時間:2024-02-02 16:58:27
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引言
伴隨市場經濟發展的逐步深入,機械制造企業面臨的市場競爭日趨白熱化,要想在激烈市場中占據一席之地,就務必要從多個不同方面增強企業市場競爭力。對于機械制造企業而言,有效的財務成本管理模式可促進提高企業經營水平,進一步提高企業經濟效益。由此可見,對機械制造企業財務成本管理模式開展研究,有著十分重要的現實意義。
一、機械制造企業概述
(一)機械制造企業現狀
在全球經濟一體化發展逐步深入背景下,為我國制造業特別是加工企業發展創造良好契機,同時在科學技術發展推動下,使得我國制造工藝水平得到顯著提升,進一步促進了我國工業領域的不斷發展。現階段,我國制造業企業主要包括兩種,一種為原材料企業,也就是為工業提供原材料、半成品等的企業,諸如鋼材企業、建材企業等;一種為加工型企業,也就是為社會提供機器設備、消費用品等的企業。結合當前發展形勢而言,我國加工型企業即為機械制造企業保持著良好的發展勢頭,而原材料企業則受上游開采企業、投資周期等因素影響相較于機械制造企業面臨相應束縛。自這一現狀而言,在現階段制造業領域,原材料企業大多是依托機械制造企業帶動的,加工型企業的不斷發展很好地促進了原材料企業的發展進步。由此表明,機械制造企業的發展是我國工業發展進步必不可少的重要源泉,伴隨改革開發事業的不斷深入,我國機械制造業儼然轉變成國民經濟增長的有力助推器。
(二)機械制造企業特征
1.分工明確特征機械制造企業具備分工明確特征,對機械制造企業而言,不同工作項目之間不僅相互獨立還相互影響,在產品生產過程中,不同工作部門相互間工作要求不盡相同,由此也造就了生產產品具備結構明確的特點。另外,在產品生產實踐中,不同工程流程相互間同樣較為清晰明了。現階段,我國大部分機械制造企業其生產活動主要以訂單為前提,即結合訂單實際需求開展生產工作,也存在一些機械制造企業同時兼顧著產品生產、產品銷售的職能,對于大部分訂單生產的企業而言,它們有著生產范圍廣泛,生產數量較少的共同特征。2.離散型特征機械制造企業是典型的離散型企業。在生產實踐中,涵蓋了生產配件制造、生產組裝、生產構建等一系列流程,機械制造企業相互間可構建起一套科學完備的運行機制,也可獨立完成對特定部件的生產制造,不過相較于集約型制造其存在生產效率不足的問題。機械制造企業工作流程由多個不同工序組成,不同工作環節相互間的交替,往往要經過一系列程序,所以對加工品質提出了十分嚴苛的要求。3.復雜性特征機械制造企業生產加工要應用到各式各樣的設施設備,并且涉及多個安全技術領域。機械制造企業在生產加工期間,要同時肩負生產、安全雙重責任,受這些因素影響,使得一定程度上提升了機械制造企業的生產成本。
二、現階段機械制造企業財務成本管理面臨的主要問題
(一)材料成本偏高
伴隨社會經濟的飛速發展,市場對機械產品的需求逐年攀升,由此要求機械制造企業要不斷增強自身生產能力以滿足市場需求。為了生產出更多質量可靠的產品,則必須要采購大量的原材料,然而受我國原材料較為有限影響,使得市場中出現材料成本偏高現象,還有一些企業為了獲取原材料不得不要通過國外進口渠道,由此很大程度上提高了企業生產成本。
(二)流動性資金不足
在當前市場發展環境下,企業相互間資金流動面臨極大的局限。機械制造企業對資金流動性有著特別高的要求,倘若難以實現資金的有效運轉,必然會對企業發展造成不利影響,然而在現階段金融形勢的影響下,流動性資金不足現象十分多見,由此為企業發展帶來了嚴峻考驗。
(三)管理理念滯后
現階段,大部分機械制造企業均依據訂單來對生產任務進行分配,某種意義上而言,該種生產模式縮減了對生產過程成本的空間。另外,現階段機械制造企業中一些管理人員存在管理觀念滯后問題,缺乏對財務成本管理模式的有效認識,由此使得財務成本管理模式在該部分企業成本管理中難以得到有效應用。
(四)市場競爭激烈
現階段,我國低端機械制造企業門檻普遍偏低,再加上產品種類繁多,受此影響,行業內出現了大量的低端機械制造企業,低端產品缺乏有效競爭力,難以提升產品附加值,進而使得企業面臨極大的市場競爭壓力。
三、機械制造企業財務成本管理模式優化策略
全面機械制造企業在現階段社會發展形勢下,要緊緊跟隨社會發展步伐,不斷開展改革創新,強化對國內外先進管理經驗的學習借鑒,切實推進機械制造企業財務成本管理的順利開展,如何進一步促進機械制造企業有序健康發展可以將下述策略作為切入點:
(一)加大機械制造業成品采購監督管理力度
成品采購是機械制造企業中尤為關鍵的一環,其成本因素很大程度上影響著機械制造企業的資金運轉狀況,所以,務必要提高對機械制造企業成品采購的重視度,然而現階段制造業成本持續保持較高水平,造成機械制造企業成本居高不下。鑒于此,機械制造企業應當結合現階段機械制造成本過高情況,加大成品采購監督管理力度,強化原材料采集控制。加大機械制造業成品采購監督管理力度,要求對機械制造企業財務成本管理體系開展優化調整,即機械制造企業要優化經營模式,推動財務成本管理理念的有序革新,不斷發展適應機械制造企業的財務成本管理制度,緊隨市場行業發展腳步,切實提高財務成本管理效率。
(二)提高財務成本管理意識,增強機械資產流動性
機械制造企業在發展期間,需要對先進的管理理念予以引入、創新,其中財務成本管理便屬于十分重要的一環。企業管理人員應當革新傳統財務管理理念,切實結合財務成本管理理念增強企業財務成本管理水平。值得一提的是,企業財務部門在開展人才選拔過程中,應注重對財務成本管理人才的選拔培養,唯有綜合素質高的財務成本管理人才,方可迅速結合機械制造企業實際情況,建立滿足企業發展需求的財務成本管理模式。除此之外,為了縮減機械制造企業風險,應當增強企業資產流動性,即通過增強企業變現能力,有助于企業掌控大量的現金流,進一步在生產制造過程中可投入更多的資金,并且還有助于提高企業財務風險抵御能力。機械制造企業往往需要購置各式各樣的生產設備,與此期間,企業大可依托金融工具縮減成本,以達到提高資產流動性的目的。經由對融資租賃手段的采用,一方面可獲取各式各樣的固定資產設備,一方面可縮減短期內企業的生產成本,進一步可切實縮減企業在財務成本管理過程中可能面臨的運營風險。
(三)推行財務集中制管理
機械制造企業可推行財務集中制管理,在企業內部,應當構建起科學健全的財務管理制度,確保財務管理的權責分工明確,設置獨立的財務監管部門,還應當配備特定的財務投資人員開展專門的資本統籌,建立科學完備的財務投資計劃,充分結合企業發展目標開展產業投資,并收獲可觀的經濟效益。另外,還可嘗試推行基于互聯網環境下的財務集中管理模式,構建信息化財務管理機制,增強財務管理水平,緊隨新時展步伐。在企業外部,針對企業對外投資、銷售部分,推進財務職能的有序管理、劃分,開展科學的管理控制,為企業融資活動提供有力保障的同時,促進企業生產產品收獲可觀的銷量,銷售額度與成本投資相符,進一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃,實現計劃中的產業投入、發展。
(四)開展好質量監控,增強企業核心競爭力
伴隨市場競爭的日趨白熱化,機械制造業開展了適應市場發展規律的一系列改革工作,然而傳統財務管理制度卻沒有很好地緊隨行業改革步伐,進而難以適應產業今后的發展計劃,長此以往,便會對企業有序健康發展造成不利影響。鑒于此,推進機械制造企業財務管理工作改革創新,是時展的大勢所趨,是推動企業有序健康發展的有力途徑之一。與此同時,企業還可依托生產質量監控的有序開展,在激烈市場競爭中占據有利位置,進而為企業發展開拓發展空間。開展好生產質量監控,是提升企業競爭力的有力手段,對于機械制造企業而言,唯有質量過關,方可贏得消費者的青睞,進一步積極促進機械制造企業的有序健康發展。
四、結束語
總而言之,提高機械制造企業財務成本管理效率,有助于提升產業發展速度。鑒于此,相關人員務必要不斷學習、總結經驗,提高對機械制造企業現狀及特征的有效認識,強化對現階段機械制造企業財務成本管理面臨主要問題的全面分析,結合機械制造企業實際情況,加大機械制造業成品采購監督管理力度、提高財務成本管理意識,增強機械資產流動性、推行財務集中制管理、開展好質量監控,增強企業核心競爭力等,積極促進機械制造企業財務成本管理的順利開展。
參考文獻:
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1 目標成本管理概述
目標成本法是一種現代化企業的成本控制方法,以顧客需求為導向,在產品規劃設計階段就著手努力,并運用價值工程進行功能成本分析,以達到不斷降低成本、提高企業競爭能力的目的。從本質上看,目標成本法是一種基于企業未來經濟利益的戰略性管理方法,在激烈的市場競爭中,目標成本法普遍應用于制造企業的成本管理控制。由于目標成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導向,以顧客所能接受的產品功能、價格以及需求量等作為出發點[1]。所以,也可將目標成本管理法視為“由價格引導的成本計算”,以此來區別成本加成計算法,即由成本引導的價格計算。
2 目標成本管理與傳統成本管理方法的區別
2.1成本控制重點存在差異
成本控制重點的不同,是目標成本管理與傳統成本管理法最基本的區別。目標成本管理法側重于在企業產品的設計與規劃階段,進行成本管理,即采用有效措施,在產品的研發階段盡可能地降低企業生產成本;而傳統的成本管理法則將成本控制的重點放在產品正式進行生產的制造階段。就實際情況來看,通常情況下企業產品的大部分份額均在設計階段便得以明確。所以,應用目標成本管理法,可以在產品設計的最初階段,重點關注產品的成本控制,使企業不會錯過產品成本控制的最佳時期。此外,由于目標成本管理與傳統成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異,故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說,目標成本管理貫穿于企業產品的研發、規劃、設計、制造、銷售以及售后服務等多個階段,是產品整個生命周期中所有資源費用的合計,而傳統的成本管理法只對產品的生產階段進行成本控制。所以,相比較而言,目標成本管理法具有更強的科學性與優越性。
2.2成本預算制定的依據存在差異
目標成本管理法之下的產品成本,即同類產品的市場價格與企業目標利潤之間的差值。由此可知,目標成本管理法的應用,不僅與企業的實際生產能力相關,同時其也是一種需要企業內外部全員協同工作、共同努力,才能實現的成本控制目標。而傳統成本管理方法之下的產品成本,則單純地取決于企業當時的實際生產力水平。目標成本管理與傳統成本管理方法在成本預算制定依據方面存在的差異,既是二者最顯著的差異,同時也是目標成本管理法的主要優勢之一。目標成本管理法可以更好地體現出行業市場競爭的特點,同時也有利于企業及早發現自身在產品成本控制方面的不足之處。
3 目標成本法應用的優勢
3.1能夠實現全過程控制
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本,是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說,目標成本管理的應用,涵蓋產品規劃、設計、制造以及包裝、銷售等全部流程,這其中不僅涉及產品生產原材料以及員工工資等,生產成本的控制,同時也涵蓋產品運輸、銷售以及各種服務費用的控制。所以,目標成本法的應用,貫穿于產品生產至利潤回收的整個過程,而傳統的標準成本可控制法,僅將成本管理控制放在產品的生產以及銷售管理方面。由此可知,目標成本法能夠實現全流程成本控制,有利于制造企業成本管理工作的開展。
3.2提升企業競爭力
目標成本管理需要跨職能團隊的合作,團隊成員相互依存、相互交流,能夠提升組織對市場的能力,即提升企業的競爭能力。具體來說,企業在應用目標成本管理法進行成本控制的過程中,各個職能部門之間需要緊密合作,及時進行溝通交流,做好協調,保證管理步調一致。通過各個部門間的合作,極大提高了企業凝聚力,不僅減少了成本管理工作的死角,同時也提高了各個部門工作的協同性,進而提升了企業的競爭力,使其在日益激烈的市場競爭中,站穩腳跟,占據發展先機。
3.3能夠準確反映出市場競爭的特點
不同于傳統的標準成本控制法,目標成本管貫穿于產品的整個生產過程當中。而在產品生產的過程中,產品設計是最核心的一項環節,若產品設計人員能夠在設計過程中,融入成本控制,便能夠顯著降低產品生產過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預算等,從而對產品的整個生產環節進行有效掌控,同時將其與傳統的成本控制進行對比、調整與改進,以形成最佳的生產方式[4]。即目標成本管理取決于制造企業的產品價格以及目標利潤,擺脫了企業現階段生產能力的束縛,轉而由整個企業員工共同奮斗,實現企業成本控制目標[5]。所以,目標成本法具有明顯的外向型特點,即其能夠將市場競爭的特點更加準確、清晰地反映出來,進而增強企業在市場競爭中的優勢。
4 目標成本管理法應用于制造企業中的具體體現
4.1目標成本法控制
目標成本法在制造企業中的應用,主要體現在以市場需求為基礎的目標成本法控制的應用。以市場需求為基礎的目標成本控制即將產品的目標視為企業目標,在企業成本控制的各個環節中,尤其是目標成本管理的過程中,賦予新舊產品自身的特點。首先,規劃目標成本。即制造企業在新產品正式進入市場之前,需要對其目標實行科學的規劃;其次,設計目標成本。在目標成本規劃好之后,由企業內部專門的部門進行統籌,協調各個部門完成規劃目標的要求,并通過價值方程對目標成本進行設計,同時利用成本控制系統,盡可能地降低產品成本,滿足實際規劃的需求,在此基礎上進行下一個階段的設計[6]。最后,控制目標成本。規劃階段完成之后,便進入了產品的基礎性設計階段,在此設計過程中,也需要重復上述步驟,最大程度的壓縮產品生產成本,最后進行試生產階段。在產品的試生產階段,企業需要對產品的樣品進行嚴格的檢測與分析,以此來為成品的質量提供保障。
4.2計算產品成本差額
應用目標成本管理法時,在產品的設計階段,必須重點關注產品自身的差額。這主要是由于目標成本管理下的企業產品成本控制,是基于企業發展目標以及預生產基本方向而提出的,故通常情況下,這一計劃和產品生產過程中的實際生產成本之間,具有較大的差額[7]。所以,在目標成本管理的實際運行期間,企業需要重點關注這一差額數值的計算。與此同時,在設計階段,制造企業需要采取合理、有效的控制措施,并且在產品的實際生產中,通過合理的控制措施,不斷壓縮產品的生產成本。
進入21世紀當前,知識經濟、信息經濟迅猛發展,全球經濟一體化步伐日益加快,企業所面對市場環境發生了巨大的變化,企業所面臨的市場競爭日益激烈,企業的經營環境發生了顯著的變化。近年來,我國經濟取得了快速發展,和全球經濟交往日益加深,已經成為全球最重要的制造業生產大國。但我國制造企業技術含量不高,附加值低,企業核心競爭力缺乏,特別是成本管理水平不高
已經成為我國制造企業發展的瓶徑。資料表明,我國制造行業產品的75%的成本因素已在產品研發階段已確定,過度注重生產過程成本核算和控制使成本信息出現“時滯”,并且將作業、顧客、市場等排除在成本核算范圍之內,將易發生“失真”現象。當前,新經濟的浪潮撲面而來,我國制造企業賴以生存的市場環境、管理環境、信息環境等發生了的變化,也沖擊著原有適應于工業經濟環境的傳統制造企業成本管理模式。如何正視我國制造企業成本管理出現的問題,并提出改善措施是本文重點論述的內容。
一、成本管理概述
成本管理只要對企業經營過程相關的所有資金耗費的一種會計計量,這種計量包括了企業內部經營管理需要的現在和未來成本,也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費,成本管理的對象最終表現為企業的資金流出。成本管理的基本目標是提供信息、參與管理,在不同的經濟環境中,企業成本管理目標的表現形式也不同,而在競爭性經濟環境中,成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低,而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低。但無論那種成本管理目標,其都包括了成本控制的目標,既企業在保證產品質量和服務的前提下,最大程度地降低企業內部成本,這種降低是一種相對的降低,如果單純為了降低成本而忽視產品質量或服務,往往會導致成本的隱形上升,對企業成本管理來說是一種得不償失的行為。
二、我國制造企業成本管理存在的問題
(一)成本管理觀念落后
我國制造企業普遍存在成本管理觀念落后的現象,對成本管理的目標認識不清楚,對成本管理的方法和手段缺乏創新。部分制造企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部營運過程,而忽視了供應鏈上的企業環節和企業的研發成本,導致成本管理具有一定的拘囿性。同時部分企業錯誤的把成本控制和成本降低等同,認為企業成本管理就是最大限度的降低自己的成本,這樣往往容易忽視企業的質量管理,導致企業產量質量成本不高,導致售后成本過高,進而影響企業的市場聲譽。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
(二)成本管理理論和實踐方法陳舊
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統性差。傳統成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的,缺乏對方法之間聯系的研究,不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中,成本管理方法的應用缺乏聯系,引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄,從而使成本管理缺乏連貫性,并加大了管理成本。傳統成本核算方法中管理費用、銷售費用等不計入成本,企業成本反映的是非完全成本。而隨著汽車企業的競爭的加劇,需要企業反映完全成本,以取得定價信息和成本降低的參考依據,如交易成本等,如果不把它們計入成本,導致成本核算內容不全面,不利于企業掌握產品完全成本信息。對間接費用中的制造費用,采取單一的分配標準,按各產品所用的直接人工小時或機器工作小時的比例進行分配,這種用分配間接費用的方法在傳統環境下企業只生產少數幾種產品情況下準確度比較高,但在新的制造環境下,顧客需求不斷變化,企業間競爭也日益加劇,企業為了滿足個性化和多樣化需求,多采用多品種、小批量的生產方式,這就造成直接人工費用大幅度減少,而專業人員的薪酬、研發費用等不非直接費用則大幅上升,這種方法的局限性逐步顯現。隨著“知識經濟”時代的到來,信息技術的普遍運用,生產自動化、智能化程度日益提高,新材料、新技術的不斷革新,特別是企業制造行業,自動化水平越來越高,新材料的使用越來越多,直接人工費用和直接材料費用逐漸減少,企業直接成本占企業總成本的比率呈現下降趨勢,傳統的成本核算中普遍采用的制造成本方法已經不能滿足時展需要,僅僅考慮僵化的一元動因,即成本與業務量成正比例變動,在這種觀念下計算出的成本信息并不能反映其真實成本水平,會導致產品成本信息失真。
(三)不良利益動機驅動導致成本信息失真
在我國,很多國有企業歷來受政治環境影響比較大,其高層管理者直接由政府任命,如果企業經營業績好,高管獲得政治上的升遷機會就大。另一方面,由于我國對地方政府考核多以經濟指標為主,如財政收入、GDP等,而企業業績不但影響到地方政府的經濟指標,而且也影響到區域的形象。所以,我國的上企業和地方政府的歸屬關系強,同時也受到地方政府政治環境影響較大。“官出數字,數字出官”顯現比較普遍。地方政府從地方利益和企業利益角度考慮,都會使用盈余管理來實現政府的意圖。正因為如此,很多制造企業在成本計算時,多采用不真實的手法,任意調節成本和費用,編造成本資料,從而使成本信息失真現象日益嚴重,并造成以成本為基礎的各種管理活動的效能降低甚至給企業造成損失。當然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關性較差而引起,這也是成本管理系統所需要重視和解決的重要問題之一。
三、強化我國制造企業成本管理的對策
(一)樹立企業成本管理的系統觀念
在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色,構建出系統的成本管理方法體系。同時要樹立大成本的觀念,不能將成本管理只拘囿于營運成本的管理和控制,而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析,以及產品的設計;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本,等等。
(二)引入先進的成本管理方法和手段
一是企業應建立供應鏈成本責任中心,樹立供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標的理念,企業在進行戰略控制時將供應鏈成本控制目標細分給各責任中心。企業要明確責任中心的責任范圍和具體責任,對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流及業務流進行的計劃、組織和控制,并在期末時對各責任中心進行考核,以保證總體供應鏈目標成本的實現。同時要以作業成本法核算為指導,將供應鏈中的間接成本和輔助資源更準確地分配到供應鏈作業、產品、服務及顧客或整個供應鏈。采用多元分配基準,除了把產成品作為成本計算對象,還可以根據管理的需要把作業或作業中心、資源或制造中心作為成本計算對象,提高了產品成本信息的準確性。將成本中心和責任中心緊密結合起來,使責權利相匹配,提高供應鏈成本管理效果。二是加強企業內部流程管理,提高流程效率。圍繞核心企業,建立起包括客戶、研發中心、供貨商、制造商、銷售商連成整體的網鏈結構。通過對企業內部的業務流程管理,不斷提高單位時間內流程產出,進而提高流程產出效率,以更好地滿足客戶需求。同時,進行作業分析,消除無效作業,提高低效作業的作業效率,并進行流程重組和改造,定期進行流程速度考核與優化,以提高產品整體質量和效率,企業可以進行供應鏈全面質量管理,不僅包括生產環節質量控制,同時還包括計劃、采購、配送和退貨等環節,只有各環節都嚴格按質量標準運行,才能保證最終產出的高質量。三是加強與供應鏈上下游的關系管理。加強與供應商的關系管理,采取正確的供應商策略,可以降低企業的成本。如可以與核心零部件供應商建立戰略合作伙伴關系,共同協商制訂零部件供應策略,不僅可以節約交易成本,也能夠使供應商為企業提供個性化的供應服務。同時,處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本,這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流,這也為作業成本法的應用提供了有利的條件。要加強供應鏈上下游的關系管理,從“前因”上講對價值鏈進行分析,從“后果”上要搞清作業的完成實際耗費了多少資源,這些資源是如何實現價值轉移的,最終向顧客轉移了多少價值、收取了多少價值,通過成本發生的前因后果分析,揭示了資源耗費,更有利于供應鏈成本管理上下游關系管理。
(三)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
由于成本控制方法是多種多樣的,既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據企業的現實基礎,考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業文化等。同時,還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。同時,企業也要結合企業的規模大小和企業的行業特點采用不同的成本管理方法,比如:勞動密集型企業應重點考慮人員的工作效率,而技術密集型企業要重點考慮間接成本的合理分配等等。
(四)采取措施保證成本信息有效
政府部門首先要加強對企業的會計行為的監督,對于不按成本開支范圍和標準、任意調整、編造成本資料的,輕者批評教育,重者和屢教不改的,要給予紀律處分或民事責任。其次要改革財會人員管理體制。發生編造成本資料的問題,除極少部分是因財會人員不堅持原則外,絕大多數是企業的負責人或管理者指令的,財會人員只能照辦。因此,必須改革財務管理體制,成立會計人員企業和政府雙層領導制度,將企業的會計人員和單位管理剝離,進而提高會計人員獨立性。再次,企業應該建立健全的內部控制制度,以保證企業成本信息資料的安全完整和真實性,不斷提高企業的成本管理信息質量。
參考文獻:
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一、ERP理論的概述
ERP是企業資源計劃的簡稱,是由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc提出來的,最初被定義為應用軟件,之后得到了進一步的推廣和發展,成為現代企業管理的重要理論之一。其以實現企業的創新發展為根本目標,將“以人為本”作為根本的競爭機制,能夠將企業的各種資源進行有機的整合和管理,以現代化的信息技術為平臺,在很大程度上提高了企業成本管理工作和其他各項工作的高效開展和運行。
相比傳統的企業管理理論,ERP有其自身的特點和特色,可以通過現代信息技術和網絡化平臺實現企業各種財務資源和其他信息資源的共享和共同監督管理,包括人、財、料以及各種信息資源。其次,ERP還可以將企業各個部門和各個工作環節有機地聯系在一起,包括生產制造環節、成本核算環節、質量監管環節、售后服務以及人力資源管理等各個環節。此外,ERP是現代信息社會發展的產物,在電子商務運作方面取得了良好的績效,能夠為企業的成本管理提供一個新的供應鏈,這樣一來能夠讓企業在提高成本管理能力的同時促進企業其他相關工作的高效開展和運行。
二、ERP環境下制造業成本管理工作中存在的問題
(1)成本管理有待細化。就現行制造業的ERP系統中,大多采用的是標準的成本管理體系,這就要求企業要對其財務信息和其他相關的營運數據進行全面的收集和管理,還需要保證數據的原始性、完整性和真實準確性。但是就目前情況來看,一些制造企業的成本管理工作依舊采用的是基礎的粗放型的成本管理模式,不能滿足現代ERP環境給其提出的要求,成本管理工作模式化,而且只重視生產制造過程中的成本管理,卻忽視了原材料采購、工作人員薪資、潛在風險的成本、產品運輸過程中的成本管理等,導致成本管理的數據信息容易出現失真的現象,進而降低了制造業成本管理工作的效率和質量。
(2)制造業成本管理者的主動性有待提高。ERP環境下的成本管理工作需要整個企業的管理者和員工的共同配合和協作,共同提高成本管理工作的績效。但是就目前情況來看,一些制造業的領導過多的重視企業的生產效益和經濟效益,對成本管理工作不夠重視,更不能積極地引進和優化ERP系統,沒有做好宣傳和引導的工作。甚至一些制造業盲目地調整自身的產業結構和生產結構,卻沒有在調整前進行成本預算和規劃,無疑進一步加大了企業的風險,降低了企業資金的利用率,不利于企業的長遠發展和進步。
(3)ERP運行的系統化有待提高。一些制造業在進行成本管理中雖然引進了ERP系統,但是在實際運行中卻不夠系統化和標準化,在運行前沒有制定嚴格的成本管理目標和績效考核目標,進而就導致“目標不量化、考核不標準化”等問題的發生,不僅不能充分地發揮ERP系統的價值,而且導致制造業的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的動力,進而大大降低了成本管理工作的績效和價值。
三、基于ERP下強化制造業成本管理工作的必要性
通過上述對ERP環境下,制造業成本管理工作中存在的問題和不足的描述發現,上述問題的存在不僅降低了制造業成本管理工作效率,而且在很大程度上影響了制造業其他相關工作的順利開展和運行。
而且,中小制造企業成本管理結構系統相對比較簡單,包括成本的計劃、分析、考核以及成本計算幾個方面,脈絡比較清晰,有利于ERP系統的高效運行。其次,中小制造業的成本控制內容相比大型的企業來說也比較少,所以制造業的管理者可以根據不同的需要有選擇的優化和完善ERP系統,可操作性比較強。
此外,ERP系統的使用可以加速成本信息的反饋速度,通過信息化的平臺能夠從根本上提高制造企業成本管理工作的效率和質量。由此可見,ERP系統的使用能夠有效地提高制造業成本管理工作。所以說,在ERP環境下,不斷地強化制造業的成本管理工作顯得尤為迫切和重要。
四、ERP環境下強化制造業成本管理工作的措施
ERP環境下,強化制造業的成本管理工作是一項十分艱巨和緊迫的任務,需要企業財務管理人員和領導層的共同努力,所以筆者根據多年的工作經驗和相關的分析調查總結出以下幾點強化制造業成本管理工作的措施。
(1)建立健全制造業的成本管理機制。健全的成本管理機制需要企業管理層和相關的成本管理者樹立全局的成本管理觀念,要以企業戰略目標和實際運行情況出發,不要將成本管理與降低企業的資金成本相等同,而是要著眼于更多的方面,要將人力資源成本、信息資源成本管理、資金成本管理以及知識資源成本管理進行有機的結合和系統化的管理,將所有的資源進行合理的整合,在保證產品質量和生產效率的基礎上降低不必要的資金和財產的損失,進而從根本上提高企業成本管理的質量,實現制造業的長遠發展和進步。
(2)提高制造業成本管理者工作的積極性。現階段,ERP系統主要是通過對目標成本的量化考核和全面管理來提高企業成本管理工作的績效,所以要求制造業在成本管理的過程中,首先,要增加成本管理人員的積極性,提高其綜合素養,減少人為操作帶來的失誤。其次,配合ERP系統的激勵機制,提高整個企業員工的工作熱情和工作積極性,進而提高其工作的效率和工作的質量,在固定成本不變的情況下,產量的不斷增加,企業的整體營運成本也就相對有所下降,進而促進了制造業成本管理工作績效的提高。
(3)深化企業的創新機制。對于勞動密集型的制造業來說,要想更快更好地提高自身的成本管理能力,就需要不斷地引進國際化、現代化的成本管理機制,這就要求企業一方面通過請進來,走出去的模式引進和培養更多的創新型人才,復合型人才,從本質上提高企業的成本管理能力;一方面,要自覺應用ERP管理思想、方法和工具進行業務改進和管理創新,這樣一來既能夠增強制造業應對風險的能力,也能夠進一步提高企業的成本管理能力。
五、結語
現代化的ERP系統是基于科學和信息的基礎上建立起來的符合制造業的節約成本的有效機制,對于提高制造業的成本管理能力有著十分重要的作用。但是現階段基于ERP環境下,我國制造業的成本管理工作依舊存在一些問題和不足,所以根據企業的實際運行情況和戰略目標對ERP系統進行適當的調整和創新是十分必要和重要的。只有這樣才能夠在提高制造業成本管理能力的同時促進其贏得更多的經濟效益和社會效益,進而實現其更快更好的發展和進步。
1制造企業成本管理原則
質量成本主要指制造企業為提升和保障服務或商品質量而產生的費用,及因產品定位錯誤或市場營銷不足所造成的損失。現階段,我國制造企業質量成本主要包括,損失成本、堅定成本、預防成本等。而在成本管理中,制造企業應遵循以下原則:首先全員參與:根據全員參與與財務成本的要求,制造企業要引導企業員工共同參與成本管理環節中,全面強化成本體系,徹底深化成本控制措施,以此實現成本管理效益。其次,制造企業的產品結構和質量成本,應與設備條件、生產能力及相關人員業務素質相適應。簡而言之,制造企業應根據自身的發展特征及生產規律,構建完善合理的成本管理體系。再次,制造企業在進行成本管理中,所采用的數據、記錄必須可靠、真實,以此實現成本管理的分析透徹、核算準確、控制有效及考核真實。最后,成本管理是企業經營管理過程中的控制體系,需要涉及各職能部門的相互配合。
2成本管理存在的問題
2.1對質量管理缺乏應有的重視
制造企業實施成本管理的主要目標是提升商品的價值與使用價值,確保企業經營利潤的提升。然而現代制造企業往往會因為忽視價值或使用價值而造成嚴重的經濟損失。在實際生產經營中,我國制造企業通常在成本控制時,將工作重點置于商品使用價值上,即商品生產質量上。但卻難以對產品生產過程做所發生的成本進行控制。導致成產成本持續增加,商品價格缺乏足夠的競爭力,為制造企業經營利潤帶來嚴重的影響。
2.2企業成本管理制度的缺失
制造企業在實施具體的成本管理活動中,往往存在忽視成本管理效用的問題,甚至在構建相關體系及制度的同時,輕視人事部門、財務部門與成本管理機制的內在聯系。普遍認為此類部門難以為成本管理的開展與落實提供助力。致使制造企業成本管理不能成功地、高效地向前推進,制約著企業最優成本決策的形成。雖然部分制造企業在成本管理中獲得一定的經驗,但卻并為對具體制度與體系進行系統的研究與認識,無法構建體系健全的成本管理機制。
2.3制造企業核算體系不完善
現階段,由于我國制造企業成本管理研究起步較晚,大多數成本管理的會計實物和會計理論主要引進或模仿西方國家的成本管理機制。雖然國外成本管理技術和方法能夠為我國企業成本管理帶來顯著的幫助,然而,西方成本管理機制畢竟是根據西方企業發展規律及經濟社會運作狀況而設計的,難以完全適用我國特殊的市場經濟體系。最突出的表現是,我國所引用的西方核算體系缺乏完整性、報表研究不夠、賬簿門類不全。
3優化企業成本管理的路徑
3.1轉變企業管理觀念
首先需要對制造企業行政主管人員展開成本管理知識培訓,提升成本管理理念,增強成本管理意識。培訓的重點應集中到商品成本和質量成本的內在關系,商品質量和質量成本的外在表現以及質量成本在制造企業各項作業成本中所占比例。以此促使企業管理者提升對商品質量的重視程度。其次,對相關統計人員、成本管理人員和財會、技術人員實行培訓。成本管理培訓應以工作交流為主,以分階段活動為輔。
3.2構建成本管理機制
成本管理與企業管理體系具有緊密的關系,企業可以借助構建管理體系來控制質量成本。也可通過企業質量成本的評估結果體現成本管理機制的有效性。而為保障成本管理機制的科學性,要在成本管理分析評價、指標計劃、科目策劃等層面與制造企業管理體系進行密切的聯系,促使成本管理完全融入到企業管理體系當中。并有效地運用審計方式對成本管理機制進行審核,以此實現建筑企業管理機制的自主完善。
3.3完善企業核算體系
制造企業財務機構應將質量成本劃分為隱含成本和賬面成本。其中隱含成本并非企業實際支出的成本,而是反映收益減少的情況。因此難以從賬面成本中找出具體數額。需要利用統計核算的形式,設立質量成本與損失成本、堅定成本、預防成本等二級科目。假若企業存在特殊的需求,需要增設質量保障成本,并據此設計相關的明細項目。而賬面成本則是指,能夠從企業賬面中獲得實際支出數額的質量成本。在產品生產后期,制造企業應借助會計憑證所轉入的成本費用,與停工損失所發生的費用進行疊加,以此編制出完整的成本統計數據。
4結語
制造企業是我國社會市場經濟的重要組成部分,在實際生產經營過程中會發生多種質量成本,嚴重影響著企業的實際收益。因而從成本管理層面出發,以企業管理觀念、成本管理機制以及核算體系為抓手,深入制造企業成本管理核心,以此提升制造企業成本管理的質量和效率,促進企業生產利益最大化,從而為我國社會主義現代化建設提供驅動力。
一、機械制造企業的特點
一生產方式以離散為主,流程為輔
機械制造企業的生產基本上分為兩大方式,一是離散型,一是流程型。離散型是指產品的形成是由一個個單獨的零部件組成。流程型則是通過對原材料的加工,使其屬性或者是發生化學變化形成新產品或者新材料。大多數的機械制造企業都是離散型,產品結構清晰明確,產成品的零件個數或者部件固定明確,但也有很多企業兼有流程型的特點。
二生產經營模式多樣,工藝流程相對簡單
機械制造企業的生產方式有面向訂單設計、面向訂單生產、面向訂單裝配和按市場預測的庫存生產等方式。但大多數是面向訂單的,多數是多品種和小批量生產,生產設備的布置是按照工藝進行布置,每種產品的工藝過程都不盡相同,進行同一加工工藝的機床也有若干臺,在進行生產時要按工藝對生產設備進行布置,還需要對物料進行適時的調度。
三按計劃生產,向柔性化發展
機械制造企業大多數是面向訂單生產,企業很難預測訂單何時到來,而且企業一般從事單件小批量生產,工藝過程變化較為頻繁,需要良好的計劃作保障,對于材料采購和生產部門都需要良好的計劃系統,這時就需要計算機輔助完成,為了適應產品結構的不斷變化,企業要以數控機床代替普通機床,以加工中心代替專用工種機床,企業柔性化的生產趨勢不斷加強。
四產品設計能力要求高,信息化水平提高
機械制造企業產品的研發和設計是主要的環節,在企業的發展中還要對老產品進行優化,其中需要大量的變型設計和工藝改進,制造企業需要具備較強的研發能力和設計水平。隨著計算機技術水平的發展,機械制造企業的信息化程度大大提高,向智能化發展的趨勢越來越明顯,數控機床,柔性制造單元等先進的技術設備不斷增加。
二、機械制造企業成本管理的問題
一成本管理理念落后
機械制造企業由于多數是面向訂單生產,形成了重經營訂貨,重生產任務的完成,輕成本管理的思想觀念。很多管理者對成本管理的范圍,手段等方面存在認識上的偏差,缺少對先進管理理念的研究,未做到與時俱進,成本管理流于形式,不能將戰略成本管理、價值鏈成本管理的理論運用到實踐中去。企業各生產部門之間缺少內部考核機制,還有些企業將成本管理局限在企業內部,未能考慮到更大的市場范圍,導致價值鏈脫節,成本管理的效果大打折扣。有的企業將成本的管理僅看作是成本的降低,將管理的范圍局限于生產的過程中,忽視對其他相關領域成本的控制。
二成本管理方法陳舊
計算機技術在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企業電算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂計算機數控知識的專業人才,數控機床的研制和開發不能適應時代的需求。雖然一些機械制造企業進行了先進成本方法的試點,也取得了一定的成果,但總體上成本管理方法陳舊。當前世界上制造業生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,而我國制造業企業采用分批法計算成本的方法的很少,生產組織粗放,對市場的多元化需求不夠重視,成本核算方法也就相應的變得簡單化,標準成本法、成本企畫法等先進的成本管理方法沒有應用到業企業中來。
三成本管理主體定位不準確
很多企業認為成本控制只是財務部門的職責,但財務部門不可能對企業各項成本項目的合理性做出準確的判斷。其實,成本的控制是復雜的系統工程,需要各部門之間的通力合作,各部門都要站在全局的高度,既滿足生產的需要,又要平衡成本與工藝要求的關系。企業又要從生產經營的各個環節入手,讓每個職工都參與到成本控制中來,企業的每個職工都能認真對待,處理好整體與局部、與個人的利益關系,共同為降低成本出謀劃策。
四成本管理的信息化水平落后
很多機械制造企業通過信息化取得了較好的經濟效益,但很多企業對信息化的復雜性和長期性思想準備不足,計劃性不強,雖然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企業在實施信息化的過程中,缺乏分析和可行性研究,信息技術沒能與企業的工藝流程整合到一起,沒能真正發揮降低成本的作用。此外,我國缺乏具有自主知識產權的機械設計與制造軟件,自主開發的軟件的成熟度也有待于提高,我國對制造企業信息化的支持力度也不夠,缺少正確的引導和扶持。
三、提升機械制造企業成本管理水平的對策
一更新成本管理觀念,完善成本管理體系
隨著市場競爭的日益加劇,制造業企業要想占據制高點,必須在成本管理上下功夫。企業的高層管理者應將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內容、方法進行分析和研究,做到與時俱進,用全面成本管理理念作為指導,加強成本的事前計劃,成本的事中控制,成本的事后分析。在管理環節方面,不僅重視生產過程的成本控制,還要對產品設計階段,產品銷售階段的成本進行預測和計劃。從參與管理的人員方面看,不僅企業高層要注重成本管理,企業的一般員工也要消除不必要的勞動和浪費。企業應將成本管理的責任分配到每個職工,讓每個職工都參與到成本管理工作中來。制造企業的環境正在由勞動密集型向技術密集型轉變,企業要制定發展戰略,用戰略成本的理念指導企業的成本管理工作,成本管理要緊隨客戶的需求和競爭對手的變化而變化,增強企業在市場中的競爭優勢,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二創新管理方法,提高信息化水平
以信息技術為基礎的成本管理信息系統是成本管理現代化的標志。機械制造企業要建立以管理為中心的生產制造觀,根據不斷變化的市場需求和客戶訂貨的需要,結合企業生產經營狀況,建立決策模型,從而確定生產任務的安排,形成生產的管理信息系統。企業要積極推行企業資源計劃,將物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合,將原材料、客戶、市場等信息在各個部門之間共享,將產品從設計、原材料的采購,產品的生產到銷售及時的反饋到企業各個管理層,這樣就能極大的降低庫存、節約人力物力,從而降低企業的制造成本。企業要創新管理的方法,在日常的生產過程中不斷的分析產品和零部件的工藝,在保證產品質量和滿足產品使用性能的基礎上不斷優化生產流程,實現同類型產品的標準化生產,提高產品的通用性,創造快速簡潔高效的制造單元,從而降低制造成本。
三強化成本管理制度,做好制度創新
機械制造企業要加強成本管理,必須要在管理制度上做文章。企業要健全各項管理制度,明確經濟責任制,將成本管理工作系統化。制定成本管理制度時要盡量的詳細,增強可操作性。有些機械制造企業的部門在產品生產和銷售過程中都有嚴格的管理制度和規定,但存在制度執行不力的情況。企業加強制度的執行力度,堅決杜絕人情左右管理制度的現象發生,減少由于管理不善而發生的一些損失性費用。成本管理制度還要隨著企業形勢的變化不斷的修正和完善。企業還要建立完善的內部控制制度,對成本管理的效果進行全面的監督和控制,注重成本降低效果的考核,建立獎懲機制,以調動職工的積極性,加大對成本管理的宣傳,使企業的每個員工都具有大局觀,增強全體職工的責任成本意識,將成本的有效控制落到實處。
四降低材料成本,控制人工費用
材料費用在機械產品總成本中占有很大的比重,所以材料消耗的降低對于企業成本管理具有重要意義。企業首先要加強材料采購管理,建立材料采購的相關規章和制度,在確定供應商時要貨比三家,選擇價格較低、質量較好、交貨及時、信用程度較高的廠家,并與之建立穩定的合作關系。要建立健全材料的入庫、倉儲、會計結算和處理等業務規程,各部門嚴格按照規程辦事。其次,企業要制定各種消耗定額,車間領用材料時,供應部門應嚴格按定額發料,實行限額發料制度,最大程度的降低材料消耗。另外,企業還要積極開展材料物資的綜合利用和修舊利廢活動,提高材料的利用率,降低單位產品的材料消耗量。最后,企業要對人工成本進行管理,減少生產過程中活勞動投入的無效部分,企業可以使用標準成本制度,事前制定相關指標的標準值,事中對生產過程進行記錄分析,事后進行調整和控制,從而達到合理配置勞動力,充分挖掘勞動潛力的目的。企業可以采取薪金與績效掛鉤的管理制度,獎罰分明,提高生產的積極性,減少損失率,降低人工成本。
五降低工序成本,提高經濟效益
機械制造企業要嚴格控制每一道工序的質量,在生產過程中對存在質量問題,或者是質量達不到要求的在產品在不能往下以道工序進行流轉。企業應建立嚴格的檢驗程序,對生產過程中發現有缺陷的產品必須返修,并及時分析原因,并加以解決,最大程度的減少返修帶來的費用,降低生產成本。此外,企業要加強設備的管理和維護,企業設備正常的運行是擴大再生產的保證,要強化設備的現場管理和維護保養,實行責任制,增強操作人員責任心,提高設備管理人員的水平,加強安全管理,防止出現事故。另外,企業還要注重質量成本,質量是機械制造企業的生存和發展的根本,提高產品質量是降低成本,增強市場競爭力的重要保證。
機械制造企業的成本管理是一項復雜的系統工程,成本管理的內容涉及企業管理的方方面面,成本管理工作也不是一蹴而就。企業需要跟隨不斷變化的國內外環境,結合根據自身的實際,汲取先進的成本管理理念,采用科學的成本管理方法,企業各部門之間通力合作,才能很好的完成。機械制造企業也只有加強成本的控制,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
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世界經濟的震蕩使我國不少中小制造型企業面臨訂單減少,成本高居不下價格無競爭優勢的不良局面。如何直面內外部形勢,提升企業效率,進行高效快速的成本管理,是擺在不少企業面前的一道難題。下面就來分析一下中小制造企業成本管理系統的相關問題。
一、中小制造企業成本管理系統的特點
中小制造企業本身的生產經營有許多特別之處,例如結構簡單、規模較小、反映敏捷、產品種類復雜,因此中小制造企業的成本管理系統也有著鮮明的特點。
(一)、信息反饋及時
中小制造企業由于在物流、資金流等方面可以進行較快的周轉,因此對于及時有效地獲得整個生產經營運行過程中各個環節的信息回饋有很大幫助。這些信息的回饋可以幫助完善企業成本管理系統,幫助決策層調整成本思路戰略從而發揮更大的作用。
(二)、系統結構簡單
中小制造企業的成本管理系統結構比較簡單。表現在成本的計劃分析考核控制以及成本的計算等方面都很清晰而詳實。這種簡單的結構,對于整個成本管理系統有效良好的運行有很好的輔助作用,并及時有效地幫助決策層把握系統的運行。
二、案例企業成本管理的現狀及評價
(一)、案例企業簡介
天津天海同步器有限公司是中國最大的專業化生產汽車同步器的民營企業,企業占地40余畝,員工總數70余人,現有固定資產1.6億元。生產主導產品為多種型號同步器系列產品,有40多種規格,年產量達50萬件以上,是我國多家知名汽車制造集團的定點生產廠。
(二)、案例企業的原成本管理系統的分析
天海公司的生產組織多為訂單式單件小批生產。由于這種訂單生產方式的流程周期比較長,而且每一訂單在各個生產環節之間的流動或間歇的狀態和生產數據都成為科學管理生產活動的最重要信息支持,但是經過對天海公司的調查發現其成本管理系統中存在著較多的缺陷和不足。
1、成本管理的理論研究和觀念滯后
天海公司按照其產品的生產成本習性來劃分和核算成本的,這種通過提高產量可以降低單位產品的固定成本,但是這種做法容易讓企業不考慮市場對產品的實際需求而僅僅通過提高生產量來降低產品單位成本,將生產過程發生的成本轉移到庫存存貨中,提高短期的表面利潤。
2、成本資料和信息的準確性不高
經調查發現,在高度自動化的生產制造過程中,生產成本中直接人工成本比重很低,而生產用的設備折舊費等非直接費用比重很高,在這種環境下繼續采用直接人工成本去分配制造費用顯然是不合理的。
3、缺乏應有的分析和反饋機制
所謂成本分析,即通過從生產經營中得到的數據信息來分析成本差異的真正原因,從而更有效地管理和控制成本,改善管理,提高企業效益。但是從調查中發現很多企業的成本都發現實質問題,沒找出出哪些環節才是控制和削減成本的最大因素。
三、案例企業成本管理系統問題的解決方法
對于該企業目前的成本管理狀況,我們提出了相應的措施:
(一)、樹立成本管理的系統管理目標
在現行的市場經濟條件下,企業管理的目標不僅是企業內部還要著眼于企業外部,由重生產經營管理逐步轉向偏重于企業的經營決策方面管理,增加對各種決策成本,如機會成本、邊際成本效益等方面的研究,并使之成為企業成本管理中一項重要的內容。
(二)、引入先進的現代企業成本核算和管理方法
目前很多企業采用的一種作業成本法,是一種比較先進的成本管理方法,它從企業整體出發協調各部門、各環節的關系,使企業內部結構優化,大大加強了企業的實力和競爭優勢。它從企業制造費用的分配方法方面進行改革,并使產品成本和期間成本保持一致,增強了成本信息的真實性。
(三)、采取必要有效的措施來提高企業成本信息的準確性
從戰略成本管理的觀點可以看出,經過分析各種成本動因和相關成本,企業可以將分配方式由單一標準變更為多標準也就是按成本的動因,來有效準確的分配企業產生的各項間接費用,從而才能提高正產品成本的準確性。同時實現會計核算的全面電子化,最大限度地保證成本信息的真實、有效。
(四)、有效地把戰略管理和成本管理相結合,并從提高戰略高度的角度進行成本管理。
我國中小企業在進行成本管理工作過程中,應結合企業戰略管理,重視戰略成本信息,在此基礎上進行相應戰略的選擇和組織成本管理。并在成本管理中引入戰略管理的理念,保證兩者高效而有利的結合。除此之外,還要加強對傳統的理論和方法在戰略管理和成本管理方面的功能擴展。全面考慮企業成本管理在市場環境中的實際意義,從而有利于提高企業整體經濟效益。
總之中小制造企業應揚長避短,統籌兼顧,努力改變自身狀況,從而適應不斷變化激烈競爭的市場環境。并借鑒其他國家和企業的成功經驗,發現新問題,盡量漸少對企業的不利影響。不斷更新成本管理的觀念和手段,尋求企業自身發展的新思路,從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。(作者單位:必佳樂(蘇州工業園區)紡織機械有限公司)
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制造業是我國經濟發展中的支柱性產業,其一直以來都是投資商關注的焦點。但是我國的制造企業一般只負責產品的加工,只能從產品的生產中獲得很少的利潤。而在社會經濟不斷發展的過程中,產品的生產成本正在不斷增加,這就導致制造企業的利潤不斷被擠壓,導致企業的生存受到嚴重威脅。所以,加強對機械制造企業成本管理創新策略的研究就顯得尤為重要。
一、機械制造企業成本管理面臨的問題
(一)產品的原材料價格上漲
在我國經濟快速發展的過程中,人們的生活水平不斷提升,導致物價不斷上漲。其中不僅包含人們的日常生活用品,也包含制造業所需要的鋼鐵、石油和礦石等基本材料,而這些材料價格的不斷上漲直接導致制造企業的成本上升。另外,近年來我國的制造業發展速度很快,所以國內對制造也的原材料供應存在嚴重不足的情況,導致很多原材料都需要從國外進口,而這樣就直接導致原材料的成本上漲,制造企業的生產成本也隨之而迅速上升。
(二)產品的科技含量較低
根據我國制造行業的實際情況來看,其中有很多都是傳統的加工企業,并且一般以勞動密集型產業為主,嚴重缺乏對產品的創新。而這樣的產業技術含量一般較低,導致產品的附加值也很低。要讓制造企業從這種困境中走出來,就必須要對企業的生產進行大量的科技創新。但是其中有很多企業在進行科技創新的時候,受到企業內部的影響較為嚴重,導致科技創新工作不能正常開展。其中最明顯的就是企業的人力資源管理存在嚴重問題,導致企業的人力資源被嚴重浪費。同時,企業在資金上存在很大的問題,導致科技的創新得不到持續的資金支持,很多企業在創新科技的過程中不得不因為資金的短缺而放棄。
(三)企業成本管理模式落后
隨著計算機技術的快速發展,利用計算機來完成企業的成本管理能夠讓企業節省很多資源,對企業的發展極為有利。但是一些制造企業在進行成本管理的時候并沒有對計算機進行充分利用,導致企業的成本管理效率低下,并且很容易出現計算錯誤的問題。這主要是因為很多企業觀念落后,導致其不愿引進先進的計算機人才,從而沒有應用計算機進行成本管理的人力資源基礎。而一些企業在開展成本管理的時候對計算機有較好地利用,但是卻沒有良好的成本管理體系,導致成本管理工作仍然很難正常開展。
二、制造企業成本管理的創新策略
(一)對企業的生產進行強化管理
在對一個企業的發展情況進行評價的時候,最關鍵的就是企業在一定時間內創造的利潤,而一般情況下利潤與成本成反比。而我國制造企業的生產成本上升,無疑會導致其經營的利潤下降。所以在制造企業發展的過程中,要讓企業的利潤得到提升,就必須要對產品的生產成本進行控制。對于制造企業而言,要讓生產成本得到有效控制,就必須要對原材料的采購進行較好地把握,這就需要企業在購買原材料的時候采用合理的購買方式,并且要對多個供應商的價格進行比較,從中找到價格最地的材料供應商。同時,要對生產過程進行嚴格控制,避免生產過程中對原材料的大量浪費,從而保證企業的生產成本得到有效控制。
(二)提升產品的科技含量
在產品生產的原材料價格不斷上漲的情況下,制造企業就需要通過對產品生產的優化來提升產品的科技含量和附加值,從而達到降低產品生產成本、提升企業利潤的目的。這就需要企業在實際生產的過程中不斷引進先進的生產設備,并且要引進行業中的先進人才,從而實現對產品的全面優化,保證產品的科技含量能夠得到有效提升,實現利潤的提升。
(三)創新企業成本管理方法
在現代社會的企業成本管理中,計算機是最主要的工具。所以制造企業在日常經營的過程中必須要充分利用計算機技術,并且將管理作為企業運行的核心,在不斷滿足客戶需要的過程中結合企業的實際情況,對企業的生產活動進行科學合理地安排。其中在進行成本管理的時候,需要加強對各種軟件的應用,建立企業成本信息管理平臺,并對企業的各個部門進行充分協調,保證企業的生產能夠得到全面的控制,從而實現對企業生產成本的較好控制。
(四)創新企業的成本管理理念
對于制造企業而言,要讓企業的成本管理理念得到創新,就必須要引進先進的成本管理人才,并且根據成本管理的需要對企業的結構進行優化。同時,企業的管理者必須要有足夠的成本控制意識,積極引導員工開展成本管理活動,并且不斷強化員工的成本管理意識。同時,在企業運行的過程中,要不斷引進先進的成本管理理念和方法,從而實現對企業生產成本的創新。
三、總結
隨著我國市場經濟發展的速度不斷加快,社會中的企業數量不斷增加,企業之間的競爭日益激烈。而在機械制造企業之間的競爭中,勢必會有企業因為各方面的優勢而被淘汰。而這些被淘汰的企業一般都是因為企業的利潤不能為其提供強勁的競爭力,導致在與其它企業競爭的時候失敗。所以制造企業必須要對生產成本進行創新,從而不斷提升企業的利潤,促進企業的發展。
參考文獻:
價值鏈理論產生于20世紀80年代。是由美國的邁克爾·波特提出的,他認為,每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體,所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示,價值鏈有三個含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系,如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系。二是每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值,如售后服務這項活動,如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務,都可以提高企業的信譽,從而帶來無形價值。三是價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動(見圖1),而且更重要的是,還包括企業外部活動,如與供應商之間的關系,與顧客之間的關系(見圖2)。
企業基于價值鏈成本管理的意義
(一)企業內部價值鏈分析—解決成本控制問題
企業內部存在許多價值鏈,既有各業務單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈,也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統,在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系,這種聯系通常可以用一種活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢,從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。
(二)行業價值鏈分析—確定企業的產業定位
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接,各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系,例如,原材料供應過程中與供應商之間的關系;企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系;產品銷售過程中與顧客的關系等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮,它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。
(三)競爭對手價值鏈分析—發現與保持自身的競爭優勢
競爭對手價值鏈分析就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況,與企業的產品成本進行比較,揭示出決定競爭優勢的差異所在,以明確企業的相對成本地位,即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢,從而采取一定的戰略行動,消除成本劣勢,創造成本優勢。
我國制造企業成本管理存在的問題
(一)成本管理視野狹窄,缺乏戰略的眼光
一些制造企業在傳統成本管理中主要關注的是企業內部生產成本的管理,很少能站在戰略的高度,從戰略定位、價值鏈及成本動因等角度去認識和關注成本。同時成本管理范疇過窄,缺乏系統理念,偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗。傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本,其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部,而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視,對于企業外部環境更是視而不見。
(二)成本驅動因素單一,成本信息不全面
成本動因是多樣的、多層次的,如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素,這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時,傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息,忽視了隱含的成本信息,如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等,所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成,這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野,影響了其戰略決策的正確性。
(三)成本管理方法落后,先進的管理方法不能得到充分的運用
根據某高校會計學系課題組對我國制造企業在成本管理方法及其效果問卷顯示:22.2%使用標準成本法,72.2%使用目標計劃成本法,33.3%使用目標成本法,但是先進的作業成本法、成本企劃等在機械制造企業中并沒有得到有效使用,戰略成本管理、價值鏈管理更是一個陌生的領域。
優化制造企業采購成本管理的途徑
(一)原材料采購成本控制的措施
1.原材料采購中影響成本的主要因素。影響采購成本的因素主要是選擇企業合適的供應商所需要的時間,因為企業采購工作是采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同的過程,這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用也就越多,進而采購成本也就越高。
2.建立與供應商結盟的采購控制體系的作用:
一是在不損害供應商利益的前提下,全面降低產品的目標成本。因為供應商是供貨的生產者,而企業是整個產品的總設計師,所以由供應商與企業共同參與的供貨產品設計小組可以既從產品整體角度,又從供應商的生產可行性角度出發,達到共同降低供應商及企業的成本的目的。要想使這種因為降低產品目標成本而增加的利潤具有持續性,企業應將因供應商獻計獻策降低產品成本所獲得的利潤讓出一部分給供應商,只有這樣供應商才能與企業同舟共濟,共同取得市場競爭優勢。
二是有利于降低由于原材料問題而產生廢品所造成的損失。由于供應商長期生產某種產品取得了技術等方面的經驗,而且供應商產品的質量納入了企業的產品質量管理體系,企業與供應商共同對供應產品進行監督,供應產品的質量有了保證,所以有利于企業產品質量的進一步提高,減少了由于原材料問題而產生廢品所遭受的損失。
三是有利于降低原材料庫存成本。由于與供應商長期合作,相互信任加上企業對供應商的有效激勵,供應商供貨質量的可靠性、送貨的及時性均得到了保證,從而可以減少原材料的安全庫存量,甚至可以做到零庫存。如此也就降低了原材料的庫存成本。
3.與供應商結盟的采購控制體系的建立與實施。企業通過多方面調查或者招標的方式,選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性,應該將供應商納入本企業的采購系統,對供應商進行業績評價,并采用相應的激勵措施,使企業從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩固關系的前提下,企業可以讓供應商參與供應產品的設計。當然,此時企業不是依據供應商的報價支付貨款,而是按目標成本法的基本原理,先確定市場或最終消費者的支付價格,然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性,運用逆推計算,一層一層分攤,在保證供應商應得利益的基礎上,確定付給供應商的供貨價格,以使原材料采購的價格降到盡量低的水平。另一方面,因為企業生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供,并長期與之合作,固定供應商信譽是有保障的,所以就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件,而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間,從降低了原材料的采購成本。
(二)原材料庫存成本控制的方法
原材料庫存控制中影響成本的主要因素。控制原材料庫存量是原材料庫存成本控制與管理的主要因素。因為原材料庫存成本主要由倉庫租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構成,而這些與原材料的庫存量成正比例關系。因此,原材料庫存量越小,原材料庫存成本也就越小。但是,零庫存并不是企業的最佳成本控制與管理狀態,由于市場、貨源、運輸、天氣、產量、質檢、物流、資金等情況的復雜性,為避免因為原材料在生產過程中供應不及時影響了企業的正常生產,企業需要一定量原材料的儲備。當然,這種儲備與通常意義上的儲備不同,它只用于在極特殊的情況下保證企業生產、銷售的不中斷而進行的儲備。
原材料庫存管理方法。企業材料物資采購控制的方法有訂貨點法、經濟訂購批量法、ABC分類法和材料需求計劃——MRP方法。當前歐美發達國家的機械制造企業在物資采購過程中比較注重運用訂貨點法和經濟訂購批量法來確定企業自身采購成本,關鍵在于這兩種方法在企業采購中實施起來比較靈活,方法簡便,步驟明確,對于降低采購成本有明顯的指導意義。
訂貨點法。定貨點就是為及時補充庫存物資的數量而進行訂貨的時間。定貨點的間隔時間的長短,對物資的儲備量和保管費用直接發生成正比例關系,但定貨點間隔時間過短,超過客觀生產情況的限度,也要影響正常的生產進行,因此,必需正確制定定貨點。計算定貨點的公式如下:
某材料定貨點=(T×D)+M
式中:M—保險儲備定額;T—備運時間;D—每日消耗用量。
式中的備運時間是由辦理訂貨手續起到材料物資進廠為止的全部時間。備運時間包括辦理訂貨單時間、運貨時間和驗收時間等。企業經常儲備和保險儲備的高低,受備運時間長短的影響,例如備運時間長的企業的經常儲備和保險儲備就會相應增大。
應用這一方法時必須根據企業的內部和外部條件變化情況對材料間隔時間,訂貨點這兩個因素,加以適時調整,以應付材料供應情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險儲備定額雖然可以預防,但在生產正常情況下,保險儲備就形成了呆滯材料,既增加了存儲費用,也增加了流動資金的占有量,是這一方法的缺點。
經濟訂購批量法。確定訂購批量的目的,是為了指定保證生產所必需的,費用最小的物資儲備數量。所以經濟訂購批量就是確定包括保險費用、采購費用在內的總費用最低的訂購量。
影響材料成本的因素,除材料本身價格因素外,主要是采購費用和保管費用。我們已經知道不論一次采購材料數量的多少,采購費用是固定的,采購費用與采購次數成正比,與一次采購多少無關。因此,為了節省采購費用,在理論上應減少采購次數,提高一次采購量。但是為了節省保管費用又應增加采購次數減少一次采購量,以便使倉庫中隨時儲存最低數額的物資儲備量,這樣才可以降低保管費用并使企業的流動資金需要量達到最低限度。所以在確定經濟訂購批量時,必須考慮采購批量與材料儲備成本之間的關系,才能獲得最佳的經濟效果。
經濟訂購批量是采用數學模型直接確定時。顯假定C1為每單位儲量的保管費用,C2為每次采購費用,C3為某種材料物資的單價,U為該種材料物資的年需要量,Q為該種材料物資的每次采購量,Ct為該種材料購儲成本,則得下式:
求上式的導數并令其等于零:
則Q值即為最佳的經濟訂購批量。
近年來,隨著供需矛盾加大,下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇,我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗,成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境,對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求,目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準,將市場機制引入企業內部,能夠有效促進企業成本的改善,對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。
一、目標成本管理的內涵
目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點,“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標,目標成本法的一個最基本的公式是:目標成本=目標價格-目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程,每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”,直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示:
圖1 目標成本達成循環圖
二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題
2008年,百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下,鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題,如何解決好這些問題,成為企業快速走出困境,提升市場競爭力,創造優秀經營業績的關鍵。
1.成本管控周期滯后
我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式,在市場波動較小的情況下,季度成本預算可以根據最新的前提,對年度預算進行修正,引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來,常常出現季度預算執行一個月后,企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況,季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平,無法支撐公司決策和指導現場生產。
2.專業部門對成本管理的支撐有待加強
成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進,由于以往預測周期較長,預測期前提的變化趨勢較難把握,各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高,專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎,公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠,預測精度偏低,一定程度上影響了企業的成本管控的效果。
3.標準成本管理制度缺乏市場驅動
標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求,有效減少了企業內部的低效和損失,但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”,盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善,但由于沒有引入市場價格機制,企業的成本水平控制在標準成本水平之內,也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動,減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。
4.成本改善工作的實效性不強
深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作,鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱,一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準,成本改善項目目標的挑戰性不高;另外,成本改善工作重項目設立,輕過程管理,成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工,員工沒有感受到市場的壓力,成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。
三、寶鋼目標成本管理的實際應用
2008年,寶鋼以“市場倒逼”為核心思想,推行了基于標準成本的目標成本管控模式,根據市場形勢和目標利潤的要求,按月制訂和下達目標成本,建立目標成本分解落實支撐體系,并通過成本標準的滾動修訂,固化前期成本下降的成果,使公司的成本管控進入良性循環。
1.專業管理部門協同,縮短成本管控周期
依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢,緊貼市場形勢,按月制訂和下達目標成本,解決了以往成本管理周期過長,與市場偏離較大,管控時效性差的弊病。首先,根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測,采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次,根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃,維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂,編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后,目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配,使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。
2.目標成本管理與標準成本緊密結合,相互推動和促進
目標成本管理與標準成本管理有機結合,取二者之長,補二者之短,在目標成本制定環節,將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡,使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時,前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化,實現了成本改善的良性循環;在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合,目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合,便于目標成本的歸集、分析和評價,有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示:
表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表
3.建立全員、全方位的目標成本落實體系
表2 煉鋼廠目標成本落實過程
以市場接受為底線的目標成本下達后,為確保目標成本的完成,各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目,不斷挖掘成本改善的潛力點,將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點,寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系,形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先,目標成本下達后,各廠部結合各自的生產組織特點,對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人,充分發揮基層員工的作用,實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示:
其次,公司層面從直接支用成本的角度出發,對公司成本構成進行分析和梳理,針對需重點控制的費用和成本,確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目,并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系,橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現,實現了目標成本落實的橫向到邊。
四、目標成本管理的效果分析
經過兩年多的目標成本管理推進,寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。
1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化
目標成本管理的實施,使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的
經營管理機制,認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為,進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革,對重疊管理職能進行合并,減少管理層級,降低協調成本和管理成本,大大提高了市場的響應速度。
2.可控成本費用同比大幅下降,關鍵技術經濟指標不斷刷新
2009年,寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名;107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平,刷新率36%;寶鋼股份公司實現利潤72.62億元,完成年度預算目標的121%,利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一,實現了年初制定的“行業領先”目標。
3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成
目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立,將目標成本倒逼到班組和個人,通過目標的層層分解,將成本壓力傳遞到每個員工,極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性,員工的成本改善意識大大提高,公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。
參考文獻: