于活動分解作預算”的理念，便預算指標客觀公正，易于接受。要以未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能便財務預算指標接近實際，保障各項活動的順利實施。

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一、引言

近些年，我國部門預算、國庫集中收付制度等公共財政改革的深入推進，要求相應的預算執行管理不斷加強，實行全面預算管理。但此時的行政事業單位的全面預算管理體制還有很多不夠完善的地方，遠遠無法滿足行政單位預算管理的要求，所以如何加強及完善我國行政單位全面預算管理值得我們深入探討。

二、行政單位全面預算管理的概述

（一）全面預算管理的定義

預算，實質是一種計劃或規劃；而預算管理則指的是圍繞預算而展開的、涉及預算編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面的一系列管理活動。

全面預算管理是預算管理中的一種，是較為先進預算管理模式。我國行政單位實施全面預算管理指的是行政單位通過設定預算目標，確定各個單位的工作重點，劃分責任中心、分解預算指標、執行并考核預算工作等步驟，在行政單位內部構建出一整套能夠較好把握財務預算狀況的全新財務管理運行機制。

（二）澄清行政單位全面預算管理的認識誤區

預算，在不同領域中由于應用的背景與范圍不同，所代表的具體含義也有所區別。目前，對行政單位全面預算管理的認識還存在一些誤區，嚴重影響了我國行政單位全面預算管理的成效。首先要澄清預算管理與預測的區別，預測只是對未來不確定的主觀判斷與估計，而預算則是以預測結果為基礎提出的應對方案。接著要區分行政單位預算與企業預算兩個概念，行政單位預算目的是為了限制支出，在保證完成行政職責的同時盡量將支出壓縮到最低，行政單位執行者只能在預算范圍內工作，靈活性較小，而企業預算則是通過有效利用資源來組織創造和增加企業價值，是為了獲得更大的收入。再者，要明白行政單位全面預算管理是一種以全員、全面、全方位、全過程監控為核心的管理模式。它的特點是集系統化、戰略化和人本化理念為一體，對單位上下具有全面控制和約束力。

（三）我國行政單位實施全面預算管理的方法

我國行政單位實施全面預算管理主要從預算編制、預算執行、預算考核、預算監督等方面來進行。從編制預算入手，嚴格執行及控制預算過程，對預算進行及時調整，在事后對預算工作進行評估考核，并且制定相應的財務管理內部控制制度對預算實施的全過程進行監督管理，保證全面預算的順利實施。

（四）行政單位實施全面預算管理的意義

全面預算管理，是一項重要的目標管理控制工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。它作為一種先進的管理理念和管理技術，在各級行政機關推行，對有效調動和分配資源、突出工作重點、提高管理水平等方面具有十分重要的意義。

三、行政單位推進全面預算管理中存在的問題

（一）預算管理體系尚未建立，預算意識不強，人員素質不高

目前，我國行政單位尚未形成完整的預算管理體系，在預算組織、預算制度的建設上，還存在不合理的地方，預算執行及考核具體辦法等方面還不夠全面，有的甚至出現缺失現象。部分行政領導對于單位的全面預算管理體系的重要性缺乏認識，單位中的日常收支活動，并未按照編制的預算執行，使得單位的預算管理流于形式。

此外，由于多數的財務人員年齡比較大，并未定期接受職業再教育的培訓，對于全面預算管理認識不清，對該先進管理方法把握得不到位，這些都嚴重阻礙了全面預算管理方法在行政單位財務管理中的有效實施。

（二）預算編制不夠科學合理

現階段，多數行政單位的預算編制工作，未按照預算的編制程序，組織相應的人員花費必要的時間和精力對預算項目進行相關地調研、論證。而是在以前年度預算的基礎上進行一下簡要的修改，甚至直接沿用原有預算，并沒有考慮到現實狀況的改變，使得編制出來的預算與實際情況存在很大差異，使得實際工作中難以按照預算執行，使得編制的預算形同虛設。再者，部分行政單位編制的預算相當粗糙，比較空洞，預算項目指標未經過充分論證，難以細化，不具可行性，使得預算工作具體無法有效分解到各部門執行。

（三）預算執行不力

從現階段的狀況看，我國行政單位的預算執行不力，效果不佳，使得單位管理水平難以提高。由于預算管理制度和工作流程尚未確定，授權審批制度還不完善，導致預算執行力度不夠。比如：行政單位的員工借款未及時催收，形成呆賬、壞賬；原始票據的管理不規范，并未對原始票據所記載的內容，以及信息的真實性進行嚴格考察，甚至存在原始票據造假行為；單位的應激款項管理由于缺乏有效財政監督，使用上比較混亂，滋生一系列腐敗行為；年終清理結算時，未對各項資產進行盤點，致使資產賬實不符；未按照最新規定進行年終結賬，仍沿用舊制度等。

（四）預算考核失效

目前，大多數行政單位尚未建立一套完善的預算考核制度。考評方法過于簡單，只進行年度的綜合考核，未實施動態考核。不僅如此，考核指標還很含糊、不明確，缺乏剛性，并未將預算執行結果與經濟責任人的經濟責任掛鉤或與員工的激勵機制掛鉤，使得經濟責任人無動力實施預算管理，削弱預算的作用，影響全面預算管理的實施效果。

（五）預算的監管機制不完善

我國行政單位很少在預算項目結束后對預算執行情況進行后期的分析和評價。部分行政單位尚未建立預算控制制度，即使有些單位建立了預算內控制度，但該預算控制制度很不完善，內容殘缺不全且缺乏合理性，使得預算內部控制的監督職能缺失。

四、行政單位全面預算管理的改進工作

（一）提高對全面預算管理認識及員工素質

行政單位應首先樹立預算管理的思想，尤其是單位領導者的觀念認識的轉變，讓他們意識到全面預算管理的意義所在，并在全單位范圍內推行全面預算管理。行政單位還應該在員工中普及全面預算管理的知識，讓員工明白全面預算管理是涉及單位全體員工，涉及單位資金運轉全過程的全方位預算管理，明確自己在全面預算管理中的職責，及該如何做好自己的那部分預算管理工作。

此外，行政單位要想順利實施全面預算管理，就應該加強對預算單位財務人員的管理，提高財務人員業務素質。注重對單位財務人員的職業培訓，讓財務人員認識并熟練掌握全面預算管理的方法，為在行政單位實際工作中進行全面財務預算服務。

（二）編制科學合理的預算

目前我國行政事業單位預算采取的是增量預算的方法，計算方法較為簡易，新的預算是在以前年度預算基礎上進行編制。該方法斌更沒有考慮具體情況的變化，該方法使得行政單位沒有啟發新觀點來控制預算支出的動力，并錯誤的獨立行政單位將預算的全部資金全部用光，以便下期保持或者爭取更多的預算額度。該預算使得行政單位的預算管理效率低下。

面對該情況，行政單位可以改用零基預算方法。在每個新時期都以“零基礎”出發，重新分析各個部門的需求與成本，判斷所有的費用支出。該方法能有效識別比去除不充分或過時的行動，促進更為有效的資源配置。在我國恰逢社會轉型期政府職能轉變的特殊歷史時期，適度采用零基預算的全面預算管理方法，有利于革除行政單位中原有不合理的預算基數，重新確認政府各部門的職能，促進行政單位提高預算管理水平。

（三）嚴格執行預算

行政單位嚴格執行預算工作，首先應做到的是分解落實預算指標，對事先制定的的預算指標要進行層層分解，最終落實到具體的科室和個人。要落實預算工作，還應制定一系列的預算管理制度和工作流程，讓單位中的員工都能按照預算管理辦法執行預算工作。當執行預算的過程中遇到特殊情況，需要對預算進行及時調整。在實施過程中要嚴格執行國家規章制度，嚴格審批程序，加強對專用資金的管理和監督等。預算執行是全面預算管理的重要環節，只有嚴格執行預算工作，才能使得預算管理工作落到實處，發揮其應有的作用。

（四）改進預算考核體系

預算的考核應該以預算的執行情況為基礎，我國行政單位應建立與預算執行相配套的預算考核制度。首先要明確預算考核的內容，對預算考核的內容和范圍有個明確的界定。此外還要制定一系列具體明確、確實可行的預算考核指標，并讓全體員工了解并熟悉該預算考核指標，定期進行預算指標的考核。將預算執行考核作為行政單位預算考核的主要內容。同時將預算考核指標與經濟責任人的經濟責任及激勵機制聯系起來，作為經濟責任人的經濟責任考核重要內容和職工獎懲的評定依據，充分發揮員工的積極性與創造性，促進預算管理水平及效益的不斷提高，爭取實現個人與單位集體利益的雙贏。

（五）完善預算監督機制

有效的預算監管是順利實施全面預算管理的重要保障。我國行政單位想要加強預算的監管能力首先應該制定必要的內部監督管理制度。做到不相容職務相分離、通過會計信息系統及風險評估管理對預算工作進行監督管理。對預算的監督管理主要包括兩方面，對資金使用過程及資金的適應效益進行監督。我國行政單位除了制定相應的內部制約監督機制外，還應該對資金使用的各個環節進行全方位、多角度的監督，確保資金安全、合理、有效使用。而對資金使用效益，行政單位應建立合理的考核評價機制，對預算資金的全過程進行綜合考核評審，對項目資金使用效益進行考核，防范行政單位的資金游離于預算管理體系之外。

五、結語

隨著行政事業單位經費體制改革的不斷深化,行政單位對財務管理的要求不斷提高。為了更好地實現行政職能，提高行政效率，我國行政單位應該通過學習掌握先進的全面預算方法，并在單位中實施全面預算管理，并且不斷加以改進完善，積極改進行政單位財務管理工作，提高行政單位的財務管理效率。

參考文獻：

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[2]財政部重點會計科研課題，預算管理與績效評估案例，課題主持人：潘飛，中國財政經濟出版社，2002

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預算管理是醫院實施內部管控的一種重要手段，一直以來，它的作用是用來計劃和協調事項，但隨著醫院的發展，它的范圍也越來越廣泛，在計劃和協調的同時，還發揮著管控、激勵和評價的功能。因此，要強化醫院內控管理，就要加強醫院全面預算管理，將臨床科室的預算管理納入到醫院全面預算管理的范疇，這對提高醫院預算管理水平、加強醫院內部財務控制從而提高自身的競爭力起著重要的作用。

一、科室的預算管理與傳統科室核算的區別

科室的預算管理是醫院進行各項經濟管理和財務內控工作的基礎，它跟傳統的科室核算有著很大的不同。科室核算是用考核的方式將科室收入支出變動所產生的經濟效益和該科室職工的薪酬或獎金聯系起來，如果科室的收入大于支出，經濟效益提高了，那么該科室職工的薪酬和獎金也相應會有提升，如果科室的支出大于收入，經濟效益降低了，那么該科室職工的薪酬和獎金也相應會減少，也就是說，用激勵的手段來促進科室經濟效益的增長。而科室預算管理下的科室經濟效益是在醫院經濟狀況良好的情況下，通過科室成本和服務量的增減來體現的，其中成本包括直接成本的間接成本，它要求醫院實行了年度財務預算體系和科室成本核算。

二、科室參與醫院全面預算管理的必要性分析

隨著當前我國市場經濟體制的改革和發展，預算管理在現代化的管理模式中占據著重要地位，各個醫院也都逐漸開始實施起來，但是其模式是根據政府的財政預算管理方法來形成的，并未將科室預算管理納入到醫院全面預算管理的范疇，使臨床科室的工作和醫院的預算管理脫節，在臨床科室工作中預算管理沒有具體目標，也無法明確和考核臨床科室的效益和責任，對強化醫院內部管控起了阻礙的作用。因此，醫院的全面預算管理中，必須要讓臨床科室的預算管理參與進來，這樣不僅能夠確切預算各科室的服務量和收入支出情況，還可以通過根據科室的預算情況來調整科室乃至醫院整體的收支結構，控制財務運轉情況，提高自身經濟效益，增強競爭力，推動醫院可持續發展，實現其規劃目標。

三、科室預算管理的實施方案

要想起到強化醫院的內部管控、改善醫院的經營管理現狀，光有包括科室預算管理在內的全面預算管理本身是不能達到的，還要根據預算的指標，將科室發生的每項業務與其聯系起來，嚴格執行和實施，才能使預算管理水平得以提高。具體的實施方案有以下幾種：

（一）建立預算管理機構

將醫院的收支預算作為中心，設立層級清晰而完善的預算管理結構。

將由正副院長和各部門主任組成的辦公小組作為醫院預算管理的一級機構，主要起決策的作用，負責對醫院和各科室預算管理方案的設定和審批，并根據實際情況進行合理必要的調整，對下層各級預算執行情況的報告進行研究和分析，針對存在的問題提出改進措施，解決預算管理中的各種沖突。

第二層預算管理機構為財務科，主要對醫院科室預算的各項業務進行日常管理。制定科學合理的預算制度和標準，根據一級機構辦公小組的意見分解預算指標，下發給各相關管理部門和預算科室，并監督各科室的執行情況，對其預算管理的結果進行分析，對各科室的預算考核情況加以匯總和分類，上報到一級預算管理機構進行審批，還要定期或不定期的培訓和考核各預算科室人員，履行監督管控的職能。

（二）明確預算重點，規范執行流程

在實施醫院科室預算管理時，要明確出科室預算的重點，并強化執行科室預算管理的流程，使其規范科學。其中，醫院全面預算管理的中心樞紐環節是醫院的醫藥收入預算，支出預算中主要是對成本費用的預算，而在預算期內，醫院所有醫療活動的保證是基于對現金流量的預算。因此，醫院科室預算的重點應該是醫藥收入預算、成本費用預算和現金流量預算。而在規范科室預算執行流程上，首先醫院財務部要對各科室的既定預算進行嚴格審核，使其規范準確合理；另外，在進行科室預算編制時，要將現金流量管理也納入其中，以便合理控制成本支出，降低費用；最后，還要建立起相關的考核制度和職工激勵機制，定期對各科室預算管理的執行情況進行考核，并按照考核結果對相關科室和職工采取賞罰分明的獎懲措施。

四、總結

醫院科室的發展決定著醫院整體的發展規模和戰略目標定位，而醫院的發展規劃又是科室預算管理指標制定的指導依據，將科室預算管理參與到醫院整體預算管理中來，對加強醫院財務內部控制，增強總體經濟效益，提高醫院競爭力起著良好的推動作用。在今后的工作過程中，對醫院的全面預算管理上，要對醫院各種支出標準的制定方法不斷研究加強，將全面預算的編制表細化到季度甚至月度，將資本性支出預算的編制范圍進一步擴大，不斷完善醫院的各種預算管理機制和體系，并將應用研究的成果在醫院的具體工作中實踐應用并進行完善，以此來提高醫院全面預算管理的水平。

參考文獻：

[1]黃少瑜.應對新醫療體制改革探索醫院預算管理新思路[J]-中醫藥管理雜志2009，17（2）：58

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關鍵詞企業財務預算管理問題建議

一、引言

在企業管理中，財務預算是其核心組成部分，它是適應現代企業經營管理及發展需要的具體體現。在當前市場經濟體制下，企業要想生存、發展，就必須改革傳統管理方式，不局限于傳統的職能管理，通過科學的戰略計劃和戰略目標的制定，指導企業進行內部協調管理，加強企業管理的組織、協調、控制職能。通過企業一體化管理，讓各職能部門目標與企業總目標保持高度的一致，從而使企業管理與戰略決策相一致。財務預算作為企業管理的核心，它能在管理工作和生產經營活動之間建立起聯系，是貫穿整個管理過程的主線。

二、企業財務預算管理存在的問題

財務預算，是指在未來的一段預算時期，對企業經營成果和財務狀況進行預計、對價值指標（如現金收支）進行各種預算的總稱。其主要內容有現金預算、預計資產負債表、預計現金流量表、預計利潤表等。就目前企業的財務預算管理體系而言，主要存在著以下問題。

（一）缺乏對長期目標的重視

不少企業的財務預算管理都存在著“重短期、輕長期”的現象，即只注重短期目標，缺乏長期計劃和目標，從而使得各期財務預算之間出現不同程度的脫節，預算指標跟不上企業的發展戰略。這種管理是只注重短期的經濟效益，不注重資源深層次開發的粗放型行為，它控制的是企業的短期成本，雖然對短期行為進行了強化，但在根本上卻背離了可持續發展原則，弱化了企業的可持續發展。這種管理行為會對企業的科學發展產生極大的危害，目前，很多企業都還沒有對這一問題引起重視。

（二）組織機構不合理

隨著我國經濟體制的轉變，在企業預算管理模式上，多數企業也實現了從單一型向復合型的轉變。但還是仍然有部分企業還未建立或完善公司治理（法人治理結構），在編制財務核算時，董事會并未實際參與或參與性不強，與此同時，部分企業還未能正確認識到財務預算管理在企業管理中的重要性，整體觀念較為缺乏，沒有在各階段中將企業各部門和各單位進行有機的結合，最終還是由財會部門來獨立開展財務預算工作。這樣的財務預算管理缺乏前瞻性，也降低了預算管理的可操作性，從而阻礙了財務預算控制作用的有效發揮。

（三）預算編制方法僵化

大部分企業在編制財務預算、資本支出預算、業務預算時，都使用的是傳統的預算編制方法，比如定期預算法和固定預算法。在傳統方法下，預算指標都是固定不變的，不因執行過程中的變化而變化，在預算結束后，以預算指標為參照，直接將預算結果與其進行比較。若企業的業務量的變化和波動很大，就不適合這種預算編制方法。因為這種靜態的預算編制，無法根據企業成本、產品價格、銷售量等因素的變動，對預算指標進行調整，從而造成財務預算的滯后和盲目，預算結果往往與企業實際情況有較大的出入，無法為企業評價、考核提供合理的依據。

（四）對預算控制缺乏重視

“重編制、輕控制”是當前不少企業的財務預算管理通病，總以為預算編制完成，就完成了預算管理。對于經濟環境變化，市場動態，缺乏思考和分析，任外部因素怎樣變化，都固執地守著預算方案，不予變動。比如，有的企業的業務支出費用每年都有所上漲，但是相對應的預算卻并沒有調整。如果企業的生產經營在某一時期發生了重大變化，無法實現預算，同時也沒有與之對應的應急預案，更沒有及時調整預算方案，就會導致預算與實際的嚴重脫節，從而讓預算淪為了管理的擺設。

（五）預算編制不夠客觀

對于很多企業而言，在對當前預算進行編制時，都是以歷史活動和預算指標為依據來制定當前的預算指標值，并沒有認真地分析、預測未來時期里企業可能發生的經濟行為。這樣的預算編制，還勉強適于外部政策、業務范圍、發展速度變化較小的企業，反之，對于外部政策、內部因素變化很大的企業，這樣編制的預算就會有失客觀和公正。

三、加強企業財務預算管理體系建設的對策

（一）對預算組織體系加以完善

企業財務預算組織機構是建設財務預算體系的重要保障。以企業組織機構的整體框架為根據，在企業中建立起由企業領導直接負責預算委員會，細化財務預算工作，將財務預算工作推進到各個部門中，同時要實行責任到人，從而實現財務預算工作的層層落實和推進。

1、建立合理的組織機構

在企業中組織企業領導、部門負責人組成預算委員會，并擬定文件下發至企業各部門，在文件中對部門職能、業務范圍予以說明。與此同時，企業分公司也需要設置財務預算組織機構，強化財務預算的管理和健全。為了監督財務預算的執行，預算委員會必須定期或不定期地舉行會議研討，分析預算執行情況、發現問題并及時加以解決。

2、預算管理的崗位設置

對于財務預算管理的崗位設置，可以在財務部門設置預算成本工作崗位，該崗位主要負責預算成本的編制、分析、以及控制工作。建立并加強財務預算和財務核算工作間的聯系，有效推進財務預算的各項工作，保證預、核算具有一致的目標、統一的口徑，同時確保核算工作的準確、無誤，財務預算工作的完整、全面。

（二）建立科學的預算模型

1、模型

完善的財務預算體系，必須要有合理的、科學的預算模型作為技術支撐。企業為了建立科學化、標準化的財務預算體系，就需要構建財務預算模型，該模型包括了收入模型、項目模型、資本性支出模型、費用性支出模型四個子模塊。在制定模型時，要考慮收入、項目、資本性支出、費用性支出四個方面，分別建立起與其相對應的模型，作為預算模型的子模塊。這些子模塊分別用于規范項目內容、項目標準、項目類別以及項目開支范圍，在進行預算上報時，相關單位必須上報模型中要求的內容，同時要盡量細化預算到各個部門，若是特殊的項目，還需單獨列出并加以詳細說明。

2、分類

企業要根據自身的生產特點、業務類型，以成本習性為依據，對所有項目進行分類。在預算固定成本時，要將增長因素、開支范圍、開支標準、理念水平等納入考慮范圍；在預算變動成本時，要將人員配備、工作量、施工區塊等納入測算范圍。測算企業固定成本、變動成本后，還要結合企業實際情況，對企業的總成本、管理費用、變動成本等進行充分、詳細的分析，以保證成本結構的合理性。

3、審查

財務預算審查的步驟為：首先，預算需求部門填報預算報表，報表以預算管理模型的內容作為樣板；其次，預算主管部門對報表進行審查，并對編制預算中的問題逐項列出，詳細說明；最后，企業預算委員會針對項目、部門分別進行審查，在審查過程中，需要部門負責人和業務人員的共同參與，審查要從分銷售、財務、生產等方面進行分析，以確保支出的最小化、產出的最大化。

（三）嚴格、合理的過程控制

企業的經濟業務離不開資金支持，過程控制就是指企業每一項經濟活動中在使用資金方面都要嚴格的按照相關規定來進行嚴格的控制把關。過程控制需要在充分結合企業實際情況的基礎之上，嚴格按照一定的步驟加以實施：首先，需要嚴格按照審批流程來執行預算計劃。此環節工作中可以通過開展企業季度滾動資金計劃的方式，對資金進行必要的細化與分解，同時還需要以上報資金計劃為依據，開展的預算的執行工作；其次，需要定期（一般為每月度）針對企業預算執行情況進行統計與整理。所整理的預算執行結果需要定期反饋至相關工作部門，使企業領導層能夠對企業在一定時期內預算的執行情況有一個全面且動態的認識；再次，對于企業當中涉及到的資金業務往來的各個工作部門（包括財務部門、運營管理部門、以及直接業務部門等）而言，需要針對一定時期內企業預算執行的情況展開綜合分析與研究，重點在于明確通過預算數據所反映出的企業實際情況以及資金運轉情況；再次，結合對預算數據分析所得出的結果，明確在各階段預算執行中存在的主要問題，并采取針對性的控制措施。針對不同因素所導致的問題，需要區別對待（若屬于市場方面問題，則需要及時調整營銷策略；若屬于運營管理方面問題，則需要對相關制度規范加以優化完善）；最后，企業預算執行結果需要反應至績效考核當中，與相關責任部門、責任人員的考核充分融合在一起，激發各方主體對于預算執行的關注與重視，從而提高預算執行的水平。

參考文獻：

[1]鄒麗巖.對建立企業財務預算管理體系的幾點想法.決策與信息（下旬刊）.2010(7):120-121.

[2]常紅燕.論構建財務預算管理體系.現代商貿工業.2011.23(12):151.

[3]蘭華升.建立有效的企業財務預算管理體系.發展研究,2004,(8):57-58.

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預算管理是企業基礎管理的重要組成部分，是落實企業戰略任務、保證企業實現經營管理目標、促進管理水平提升的重要手段。財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱“指導意見”），為在企業推行全面預算管理提供了制度性保障。但在具體執行過程中，由于理解的片面性以及處理實務經驗的缺乏，致使存在不少問題，全面預算仍然需要改進和加強。本文試就企業實施全面預算管理過程中的有關問題作一些探討。

一、全面預算管理實施過程中存在的主要問題

（一）對全面預算在企業管理中的作用認識不足

根據“指導意見”，預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標；企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。由此可以看出，預算管理在企業基礎管理中至少具有以下作用：一是建立健全內部約束機制，是建立內控制度的基礎；二是圍繞企業經營目標，對企業各種資源（主要是財務資源）進行分配、控制，協調實現經營目標。但在實際管理過程中，預算管理的作用沒有得到充分的認識，特別是企業的中高級管理層，往往認為預算是財務部門的事，按上級要求編制、上報就行，沒有認識到預算是企業內部控制的基礎，對提升基礎管理、加強內控建設有不可替代的作用，導致預算管理的功能沒有充分的發揮。

（二）預算管理組織機構不健全，信息溝通不順暢

企業根據規模大小和業務量的不同，可以設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜。但在實際執行過程中，往往是由財務部門個別專職或兼職預算員、會計負責，實際上只是一個形式上的機構，沒有形成全員、全過程的管理；個別單位由于工作職責不清晰，沒有按照“責權對等”原則，導致在預算編制、審核、執行等環節，工作脫節，信息溝通不順暢，影響預算工作質量和管理效果的提升。

（三）預算編制程序不嚴謹

根據“指導意見”，編制財務預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。但在實際編制過程中，基層企業對編制內容和流程不嚴謹，編制質量較差，主要表現在：預算管理部門沒有對編制流程做出詳細明確的要求，以致業務部門在編制的過程中各自為陣，不能有機結合協調，不能按時完成編制任務，如業務預算中的制造費用、期間費用預算，要用到資本預算、薪酬預算等信息，但資本預算中的固定資產投資預算涉及企業計劃，個別投資項目須集團總部或國家有關部門批準，如在預算編制前還未完成，就對財務預算編制有較大影響；物資采購環節，業務部門沒有充分考慮期初、期末經濟存量，以及采購發票類型、貨款支付進度等信息，導致產品成本、制造費用預算編制不準，最終影響現金預算、預計資產負債表和預計損益表。

二、提高全面預算管理水平的建議

（一）加強業務培訓，提高財務預算在企業管理中的重視程度

領導重視是發揮預算作用的前提，但全面預算作為一項系統工程，有其自身的特點和專業性，企業各職能部門對各項業務預算、資本預算理解不到位在所難免，以及個別管理層工作側重點的不同，使得預算的作用沒有得到充分發揮。為此，要求企業預算管理委員會（或財務管理部門）必須加大預算業務知識的培訓，包括預算基本理論知識、行業預算管理制度、公司集團總部對預算管理的要求以及企業內部預算管理制度；財務負責人對預算管理與企業其他內部管理的聯系與區別以及在內控方面的作用進行解讀宣貫；企業各級負責人要掛帥“全面預算管理”的授權、審批等具體環節，實行部門行政主要負責人責任制，多渠道、多環節全面推動預算貫徹執行，提高預算在企業管理中的作用。

（二）加強企業預算管理配套制度的建設，優化操作流程

企業內部形成預算管理理念以后，具體執行就需要有配套的管理制度和操作流程，明確各級預算部門和人員工作職責和任務。具體內容應當包括企業預算組織機構設立、各部門（人員）職責分工，預算編制內容、程序、方法，預算執行與控制，預算調整，預算的分析與考核。制度的核心是工作內容要明確，流程要清晰。

（三）加強財務預算分析與考核管理，落實預算責任，保障預算執行

企業根據預算管理制度要求，定期召開財務預算執行分析會議，掌握預算執行情況，研究、解決執行中存在的問題，糾正執行偏差。各級預算分析責任部門要充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策等方面信息，根據預算項目不同，采用比率分析、因素分析等方法，從定量和定性兩個方面反映現狀和趨勢，提出建議、措施，提交管理層研究決定。企業根據實際情況，一般在季度或年度終了，對各部門預算完成情況進行考核，落實預算責任，確保經營目標的實現。