業主項目部總結模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇業主項目部總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

通過對在建工程的管控，確立了以深化三三制管理在基建工程中的應用，突出高效，實現工程管理的標準化、一體化。制定了電網建設工程主要分“示范帶動、全面推行”兩個階段進行的方針。示范帶動階段：按照“建管并重、安全第一、強化質量、進度控制”的要求，今明兩年，高標準完成三三制在35kV以上在建農網升級改造工程及自籌資金工程中的應用。全面推行階段：力爭用3年左右時間，全面實現我公司工程項目工程的三三制管控推廣應用。

1.1管理理念或策略 按照工程施工規范化管理規定，各項工程均制定了工程建設里程碑計劃，但里程碑計劃的制定存在兩點局限性，一是工程的工期比較長；二是不能確定具體施工過程中的機動時間。

1.2專業管理的范圍 管轄范圍內所有基建工程項目。

1.3指標體系及目標值 “三三制”管理在電網建設指標體系包含目標指標和過程控制指標。目標指標包括進度完成率、安全控制率、質量綜合達標率等5個指標。過程控制包括有明確的業主抽檢合格率、三日計劃制定率、三日計劃通過率等6個指標。

二、主要管理做法

成立了以公司副總經理任組長、分管副總工程師任副組長，各相關部門負責人為成員的電網建設工程“三三制”管理領導小組。領導小組下設組織機構包含業主項目部、監理項目部、施工項目部三級，業主項目部下設進度、安全、質量三個工作小組。

（1）電網建設工程“三三制”管理領導小組：負責總體把握“三三制”實踐與應用工作，統籌安排，整體協調，統一調度。（2）業主項目部：負責基建工程三日計劃及總結會議組織工作；負責審定三日計劃中安全、質量、技術交底及工程進度量的準確性、全面性、合理性；負責定期向領導小組匯報工作情況及需要協調解決的問題。（3）監理項目部：負責監督三日計劃執行情況，及時將情況反饋業主項目部，配合業主項目部做好三日計劃的考核。（4）施工項目部：負責三日計劃的制定，三日總結的匯總；具體三日計劃的落實執行和及時向監理項目部提出施工過程中遇到的影響施工安全、質量、進度的問題。

2.2流程過程控制方法說明及節點工作的做法描述

2.2.1“三三制”在電網建設中的實踐與應用實施流程過程控制方法說明及節點工作的做法描述。

2.2.1.1流程過程控制方法說明。1）業主項目部對施工項目部下達三日計劃編制目錄。2）施工項目部項目經理組織相關人員編制合理的三日計劃。3）經監理項目部、業主項目部審核、批準后，工作小組三日計劃。4）施工項目部按照計劃執行，施工項目部嚴格執行相關規定，監理項目部到崗監督計劃落實執行情況。5）施工項目部對執行情況編制總結，上報監理、業主審批。6）業主項目部組織召開總結分析會，由施工項目部針對問題進行整改后，監理負責整改驗收。2.2.1.2節點工作的做法描述。節點1：業主項目部編制三日計劃編制目錄，并向施工項目部下達。節點2：由施工項目部根據三日計劃編制目錄編制三日計劃，包含安全交底、質量標準、技術交底，三日進度等內容，交由監理項目部審批。節點3：監理項目部總監對三日計劃進行審核，逐項核對，確認后交至業主項目部。節點4：業主項目部安全專責、質量專責、技術專責分別對三日計劃內容進行審核，確認無誤后交由業主項目經理簽字。節點5：領導小組對三日計劃進行審批，審批通過三日計劃生效。節點6：根據領導小組審批的三日計劃，業主項目部對施工安全、質量、進度全面把控，在施工現場公示三日計劃。節點7：施工項目部內部嚴格執行三日計劃，并根據自身情況每日合理調配人員、工器具進行施工。節點8：監理項目部到崗監督三日計劃的落實，特別對現場安全、施工質量嚴格監督。節點9：業主項目部針對計劃落實情況召開總結分析會，施工項目部匯報三日工作完成情況，監理項目部匯報三日監督情況。節點10：對三日工作情況進行梳理，計劃執行良好進入資料歸檔環節；存在問題進入整改環節。節點11：業主項目部匯總出現的問題報至領導小組，由領導小組協調部署。節點12：業主項目部針對領導小組協調部署情況下達整改通知。節點13：施工項目部根據業主項目部下達的整改意見，對存在問題進行整改。節點14：監理項目部對施工項目部實施整改情況進行監督驗收。節點15：業主項目部對“三三制”相關資料進行資料歸檔。

2.3績效數據的采集

三日計劃制定率、三日計劃通過率、三日總結會出勤率采取現場查看資料文本的方式進行；業主抽檢合格率、進度完成率、工程優質率采取現場查看施工工地方式進行；安全控制率從安全方面違章次數、人身傷害、設備故障次數依靠監理記錄及業主監督檢查匯總統計；監督人員到位率采取施工、監理管理人員到位記錄與工程進展情況對照檢查的方式進行。

三、評估與改進

3.1對公司戰略的改進方法

通過對電網建設工程實行“三三制”管理，積極學習先進的經驗和做法，探索電網建設新方法、新思路，在今后電網建設工程中不斷完善“三三制”管理方法，進一步提高公司電網建設水平。

3.2對專業管理目標的改進方法

進一步加強“三三制”管理對電網建設的積極促進作用，加強各個項目部的配合與溝通，互相學習先進經驗，在今后工作中推廣應用，加大研究創新力度，完善電網建設管理制度，提高工程施工的先進性和高效性。

3.3對指標體系的改進方法

電網建設指標體系涉及到安全管理、質量管理、進度完成率、工程優質率等多個方面，為使指標體系更加完善，要在原有的指標基礎上進一步細化指標管理體系。

3.4對工作流程的改進方法

堅持體制改革和機制創新，不斷對現有管理流程進行分析，從傳統的管理模式向現代的先進管理模式轉變，在實際性和可操作性的基礎上改進工作流程，將不必要的工作流程進行重組和優化。

篇2

一、業主項目部的技術管理工作

1.由建設單位主要領導出任主任、相關部門領導任副主任、各專業人員任委員的工程安全委員會，對本工程進行領導集體和指揮，密切關注本工程的大略方針。安委會例會記錄等資料及領導同志對工程的指導意見、指示等對工程的管理至關重要。

2.業主單位（建設管理單位）組建業主項目部的文件和項目經理的任命文件時，編制《工程建設管理大綱》、《創優規劃》、《基建工程管理制度匯編》等相關指導工程施工的一般性文件，牽頭下發《設計施工圖紙及圖紙會審紀要》、《分部工程安全技術交底》（包括基礎、組塔、架線三部分）工程的重要指導性技術文件。

3.提出《處置電網建設突發事件總體應急預案》、《處置電網建設水災事故應急處理預案》、《質量通病防治任務書》、《工程創優規劃》（220千伏及以上單線長：50Km，66千伏線路亙長：20Km）或《達標投產規劃》。

4.受理工程監理項目部報審文件。設計單位的《設計變更》、《工程聯系單》、《工程聯絡單》及往來信函、工程進度周報、半月報、月報、組塔前、架線前、投運前省級質量監督檢查報告、工程竣工總結及各參建單位提報的《工程總結》及應歸檔的其他重要文件。

二、設計單位的技術管理工作

1.根據《工程可行性研究報告》及《工程初步設計報告》，施工現場終勘交樁，編制工程相關文件，為工程適時提供完整的《設計施工圖紙》；設計出圖前，根據業主的《質量通病防治任務書》，編制《設計質量通病防治措施》，編制工程設計創優、強制性條文、工代服務等相關文件，竣工前填報《工程質量通病防治工作總結》、《工程質量通病防治工作評估報告》。

2.基礎、組塔、架線分部工程設計技術交底紀要及會簽單；做好設計跟蹤服務，并負責任地給予回復；竣工時提報《工程總結》、《設計竣工圖紙》；業主項目部要求提報的相關文件。

三、監理項目部向業主項目部報審的文件

1.監理公司根據業主項目部的《工程建設管理大綱》編制《監理大綱》，提交監理項目部指導全部監理工作的文件并具體實施。依據《監理大綱》和業主項目部《工程建設管理大綱》及《設計施工圖》編制監理規劃，經報審批準后予以貫徹實施。

2.監理項目部根據工程實際和特點編制切實可行的監理實施細則（按三個分部工程編制），編制《強制性條文執行計劃》，并根據工程進度填寫《強條執行記錄》，竣工前填寫《強條執行匯總表》、依據建設單位下達的工程創優規劃編寫《工程創優實施細則》（220千伏單線亙長：50Km及以上，雙回線或部分雙回線線路折單后長：70Km及以上，66千伏線路亙長：20Km及以上）。

3.編制《達標投產實施細則》（不具備創優工程者）、安全監理工作方案、監理制度匯編、安全文明施工二次策劃方案控制措施、施工進度二次網絡計劃圖表、施工驗評項目劃分表，依據業主《質量通病防治任務書》編制《質量通病防治控制措施》，竣工前填報《工程質量通病防治工作總結》及《工程質量通病防治工作評估報告》、按照《電力建設監理規范》和建設管理單位檔案管理要求認真填寫、整理相關記錄、報表、簽證、總結、評估報告等。

四、施工項目部向監理項目部報審的文件及相關記錄資料

1.基礎工程開工前及施工中：工程開工報告報審（報業主單位審批）；基礎工程、接地工程開工報告報審及三級交底記錄；施工組織設計報審及交底紀要；創優規劃（或達標細則）及交底記錄安全措施方案報審；應急救援預案報審；安全文明施工二次策劃方案報審；安全措施補助費及安全文明施工措施費用計劃報審；工程預付款計劃報審；施工進度計劃報審；施工進度調整計劃報審；停復報審工報審，因故需停工時應報《工程停工申請表》、監理部下達《工程暫停令》，復工前報審《復工申請表》；承包商資質報審（監理部、建設部審批）；分包商資質報審及分包商管理情況；項目部施工管理人員資質；特殊工種人員資格報審；主要施工機械、工器具、安全用具報審及主要施工機械、工器具、安全用具臺賬；主要測量、計量器具檢驗；線路復測記錄報審；試驗單位資質報審；按要求提供砂、石、水、水泥實驗報告及混凝土配合比報告；鋼材廠商資質及鋼筋檢測報告報審，鋼材60噸以上的復試報告報審、焊接點超過300個點以上的復試報告；基礎工程、接地工程施工作業指導書報審；圖紙會審紀要報審；接地電阻檢測結果報告報審；混凝土抗壓強度試驗報告報審；灌注樁基礎的檢測報告報審；《設計變更》的規范管理；基礎工程中間質量驗收申請；強制性條文執行計劃、執行記錄及匯總表；質量通病防治措施及記錄、質量通病臺賬；安全通病防治措施及記錄、安全通病臺賬；基礎施工材料開箱檢查申請表及監理檢查結論；上述材料報審表；上述材料供應商資質報審表；工程創優實施細則；月工地例會記錄及周會記錄；安全檢查記錄（檢查提綱、檢查記錄、整改通知單、復檢報告）；質監站的組塔前質量監督檢查報告。

篇3

在電網工程建設期間，充分利用 PDCA計劃、實施、檢查、處置）循環程序進行質量管控，持續改進質量管理水平。每一循環都圍繞著實現預期的目標，進行計劃、實施、檢查和處置活動，隨著對存在問題的克服、解決和改進，不斷增強質量管理能力，提高質量水平，共同構成了質量管理的系統過程。

1 PDCA循環管理的基本內容

PDCA是英語單詞 Plan計劃 ）、Do執行 ）、Check檢查 ）和 Action（處理）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行管理并且循環不止地進行下去的科學程序，PDCA循環劃分為四個階段：

1.1 計劃階段（P）

主要工作任務是制訂管理目標、活動計劃和管理項目的具體實施措施。

1.2 實施階段（D）

主要工作任務是按照第一階段制訂的計劃措施，組織各方面的力量分頭去貫徹執行。

1.3 檢查階段（C）

主要工作任務是對實施效果與預期目標對比，檢查執行的情況。

1.4 處理階段（A）

主要工作任務是對檢查結果進行總結和處理，把遺留問題轉入下期PDCA循環直至預定目標的實現。

2 PDCA循環在電力基建項目管理中的應用

電力基建項目管理按照項目全壽命周期理論，主要是指項目實施階段的管理，即從工程初步設計開始直至工程竣工投運。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的，在項目進展過程中平衡時暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。在電力基建項目實施階段，參建各方因為工作性質、工作任務和利益不盡相同，也就形成了代表不通利益方的項目管理。其中，業主方是工程實施過程的總集成者和總組織者，因此，業主方的項目管理往往成為了一個項目管理的核心。本文將從業主項目部的角度，詳細闡述 PDCA全面質量管理循環理論在項目進度、安全等管理過程中的應用。

2.1 PDCA 循環在項目進度管理中的應用

2.1.1 Plan（計劃）

在項目開始之初，編制切實可行的工程進度計劃是必不可少的環節。 對于電力基建項目業主項目部控制的整體工程進度計劃是以項目里程碑計劃為基礎，以不突破里程碑計劃為原則，編制而成的項目實施過程中的內控進度計劃。業主方將要求項目設計、施工、物流等單位按照項目內控計劃的要求，編制各單位項目進度實施計劃。并會同監理單位就各單位編制的實施計劃進行審查，主要審查內容有：

（1）設計出圖計劃、物資需求計劃是否與工程實體進度計劃一致。 特別是審查關鍵節點的控制，如，變電工程中主變壓器、組合電氣設備到貨時間是否與土建工作結束時間吻合。

（2）關鍵線路工期 、各單項工程建設進度安排是否合理 。例如，本體工程與其配套工程的建設進度是否合理，基建工程接入時間的安排是否結合電網整體安全、穩定運行等因素進行考慮。

（3）各分項工程的進度安排在邏輯上是否合理，是否和總進度計劃協調一致。

業主項目部審定后的進度實施計劃，將貫穿于工程實施階段的全過程，并逐層分解成周計劃和月計劃，業主項目部將依據分解后的進度計劃，對項目設計、施工以及物資供應進度進行動態的跟蹤控制。

2.1.2 Do（實施）

項目進入實施階段后，各設計、施工及物資等單位即開始按既定的計劃、工序進行施工。 但是由于受外部協調、設計變更以及資源投入情況等因素的影響，實際的施工進度、施工工序難免會發生一定的變化，如何應對這些因素對工程進度的影響，加強對進度的控制，這就需要業主項目部、監理單位在過程中積極地發現問題，預防可能發生的變化，對已發生的影響進度的事件積極處理。具體的做法有：

（1）積極加強與地方政府的溝通，并發揮工程所在地供電局（公司）屬地化優勢，加大外部環境協調力度，營造和諧的建設外部環境，協助施工方排除外部事件的干擾，保證施工現場電力與資源的正常施工秩序。

（2）要求監理單位加大對施工現場的巡查監督力度，確保現場施工按既定的計劃、工序進行。

（3）加大對甲供設備的協調。在業主項目部設置專人負責甲供設備供應的協調工作，督促設計單位嚴格按照工程進度計劃結合南網集中招標批次時間提報甲供物資采購計劃，并協助物資供應單位落實具體設備的供應時間。

（4）對各種延長工期的申請嚴把審批關。

（5）對各種合理的工程進度款支付憑證及時處理，保證施工單位的良性資金流動。

2.1.3 Check（檢查）

通過對工程進展情況動態的跟蹤和分析，業主項目部可以方便地檢查進度計劃的執行情況，并及時發現問題，以便采取有效的措施。

（1）要求設計按月上報設計進度 情況，形成 設計月報》，施工單位按周上報施工進度情況，形成《施工周報》，以便業主項目部及時掌握設計、施工實施過程出現的問題，并及時協調處理。

（2）有效地利用數碼照片和現場視頻攝像等資料，強化了對多個施工現場實際進度的掌控。例如：按周隨機抽查某個施工現場的影像資料。

（3）掌握設計、施工單位資源投入情況，督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的項目，設計單位應設置現場設計工代，以便設計能及時向施工單位解答現場設計疑問。

（4）跟蹤檢查工程物資需求情況，要求物資供應單位按月編制《物資供應月報》確保各種主要物資的供應。業主項目部在收集相關工程信息后， 通過與進度實施計劃的對比，及時了解進度可能滯后項目，并分析其是否超過該項工作進度計劃的允許范圍，判斷其在整個實施計劃中對后續項目及總進度可能造成的影響。

2.1.4 Action（處理）

在工程項目施工期間，如果出現上述各種不確定因素導致工期變化，業主項目部應及時采取果斷的處理措施，減少或消除各種不利因素對工程進度的影響。

（1）提早發現問題，預防不確定事件的發生。通過 Check（檢查）階段，如發現某一因素可能影響工程進度時，應果斷采取措施，防止不利事件發生，或減小其影響。例如，由于某些原因造成鐵塔確實無法按計劃到現場，為防治由于該原因造成進度的拖延，業主項目部應提早要求施工單位調整施工方案以及人力、機械設備的配置，力爭將影響降到最小。

（2）在施工過程中，如果出現對工程進度影響較大的設計變更，業主應協調設計單位及時發出設計修改通知，督促施工單位盡快提出相應的施工方案。如工期不可調整則可采取趕工措施，在合同范圍內給予施工單位合理的經濟補償。

（3）形成例會制度。業主項目部以一個固定的時間段（周、月）為周期召開例會，協調處理工程進度在周計劃和月度計劃執行過程中出現的偏差。如：召開周會、項目月度分析會，通報進度滯后的施工單位，分析滯后原因，找到處理問題的辦法，并將未解決的問題納入下一個周、月 PDCA 循環進行控制。

2.2 PDCA 循環在項目安全管理中的應用

近年來，隨著電網建設任務的增多，又因電力基建項目具有點多面廣、參建人數多等特點，日益加大了基建項目安全管理的壓力，傳統方式下安全管理的弊端逐漸顯現：①傳統安全管理注重事后管理，輕視事前管理，一般在出現安全事故后，才加強安全作業、分析措施。 ②注重例行安全檢查活動，輕視安全管理前期策劃以及過程中的管理和控制，而利用 PDCA循環管理可以有效地消除上述問題。

2.2.1 Plan（計劃）

工程安全計劃管理就是要分析工程現狀找出存在的問題的原因，分析產生安全問題的因素，尋找主要原因，制定解決問題的措施計劃。

（1）結合各項工程 特點 進行 安全隱患 、風險評估，分析工程安全特點，并形成書面評估報告和安全管理整體策劃文件。

（2）深入研究工程安全建設各階段的控制要點。例如，線路基建施工、組塔放線階段的安全管理的重點不同。

（3）要求施工、監理單位有針對性的編制現場安全實施細則和預控措施。

（4）制定某一時間段的安全控制重點，如結合工程進度和季節等因素，編制一季度、一個月安全管理重點和主題，集中有限的人力資源，努力做到有的放矢。

2.2.2 Do（實施）

業主項目部安全管理人員具體負責落實日常工程安全事中控制工作，貫徹執行安全管理工作計劃和措施。

（1）嚴格執行工程安全技術交底工作。

（2）積極宣貫公司有關建設工程安全管理制度。

（3）組織審查施工組織設計中安全方面的內容以及有關特殊施工方案的安全控制內容。

（4）大力開展工程安全日常巡查工作，要求業主項目部相關人員只要到施工現場工作，必須同時檢查工程安全文明施工狀況。

（5）經常組織項目安全管理體系中的相關人員接受工程安全知識的再學習，不斷提高實際工作能力。

2.2.3 Check（檢查）

安全管理實施的檢查即要把實際工作結果與預期目標分析對比，檢查計劃具體執行情況。這是PDCA 安全管理循環中

一個較為重要的階段。

（1）嚴格檢查安全控制點和工程建設標準強制性條文的執行情況。

（2）執行定期工程安全專項檢查制度（季 、月 度檢查），按計劃每月檢查一個安全控制方面的重點和主題。

（3）對于重要環節 、關鍵部位，督促監理單位實施工程安全旁站監理，并重點檢查相關影像資料。

（4）業主項目部定期檢查和不定期檢查。 既有階段性的總結分析，又要進行動態管理。 隨時掌握安全管理計劃的運行狀況，及時發現問題，解決問題。檢查通過量化式檢查得出定性結論，以便準確的進行安全評價，找準薄弱點和工作漏洞。

2.2.4 Action（處理）

分階段總結評估工程安全管理經驗教訓，鞏固已有成績，處理差錯，把尚未解決的問題轉入下一個管理循環，作為下一階段循環的計劃目標。業主項目部利用工程月度例會全面總結評估工程安全管理狀況，通報各施工現場月度安全檢查的結果，并及時提出整改意見。

3 結語

通過電力基建項目的管理工作中引入全面質量管理 PD-CA 循環理論，探討了 PDCA 在項目進度 、安全管理中的應用和體會。PDCA 循環管理理論的使用，可以使項目安全、進度處于一種動態管理中，通過每一次循環不斷發現問題、處理問題，提高了管理手段的科學性和有效性，確保了電力基建項目實施階段各項目標始終處于受控狀態。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中圖分類號] TU723.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1 引 言

經濟發展，電力先行，伴隨著中國經濟的高速發展，電力需求也呈現了逐年穩步增長的態勢，相應電力工程基礎設施建設如雨后春筍般興起，特別是超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程也迎來了建設高峰。大規模的電網建設對建設投資單位項目管理工作提出了更高的要求，特別是造價管理工作需要加強，以保證基建項目各環節造價管理受控，整體節省投資，使有限的電力資金發揮最大的功效。隨著電力改革的不斷深入，超高壓輸電公司專門負責超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程建設管理工作。基建工程業主項目部是電網公司基建管理的基層組織，是具體業務的執行單元。業主項目部管理滿足一體化管理要求，便于規范、高效地開展基建工程建設管理，對提升工程規范化管理水平發揮了積極的作用。業主項目部造價管理崗位是電網公司為加強基建工程造價管理工作，規范造價管理流程和制度，有效控制工程造價，提高投資效益，促進基建工程管理科學化而設立的崗位。

2 工程管理現狀及解決辦法

輸變電工程一般都包括項目規劃與可研、初設與招標、建設準備和實施、啟動驗收及投產、項目收尾幾個階段，相應的造價管理工作包括規劃與可研階段投資估算管理、初設與招標階段概算和預算管理、建設準備和實施階段設計變更管理、啟動驗收及投產階段結算管理、項目收尾后審計和決算管理以及后評價等。在業主項目部管理模式開展之前，各電網公司下屬建設單位計劃部負責可研、投資估算等前期造價管理工作，基建部負責招投標、施工管理和竣工結算，審計部和財務部分別負責工程審計和決算工作，沒有一個縱向的部門對輸變電工程全程進行跟蹤管理，各部門之間以及公司和下屬建設單位存在溝通不足和扯皮現象。針對上述管理問題和現狀，業主項目部造價管理工程師除必須具備涵蓋各階段造價管理的豐富的經驗和技能技巧外，還應全程參與項目投資建設，嚴格執行國家、行業標準和企業標準，貫徹落實電網公司和建設管理單位有關造價管理和控制的要求，圓滿完成各階段的具體工作任務。

在大型輸變電工程項目規劃與可研階段，普遍存在項目建議書和可研做得不夠深的問題，投資估算和財務分析偏差較大，投資難以受控。投資決策階段對項目整體造價以及項目建成以后是否有經濟效益有著決定性的影響，是工程管控的一個重要的階段。針對上述規劃與可研階段的問題和現狀，業主項目部造價管理工程師應做好以下工作：① 加大對可研和投資估算編制的參與程度，主動控制設計單位可研深度，總結對比以往工程可研報告等前期數據資料，結合投資優化設計方案；② 對可研和投資估算編制單位進行考核，考核主要編制人員、校核人員和批準人員，考核結果和獎罰緊密結合并計入本公司誠信檔案；③ 認真組織評審工作，借助經驗豐富的專家力量來審查成果文件，正確選擇和完善估算指標，以確保估算結果的準確、合理。

設計階段是控制工程造價的關鍵階段。在設計階段，往往存在設計質量不高、深度不夠、隨意變更等問題。設計單位只負技術責任，不負經濟責任的現象，使得電力工程造價不能得到有效控制，造成項目的投資浪費。業主項目部造價管理工程師在設計階段應做好以下工作：① 督促設計單位使用標準設計和典型造價，督促設計單位落實限額設計要求，確定合理地限額設計目標，并鼓勵其對設計方案進行優化改進；② 督促技術管理工程師結合經濟分析對初步設計方案等進行優化，使其正確處理好技術設計與造價的關系，實現技術經濟一體化，避免輕經濟重技術的情況發生；③ 同樣對設計單位和設計人員進行考核，在合同中明確獎懲規則，對概算偏離過多或對概算重新進行審查時追究相關人員和單位責任，同樣設計方案節省投資時給予適當獎勵。

招投標階段也是電力工程造價管控的重要一環。由于電力工程本身專業性較強，電力工程參建單位多為電網公司第三產業或子公司，因此在電力工程招投標階段存在行業壟斷和區域限制，不利于形成足夠的競爭態勢，進而導致合同造價得不到有效控制。針對上述問題，業主項目部造價管理工程師應從以下幾各方面入手加強管理。① 應委托具備相應資質且綜合實力較高、有相應電力工程招標經驗的招標公司進行招標工作，并督促其在各環節做到公平、公正和公開，做好考核備案工作；② 認真參與招標文件的編制和審核，督促設計單位完善技術部分并對其進行評審，合理劃分標段，優化技術、經濟、商務部分評分辦法，確保既實現充分競爭，又保證中標單位綜合實力相對較強；③ 全程參與招投標各環節工作，包括認真組織現場踏勘和標前會等，減少日后建設實施階段的扯皮事項。

建設準備和施工期間的造價管理和控制難度最大。招投標工作結束后，業主項目部造價管理工程師負責合同文件的會辦工作，需要及時聯系中標單位進行合同談判并督促其及時簽約，確保建設工期合理受控。電力工程施工條件極其復雜，尤其是輸電線路短則幾公里，長則幾千公里，影響因素較多，人文地理條件復雜，發生工程變更和糾紛概率很大，使造價管理不可預測。電力工程施工單位股權關系極其復雜，施工質量良莠不齊，分包轉包現象普遍，這些都給施工期間的造價管理和控制增加難度。

3 結 語

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電網是國民經濟發展的基礎也是我國重要的公用事業。由于近年來出現的地震災害以及冰災等自然災害，給電力設施造成了嚴重破壞。電網構成中輸變電工程是重點工程，是災后重建的過程中對電網進行加固和提高的重點。為保證國民經濟能夠持續發展，電力部門需要在較短工期內建成質量較高的電網工程。所以目前電網建設工作中首要任務就是對電力基建工程進行強化。

1PDCA循環管理的基本內容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action這四個英文單詞的首字母構成，而PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查、處理這四個順序進行工作管理的，在管理過程中無限循環的進行的科學程序。

1.1PDCA循環管理的計劃階段

PDCA循環管理的計劃階段主要工作任務是科學制定活動計劃、管理目標以及對管理項目進行具體實施的計劃措施。

1.2PDCA循環管理的執行階段

執行階段的工作目標是將第一階段制定的計劃，全面組織各個方面的力量按不同的方向去執行。

1.3PDCA循環管理的檢查階段

在檢查階段的工作目標是對上一步的執行的效果與預先目標進行對比，以此來檢查執行是否到位。

1.4 PDCA循環管理的處理階段

循環管理的處理階段是對上一步的檢查的結果進行處理和總結，將處理不了的問題轉移給下個PDCA循環管理系統中進行，以此來達到預期目標。

2PDCA循環在電力基建項目管理中的實際運用

對電力基建項目的管理是依據項目全壽命的周期理論，主要針對電力基建項目在實施階段的管理，從工程的初步設計一直到工程完工投入使用為止。鑒于項目在實施的過程中主觀條件和客觀條件的不變因素是相對的，變化因素是絕對的。所以在項目的實施過程中必須因地制宜的選擇進行對項目目標的動態控制。對于工程的實施階段，由于參建方的工作任務、工作性質、利益目標各不相同，也就形成了不同性質的項目管理。業主方是整個工程在施工過程中的總組織者和總集成者，所以一般形成以業主方為中心的項目管理。本文以業主項目部為出發點，對PDCA的全面質量管理的循環理論在安全管理、項目進度等實施過程中的運用分別進行論述。

2.1 有關PDCA在項目進度管理中的實際運用

2.1.1 計劃階段

在項目開始之前，要設計出科學的工程進度計劃。電力基建項目中業主項目部對整個工程的進度計劃是以項目里程碑計劃作為基礎，在實施過程中將不打破里程碑計劃為施工原則，從而編制成內控進度計劃，該計劃是在項目實施過程中所需要的。業主方一般要求整個項目的設計環節、施工環節、物流等環節的各單位都能按照內控進度計劃所列舉的要求，進一步編制以各單位為主體的項目進度的實施計劃，會同監理單位將各單位所編制的計劃進行嚴格審查，一般審查的內容包括：

（1）對各單位設計的物資需求計劃、出圖計劃是否與整個工程的進度計劃相符合。尤其是對關鍵環節的審查，如在變電工程中組合電氣設備、主變壓器的貨到時間與土建工程的完工時間是否一致；

（2）嚴格審查各單位安排的建設進度、關鍵線路的建設工期是否合理。如對基建工程的接入時間所安排的計劃在設計之初是否結合整體電網的穩定運行、安全性能等因素，主體工程的建設計劃與配套工程的建設計劃是否合理等；

（3）對于各分項的工程進度計劃與總體進度計劃是否協調一致、在邏輯上是否合理。

對業主項目部審定之后的實施計劃將運行與整個工程，再經由各層分解為月計劃和周計劃，業主項目部依據逐層計劃，對工程施工、物資供應、項目設計的進度和實施情況進行動態跟蹤。

2.1.2 實施階段

待項目轉入實施階段之后，各單位按照制定的計劃和工序進行分頭施工。但在實際施工過程中，受到設計變更、外部協調、物資投入情況的各種因素的影響，其實際的施工工序、施工進度或多或少會產生一定變化，這些情況的出現需要業主項目部和監理單位對產生影響的因素及時發現、及時處理，并加強對施工進度的控制。具體控制的辦法是：

（1）加強與工程所在地政府的溝通，發揮地方供電局的資源優勢，對外部環境加大協調力度，努力創造和諧的施工環境，幫助施工單位排除干擾因素，保證正常施工秩序的進行；

（2）監理公司要對施工場地加大監督巡查的力度，保證施工能夠按進度、按計劃的進行；

（3）對甲供設備的協調工作力度要加大。要求業主項目部要安排專人負責甲供設備的協調工作，確保物資供應能夠更得上工程進度；

（4）對申請延長工期的施工的單位嚴格把關；

（5）為了確保施工單位的資金周轉，要及時對合理的工程款的支付憑證進行處理。

2.1.3 檢查階段

通過對每個工程的進展情況進行分析和跟蹤，業主項目部可以及時了解整個進度計劃的執行情況，及時發現和解決工程施工遇到的問題。

（1）要求施工單位按周報告施工進展情況，編制《施工周報》，并按月上報設計進度，編制《設計月報》,方便業主項目部及時掌握和了解工程進度情況，及時對出現的問題進行解決；

（2）要求各個施工單位對施工現場以現場視頻或者照片的形式進行記錄，以便掌控到多個施工現場的實際進度情況；

（3）嚴格督促設計單位和施工單位按照合同所規定的要求提供充足的物力和人力；

（4）對工工程的物資需求情況進行跟蹤檢查，為確保主要物資的及時供應，要求物資單位編制《物資供應月表》;

業主項目部通過上述的資料與進度的實際計劃進行對比,就可以了解工程的實際進度情況,及時判斷出滯后項目對整個工程可能造成的影響。

2.1.4 處理階段

對工程施工的階段，如果出現如上所述的因素而導致工期發生改變，業主項目部必須及時采取措施，盡可能的排除或降低這些因素對整個工期造成的影響。

（1）通過檢查階段，及時發現問題或者預防可能出現的問題，及時采取措施，確保工程順利進行。例如假設由于一些原因導致鐵塔不能按計劃送達施工現場，為了防止因為這種情況而影響真個工期，業主項目部要盡早對施工單位提出整改方案，及時調整機械設備、人力的資源配置，將影響力降到最低；

（2）在施工進行過程中，一旦出現對工程的進度影響很大的設計變更，這時業主要與設計單位進行協調并及時設計變更通知，嚴格督促施工的單位盡快設計對應的出施工方案。如果出現工期不可調整的情況，可以采取趕工措施，在合同允許范圍內給施工單位合理的補償；

（3）業務主管部可以規定在某一個固定時間召開月會或者周會，及時對工程的月計劃和周計劃進行協調，確保工程的順利執行。

3 結束語

在電力基建項目管理中引入PDCA循環理論，并對PDCA在項目進度中的實際運用進行了探討。PDCA循環理論在電力基建項目管理中進行運用可使整個項目的進度處于動態監測中，每經過一次循環都能及時發現問題并解決問題，從很大程度上保證了整個施工項目和進度都處于可控狀態，提高了管理的有效性和科學性。

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【關鍵詞】：基建安全生產風險管理體系接口

中圖分類號：F530文獻標識碼： A 文章編號：

第一部分南方電網安全生產風險體系簡介

風險管理的概念來源于美國金融、保險業，在1990’S，大量的企業由于一些嚴重的事故導致重大損失、甚至破產的現象引起了極大的關注，進而將金融、銀行系統的風險管理引入企業管理，風險管理的理念從美國進入英國、澳大利亞、南非等國。

2003年～2005年，南方電網公司開始引入安全生產風險管理理念，并確定了深圳、珠海、遵義等供電局作為試點，于2005年形成了《電力企業安健環綜合風險管理體系指南（PCAP體系）》并在試點單位中進行使用，取得了一定效果，安全風險管理體系的雛形已經形成。經過不斷的休整完善，2007年南方電網公司在深圳、珠海、遵義等供電局PCAP體系應用的基礎上，進行了一定的修訂，編印了出版了南方電網公司《安全生產風險管理體系》一書和配套的審核指南，制定了從“一鉆”到“五鉆”的等級標準，提出了考核辦法，“安全生產風險管理體系”的理念正式形成了一套從理念到制度體系、從定量到考核的可量化、可執行的操作規程。最終頒布的安全生產風險管理體系制定了9個單元、49個管理要素，對生產過程中的各個方面可能涉及的風險提出了管控要求。基本形成了“風險辨識—管控措施—降低風險”的管理思路，為各生產運行單位提供了一套“大而全”的標準化、規范化的管理手段。

在安風體系確定的9個單元、49個管理要素框架內，開展體系建設的單位根據自身實際，按照PDCA循環的要求編制本單位管理標準，并按照《安全生產風險管理體系審核指南》所確定的打分標準，以各項標準在實際工作中的落實情況程度作為依據，根據最終綜合得分率來判定本企業最終達到的“鉆級”。

表一：安全生產風險管理體系單元及要素設置表

第二部分基建項目安風體系建設難點分析

安全生產風險管理體系作為企業內部的安全管控手段而言，其通過全面、規范化的管理標準體系，對生產管理的各個方面進行了規范，對提高安全生產基礎管理水平有較大的促進作用。但是對基建項目來講，面臨著與生產系統有較大區別：

1、基建項目參建單位多，人員復雜。為保證基建項目的順利推進，業主單位、設計單位、建設單位、監理單位分別作為不同的參與方參與工程建設，且均擔負著重要角色。每一個參建單位都是一個獨立的個體，有著本企業的規章制度，對安風體系的各個要素有著不同的定義。

2、基建單位各方在安風體系建設中的管理職責難以界定：對每一個在現場施工的人員而言，必須有單位對其安全負責，則首先各參建方所雇傭的人員是其必須保障的對象。但是業主單位、監理單位的職責定位如果僅關注己方人員，則可能因為施工單位的管理水平差、人員素質低等原因，導致安全事故。所以必須重新規劃基建項目各參建單位的安風體系職責。

基于以上兩個難點，結合超高壓項目管理實際，提出了一個“標準木桶理論”，可形象的表述各參建方在體系建設中的管理職責：

標準木桶理論：以工程項目總體建設任務作為一個標準水池，各家施工單位的管理手段視作每家企業制作的木桶，通過各家企業的共同努力，將標準水池裝滿。安全風險管理體系的49個管理要素即木桶的每一塊木板，為確保最快的速度將標準水池裝滿，項目建設方（業主單位、監理單位）有權利要求各單位將本單位的水桶進行完善，改善管理，改善短板。假設每家單位都能夠對49塊木板有著相同的標準，則不會出現木桶漏水現象，標準水池也能最快裝滿。

所以施工單位作為項目建設安全管理的執行方，負責施工現場的基礎安全管理，包括人員、機具、設備及相關的保障措施的具體落實；業主單位、監理單位則作為整個施工現場安全管理的監督者、執法者，對每一個單位的管理短板進行監控，一旦發現短板立即督促施工單位進行改進完善。

第三部分 安風體系在“兩渡”工程建設中的應用

基于標準木桶理論，南方電網超高壓公司對所轄的糯扎渡送電廣東±800kV直流輸電工程、溪洛渡右岸電站送電廣東±500kV同塔雙回直流工程（以下簡稱“兩渡”工程）進行了深入調研，制定了在該兩個基建項目開展安全生產風險管理體系的總體思路：從業主項目部“六個管理”職能出發，以“兩渡”工程施工現場為邊界，防范業主項目部各項管理職能實施不到位帶來的風險，規范參建單位管理行為，督促施工單位加強對施工風險的管控，實現安全生產風險管理體系各項要素在施工過程中的有效管控，全面完成“兩渡”工程建設目標。

該思路能夠最大限度地實現業主項目部安風體系同監理單位安風體系、施工單位安風體系的融合，不會產生矛盾，各參建方在做好自己本職工作的同時，即符合了“兩渡”業主項目部安全生產風險管理體系的要求。目前完成工作如下：

1、編印了超高壓公司《業主項目部安全生產風險管理體系管理手冊》：根據南方電網公司《安全生產風險管理體系》要求，對目前基建管理各項業務進行了全面梳理，選取了安全風險管理體系9個單元中的44個要素，編制了52項管理工作指引。管理工作指引嚴格按照PDCA循環的要求，明確了各方在基建工程安全生產風險管理體系建設中的職責，同時將南方電網公司的A類管理制度、規程規范要求融入工作指引，將目前在用的《監理典型表式》、《基建工程安全文明施工檢查評價標準表式》等相關表格作為體系執行表單。

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1.1質量通病防治管理理念及策略

在工程建設中以全面落實國家質量強國戰略為目標，搭建“5321”質量通病防治管理體系，全面落實質量通病防治工作；以全面落實質量通病防治為抓手，以電網建設質量提升，促進公司發展質量的提升為目標，安全、優質、高效地完成各工程項目建設，加強對工程建設參建單位和工程項目的日常監督、指導，嚴格考核評價，確保“質量通病防治”在項目策劃、工程設計、設備監造、施工實施、工程驗收各階段的有效落實。

二、專業管理的主要做法

1）編制年度基建質量管理策劃方案。

在年度基建質量管理策劃方案中，編制質量通病防治工作專篇內容，明確質量通病防治工作計劃、管理目標及管理措施，要求各工程參建單位在工程建設質量管理過程中各盡其職，充分發揮五個實施主體作用。

2）業主項目部下達質量通病防治任務書。

以實現工程“達標投產、創優奪旗”為目標，在工程前期組織召開工程“質量管理”策劃會，指導工程參建單位開展質量通病防治策劃，將質量通病防治要求細化到具體的工程項目，明確質量通病防治重點與目標，全過程考核安全質量通病防治工作，嚴肅工程安全質量事故及責任追究，在施工圖編制前下發質量通病防治任務書。

3）設計單位開展設計質量二次策劃，編制質量通病防治設計措施。

設計單位是質量通病防治的起點，按公司工程質量策劃方案要求開展分步策劃工作，在策劃中明確工程設計的質量通病防治要求，根據業主項目部下發的《工程質量通病防治任務書》，編制質量通病防治設計措施。在工程設計中應落實相應的通病防治設計措施，將通病防治的設計措施和技術要求向相關單位進行設計交底，積極配合質量通病防治工作。

4）施工單位開展施工質量二次策劃，編制質量通病防治措施。

施工單位是質量通病防治的關鍵，施工單位是質量通病防治貫徹落實的具體實施者，施工單位在項目開工前，組織全體人員對公司質量通病防治管理制度及相關文件進行學習，充分調動起參建人員的工作熱情，開展施工質量過程控制二次策劃，強化質量細節管控，編制質量通病防治措施上報業主單位進行審核，審核通過后，依據策劃內容制定具體的實施方案。

5）監理單位開展過程控制二次策劃，編制質量通病防治控制措施。

根據業主項目部下發的《工程質量通病防治任務書》，審查施工單位提交的《工程質量通病防治措施》，提出具體要求并編寫《工程質量通病防治控制措施》。

6）監造單位開展設備監造二次策劃，編制質量通病防治監控措施。

設備監造單位應根據建設管理單位下發的《工程質量通病防治任務書》，編制《工程設備（材料）制造質量通病防治監控措施》，并將其作為《監造大綱》的附件。

7） 業主項目部審批參加單位質量通病防治策劃文件。

業主項目部組織對施工單位編制的項目管理實施規劃和監理單位編制的監理規劃中的質量通病防治策劃專篇內容的有效性和可行性進行審查，確保措施符合工程實際并具有可操作性。

8）參建單位落實施工全過程質量通病防治措施

施工單位做好原材料、半成品的第三方試驗檢測工作，未經復試或復試不合格的原材料、半成品等不得用于工程施工。試驗檢測應執行見證取樣制度，必須送達經電力建設工程質量監督機構認證的第三方試驗室進行檢測或經監理單位審核認可并報質監機構備案的第三方試驗室進行檢測。

9）質量通病防治工作評估

首先工程各參建單位在各自職責范圍內開展自評估，查找工程建設中質量通病防治工作的優點與不足，然后由公司組織各參建單位及有關專家組對現場成品進行檢驗，在此基礎上研究制定有針對性的工程質量通病防治工作的具體措施，從而持續提升基建工程施工工藝水平和工程質量水平。

10）總結提煉、持續提升

工程竣工投產后，召開質量通病防治專題會，總結經驗，積極開展質量通病防治相關的施工工藝和施工方法研究與創新，提出質量通病防治工作的意見建議。

保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

1）專業管理信息支持系統

在基建工程質量通病防治工作中以質量通病防治“一清單、六手冊”和“3G流動視頻系統”、“標準工藝應用管理系統”兩個信息管理系統作為技術支撐，實現工程建設的全過程質量控制和跟蹤。

a）“視頻管理系統”遠程監控施工現場安全質量情況

“視頻管理系統”是提高工程建設管理水平的一項新舉措，實現基建管理人員通過網絡視頻技術隨時了解施工現場的施工安全質量、施工進度、人員到崗到位的情況。“視頻管理系統”由施工現場監控機、服務器、視頻監控軟件三部分組成，視屏監控軟件可安裝在臺式電腦及平板電腦上，并可以控制監控機攝像頭360°旋轉，對現場的每一個角度進行監控。

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2電網建設進度計劃的編制

電網建設進度計劃是指各級基建管理部門組織，相關管理部門協同，根據職責分工，對輸變電工程項目前期、工程前期、工程建設、總結評價4個階段關鍵節點的時間安排。

2.1進度計劃的編制要點及措施

編制進度計劃時，基建管理部門需掌握所有可能影響工程進度的如土地許可、穿跨重要設施許可、停電計劃、物資供應等項目信息，從項目實施難度、地方支持程度、負荷緊急程度等方面提出計劃安排的建議，合理制定節點計劃，確保計劃的可實施性。建設管理單位應積極同政府相關部門和單位溝通，了解電網建設項目依托的市政配套工程、遠景規劃工程、政府承諾事項的進展和后續建設計劃；重點關注處于政策處理敏感區的變電站站址和線路通道，提前明確政策導向；土地性質不符或用地指標未落實的，要積極同國土部門溝通，明確土地手續辦理時間；站址及附屬物存在拆遷的，要考慮相關手續和費用情況。建立橫向溝通機制，基建管理部門要與發展、財務、物資、運檢、調控、營銷等部門建立定期溝通機制，及時掌握可研批復、項目核準、項目預算安排、采購供應計劃、電網運行方式、停電計劃安排、業擴工程進度等情況，及時通報工程前期進展、可研批復方案復核、站址路徑落實，以及對電網方式影響較大的停電方案和工程過渡方案等情況，涉及電網安全運行、迎峰度夏、用戶接入受限等項目要安排好開工、投產時序，協同做好進度計劃編制工作。

2.2重點工程的進度要求及計劃編制

對于電網加強工程、新增城農網工程、“低電壓”治理等配電網工程，要會同物資、運檢部門，進一步細化物資供應計劃、調度停電計劃；對于電鐵配套工程，要深入掌握鐵路調試、通車用電時間要求，及時了解有關動態，合理安排投產計劃；對于重要電廠送出、新能源送出工程，要加強與電源建設方溝通，掌握送電計劃需求，加強建設協調，確保送出工程先期投產，滿足電源送出需求。重點工程的開工、投產時間計劃，要盡量滿足外部需要（社會需要、電網需要、客戶需要）；抓好工程建設進度計劃與投資計劃、年度預算安排的緊密銜接，抓好工程前期計劃與項目前期計劃、招標采購計劃的緊密銜接，抓好工程建設進度計劃與物資供應計劃、停送電計劃的緊密銜接，做到工程前期各環節有效銜接，計劃編制嚴絲合縫；配套工程進展緩慢的，要提高關注，及時溝通，了解對側項目建設難點及推進情況；民事問題復雜、跨越協調困難的，要合理安排協調時間。

3電力建設工程進度計劃的執行

建設管理單位細化下發工程建設進度計劃，業主項目部編制工程進度實施計劃，確定關鍵節點計劃并嚴格執行，建設管理單位負責監督實施。

3.1落實標準化開工條件，履行相關開工手續，依法開工建設

工程開工前必須完成項目核準等相關手續辦理。已下達投資計劃；已取得初步設計批復，完成施工招標，與中標單位簽訂合同；已組建施工項目部，項目管理實施規劃已審批；施工圖已交底與會檢；變電工程已完成“四通一平”、線路工程已完成復測及滿足連續施工條件；施工人力和機械設備已進場。基建管理部門應嚴格執行工程建設進度計劃，推進工程前期工作，督促發展部門盡早取得國家有關部門核準電網建設項目所需的用地預審、水保、環保、規劃選址及項目建設等方面的支持性文件，并做好項目前期成果移交接收。在開工之前，業主要切實做好自己應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利條件，保證施工活動得以順利進行。如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續，請城市規劃部門現場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準點交給施工單位進行測量放線，準備開工。

3.2建立“一口對外”“統籌資源、屬地協調”工作機制，營造良好外部環境

成立以公司領導任組長的“一口對外”協調領導小組，充分發揮公司整體優勢，統籌協調電網前期、建設中的涉外相關事宜，與地方政府重點部門（發改委）、鐵路局、高速管理局建立協商機制，積極爭取政府支持，協調電網建設的受阻情況，優化外部環境。統籌資源，建立工程建設外部協調屬地化工作機制，充分發揮基層供電公司及供電所的作用，提高建設協調效率，確保工程按計劃實施。

3.3強化專業部門協同，實現橫向專業無縫銜接

加強基建管理部門與各相關專業部門的協調溝通與工作銜接。建設部門應與物資部門開展物資招標、非物資招標計劃上報協調工作，聯系物資部門與物資供應商開展設計確認、物資交貨等協調工作，特別是對于影響項目進度的物資催交工作協調；與調度部門開展停電計劃協調工作，統籌合理安排基建工程停電計劃；與運檢部門開展項目驗收安排等協調工作，對于進度安排較緊的項目，與運檢部門協調開展隨工驗收。利用基建月度協調會機制，加強內部協調，重點解決工程建設共性問題和重點工程協調問題。對內部協調存在困難的工程提前梳理、預警，在協調會上及時反映，確保公司各部門間協調暢通，問題得到及時解決。

3.4以工程為中心，推進不同計劃、不同專業、不同階段之間有序銜接

根據工程建設進度計劃，業主項目部組織有關參建單位編制施工進度計劃、招標需求計劃、設計進度計劃、物資到貨計劃、停電計劃等，實現各項計劃有效銜接，按計劃有序推進工程建設。業主項目部重點審查施工單位編制的施工進度計劃，審查施工工期與合同、施工順序與施工工藝，保證資源供應均衡，各單位工程施工進度計劃相互協調，專業分工與計劃銜接、業主負責提供的施工條件（包括資金、施工圖紙、施工場地、供應的物資等）在施工進度計劃中有明確合理的安排。工程項目建設是一個多專業、多方面協調合作的復雜過程，業主項目部應做好日常協調工作，及時解決施工過程中出現的各類問題。對電力基建工程中土建、電氣等各施工專業交叉作業、各工序交接的管理，可采用行政干預法，它更多地強調對設計、施工、監理各參建單位的協作管理。業主方在工程整體的立場上，本著公正合理的原則，利用各種行政方式對不同單位、不同專業、不同工序間的問題、矛盾予以協調、解決，實現不同專業之間的有序銜接，保證工程整體的順利進行。業主項目部應加強工程現場過程管理，將進度計劃執行的責任落實到各參建單位，加強各階段和節點的進度管控，推進不同階段工作的有序銜接。明確設計工代，做好設計交底和施工圖會審；物資協調聯系人動態跟蹤設備、材料的生產進度和供貨情況；授權監理“四控二管一協調”；施工項目經理加強施工組織設計，嚴格落實施工進度計劃；業主方加強關鍵節點管控，如投產送電前倒排工期時間節點，督促各參建單位嚴格參照執行，確保順利啟動投產送電。

3.5分析進度偏差，采取有效的糾偏措施

業主方通過收集進度報表資料、現場實地檢查工程進度、定期如開現場會議，及時統計分析所轄工程的建設進度計劃執行情況，當項目進度偏離計劃進度時，分析進度偏差是否影響到其后續工作和總工期，采取調整工作順序、縮短某些工作的持續時間等有效的糾偏措施。

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面，我講三個方面的意見。

一、基建工作回顧

（一）統籌運作改善環境，梯形網架全面建成

創新思路，營造良好建設環境。搶抓全省決戰二季度的戰略機遇，促請省委、省政府出面組織實施“1811”電網發展提速工程，一些外部環境復雜、長期受到制約的工程得以集中核準、集中開工。強化戰略合作，公司與9個市級政府簽署了共同推進電網發展框架協議，在電纜入地、線路走廊、站址保護、征地拆遷等方面取得政策突破、贏得政府支持。落實屬地化責任，在各基層單位大力協助下，電網建設外部環境得到較大改善，公司全面完成三門峽靈寶背靠背換流站及配套工程的建設協調任務；在最短時間內，取得了焦作獼猴保護區、黃河濕地兩個國家級保護區走徑協議等審批手續，為特高壓工程順利通過國家竣工驗收掃清了障礙，得到了國家電網公司充分肯定。

協調推進，重大工程亮點紛呈。建成代表公司最新發展水平、規劃容量最大的鄭州東變電站，投運首次采用三相一體主變的周口變電站、首座采用120萬千伏安主變的嵩山變、首次全線采用q460高強鋼的焦塔線，電網解環為5大區運行，500千伏“兩縱四橫”梯形網架全面建成，電網裝備水平顯著提升。克服工期變更不利影響，先后完成了孟津電廠送出等4項電廠送出工程，投運鄭西、京九、焦柳等電氣化鐵路供電工程，有力服務了全省保增長工作大局，公司榮獲省政府重點項目建設先進單位稱號。

（二）精益管理落實責任，安全質量全國領先

（三）強化“三節約”載體作用，造價管控成效顯著

工程造價管控力度加大。充分利用造價分析軟件，高效完成全年造價分析工作。編制印發《電網工程控制造價措施》和《基本建設工程結算管理辦法》，強化了“分級控制、限額簽證”的設計變更和簽證管理制度。發揮初步設計對造價管控的引領作用，嚴格貫徹通用造價，共組織開展80項220千伏及配套送出項目評審，初設概算較可研估算降低3.3億元。作為結算軟件4個試點單位之一，公司500千伏、220千伏工程全部按照結算軟件要求進行結算，結算標準實現統一。所有在建工程均實現erp系統在線管理，工程概算、預算、結算管理的可控性、資金撥付的規范性進一步增強。

“三節約”活動扎實推進。按照公司總體部署，基建系統全面深入地開展了“三節約”活動。基建部緊密結合工程造價管理實際，制定活動實施方案；精細分解指標，層層落實到項目；嚴格管理結算完成率，進度落實到每個月份。借助“三節約”活動載體，建立了工程設計收費與設計質量掛鉤的獎懲機制。工程概算下降率達到8.86%、投資控制率達到7.02%，結算按期

完成率達到100%，工程造價可控、在控水平進一步提升。線路和變電站工程單位造價同比分別下降4%、6.6%，在國家電網公司“三節約”活動考評中，公司基建板塊獲得滿分。

（四）創新設計深化管理，標準化建設深入推進

變電工程全部成立業主項目部，“三橫五縱”管理體系全面建立，鄭州騰飛220千伏輸變電工程業主項目部成為國家電網公司示范業主項目部。加大基建管控模塊推廣力度，省公司層面全面上線，電網建設公司、新鄉公司實現試點上線，總體上線進度在國家電網公司系統領先。

加強創新和成果應用。全面應用“三通一標”成果，深入貫徹“兩型一化”、“兩型三新”建設要求，所有在建工程全部實行標準化設計、標準化管理、標準化施工。500千伏主網進入百萬千伏安級主變容量階段，百萬千伏安變電站投運3座，開工4座。完成國家電網公司委托的500千伏典型線路低噪聲節能金具掛網及測試工作。q460高強鋼角鋼塔、復合螺旋錨技術、500千伏三柱換位塔等新技術進入實用化階段。碳纖維復合導線在新鄉220千伏北衛線掛網運行，輸送容量提升兩倍。基建科技創新和新技術應用取得實效。

（五）同心協力爭創金牌，同業對標再奪標桿

奮勇爭先再創佳績。基建系統以深化“責任鑄金牌”主題系列活動為載體，組織開展導地線壓接工藝、建筑焊接工藝、造價管理等多種技能知識競賽。廣大干部員工以工程現場為賽場，振奮精神，昂揚斗志，一批技術能手、業務尖子脫穎而出，爭金奪標氛圍日益濃厚，為優質高效完成全年任務提供了不竭動力。特別是在去年三大戰役攻堅的緊要時刻，各單位調集精干力量，堅守工程一線，夏迎風雨，冬戰冰雪，放棄假日，無私奉獻，出色完成了各項急難險重任務，充分體現了電建鐵軍勇挑重擔、敢于勝利的風采。在公司總計50個“十佳”金牌評比中，基建系統奪得兩個“十佳”金牌工程稱號，11個集體和個人榮獲“十佳”金牌稱號。

精益管理連奪標桿。完善基層對標體系，增設綜合管理指標，形成全員參與、自我加壓、持續改進的良好局面，鄭州、南陽、焦作、商丘公司獲得公司基建標桿單位稱號。在各部門通力協作下，基建系統以精益管理年主題活動為載體，深入總結分析，精細查找差距，科學制定指標提升計劃，明確工作整改措施，統籌協調電網消缺檢修和基建工程停送電計劃，著力提高投產第一年可靠性指標；采用“打捆上報、分項實施、集中驗收”的辦法，一次性完成57個工程的環保驗收，簡化了程序，提高了效率。電網建設蟬聯國家電網公司系統同業對標第三名。

（六）打造三支一流隊伍，整體實力不斷提升

三支隊伍建設成績突出。建設管理隊伍以管理流程標準化、增強組織協調能力為重點，落實業主管理責任，加強工程建設全過程管控，項目管理水平顯著提高。各施工隊伍以安全文明施工、工藝創新、工程創優為重點，出色完成了所承擔的電網工程建設任務。送變電公司基本掌握了特高壓工程建設運維技術，3項工程獲得國家銀質獎。各設計單位以提高標準化設計能力、創優設計能力為重點，強化新技術研究應用，積極參加設計競賽；省設計院在國家電網公司500千伏智能變電站工程設計競賽中獲得第二名，在全壽命周期輸電線路工程設計競賽中榮獲一等獎。

同志們，過去的一年，是公司基建任務最重、奪標壓力最大的一年，是基建任務完成最為出色，電網發展再上新臺階的一年，是基建隊伍爭金奪標、河南電建品牌實力和影響力明顯提升的一年。過去的一年，廣大干部員工弘揚“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻、特別能勝利”的鐵軍精神，舍小家顧大家，戰嚴寒斗酷暑，全面超額完成電網建設任務，為公司發展做出了突出貢獻。過去的一年，我們深切體會到：始終堅決貫徹黨組科學決策和戰略部署，是我們戰勝挑戰、連創佳績的基本前提；始終堅持敢于爭先的決心、每戰必勝的信心是我們把握機遇、破解難題的力量源泉；始終堅持以人為本、著力打造一流隊伍，是我們建設堅強電網的根本保證。借此機會，我代表公司，向長期奮戰在基建戰線上的廣大干部職工表示誠摯的慰問和崇高的敬意！向作出突出成績、獲得表彰的先進單位、先進集體和先進個人表示熱烈的祝賀！

在充分肯定去年成績的同時，必須清醒認識到電網建設還存在一些問題和困難。不同電壓等級的工程質量還存在一定差別。不同環節的建設管理力度還不夠均衡。電網建設外部環境仍然有諸多課題亟待解決。工程造價、可靠性指標仍需大力提升。我們必須高度重視，認真研究，不斷加以改進。

二、強化態勢把握主線，實現三常態四突破

“十一五”以來，特別是明確“再上新臺階”目標兩年來，基建工作始終貫徹科學發展觀，統籌把握安全、質量、工期、造價，不斷改進管理模式，不斷推進技術創新，僅用4年時間就實現了主網架由220千伏向500千伏的跨越升級。電網進入以特高壓為引領、以500千伏主網架為標志、電網裝備水平快速提升、河南電建品牌實力顯著增強的新階段。基建工作保持了一種持續提升的趨勢、亮點紛呈的形勢、奮勇爭先的氣勢。這種好的趨勢、好的形勢、好的氣勢，我把它歸結為一種爭先的態勢。這是基建廣大干部員工歷經創紀錄基建任務磨練，特別是急難險重任務考驗，而形成的力量蓄積和精神沉淀，是我們適應新形勢、戰勝新挑戰、再創新佳績的力量源泉，必須倍加珍惜、倍加維護。

新的一年，既是“十一五”收官之年，也是“十二五”奠基之始，任務艱巨，責任重大。我們必須持續強化爭先態勢，認清兩個形勢，緊扣兩條主線，保持三個常態，實現四個突破。即，認清電網建設新形勢、基建管理新模式，緊扣年度建設任務和標準化建設兩條主線，保持基建安全文明施工常態化、項目創優策劃常態化、基建管理集團運作常態化，實現標準化成果應用新突

破、工程創新創優新突破、工程造價管控新突破、基建信息建設新突破，加快推動河南電網建設再上新水平。

（一）強化爭先態勢，必須認清當前兩個形勢

準確把握電網建設新形勢。長期看，我省人均gdp處于較低水平，經濟發展潛力仍然較大；如果近期裝機速度保持不變，“十二五”初期我省將出現電力短缺；電網長期快速發展的趨勢沒有變，我們必須堅定發展信心不動搖，不斷做強做優電網。智能化成為電網長期發展方向，去年實施了第一批智能電網試點項目，今年第二批試點項目覆蓋面更廣，涵蓋環節更全；我省500千伏鞏義變、220千伏鄢陵變列入試點計劃，我們必須堅持創新突破不懈怠，全力打造先進示范工程。當前，國家電網公司年度電網投資額度大幅下調，省公司投資力度也進行了調整，基建工作需要更加重質求效，我們必須堅持精益創優不松勁，著力爭創國優工程。今年，我省“兩會”提出“轉型升級雙千工程”（約1000個重大產業升級項目、約1000個重大基礎設施項目）、“三鐵工程”（電氣化鐵路、城際鐵路、地鐵項目）等一系列重大舉措，必然有力拉動電力需求增長，我們必須保持建設力度不含糊，優質、高效地完成各項建設任務。

深刻理解基建管理新模式。國家電網公司基建工作會議指出：大建設體系的基本內涵是，變革組織架構，創新管理方式，優化業務流程，建立國家電網公司為決策主體、網省公司為項目法人主體、業主項目部為項目執行主體的三級電網建設體系，按照統一的建設標準、統一的技術規范、統一的管理流程進行建設管理，全面提高發展的質量和效率，實現國有資產的保值增值。大建設體系是“三橫五縱”管理體系在更大管理領域的延伸，是“三通一標”建設成果在更多電壓等級、更深工作層面的深化應用，是基建標準化建設向集團化、集中化、專業化、扁平化管理的全面深化。目前，國家電網公司剛剛提出大建設體系的構想，年內將提出更具操作性的實施方案。當前，我們要以深化標準化建設為核心，著重抓好“四個集中管理”，即加強基建隊伍選擇及資信的集中管理，加強初步設計評審的集中管理，加強工程竣工結算監督的集中管理，加強依托工程新技術研究應用的集中管理。各單位、各部門要積極開展相關研究，不斷優化工作機制，為構建大建設體系打好基礎、做好準備。

（二）強化爭先態勢，必須緊扣兩條工作主線

建設任務是承載各項工作的主線，必須一抓到底。今年，電網投資力度雖然有所調整，但仍然保持高位運行，并有追加投資規模的可能。我們必須克服輕敵思想，圍繞年度基建任務這條主線，聚精會神搞建設，一心一意創精品，優質高效完成各級電網建設任務。同時，今年宏觀經濟形勢最為復雜。我們必須進一步加強項目管理，既要有效滿足經濟發展需要，又要著力規避投資風險。要充分發揮里程碑計劃調控電網發展節奏的抓手作用，突出質量控制，突出均衡投產，科學編制各工程節點進度計劃。要精確執行里程碑計劃，各單位、各部門必須嚴格執行在建項目每個節點計劃，求準不求快。要進一步嚴把工程開工關，嚴格履行項目開工批復程序。要密切關注經濟趨勢、政策導向，緊密跟蹤重大用戶項目進展，及時優化調整項目建設的時機、落點和規模，最大限度提升投資效益。

標準化是基建工作創優提效的主線，必須一以貫之。近年來，基建戰線率先推進標準化，在任務倍增、人員不增的情況下，優質高效地完成了日益繁重的基建任務。在加快推進兩個轉變的新形勢下，我們也只有打牢標準化這一基礎，才能更好地構建大建設體系，不斷提升基建工作的質量和效率。在落實國家電網公司近期大建設體系三方面任務時，只有嚴格落實業主項目部標準化管理實施細則，按照統一的標準建設業主項目部，才能真正優化組織架構，建設好三級管理模式；只有強化“三通一標”等標準化成果的推廣應用，并建立標準統一的招標管理機制、結算管理機制、新技術研究機制，才能有效推進集中管理，優化資源配置；只有橫向建立起跨專業、跨部門的全壽命周期管理標準化流程，縱向建立起基建項目、安全、質量、造價、技術五個專業標準化管理流程，才能有效優化業務流程，實現精益管理。

（三）強化爭先態勢，必須實現三常態四突破

保持三個常態，是強化爭先態勢的前提條件。安全是基建第一責任，抓好現場安全文明施工則是提高作業環境安全水平、保障從業人員安全健康、落實基建安全“四不發生”目標的關鍵；必須不斷健全現場作業警示教育機制、風險防控機制、安全監督機制，切實實現安全文明施工的常態化。質量是工程的生命，創優策劃是建設精品工程的綱領。要堅決摒棄“走著說著”的盲目創優和“事后整改”的被動創優觀念，牢固樹立“優質工程是培育出來的”創優理念，以創優策劃指導工程創優，不斷提高施工人員的創優意識和技術水平，全力推進創優策劃的常態化。集團化運作是我們在實踐中獲得的基本共識和寶貴經驗，是發揮整體優勢、凝聚最大合力、圓滿完成各項目標任務的根本保證；我們要始終堅持電網發展一盤棋的理念，借助大建設體系契機，進一步構建縱向層層落實責任、橫向統籌各專業力量的大基建格局，始終堅持基建管理集團運作的常態化。

實現四個突破，是強化爭先態勢的必然要求。當前，強化基建工作爭先態勢，推動各項工作再進一步，就必須實現標準化成果應用的新突破，進一步提升“三通一標”、“兩型一化”、“兩型三新”成果應用的廣度和深度，將標準化成果貫穿到可研至施工圖的各個設計階段，應用到各個電壓等級工程。就必須實現工程創新創優的新突破，結合省情網情，充分發揮新技術研究應用省級集中管理平臺的作用，積極開展國家電網公司成果的首臺、首套、首次應用，積極研發先進、高效、適用的新技術、新工藝、新機具，不斷提升電網發展和基建工作的科技含量。就必須實現工程造價管控的新突破，積極改進造價管控薄弱環節，在工程估算、概算、預算、結算、決算各環節規范流程，統一標準，實施全電壓等級、全方位、全過程的監督管理，有效防范經營風險，科學控制工程造價。就必須實現基建信息建設新突破，按照“任務到人，時間到點，考核到事”的原則，周密制定、加快實施sg186

工程基建管控模塊的建設計劃，盡早建成貫通業主項目部、省公司、國家電網公司的基建業務信息系統，固化基建標準化體系建設成果，實現基建管理信息的互通共享，進一步提升基建工作效率和規范管理水平。

三、創新創優，全面完成2012年基建工作任務

根據電網建設的內外形勢，今年公司基建工作的總體要求是：全面貫徹公司工作會議和國家電網公司基建會議精神，以“標準化建設管理年”和深化“責任鑄金牌”主題活動為載體，緊扣“全面完成年度建設任務、深入推進標準化建設”兩條主線，強化“同業對標”和綜合管理評價的抓手作用，持續保持創優爭先的良好態勢，注重創新突破，注重管理效能，安全、優質、高效地完成全年各項目標任務。

2012年基建工作的主要目標是：

——基建安全方面：不發生人身死亡事故，不發生因基建原因造成的電網停電事故，不發生較大設備（施工機械）損壞事故，不發生較大垮（坍）塌事故，實現基建連續安全生產18年目標，繼續保持基建長周期安全穩定局面。

完成上述目標，今年要重點做好八個方面的工作。

（一）加強建設計劃管理，高效完成全年建設任務

以合理工期、負荷需求和電網運行需求為基礎，以項目均衡投產為目標，科學安排年度里程碑計劃，加強計劃執行的協調、監督和考核，全面完成全年開工、投產計劃。一要確保夏季高峰負荷前投運所有25項迎峰度夏工程。500千伏平南變一次投運240萬千伏安主變，焦西擴、塔鋪擴關系度夏全局，安鶴濮開環等工程直接涉及度夏期間電網運行方式，各單位要守土有責，確保按期投運。二要按照技術全國領先、質量爭創國優的目標，舉全公司之智，創新智能電網項目設計和工程建設各環節工作，確保500千伏鞏義變、220千伏鄢陵變工程順利開工，高效推進，并在設計優化及智能化設計方面實現重大突破。三要協調推進各級電網建設，投運500千伏濟源變、祥莊二回、莊永降壓線路等工程，開工500千伏許昌變擴建、安陽西擴建等工程，繼續補強220千伏電網。“轉型升級雙千工程”、“三鐵”工程、南水北調工程、拉動內需農網工程關系全省振經濟、保民生大局，要切實做好供電工程建設和遷建配合等工作。四要加強內外協調。充分發揮重點工程建設協調會的作用，統一認識，協同作戰。充分發揮公司整體優勢和基層單位屬地優勢，統籌運作，積極推動政府出臺支持政策，不斷改善電網建設外部環境。

（二）加強基建安全管控，確保長周期安全穩定局面

以連續實現基建安全生產18周年為目標，緊緊圍繞“四不發生”目標，以有效防控人身事故為重點，深入開展“三個不發生”百日安全活動、“抓基礎、控風險、防事故”基建安全主題活動，確保基建安全穩定局面。一要健全安全責任體系，形成省公司基建部業主項目部監理項目部施工項目部的基建安全管理體系，進一步明確安全責任、管理標準和管理流程，嚴格落實各級安全責任。二要積極開展安全問效考評。建立季度基建安全管理專題會議機制，動態分析安全工作成效。在基建安全管理綜合評價辦法的基礎上，量化評價指標，出臺評價細則。以《基建安全簡報》和文件等形式，通報問效考評情況。三要強化安全文明施工管理。深化開展現場飛行檢查、交叉互查、安全流動紅旗競賽活動，加大現場安全“反違章”和隱患排查治理力度，加強省外工程、施工分包工程和項目集中投運期間的安全檢查，強化監理的現場安全控制作用，提高施工一線的安全風險控制水平。四要加強安全風險預防預控。編制安全風險管理制度，全面應用國家電網公司安全風險研究成果，結合現場特點，建設“河南公司基建安全風險預警預控信息系統”，推動基建安全從缺陷管理模式向風險管理模式的轉變。五要加強火電施工安全管理。全面落實國家電網公司《關于加強火電施工企業安全管理的重點措施》，積極開展省內、省外火電工程，及大型施工機械專項“反違章”和“隱患排查治理”活動。

（三）加強基建管理標準化，持續提升基建管控水平

積極貫徹國家電網公司關于當前大建設體系的工作要求，全面深化基建管理標準化建設，推動三級體系規范建設，高效運轉，為全面推進大建設體系打好基礎。一要積極推進業主、施工、監理三個項目部的建設。嚴格落實業主項目部管理辦法，以及即將出臺的施工、監理項目部管理辦法。在工程建設全過程中，落實業主項目部的責任，規范監理項目部和施工項目部的運作，同步推進信息化建設，固化體系建設成果，全面推動項目管理的標準化運作。二要深化完善基建管理綜合評價工作。在總結分析綜合評價工作的基礎上，改進完善指標體系，科學制定評價目標，更好引導管理方向、規范管理行為、評判管理績效。同時，利用綜合評價成熟的指標體系，豐富并逐步覆蓋基建同業對標、企業負責人基建方面的考評內容，逐步建立起基建綜合評價機制。三要深入開展工程領域專項治理活動。各單位、各部門要切實提高認識，按照公司的統一部署，在開工建設、初設管理、項目變更、結算監督、安全管理、質量通病等方面，重點開展專項治理，積極做好配合工作，嚴格落實整改措施，更好促進基建標準化建設，更快提升規范化管理水平。

（四）加強成果轉化應用，大力推動科技和管理創新

充分利用由國網總部、網省公司

構成的新技術研究應用兩級集中管理平臺，依托工程統籌安排好科研資源和力量，著力解決智能電網建設的重大關鍵技術問題，著力推進標準化建設等創新成果的推廣應用，切實提升基建創新能力，切實提升電網裝備水平。一要加強成果應用的計劃管理，基建部、發展部要會同有關部門，研究制定科技成果儲備、研究、試用、推廣的年度計劃。掛網示范的科技成果，要明確依托工程；全面推廣的科技成果，要嚴把設計評審關和工程驗收關，確保科技成果納入項目設計方案，并在工程建設中落實到位。二要統籌組織堅強智能電網技術的研究應用。加快研究智能變電站關鍵技術、線路異名相故障識別技術、工程降噪節能技術、在線監測智能單元、環保施工工藝等新技術，不斷提煉各工程管理和技術亮點，及時納入標準化成果序列，迅速開展試點應用。三要積極開展設計競賽，建立競賽成績與工程競標的聯動機制，充分調動各單位科技創新的積極性，充分發揮設計在工程建設中的龍頭和引領作用。各基建單位要踴躍參加上級組織的各類競賽，加強交流，全面練兵，達到以競促學、以賽促研、不斷提升基建系統整體創新能力的目的。四要建立健全成果共享機制。無論是競賽中形成的先進成果，還是相關單位領銜研發的科技成果，公司都將有效補償知識產權、適度調整設計費用，以充分保護和調動相關單位的積極性。

（五）加強全過程管控，提高工程造價管理水平

當前，國家不斷加強國企規范經營的監督力度。各單位、各部門要認真學習相關法律、法規，進一步規范合同管理和造價管理流程，建立健全覆蓋設計、施工、監理各環節的激勵約束機制，不斷提高工程造價控制能力。一要以500千伏工程項目為試點，大力推行工程量清單招標。設計單位在施工圖設計完成后，要按規定時間內提交工程量手冊，作為業主項目部實施工程量管理的基礎；業主項目部作為管理主體，組織監理、施工等單位，做好實施過程中工程量的管理，實現“工完量清”。二要加大通用造價、通用設備的應用力度，從設計源頭降低工程造價。以通用造價為抓手，加大初設概算的審查力度，加強超規模建設的管控力度，提升工程概算下降率、工程投資控制率指標，確保今年新開工項目的初步設計全部通過國家電網公司審查或復核。三要加大施工圖預算及工程結算的過程管控，細化工程結算，規范費用計列，實現量準價實；加大設計變更和簽證管理力度，強化資金支付審核，確保資金支付規范。在建設委托合同中，明確工程結算管理辦法，促進工程結算編制的程序化、規范化。四要推進工程結算集中監督。按照國網總部、網省公司兩級結算監督管理體系的要求，統一結算編制原則和管理流程，推進工程結算的常態化檢查，提高結算管理水平，提高電網投資效益。今年，國家電網公司將加強220千伏以上工程結算的監督管理，省公司將加強220千伏以下工程結算的集中監督管理。

（六）加強工程質量創優策劃，努力打造精品工程

以“所有工程實現達標投產，優質工程率再奪國網三甲，500千伏鄭州東變電站創建國家級優質工程”為目標，深入總結近年來質量管理經驗，強化質量管理制度的執行力，深化、細化工程創優標準和方法，推動工程質量再上新水平。一要深化質量創優策劃。各單位要以省公司質量管理策劃為指導，拓展基建質量管理和項目創優策劃的廣度和深度，針對項目不同特點、不同難點，做到目標上準確定位、方案上因地制宜、措施上有的放矢，不斷提高質量意識和創優能力。二要全面推廣標準工藝。歸納整合標準工藝成果，加強標準工藝培訓，開展標準工藝示范工程創建活動，將標準工藝成果納入項目創優策劃內容，推廣應用至工程設計環節，提高標準工藝成果的普及應用水平。三要深化質量的過程管控。深入貫徹《輸變電工程質量通病防治要點和技術措施》，加大設備制造質量和安裝調試質量的管理力度，規范開展“三級檢查、四級驗收”工作，認真進行中間驗收、竣工預檢和竣工驗收，有效防治質量通病，確保工程質量“零缺陷”移交。四要加強質量監督。各級質監機構必須履行好職責，強化參建各方質量行為和實物質量監督，要敢抓敢管，抓出成效，不斷提高監檢水平，促進全省電力建設工程水平穩步提升。五要加強現場質量督查。加大定期巡檢、隨機抽檢、交叉互查力度，及時通報、點評工程質量情況，督促各單位應用質量管理先進經驗、糾正質量管理缺陷，縮小質量管理差距。

（七）加強基建信息化建設，促進管理規范化、高效化

以推廣實施基建管控模塊為契機，進一步健全“三橫五縱”基建標準化管理體系，優化管理流程，規范管理行為、提升管理標準，促進管理體系高效運轉，推動工程建設的全程管控。一要加快推廣應用進度。在總結去年試點經驗的基礎上，加快推進基建管控模塊向建設管理單位（業主項目部）、各參建單位的延伸工作，將所有110千伏及以上在建工程納入管控范圍。二要把基建管控模塊融入基建日常工作。建設管理單位要切實負起責任，組織督促設計、施工、監理等參建單位按照工程進度，及時更新工程信息，做到工程實際情況與模塊內容相一致，如實反映工程情況，充分發揮管控模塊的作用。三要加強模塊應用情況的檢查、評比和考核。今年，公司將把基建管控模塊的應用進度、應用范圍、信息更新等應用、維護工作列入年終考核指標。各單位要落實每個節點的管控責任，確保6月底之前完成基建管控模塊的推廣實施，實現110千伏及以上在建項目上線運行。

（八）加強能力素質建設，深入開展同業對標活動

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中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

基建工程造價管理的作用

1）合理使用人力、物力、財力和自然資源，緩解基建工程投資供需矛盾。

2）控制基建工程建設總規模，調節投資結構，防止盲目建沒，重復建設。

3）加快工程建設速度，提高投資的經濟效益和社會效益，加速基建工程建設投人產出的良性循環。

4）延長固定資產維修周期，減少維修開支，降低基建工程建設全壽命費用。

5）促進基建工程項目建設的成本核算、經濟核算和其他經濟、技術管理工作，提高管理水平。

基建工程造價管理的基本要求

1.1各級基建部門應在每年初制定造價管理工作計劃；根據工程進度計劃對初步設計概算、施工圖預算、招標限價、竣工結算等管理進行跟蹤落實。

1.2 基建項目造價應嚴格遵循全過程管理、分階段控制原則。初步設計概算，應控制在可行性研究投資估算范圍內。初步設計調整批復的可行性研究建設規模、初步設計概算超可行性研究估算10%及以上或低于15%及以下，基建部門與計劃部門共同分析原因，計劃部門調整可研及估算；初步設計概算超可行性研究估算10%以內，基建部門提出意見，商計劃部門后審批。

1.3 施工圖預算應控制在初步設計概算范圍內。

1.4工程結算超批準的可行性研究估算，基建部門分析原因，計劃部門調整項目投資計劃，并在編制工程總結算報告時進行詳細分析；工程結算超批準的初步設計概算未超批準的可行性研究估算由基建部門在編制工程總結算報告時進行詳細分析。

1.5 凡編制、審核基建項目造價文件的單位（含工程項目設計、造價咨詢、招標），必須取得國家有關部門頒發的資格等級證書，公司對基建項目造價咨詢機構實行資信管理。

1.6 凡從事工程造價文件編制、審查、審核的人員及建設單位造價管理人員，必須持有工程造價執業資格證或有效的造價從業資格證，其中小型基建項目造價文件編制、審查、審核人員不少于1人須持有工程造價執業資格證。

1.7所有工程造價文件必須履行編制、校核、審核和批準程序，各級編制、校核、審核人員必須在正式的造價文件上簽名并加蓋本人工程造價執（從）業資格專用章。

基建工程項目造價管理措施

1.把住材料價差調整關

2.工程實施過程費用管理

1）建設單位（業主項目部）應加強基建項目實施中費用管理、規范建設預算使用，確保合規、合法使用各項建設預算；基建項目實施中應對費用進行動態管理，掌控投資狀況。

2）建設單位（業主項目部）負責根據費用性質分解施工圖預（概）算,明確并下達各分項控制目標，基建項目招標按招標方案采用預（概）算標準編制招標限價；工程物資類招標以概（預）算中設備材料費用作為采購費用控制的目標價。

3） 建設單位（業主項目部）應根據合同和項目進度計劃編制資金使用計劃，定期跟蹤調整，及時掌握資金使用情況。

4） 建設單位（業主項目部）應根據資金計劃、工程實際完成工程量（工作量）及合同約定審核工程進度款，提高進度款支付的準確性和及時性。

5）費用變更包括設計變更費用、與設計相關的工程簽證引起的費用變更、其他原因引起費用變更。建設單位（業主項目部）要充分掌控變更發生數量，嚴格控制變更費用支出，及時確認工程量以及變更量。

6）設計變更管理執行先審批、后實施原則，對應一項變更，應編制一份預算書（含費用對比表）。設計單位負責核實實施后的設計變更費用及與設計相關的工程簽證引起的費用變更，監理單位負責核實費用變更，建設單位負責變更的確認。

7）與設計相關的費用變更總額應控制在批準初步設計概算（配網為施工圖預算）基本預備費的三分之一以內，超過基本預備費三分之一的，應進行詳細分析，屬設計失誤的，相關處罰執行公司基建項目承包商管理辦法。

8）單項工程超出概算投資的，在工程整體控制費用中平衡，確需動用基本預備費的，須由建設單位提出申請報分子公司審批后方可使用。

3.工程造價的監督

基建工程造價的監督是基建工程造價管理的重要職能。建設單位財務、審計等部門要密切配合，認真執行國家有關工程造價管理的方針、政策和法規，形成完整的工程造價監督體系，健全完善的工程造價管理規章制度，建立明確的工程造價監督責任制，充分發揮各自的監督職能，分工負責，綜合運用法律監督和經濟監督的手段，通過對投資決策、造價估算、概算預算、竣工結算、包干造價、合同造價及中標造價等指標的審查監督；對設計文件、年度計劃、建設標、施工質量、建設進度等的檢查監督。

4.工程結算管理

1）工程結算分為單項工程結算和建設項目總結算，結算可按已竣工投產的單項工程分別進行，工程總結算報告在建設項目整體竣工投產后編制。

2） 建設單位應在工程竣工投產后規定時間內完成工程結算，若確實無法在規定時間內完成結算，需提請公司對結算時限進行批準。一、二、三類小型基建項目要求分別在項目竣工投產后九、六、三個月內完成工程結算。工程結算完成后一個月內完成總結算報告。

3）建設單位基建部門負責在工程竣工投產后組織工程結算；負責施工、設計、監理及其他相關費用結算；負責總結算報告編制。

4） 建設單位計劃部門負責在工程竣工投產后一個月內完成工程項目前期費用的結算工作并將結果抄送基建部門；參與工程項目結算及總結算報告編制工作。

5） 建設單位財務部門負責在工程竣工投產后一個月內完成工程項目貸款利息的結算并將結果抄送基建部門；負責設備材料增值稅抵扣；參與工程項目結算及總結算報告編制工作。

6） 建設單位物資部門負責在工程竣工投產后一個月內完成工程物資的清算、結算工作并將設備材料增值稅抵扣前的結算結果抄送基建部；參與工程項目結算及總結算報告編制工作。

7） 施工單位應在工程竣工投產后提交工程結算書及完整的結算依據資料報監理單位、建設單位審核。

結束語

綜上所述，通過以上對基建工程的造價管理與控制的淺析，我認為基于我國國民經濟的迅速發展，國際和國內的市場競爭日益激烈，結合我國目前相對落后的基建工程造價管理控制的現狀，實現對基建工程造價的有效控制，現代化的管理理念――全過程的造價管理與控制勢在必行，其也是我國的基建工程的造價管理與控制跟國際慣例接軌的必由之路。

參考文獻