供應商合同管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應商合同管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

作為網絡經濟的必然產物,電子商務掀起了經濟領域的一場革命。面對電子商務大潮,眾多企業最關心的是如何通過電子商務解決企業的供應鏈管理問題。

供應鏈是指從產品開發到售后服務過程中形成的各個環節縱向一體化網絡,是對整個供應鏈的各參與組織或部門之間的物流、資金流和信息流進行計劃、協調和控制等,其目的是通過優化提高所有相關過程的速度和確定性,使所有相關過程的凈增加值最大化,并提高組織效率和效益。供應鏈管理是基于供應鏈網絡上的各組織或部門具有一個共同的戰略目標基礎上的管理,它將整個供應鏈看成一個有機整體,體現了系統管理的思想。

電子商務為供應鏈的協調提供了機遇,同時也使供應鏈的協同管理面臨挑戰,關于在供應鏈內建立協調合作關系,有兩種觀點:觀點一認為,供應鏈各方以各種正式合同來保證合作,一旦合同擬定下來,各方只從自身利益出發以信任的方式開展合作;觀點二認為,由于供應鏈各方存在一系列相互作用的關系,信任和合作的關系建立在時間的基礎上,積極的相互作用加強了對方合作的信任。

在實際情況中,上述兩種觀點各有偏頗,不可能設計出一種能夠涵蓋未來發生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的雙方不得不靠建立信任關系,來解決合同內尚未涵蓋的問題。在多數有效率的合作關系中,兩種方案兼而有之。故應從兩個方面來完善供應鏈的協同管理,一是從供應鏈的硬環境建設方面,一是從軟約束方面,兩方面相輔相成,共同實現供應鏈的協調運行。

基于電子商務的供應鏈硬環境協同

供應鏈協同管理的硬環境建設包括兩方面,一是硬件基礎設施的建設,一是供應鏈成員必須遵守的硬性合同、制度。由于這兩方面都具有一旦建立就保持穩定或具有強制性、靈活性較差等特點,所以把兩方面共同努力達到的供應鏈協調稱之為供應鏈,即硬協同管理。硬協同是供應鏈最主要的協調管理工具,在供應鏈管理的初級階段也是最有效工具,要想實現供應鏈的最優化目標,是必不可少的。

硬件基礎設施建設

硬件基礎設施建設主要是為供應鏈協調提供技術支持,保證供應鏈上信息流、物流和商流等暢通。供應鏈上各企業的基礎設施必須跟上電子商務發展的步伐,能為供應鏈各階段之間的同步行動創造條件。

電子商務要求的基礎設施首先就是網絡設施,供應鏈上必須完善自己的網絡基礎設施,在企業內部建立起Intranet(企業內部網)和在企業之間建立外部網絡(Extranet)。使內部供應鏈與外部供應鏈連成一個整體,只有這樣,供應鏈上的信息才能同步傳輸,信息在出現的同時就能在供應鏈上得到共享。

供應鏈上的生產和物流設施必須滿足電子商務的需要,電子商務時代的運輸更多的是趨向于第三方物流,那么傳統供應鏈企業包攬一切運輸任務的狀況就得改變,許多不必要的物流設施完全可以省去。供應鏈上的各企業之間的設施不匹配會導致供應鏈不協調,必須進行優化。

另外,供應鏈上企業的管理系統必須能滿足供應鏈協調運營的需要,管理系統要能有效的把企業各功能模塊集成起來。目前,供應鏈管理的工具很多,應用范圍各不相同,應用最廣的主要是兩種系統,一是企業資源規劃系統(ERP系統),一是客戶關系管理系統(CRM系統)。兩種系統基本涵蓋了供應鏈的整個管理范圍,能夠滿足電子商務環境下供應鏈管理的需要。

ERP系統掌握了整個企業的原材料、訂貨、生產安排、成品庫存及其他信息,跨越了企業職能之間的界限,涵蓋財務、物流、生產、訂單完成、人力資源和供應商管理等功能模塊,這些模塊相互關聯,因而每一職能的使用者均能知道公司其他領域發生的情況。企業資源規劃系統不僅僅紀錄整個系統狀況,同時還幫助企業實現自動化、提高效率、減少失誤。此外,ERP系統的杰出之處在于實時提供廣闊視野。CRM系統是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制,具有收集、分析和利用各種關系獲得客戶信息的功能,從而幫助企業充分利用客戶關系資源,擴展新的市場和業務渠道,提高客戶滿意度和企業盈利能力。CRM與業務流程緊密結合,加強了各個環節之間的聯系,實現了業務流程的自動化,它一般由銷售、市場營銷、服務、電子商務和電話中心五個功能應用組件構成。

合同制度的建立

對供應鏈的協調起著關鍵作用的合同機制主要有以下幾方面:

信息共享機制供應鏈要通過聯合預測與規劃來實現協調,前提是必須要有共享信息,減少供應鏈上的波動,必須保證各階段決策的基礎數據如銷售量、需求量和庫存量等的一致性,制定一些合同與制度來要求各階段都能把自己掌握的數據與其他階段共享。許多企業認為,共享信息會泄漏自己的商業秘密,因而持消極態度,一旦信息共享的合同制度建立起來以后,這種行為就應該受到懲罰。

利益分配機制供應鏈的協調運營提高了整條供應鏈的盈利能力,但是各階段從這種協調中得到的利益是不均衡的,這就限制了一部分企業采取協調措施的積極性,把協調運營所增加的盈利在各階段之間進行再分配,做到風險共擔、利益共享。利益分配的比例只有通過強制的形式規定下來才能得到承認。由于很難區分各階段在協調管理中所付成本的大小,因而比例的確定是一件困難的事,唯一的辦法就是各階段之間的相互妥協。

沖突解決機制有效的沖突解決機制能夠顯著增強供應鏈的協調關系,任何供應鏈關系都難免會出現各種沖突,如果沖突解決得不能令人滿意,就會使合作伙伴關系惡化。為了促進交流,管理者及合作成員之間應該經常定期舉行例會,在矛盾轉化為沖突之前付諸討論,即便未能采取基本對策,也為矛盾的深入解決提供了一個基礎。詳盡的合同是有效解決爭端的有效工具,通過簽署合同,鼓勵供應鏈成員協商解決計劃外偶然事件的發生,以此增加彼此的信任。

基于電子商務的供應鏈軟約束協同

篇2

中圖分類號： F274；F253

文獻標志碼： A

Abstract： In order to establish a longterm and winwin cooperation mode of supplychain three parties based on Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）， the LMI mode is proposed. In the LMIbased threelevel suppy chain consisting of a manufacturer， a logistics service supplier and a retailer， the three parties negotiate about the minimum inventory number and the maximum inventory number in the replenishment mode， and the aim is to find the appropriate numbers so that the overall profit and each party profit of the LMIbased supply chain are optimal. The result shows that the supply chain member who has strong ability of negotiation prefers the LMI mode. It can provide decisionmaking basis and method guidance for downstream inventory outsourcing of manufacturing enterprises.

Key words： supply chain； Logisticsservicesupplier Managed Inventory （LMI）； logistics outsourcing； triparty contract

0 引 言

S著物流水平的提高，制造企業越來越重視供應鏈管理，通過契約形式將非核心業務外包的物流外包思想被越來越多的人接受.當前逐漸興起的是核心制造商將其產成品及產成品在銷售渠道中流動的過程外包給下游的物流服務商的管理模式.

此前研究產成品供應鏈的文獻，主要側重于供應商管理庫存（VMI）模式下產成品的銷售物流[14]，也曾提出過由下游公司（如零售商）管理庫存的思路.陳媛媛[5]提出了供應商零售商模式的主要流程和該模式在現實中可能遇見的問題.李榮[6]將生產物流和銷售物流的庫存合作管理的模式分為領導型和均衡型兩類，并建立了在企業合作平等互利情況下的庫存決策控制模型.蔡建湖等[7]提出了零售商管理庫存（RMI）模式，同時分析比較了RMI和VMI這兩種庫存模式下的供應商和零售商的最優決策.然而，以上文獻都沒有涉及到物流服務商管理上游核心公司產成品庫存及渠道庫存的情況.

此前關于供應鏈合同博弈的文獻，大多是研究雙方博弈情形的：FENG等[8]應用雙邊討價還價框架研究較低成本的生產外包對兩個競爭供應鏈的影響，發現討價還價能力較小的制造商可能面臨囚徒困境，即盡管選擇自產會使制造商的利潤更高，但他們又不得不同時選擇外包；NAGARAJAN等[9]應用討價還價理論分析了多供應商裝配系統中供應商結盟對系統的影響.以上文獻并沒有涉及到三方合同談判分析的情況.

本文在前人研究的基礎上，著重分析當前的物流服務商管理上游制造企業產成品庫存的實際情況，總結歸納物流服務商管理庫存

（LMI）模式，并在由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈中，對使用LMI模式的供應鏈三方的合同談判進行分析，得到三方均取得最優解的情形.

1 研究背景

當今我國企業的物流運營成本很高，企業的物流成本在一些產成品的運作成本中占40%～70%，幾乎是公司資產的一半.[10]同時，物流業特別是第三方物流的蓬勃發展，使企業意識到物流外包能夠有效地降低物流成本.

在這種情況下，一些制造商為有效配置有限資源，采取下游物流服務商管理產成品庫存和渠道庫存的策略.這樣一方面制造商可以集中資源，專注于自己擅長的領域，并充分利用資源在該領域中形成技術優勢和品牌優勢，提升自己的核心競爭力；另一方面，制造商可以利用物流服務商的規模優勢有效地降低物流費用.

基于物流服務商管理上游快消品公司成品庫存和渠道庫存的現狀，本文參考VMI模式提出LMI模式.

VMI模式是供應鏈上游的企業（如制造商、原材料供應商）對下游企業和渠道庫存進行統一管理的一種管理方式.在這種管理方式下，供應鏈上游的企業占據主動，根據下游企業的需求進行庫存管理和供貨補貨，安排調整出一種更合理的發貨方式，從而降低整個供應鏈成本.相應地，在LMI模式下，處于供應鏈核心企業下游的物流服務商占據主動，對上游核心企業的產成品庫存和渠道庫存進行管理、統籌安排并對零售商供貨補貨.

相較于VMI模式下上游供應商擁有庫存控制權和RMI模式下下游零售商擁有庫存控制權和庫存所有權，LMI模式強調的是物流服務商在整個供應鏈的物流活動中扮演主要角色，由物流服務商取得整個物流過程中的庫存控制權和庫存所有權.3種模式下的庫存控制權和庫存所有權比較見表1.

在LMI模式下，物流服務商負責管控產成品庫存，供應鏈上游是制造商核心企業，下游是零售商.制造商、物流服務商和零售商三者構成一個三級供應鏈結構.上游制造商的產成品庫存直接交給物流服務商管理，物流服務商將取得的這部分貨權轉移到零售商手中，其網絡模型見圖1.

制造商在物流服務商幫助下實施產成品庫存管理和物流配送.在LMI模式下，制造商與物流服務商達成合作協議，由物流服務商全面負責制造商的產成品庫存及物流配送業務[11].制造商物流服務商庫存管理示意圖見圖2.

一些情況下制造商會先與零售商簽訂銷售合同，零售商同意該產品，并按照合同返還一定比例的銷售收入.同時，制造商會與物流服務商達成協議，愿意以一定價格外包產成品的庫存及配送業務.

2 模型建立

在LMI模式下，會出現制造商、物流服務商、零售商三方合作的情況.制造商將產成品直接轉移到物流服務商的手中并支付一定的物流外包費用，物流服務商承擔產成品庫存費用和配送費用，并直接配送到零售商手中.同時，零售商和制造商商議按照一定比例返還銷售收益.在這個過程中，由物流服務商承擔因貨物過多而產生的庫存費用，由零售商承擔缺貨費用.本文假定出現缺貨時立刻補貨，其缺貨懲罰成本是由于不能及時滿足顧客要求而導致的零售商名譽損失.考慮1個上游制造商、1個物流服務商和1個下游零售商的情況，零售商采取（r， Q）補貨策略進行庫存管理（r和Q均為整數值），即連續檢查庫存量，當庫存量低于r時立刻將庫存量補充到Q.為便于計算，假設訂貨提前期和生產時間均為零.零售商在取得銷售收入后，按照利潤分配比例向制造商返還利潤（比如加盟費）.

假設市場需求符合均值為λ的泊松分布，定義市場需求為n時的概率dn=e-λλn/n！，并對各變量作出定義：

πV為制造商平均利潤；πL為物流服務商平均利潤；πR為零售商平均利潤；πSC為供應鏈平均利潤；φ為零售商與制造商之間的利潤分配比例；CV為制造商生產單位產成品成本；CL為制造商為單位產成品支付的物流外包費用；p為單位產成品售價；y為制造商單位時間內生產的產成品數量；h為當產成品數量超出物流服務商實際需求時的單位產成品庫存費用；g為當零售商缺貨時單位產成品損失成本；K為物流服務商的固定訂貨成本；a為制造商與零售商談判能力的比例因子；b為制造商與物流服務商談判能力的比例因子.

制造商的收益為零售商銷售產成品后返還的部分利潤1-φpλ，制造商的成本由物流外包成本CLλ與固定成本CVλ構成，于是可以得到制造商平均利潤函數：

觀察式（4），可以發現整個供應鏈的利潤與φ沒有關系，只與r和Q有關.

在決策階段，供應鏈三方都希望使用合適的（r，Q）策略使自己的利潤最大化.對零售商來說，當r為無窮大時，可以得到零售商平均利潤的最大值，而此時Q的大小對零售商利潤沒有影響，即補貨點越高對零售商越有利，而在連續盤點的情況下一次補貨數量多少對其利潤沒有影響.對物流服務商來說，過高的補貨點會使物流服務商的庫存持有成本提高.同時，φ和CL也會影響零售商和物流服務商的利潤.因此，三方有必要通過訂立有效合同確保合理的庫存策略.供應鏈三方利潤相互影響示意圖見圖3.

物流服務商管理庫存時物流服務商占據主動，因此規定物流服務商擁有補貨策略的優先決策權.

對任意給定的Q，CL（r，Q）是關于r的單調增函數.易證得，對任意給定的r，物流服務商利潤函數都是Q的凹函數.[12]

假定在首輪談判中得到了三方都能接受的可行解，由于影響供應鏈利潤的是r，談判的關鍵是找到一個合適的r使其能夠得到供應鏈最大利潤.此時物流服務商占據了庫存策略的優先權，并傾向于選擇一個較小的r值.因此，在后面的算例中選擇r=0作為初始可行解.在得到r值的情況下，可以得到供應鏈的最優策略，并通過φ和CL分配三方的利潤.

在第二談判中，由零售商或制造商提出改進解，嘗試提高r值，并通過調整參數φ和CL保證三方的利潤均不會小于上一輪的結果.這樣三方都會接受改進解，并形成新的解.

只要每輪談判的改進解能夠使系統利潤增加，那么三方均可以在每輪談判中獲得利潤的提升.如此不斷重復判斷過程，直到有一輪談判后系統利潤不再增加，則前一輪的改進解為最優解.另外，當r趨向于負無窮大時供應鏈利潤趨向于負無窮大，當r趨向于正無窮大時供應鏈利潤也趨向于負無窮大，因此談判中肯定會出現一個最優解.

3 算 例

令K=30，CV=10，p=25，h=1，g=8，λ=20.

首先取r=0，然后求解式（4），可以得到極值解為（0，28）；再取r=1，求得極值解為（1，28）；接著取r=2……通過反復迭代（編程參考文獻 [1314]的方法）得到當r=17，Q=21時，供應鏈系統取得最大利潤值268.83，則（r，Q）最終解為（17，21）.

由表2可知，當r=18時，無論是供應鏈總利潤，還是三方各自的利潤，都有不同程度的下降.根據此前的結論，可以得出（17，21）是算例的最優解.

由表3可知：從第一輪到最后一輪三方利潤的增長率是相同的；在初始情況下利潤更高的一方到最后獲得的利潤也會更高.

由圖4和5可知：當a增大時，零售商利潤相應增大，制造商和物流服務商利潤對應減小；當b增大時，零售商利潤未受影響，物流服務商利潤增大，而制造商利潤減小；無論a和b如何變化，三方的總利潤是不變的.這里的a和b反映的是三方各自的談判能力，在LMI三方協同的情況下，改變a和b（內部談判能力）是不會影響總利潤的，這也與實際情況相符.最初談判能力強的一方在多次談判后依然占有優勢，因此會更愿意使用LMI模式.

4 結論及展望

通過研究物流服務商管理庫存（LMI）情況下的制造商物流服務商零售商三級供應鏈運營的實際情況，對比供應商管理庫存（VMI）模式，提出了LMI模式，并對LMI，VMI和零售商管理庫存（RMI）三種模式進行了簡單的比較；然后介紹了現實中產成品在供應鏈上的運作情況以及供應鏈三方利潤相互影響的關鍵因素；最后通過數值分析，得出在合同談判的情況下如何得到最優解以及各方的可能意愿.

本文只是對由單一制造商、單一物流服務商和單一零售商組成的三級供應鏈進行了分析，但是現實中往往會遇到多個制造商的情況，因此后期將對多個制造商并存的基于LMI的供應鏈運作情況進行研究.

參考文獻：

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[11]陳文粵. 成都可口可樂有限公司物流外包研究[D]. 成都： 西南交通大學， 2007.

篇3

中心推進HSE管理體系，深入落實各級HSE責任制，樹立“一切事故都可以避免”的安全管理理念，使健康、安全與環保工作成為中心全體員工的一種內在的自覺行動。我們做到重大傷亡事故為0，活動責任事故為0，安保責任事故為0，火災責任事故為0，車輛責任事故為0，重大環境污染事故為0; 員工健康體檢率100%、建檔覆蓋率100%;領導現場安全檢查審核執行率100%；活動場所安全隱患整改率100%等。

二、年度行為觀察卡統計：

發放各單位數量**張，回收**張有效卡，錄入公司系統**張，完成率為100%。各單位按照責任書下達的指標**張/人，完成情況如下表：

三、年度隱患排查治理工作

**年通過開展隱患排查治理工作，認真解決存在的問題，強化安全服務基層工作，提高本質安全水平，有效防范和遏制事故的發生，全力維護中心安全服務穩定局面。全年做到全員隱患排查治理，完成隱患排查的分析和跟蹤，達到根源治理隱患的要求；

全年排查隱患**個，治理隱患**個，整改率100%。**年主要隱患整改費用投入**萬元。主要包括*****等。

四、進一步完善HSE管理體系，推行持續改進工作。針對中心管理特點，開展企業達標、專業達標和崗位達標工作；

層層落實安全生產責任制，從而提高服務人員的安全意識和安全水平，全面做好安全管理、班組建設和風險控制方面的工作。

五、節能減排情況

******公司**年總用電量為**度，比去年節約**度，**年用水量**噸，比去年節約**噸。

六、設備安全管理情況

1、安全管理

結合中心“**年度HSE管理目標和控制指標”的內容，深入落實******公司各項管理工作要求，全面排查治理各活動場所事故隱患，狠抓隱患整改工作，進一步深化重點部位的消防安全、電器安全、設備安全的專項整治，**年我們針對中心所轄的各類設備、設施、生產經營活動等各個環節，突出重點,對主要設備及人員密集場所進行不定期檢查，并對發現的問題及時指出，及時整改。

**年中心組織大型活動** 次；共計**人次。在每次的大型活動時安全主管人員要提前對場地進行實地考察，對存在的問題與承辦單位及時溝通排除存在的安全隱患，確保了活動的順利進行。

3、編寫各類大小活動應急預案**份,其中大型預案** 份。通過應急演練、管理培訓等方式，提高應急管理能力以及員工的應急反應能力，保證全年安全無事故；

4、設備管理

截止到**底，我中心共有設備**臺/套,資產原值**萬元(含房產)其中主要設備**臺/套。針對一些任務量不飽滿的閑置設備，進行合理分配，盡全力降低設備的閑置率。

設備日常管理方面加強監督檢查，確保安全生產運行。

為切實提高設備管理水平，不斷提高職工隊伍整體技能素質，培養和造就骨干人才。

設備操作人員嚴格執行“定人、定崗”的原則，針對性的建立設備管理檔案，設備的完好率達到95%以上，利用率達到85%以上。全年事故為零。

七、合同采辦管理

1、合同采辦情況

全年采辦共***份。采辦金額 ***萬元，預算金額*** 萬元，節約*** 萬元，采辦節約率為***%。采辦項目費用全部控制在預算費用之內，且實現了采辦費用的有效控制，節約了采辦費用。

工程類采辦合同***份，金額為***萬元，占采辦合同總金額的***%；服務類采辦合同**份，金額為**萬元，占采辦合同總金額的**%；物資類采辦合同**份，金額為 **萬元，占采辦合同總金額的**%；

2、供應商管理

簽訂的**份合同共涉及工程、服務、物資類供應商**家，均為******公司合格供應商庫中的合格供應商。目前在管供應商**家。***年底按照合同內容和使用部門對供應商進行了年度評價，并根據打分情況進行了排名，所有參加測評的供應商均良好，沒有不合格。

八、班組建設

***年*個五好標桿班組，*個五好班組，全年我們不斷加強和改進班組建設工作，以創“五好”班組為抓手，實現班組責任全員化、制度建設規范化、現場管理精細化、教育培訓常規化，提高中心班組建設達標率和評優率。

九、**年工作計劃

1、生產建設計劃

篇4

為支持國營大中型企業轉換內部經營機制，鼓勵到社會待業的企業富余人員從事個體經營或到個體工商戶、私營企業就業，結合本市情況，特作如下通知：

一、各區、縣工商行政管理部門要為企業富余人員申請個體經營積極提供咨詢服務。對符合個體經營條件的，區、縣工商行政管理部門要積極為其辦理登記審批手續。

二、各區、縣公安交通管理部門和工商行政管理部門，在規劃安排個體經營場地和分配攤群市場的攤位時，依據有關法規進行審批，在不影響交通的前提下積極支持，給以方便。

三、各區、縣勞動局對符合領取待業救濟金條件并要求從事個體經營的企業富余人員，可以將應領取的待業救濟金，一次性發給本人。

四、各區、縣勞動局要嚴格控制個體工商戶和私營企業雇用外地做工人員數量，為企業富余人員就業創造必要的條件，對他們自愿到個體工商戶或私營企業就業給予優先安置。

篇5

關鍵詞：

國家電網公司；物資集約化模式；物資合同管理

1物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。

2物資合同簽約管理

國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3物資合同履約管理

合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。

4物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。

5物資合同交付、驗收以及結算管理

物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。

6結語

總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。

參考文獻：

[1]郅青.電網企業物資合同管理探討[J].中國物流與采購,2014,(24).

篇6

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0139-01

1 物資合同管理流程

物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。

2 物資合同簽約管理

國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。

物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。

3 物資合同履約管理

合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：

①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；

②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；

③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；

④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；

⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。

4 物資合同變更管理

物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：

①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；

②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；

③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。

5 物資合同交付、驗收以及結算管理

物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。

6 結 語

總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。

參考文獻：

篇7

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0247-02

1 合同管理系統需求與功能分析

1.1 系統需求

面向大型制造企業，該系統應滿足如下要求：①用戶眾多，應盡量滿足各方需要，用戶界面應盡量直觀、美觀，操作應盡量簡單；②應方便擴展，企業建立信息化系統因時而異，應需求而變，為節省企業開發成本，降低實施難度，應考慮異構系統的集成；③面對大量數據，其響應速度應該比較快，執行效率應該高；④由于企業產品性質，系統安全性必須保證。

1.2 功能需求

合同管理系統的目的是對審批、簽訂后的合同，收集其基本信息并長期保存，提高查詢效率，便于進行統計和分析，對合同執行情況進行監督并提供預警催交項目。因而合同管理系統主要包括合同基本信息錄入、合同執行、合同查詢與統計、合同預警和催交等四個部分。

在合同到貨之后還需對貨物進行待驗，經過檢驗的貨物才能執行退貨、入庫操作，因而也是合同執行管理中必不可少的過程。同時對于一個系統而言，需要提供系統維護和數據接入以及系統擴展的接口，這樣有利于企業信息化建設，同時使該系統可以很好的擴展或被擴展，會降低開發成本。

1.3 功能模塊

根據以上分析，該合同管理系統由合同基本信息管理、合同執行管理、合同查詢統計管理、合同預警催交管理、供應商信息管理、系統管理等六個部分構成，如圖1所示。該系統主要實現錄入合同頭信息、錄入合同明細信息、合同發票付款處理、合同預付款處理、合同退貨處理、合同基本與綜合信息查詢和統計、合同到期預警、供應商信息與系統權限設置等功能，實現供應保障部門信息錄入的信息化、科學化。

各模塊功能說明：

①合同基本信息管理。該模塊數據是合同管理系統中的靜態信息之一，自合同簽訂審批開始，合同基本信息就固定不變，是合同其他管理模塊的根本。合同基本信息細化成合同頭與合同明細信息，是為了便于管理，節省數據空間。一旦合同基本信息確定，基本信息管理也就被凍結，只能進行查詢不能進行修改。

②合同執行管理。該模塊是合同管理中的核心，是合同管理系統中動態信息的集合。合同執行是對資金的掌控，供應商供貨之后就要進行付款，視情況進行發票付款與預付款操作。

③合同查詢統計管理。主要針對各種查詢統計，用來評估供應部門的績效，為計劃部門提供反饋信息，方便計劃部門對后續任務進行更合理的安排。

④合同預警催交管理。針對到期合同未完成交貨任務的進行提前預警，一來通知供應商盡快交貨，二來提醒生產部門以及計劃部門針對不可預知的問題做出對策，以免影響企業的生產。

⑤供應商信息管理。該模塊數據也是合同管理系統中的靜態信息之一，主要是保存供應商的基本信息，并且根據供應商的歷史交貨記錄進行定級評估，方便后續定貨時對供應商的選擇，更好的完成企業生產計劃中的物資保障。

⑥系統管理。其中系統權限管理負責對不同的操作人員身份進行驗證并規定其操作權限，系統基本信息維護用來對系統整體安全性已經穩定性進行的一系列管理。

2 合同管理系統數據流程

業務流程見圖2。

3 合同管理系統具體實現

3.1 體系結構

根據系統需求，我們采用基于CORBA的三層C/S體系結構。

人機交互層就是客戶端，是用戶與系統的接口，用戶通過此接口與系統進行交互。在身份驗證機制下，用戶輸入自己的用戶名、密碼登陸，或者掃描自己的編碼直接登陸此系統，在權限的嚴格控制下，進行查詢、錄入、管理、系統維護等等工作，最大程度保證了系統的安全性。

應用程序服務器層實則由多層組成：執行層、業務邏輯層和層，它們共同構成了應用服務器層，是該系統的核心。一層是提供了與客戶端的接口，二層是整個系統中的業務邏輯中樞，三層是數據庫的連接接口，三者的統一構成了該系統的通信中樞。執行層主要是利用連接池技術來管理數據庫的連接與斷開，用連接池來監視數據庫連接的數量和使用情況等，減少了數據庫的負擔，同時提高了查詢等操作效率。業務邏輯層主要用來承載系統功能的業務邏輯，該層有各種操作函數，作為客戶端的操作基礎，方便對數據庫的存取。最后一層為層，考慮系統異構與擴展、減少代碼的重復編寫、降低軟件的維護升級成本，在該層提供了各種接口，使用CORBA的組件VisiBroker Agent來提高對數據的存取速度，達到在本地存取的效果。

數據服務層為Oracle數據庫，是存儲數據的永久場所，根據功能需求，在該服務器上主要包含了合同基本信息庫、合同執行信息庫、供應商信息庫等多個數據庫。

3.2 應用實例

按照上述所言，該合同管理系統的程序采用Delphi7.0進行開發編寫，數據庫是Oracle9.0i。該系統納入了現代管理統計方法，將合同的各個階段都包含了進去。如圖4、圖5分別是該系統的應用服務器層的可視化界面和其中的發票付款界面。應用服務器層界面把在用的和空閑的連接池數清晰展示，給我們的管理帶來很大方便。發票付款界面主要用來錄入有發票的付款記錄，同時根據合同規定和實際操作需要進行沖減預付款，這里不僅刷新了發票付款明細表，同時更新了預付款明細表，而這一操作是通過放在數據庫的存儲過程來完成的，實現了數據的統一和財務的清晰，方便查詢管理。

此外，為了實現統計功能的標準化、科學化，在對合同信息進行統計處理時，一些合同標準應用如下：

同樣是考核供應商的重要標準，是對供應商品質進行評估的依據。

以上三項標準的量化，在很大程度上對系統進行了補充，為實現企業的信息化增色不少。

4 總結

本文針對某大型制造企業合同管理方面存在的問題，分析了合同管理系統的系統與功能需求，提出了合同管理系統的體系結構。根據該系統架構及實現技術開發了某大型制造企業合同管理系統，建立了生產部門與供應保障部門的有機聯系。該系統在某軍品研制生產過程中得到了成功應用，應用表明，該系統提高了供應保障部門的工作效率，為企業的資金投入加了道保險，明顯降低了企業生產成本，并為企業整體信息化做出重大貢獻。

本文創新點在于將合同整個流程納入到了管理系統之中，細化了各部門職責，跟蹤合同執行，掌握合同入庫數據及時反饋到計劃生產部門，采用三層C/S體系，結合CORBA技術，便于擴展企業信息化系統。

篇8

1現行醫療設備合同管理存在的問題

現行醫院醫療設備的合同管理大致可以分為科室申請階段、論證招標階段、合同訂立階段、合同履行階段[3]。在合同管理中的前兩個階段，醫院各部門投入了大量的人力、物力，為實現醫院利益的最大化付出了很多努力。但是，在確定設備供應商后的兩個階段，醫療設備合同管理出現了較多、較煩瑣的問題，而醫院管理層未給予足夠的重視，降低了醫院采購醫療設備的效率[4]。其存在的主要問題如下。

1.1合同管理不規范

醫院缺乏對合同管理的頂層設計，缺乏統一的合同管理條例，而且在很多采購環節，醫院并未嚴格執行合同要求內容，缺乏對合同履行狀態的有效跟蹤和反饋。

1.2審核流程冗長

醫院合同審核流程較長，且涉及臨床和多個行政部門，整個采購過程需要多個部門審核簽字，增加了合同的時間消耗。

1.3缺乏集中歸口管理

目前醫院的醫療設備合同管理涉及多個部門，多個部門之間缺乏有效的溝通，各部門間針對合同管理的義務和責任定義不明確，降低了合同管理工作的效率，而且難以追究合同管理中的責任。

1.4無格式化合同

醫院缺乏格式化合同作為參考，增加了締約成本，降低了交易活動的效益，浪費了交易時間，增加了醫院在采購過程中的交易風險，當出現合同糾紛時，醫院易處于被動位置。

1.5信息化程度不高

醫院現行合同管理的信息化程度較低，醫院仍沿用傳統的對上級報告、對下級檢查的做法，缺乏對合同的動態全過程監管，縱向的信息溝通渠道也比較少，管控的效率較低。

2醫院合同管理系統設計與應用

目前，我院雖然建立了基于辦公自動化（OA）系統的合同管理模塊，但是其存在功能單一，與醫院其他信息系統融合不夠，無法實現對醫療設備合同的統計分析，不能與互聯網進行信息交互等缺點。我院利用“互聯網+”技術進行醫院醫療設備合同管理信息系統的規劃與設計，在系統中提供范本管理、流程審批、移動化以及一站式審批等功能，幫助醫院提高合同管理各環節的效率，減少工作量，降低法律風險。

2.1信息維護模塊

2.1.1范本管理

醫院涉及的主要合同類型（如設備采購類、維修保養類、基建工程類等），應該逐步建立符合自身實際情況的合同范本庫，實現合同條款的標準化[5]。醫院針對不同合同類型，需要制定適用于本院不同類型設備采購的標準合同。不同類型合同范本中應包含標的、驗收、保修、違約及賠償、配置清單、高值備件、消耗品的報價等主要內容。

2.1.2用戶與角色管理

在web端系統中和移動端APP中設計用戶與角色管理模塊，確保醫療設備合同管理各環節的用戶與角色能夠根據提前設定的使用權限，調用相應的程序；針對醫療設備的供應商，需要記錄供應商服務態度和信用評價，并具有彈窗提醒與凸顯功能，方便為選擇供應商的綜合分析階段提供參考依據；組建具有相關資質的專家庫，通過隨機抽選專家，提高招投標工作中的公平性和公正性[6]。

2.1.3公共字典管理

通過互聯網平臺，搭建供應商登記系統，設置相應的字典信息（包含品牌、設備廠商、規格、型號、產地、市場參考價格等），供應商需要登入該系統，自主登記相關信息，獲得醫院相關管理人員審核通過后，才能參與采購項目招標和瀏覽醫院采購信息。

2.2招標管理模塊

醫院醫療設備的使用部門提出設備需求草案，經過醫院器材科匯總后，組織醫院評標委員會對申請草案進行評估，結合醫院實際和年度設備總預算編制采購計劃方案，提請醫院辦公會批準。批準后的購置計劃進入平臺采購流程，招標管理模塊可根據所需設備的參數、規格自動生成招標文書，醫療設備采購部門也可以根據需求完善招標文書內容。招標文書通過web端系統中的外網端口和移動端APP進行。廠商根據招標文書要求，通過系統上傳商務文件信息，系統自動審核廠商信息。web端系統和移動端APP同時記錄招標文件、技術咨詢等信息，方便后續操作和審批查詢。專家庫成員通過web端系統或移動端APP進行評標工作，系統自動記錄專家庫成員的評標分數，并統計投票結果，評標結果生效后，通過web端系統和移動端APP及時招標結果進行公示，實現招標全過程的信息公開透明[6]。

2.3審批管理模塊

醫療設備招標完成后進入合同審批階段，包含合同發起、會審、流轉、審批、修改報批、簽訂等環節，其中需要嚴格把控“合同審核”環節[7]。合同上傳前，系統自動分配合同編號。合同上傳過程中，設備需求科室通過合同范本庫，選擇相應的合同文本。合同范本庫以外其他類型合同，設備需求科室可上傳合同文本，系統通過文本抽取技術，自動提取合同名稱、合同標的、合同金額等合同內容。完整的合同審批流程則需要經過設備需求科室、器材科、國資辦、財務處、審計科等部門審核，最后經院領導簽字生效[8]。整個流程采用電子簽名形式進行確認，嚴格授權審批權限，保障信息安全。

2.4合同執行管理模塊

醫療設備合同管理的最終目的是促使合同雙方嚴格執行合同內容，在對紙版合同進行信息化管理后，如何有效執行合同，也是合同管理的重要環節[9]。通過移動端APP，識別合同編號，生成二維碼，使用標簽打印機打印并粘貼在設備銘牌處。在合同的每個執行環節，都必須掃描二維碼進行驗證，對設備信息進行識別、修改、完善、確認。針對設備入庫、返廠維修等情況都應設有提醒功能，每個環節的信息都會被記錄和上傳在系統平臺上，實施動態監督和管理，以確保嚴格執行合同條款[10]。

2.5存檔管理模塊

醫療設備合同的存檔是醫院合同管理的重要環節，方便今后合同的查找、賬目核對和審查審計等工作。通過web端系統，可以自動生成并導出PDF格式電子版本合同；紙制合同則在合同首頁根據合同編號，生成二維碼，便于識別查找。存檔則由參與醫療設備采購各環節的部門和院辦、檔案科，同時永久保存電子版本和紙質版本合同。

2.6應用效果

基于“互聯網+”技術設計的醫療設備合同管理平臺，醫院實現了醫療設備合同管理的信息化和流程化，使參與醫療設備合同的各職能部門告別了煩瑣的紙質合同的整理、歸納、交接，降低了時間和空間成本，提升了工作效率，有效避免了醫院醫療設備合同管理中出現的遺失、漏報、錯報等問題。

3小結

傳統的醫院醫療設備合同管理方式存在諸多問題，已經不能滿足醫院精細化管理的需求，基于“互聯網+”的醫療設備合同管理是傳統醫院醫療設備合同管理和現代化信息技術相結合的產物，其具有可多方監督、高效、便捷等優點。醫院構建基于“互聯網+”的醫療設備合同管理方案，能夠打通醫院和供應商、醫院各部門之間的交互環節。通過平臺，供應商信息由供應商上傳至系統，減少了醫院的人力和物力支出，提高了業務效率；電子化招標流程和審批流程，增加了公平性和透明度；設備二維碼管理，保證了設備入庫、維保的及時性；紙質版和電子版合同的同時存檔，方便了今后的查詢和核對工作。

［參考文獻］

［1］邵勤，嚴郁，朱偉，等.醫療設備檔案管理中的問題及對策[J].醫療裝備，2018，31（5）：77-78.

篇9

一、采購管理在供應鏈管理中的地位

采購管理位于供應鏈管理的上層，它是一個動態、持續性的過程，主要包括戰略采購、采購執行和供應商管理三層業務。采購架起了企業和供應商之間的橋梁，連接著產品供應和生產。它在降低成本、提高效益、增強企業競爭實力方面有著不可估量的作用。無論在生產易耗消費品、耐用消費品，還是復合制造產品的過程中，采購成本對產品價值的貢獻率均能達到30%，最高可以達到70%，足以見得，采購管理、服務質量的高低將直接影響企業的競爭實力，并最終影響整條供應鏈的運作效率。采購在供應鏈管理中，對于成本的控制則表現的更加明顯，杜邦分析結果顯示，采購支出每節省2%，便可以使凈資產收益率增加15%。因此，采購作為企業的“第三方利潤源泉”，必須受到重視。采購管理作為企業的重要一環，其走在企業的最前沿，消費者需求的變化和競爭對手的反應都會通過采購直接反應到企業，企業在迅速反應的同時，無形中加密了與供應商、客戶之間的關系，在加速資金周轉，提高產品服務與質量的過程中，提升企業在競爭中的地位。

二、供應鏈管理環境下的采購管理面臨的挑戰

（1）企業采購分散，尚未實現集中采購。目前企業在選擇供應商的時候多以價格談判為主，忽略了供應商的規模、生產能力、質量控制等方面的因素，并且企業各部門多獨自聯系供應商，分散采購資料，并建有部門內獨立的供應商數據庫，企業內部的分散采購導致一個企業內建有多個有交叉的供應商數據庫，這對于企業對供應商的管理以及與其建立長久的合作來說是極為不利的。（2）采購合同在管理和執行方面問題嚴重。企業在采購合同的管理和執行方面存在一定問題。表現在：一方面，企業經理的法律意識較差，對于簽訂和履行采購合同的風險意識比較薄落，僅僅把采購管理當做買賣關系來對待，而沒有將合同管理納入采購管理當中去。另一方面，由于企業在一定時間內要簽訂大量的采購合同，通常情況下，采購人員和項目經理不能及時溝通，導致合同執行的情況無法及時上傳，以致賬目混亂，與供應商之間的合作無法順利結束。（3）采購部門尚未與供應商建立良好的合作管理體系。公司采購部門在供應商的選擇和開發過程中，只是將其當做一種交易，將與供應商之間的關系看的非常單薄，他們從顧客的角度出發，認為只要價格合適，供應商可以隨時換，但忽略了一點，維護與原有的供應商之間的關系，比建立一個新的供應商所需要的成本要小很多。并且公司在采購管理過程中，沒有詳盡的收集供應商的資料，沒有建成供應商評價體系，僅靠采購人員和分公司經理的主觀判斷對供應商進行評價，這對于企業選擇合適的供應商，建立與維護供應商之間的關系帶來了一定難度。

三、供應鏈管理環境下采購管理的優化措施

（1）企業加緊轉變采購模式，變“分散采購”為“集中采購”。集中采購對于企業來說，可以將企業各個部門所需要的物資進行統計，集中進行采購，發揮整體采購優勢，這樣不僅可以減少信息失真，還可以降低企業的庫存成本，更重要的是可以提高企業的經濟效益，增強企業的競爭優勢。最后，可建立有效的約束機制，避免腐敗行為發生。采購部可以通過明確的分工，保證采購環節的公正公平。（2）加強企業采購合同的管理。首先，以合同管理為重點，強化法律風險防范意識。為防止企業與供應商之間產生合同問題上的糾葛，企業在合同管理過程中，采購管理部門、項目管理部門要加強對采購合同的執行情況進行匯報跟蹤，深入一線了解采購合同的履行情況，以便有效化解企業的經營風險。其次，加強合同管理人員的培訓教育，逐步使采購合同規范化、科學化、法律化，建立規章制度，把好合同審查關。最后，搭建合同管理信息化平臺，規范合同管理。（3）加緊構建良好的供應商管理體系。要本著“質量優先、效率優先、規避風險、新老結合”的原則選擇供應商，這是因為，第一，質量是企業的生命線，企業可以與供應商在共同合作的基礎上，一塊提高采購產品的品質，以獲取雙贏；第二，物資采購是企業生產運營的前提，選擇高效的供應商，對于企業實現經濟利益十分有益；第三，企業在選擇供應商時，要對其進行細致的考察，確保合作可以順利進行，避免不必要的經濟風險；第四，企業在選擇供應商時候，要不斷開拓思路，提高對供應商的要求，淘汰不能適應要求的供應商，選擇新的質優價廉的供應商。在供應商精心選擇的基礎上，才能建立良好、高效運作的供應商管理體系。

參 考 文 獻

篇10

關鍵詞：

電力物資；采購合同；管理流程

電力企業經營和發展的關鍵資源保障就是電力物資的及時供應，在電力行業的生產和經營以及管理的各個環節都離不開電力物資。在保障和實現市場經濟順利運營的同時為了實現電力企業經營模式改革，加強對電力物資采購合同的科學有效管理至關重要。電力企業通過實施一系列改革措施，實現電力物資采購合同的管理合理化發展，能夠更好的迎接外界的風險挑戰。

一、電力物資采購合同風險定義和分類

(一)電力物資采購風險定義電力物資作為一種有形物資采購，其采購方式多樣，有貸款采購、直接購買、租賃和交貨等等。物資采購的主要包括了購買技改或者電力生產，其中還包括電力資源設備和工具原料等。與此同時，包括需求以及項目計劃、合同以及招標和倉庫管理，再到后期的物資驗收和運輸和物資配送等環節都屬于電力物資購買的職能范圍。電力物資采購的實際結果和預期目標存在偏差的狀況下就容易出現電力物資采購的風險。電力物資采購風險會同時存在于采購合同管理和和實際采購操作整體過程之中，所以在電力物資采購過程中從合同制定到合同確立再到實際的電力物資的運輸管理各個環節都要做到嚴謹認真，工作人員要對管理工作足夠重視。

(二)電力物資采購合同風險分類本文對電力物資采購合同進行綜合歸納總結，得出了采購合同常見的幾種風險分類。首先是品質風險，電力物資采購企業衡量每一次的物資采購是否成功的主要依據就是能否準時收到采購的物資和企業接收到的電力物資品質和數量是否符合同標準，所以說電力物資的品質風險也是電力物資采購合同的主要存在風險之一，一旦出現電力企業采購的電力物資不符合質量標準將會對電力企業的生產和發展造成嚴重的負面影響，嚴重的可能造成企業經營危機，不利于電力企業的健康快速發展。第二種常見的采購風險就是服務風險，在電力物資采購過程的各個環節中，服務質量的低下也會嚴重引起一系列風險，其中的風險內容主要包括電力物資供應商在供貨和協調環節上的服務質量不佳引起的風險。第三種風險就是交期風險，確保物資交期準確性可以對物資采購方帶來很大的便捷和優勢，可以實現產品準確交期，從而提升產品的品質，也可以減少缺貨現象，降低運送損害性，從而實現電力物資運送成本的有效縮減。第四種是彈性風險，電力企業通常都會在電力物資使用前進行相關的產品檢測，從而保證生產運營的順利進行，電力企業向供應商訂貨的多少主要依據就是產品的檢測結果是否符合企業的使用標準。產品供應彈性問題也是供應商方面容易引發矛盾的關鍵所在。同時也存在產品采購完成之后面臨的臨時性價格調整和部分的產品修正由此容易引發的彈性風險。第五種風險就是存貨風險，電力企業也存在存貨過程中系統臨時出現問題和偶發性排成的問題，一旦出現支援調度問題和預測失真問題都可能嚴重危害電力資源供應鏈受阻，從而引發相關的資源存貨風險。

二、規避合同風險的應對措施

電力企業應該加強采購合同管理工作，同時優化物流協同合作[1]。電力物資采購管理工作的一個關鍵環節就是保障供應物資的連續性，避免可能出現的物資供應鏈斷裂，這也是電力企業實現企業自身健康快速發展的重要保障。電力企業內部采購管理工作的主要工作內容和工作重點就是對電力資源采購合同的管理工作，采購合同是通過協議的形式利用法律保護連接電力企業和電力資源供應商，實現供需對接，從而建立起雙方統一的采購管理體系。科學合理的電力資源供應體系無論是對電力企業還是電力資源供應商都有重要意義，對電力企業可以幫助減少企業成本，對供應商可以實現資源運作效率的提高。目前我國的物資采購環境較為復雜多變，對于電力企業提出了新的要求，首先就是要清楚采購管理系統的整體運作狀況，在了解的基礎上及時發現和調整可能存在的問題和薄弱環節，強化對各個環節的完善和管理。更加清楚的認識和了解采購過程中的風險誘因，防范物資的采購風險同時優化采購管理制度，加強對供應商的篩選。在通常情況下，物資采購市場方面主要是大型電力企業所占份額較多，所以制定的物資采購合同內容也會相應增加。此時就需要對合同管理的側重點有所明確，關于物資材料供應時間上是否及時和物資供應環節的服務質量加大關注。對于供應系統的穩固和科學以及物資供應時效性供應商要格外注意。最后，電力企業資源供應的有效保障就是要組建起高效合理的企業采購管理團隊。電力企業應該在供應程序上加強有效調整和積極建設，對于采購合同風險加大控制力度，同時做好供應資源的品質監管。

在電力企業與物資供應商的合作中經常會存在供應與需求的不確定因素影響，所以在物資的采購和管理中，應該主要注意物資采購方和供應方對于部分條件的彈性設計。保障在可能出現的外界因素的干擾和影響下，可以及時有效的實現影響的解除，從而實現良好供需關系在電力資源采購和電力資源供應商之間建立。大中型電力企業應該通過科學有效的管理手段保障供應鏈的管理順利實施。同時盡量減少電力企業的資源庫存，降低運營生產成本，實現利益最大化，避免發生物資需求波動較大和突發性狀況時，因為彈性不足導致運營模式不能有效符合現實情況，不利于矛盾的解決。所以電力企業應該及時做到自身各方面應變能力的提高，同時關注企業的生產效率和生產效益，所以保持物資采購的彈性管理至關重要。電力企業和資源供應商之間的合作和聯系越緊密就越有利于采購管理的有效運作。電力企業與資源供應商之間應該實現相互之間的資源共享和信息溝通，提高采購合同的規范性與合理性，這些都是建立長期合作伙伴關系的關鍵。只有在規范的合同體系的約束管理下，才能實現采購管理雙方的風險共擔和利益合理分配，從而促進和諧健康的合作和發展進步[2]。

三、電力物資采購合同管理出現的問題

(一)采購合同的管理和控制存在漏洞電力資源合同管理的有效性主要由采購合同管理和控制體系來保障和實現，但是目前的很多大中型電力企業都沒有根據實際要求來建立合同管理和控制部門，由此就會存在合同的管理與合同承辦的混亂現象，不同部門對合同管理的各個環節分工不明確，沒有清晰的界限，電力企業應該及時采取有效措施對合同進行分級式管理，在審查的基礎上實現各項規章制度的有效落實，建立起配套的合同管理評價體系，做到徹底控制和管理采購合同。

(二)對合同管理和控制的意識薄弱目前很多企業存在偏重關注物資的采購合同文本卻忽視對合同有效管理[3]。電力企業沒有在采購運營過程中運用有效措施管理合同，沒有結合實際的企業發展狀況來進行合同跟蹤，缺少合同管理風險意識。電力物資管理工作人員必須強化法律意識，加強對合同的管理，電力企業也應該及時制定針對合同管理工作人員的工作制度，約束合同工作人員的行為。

(三)信息傳達不明確電力企業物資管理的過程中存在諸多問題，在物資簽訂過程中沒有從電力市場的實際情況出發，沒有及時捕捉市場信息，沒有結合合理的招標方式進行完善，對價格波動的及時反映不敏感，對于運輸和包裝管理方面缺乏有效控制。很多物資采購合同制定過程中容易出現內容不規范，條款不嚴謹，引發合同雙方在供貨價格和供貨時間上存在矛盾，致使資源購買方和供應方出現問題。

(四)沒有實現封閉式合同管理合同雙方在合同簽訂和管理中不能完全按照規范流程，合同履行也沒有按照相關的法律程序，從而致使矛盾頻發。電力企業應該正視合同糾紛問題，重視潛在矛盾，避免糾紛升級，影響電力企業的經濟效益的提高。

(五)沒有明確的風險責任條款電力物資采購合同條款制定中，條款概念模糊，合同過于形式化，沒有發揮合同應有的約束力度，從而造成執行力的不足。物資無論是在生產還是在驗收環節都沒能實現有效的連接，影響合同的履行力，很多企業存在沒有收到物資就直接匯款的狀況，從而導致經濟損失的加大。

四、電力物資采購合同管理流程分析

(一)對電力物資采購合同的簽約流程分析上市企業在下發中標通知的同時進行技術協約的簽訂，剛投入使用的機械類材料需要按照部門管理和物質供應等相關部門進行技術設計，電力公司的物流管理人員應該在貨物運輸之前簽訂物資采購合同，公司的管理人員及時整理合同資料，并相應提出合同相關意見，公司的物流管理部門同時將物資采購相關合同進行歸檔整理。

(二)對電力物資采購合同的管理流程分析電力公司的資源管理人員應該及時根據設計的變更調整合同，同時根據項目的實際情況來對采購過程進行分析和補充說明，同時確保物資合同的供應方和購買方權利得到真正的保障，不能使隨意對采購內容進行調整，電力公司物流人員要在保障物資規格和價格穩定的基礎上變更合同審核，合同簽訂數量的增減需要根據實際情況來制定，電力公司的物流管理人員需要適時根據實際情況來對合同進行審核。電力公司專門部門的領導應該將審核通過的有效合同及時移交物資管理審核部門，電力公司的物流管理人員會將合同整理后進行合同分類和合同歸檔管理。

(三)電力物資采購合同在履行時的管理流程分析電力公司的物流管理人員需要按照相關規定來制定合理的采購合同以及物資的催繳政策，對于采購的大型電力機械應該做到準確及時了解供應商的整體生產環節和生產計劃和流程。應該定期專人追蹤供應商的生產進度情況，及時解決生產過程中可能存在的問題。供應商應該按照合同的交貨日期制定合理的生產技術，節約時間成本，重要物資及時追蹤管理，電力公司的物流管理人員應該做到及時有效的信息反饋，同時應該完善物資的配送管理制度，做到及時交貨，工作人員也應該及時與物資供應商聯系，隨時了解施工進程，及時與供應商協調配送時間，從而確保及時交貨。

五、電力物資采購合同管理的作用

電力物資采購合同管理流程主要分為三個步驟，首先是簽約，第二是數據的變更，第三是履行約定的內容。電力物資采購合同的主要制定原則就是要維護合同雙方的利益，同時具有法律約束效力。電力物資采購合同的有效管理作用明顯。

(一)明確采購任務內容電力企業物資采購的主要內容可以通過采購合同來明顯體現，配合管理合同可以實現對電力物資采購任務的有效管理。電力企業的具體物資采購任務的確定主要依據電力物資采購合同的制定。可以通過采購合同的具體管理內容明確采購的物資型號、物資技術含量、物資采購成本、具體數量和物資的交貨驗貨方式。

(二)約束簽約雙方的行為準則對電力物資采購合同的有效管理可以實現對簽約雙方行為準則的約束。通過對電力物資采購合同的有效管理可以更加明確合同雙方的經濟和法律關系，使合同雙方對自身任務和責任有更加明確的認識，確保了一旦出現合同簽約雙方違約狀況，一概按照合同規定內容來承擔責任。

(三)解決采購中的矛盾電力物資采購的很多部門采購計劃并不能固定，隨時可能發生變化，主要影響因素就是原材料的價格波動引起的，在對合同理解方面合同簽訂雙方都會因為自身法律知識的限制而產生理解偏差，物資短缺等因素也會導致供應商供貨拖延。以上諸多問題都是引起電力企業和電力物資供應商之間出現供需矛盾的主要因素，只有嚴格按照合同的相關問題條款來解決問題才能實現問題的及時有效解決。物資采購過程中只有保證各個環節的合理運作才能實現物資采購的預期目標，在物資采購過程中經常會存在多種隱含風險，所以企業雙方應該共同努力加強物資的合同管理工作，用此種方法來規避風險，使運營成本降低經濟效益提高。

六、結語

近年來，市場競爭越來越激烈，施工企業迫切需要加強管理，提高資金利用效率，實現企業資金的利用最大化，保障實際運轉過程的合理有序，這樣才能實現施工企業的更好更快發展。電力物資采購管理合同的有效管理是建立在合同的有效執行上。只有不斷完善管理監控流程才能確保管理落實到位。

參考文獻：

[1]董付梅.電力物資采購合同管理流程探討[J].中國電力教育,2012,33:118-119.