經濟活動分析材料模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇經濟活動分析材料，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、集體企業經濟活動分析內容

集體企業經濟活動分析所有數據以母公司合并數據為準，應包括收入情況、利潤情況、成本費用情況、資產負債情況、人員變動情況等五項主要指標，同時分析數據指標變化原因，詳細分析數據增減變化原因，對變化超過20%的數據進行特別說明。同時對從事的施工、水電、房地產等大型項目投資建設進度、資金支付情況、銷售情況進行簡要分析。通過數據分析，總結本單位集體企業經營過程中存在的問題和應對措施，進一步提高集體企業經營水平。

二、集體企業經濟活動分析主要措施和做法

一是建立集體企業經濟活動分析制度。每季度末次月5日前各單位上報集體企業季度分析材料，公司經法部組織人員審核、分析后，形成公司集體企業季度分析材料，在分析報告中充分揭示經營管理中存在的問題，提出措施，并以簽報形式報送公司領導審閱，為公司領導提供決策依據。

二是分析各單位集體企業收入及分行業比重、盈虧情況成本費用增減情況、資產負債及所有者權益變動情況、房地產、小水電及合同金額在500萬及以上建安項目建設進度和投資情況，并將本期數據與去年同期或年初數據進行比較，分析增長或減少原因，提出改進建議。

三是在“分析”兩字上下功夫，在分析的方式方法上，積極采取收入成本對應、收入利潤對應，人員工資對應，對比各項指標增減情況；在分析的深度廣度上，重點找準影響經營結構的重要因素，提出建議，著力改進；對分析暴露出來的問題，組織相關管理部門充分研討，找出對策，及時解決。

四是抓住薄弱環節， 進行專題調查分析。針對各單位集體企業經營狀況，對經營數據變動較大的單位及虧損嚴重的單位逐一梳理，落實原因，同時組織專業人員到基層單位調研、了解情況，找出薄弱環節，對癥下藥，提出工作建議。

三、集體企業經濟活動分析主要成效

一是有助于增加企業經濟效益。通過全面、深入開展集體企業經濟活動分析，及時發現存在的問題和薄弱環節并及時整改和處理，有助于提升集體企業管理水平，提高了集體企業經營水平。一季度，集體企業營業收入同比增長32.8%，利潤同比增長61.3%，資產負債率88.2%，與上年基本持平；集體企業涉及的施工安裝、小水電、勘測設計等行業業務量和收入穩步增長，取得了預期經營效益。

二是有助于提高社會效益。通過開展集體企業經濟活動分析，隨著問題整改落實率的進一步提高，集體企業安全生產水平進一步提高，發電類集體企業設備利用率大大提高，為社會穩步提供優質清潔能源；建筑安裝業及時承擔公司系統急難險重工作任務，集體企業對主業的輔助作用得到充分發揮，用戶工程及系統外工程承攬率明顯提升，優質服務水平得到明顯提升。

三是在公司層面，全面分析集體企業經濟活動中存在的疑難問題和共性問題，找出工作差距，提出指導意見和措施，促進集體企業整體管理水平的提升，不斷提升企業經濟效益和社會效益。

四是有助于提升管理水平。通過建立集體企業經濟活動分析制度，進一步明確了集體企業主辦單位職責，理順了集體企業和主辦單位之間的工作流程，減少了工作中扯皮現象，提高了工作質量和工作效率，營造了和諧的工作環境。集體企業管理人員業務素質得到提升，由原來的只會指標數字的簡單統計，轉變到能對職責范圍內的工作進行專業分析；由原來的部分人員參與分析，轉變到全員參與分析，且能分析、會分析，提升了全員業務素質。

篇2

目前大多數電網企業采取綜合計劃管理模式，即以企業整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業整體運作方面卓有成效，實現企業內部良好的資源優化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發展及戰略目標的實現。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監控指標，與專業管理密切結合的方式，同時優化投資結構，科學安排投資規模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經濟活動分析制度，發揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平（綜合計劃管理體系詳見圖1）。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環節。國網公司以卓越管理戰略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優化設計，增加運營監控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現；在公司發展戰略的指引下，公司項目儲備管理實現全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網發展診斷和經營診斷成果，實現企業戰略和規劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發展目標，實現年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現綜合計劃目標的有效方法。

在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協同保障機制在內的“三個機制”，實現綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰略能否全面實現，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優化綜合計劃指標設置，融合運營監控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據精益管理需要，將國網下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類。基層單位指標包括電網建設、資產質量、供電服務、經營業績等四類。公司本部增加購電類和損益類。

電網發展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據；設置電網工程建設節點和工程前期節點，為公司掌握下月新開工、投產工程預期以及前期節點進度提供依據。

資產質量指標中，設置資產負債率和流動資產周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。

供電服務指標中，設置城市和農網的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。

經營業績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優化售電結構，實現公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據。

設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據。

設置損益類指標體現公司利潤總額進度的總體安排，達到業務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據公司規劃和電網規劃，結合經營發展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規范、批復有效，儲備項目與規劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環節，對于企業目標的實現有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執行，其執行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執行情況及月度綜合計劃執行情況都進行分析。最后，對月度計劃執行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的戰略構想的指引下，中國電力企業信息化正在獲得快速發展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環節的同時也會極大地降低企業的人力成本。電網公司應該通過信息化系統建設構建較為完整的綜合計劃管理體系， 建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現指標分層和歸口管理。

創新企業運營能力指標體系。傳統的電網企業運營能力評價主要通過同業對標、企業負責人績效考核等來實現，然而由于同業對標、企業負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。基于以上的不足，公司從有別于現有評價體系的全新視角出發，選擇公司的價值創造能力、持續改進能力、永續發展能力作為企業運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當的權重設置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業運營能力做出綜合的定量評價（企業運營能力指標體系詳見圖3）。該企業運營能力評價體系極大地克服了傳統的電網企業運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創造性地實現了電網企業運營能力評價的客觀化與標準化。

創新指標評價預警機制。決定電網企業整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網企業指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策（公司指標評價預警機制詳見圖3）。公司指標預警機制的應用將提高電網管理人員的分析和戰略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮在沒有發展前景的業務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經濟效益和戰略方向起著決定性的作用。電網企業在決策環節應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業項目節點計劃，實施項目專業平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執行中，及時掌握國網公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。

篇3

    二、全面預算的編制與執行預算以資金為鏈條,結合人力資源、實物、工作時間等,采取“自下而上,自上而下,上下結合”的方式進行。預算的編制方法原則上采取零基預算,對于目前因缺乏基礎數據而無法采取零基預算的,可暫時采取因素分析增減法。預算編制時既要結合預算年度的經營目標、改革措施,又要參考本單位歷史最好水平、國內外行業先進水平,使預算目標有一定的先進性。預算一經批復,應認真執行,嚴格控制,原則上未經上級單位批準,一律不得變更預算項目。企業需要專門成立預算管理領導小組,由單位領導及相關部門人員組成。領導小組負責年度各預算項目的編制和下達,并對所屬單位的預算管理情況進行月度和年度檢查考核。各預算主體要建立起預算分析報告制度,跟蹤檢查預算的執行情況,分析實際與預算的差異,找出原因,提出改進的措施及建議,并在上級單位規定的時間內上報預算執行情況。

    三、實施效果

    通過全面預算管理的實施,進一步促進了我們會計基礎工作水平的提高,強化了內部經濟責任制的落實,傳遞了降本減費、減虧扭虧的壓力,有力地保障了集團公司經濟效益的全面完成。

    四、當前預算管理存在的主要問題與缺陷全面預算管理在企業的生產經營和發展過程中起到了很大的作用,但目前不少企業在實施過程中未能取得預期的效果,還存在著許多問題和薄弱環節,需要進一步改進,具體表現在以下五個方面:

    (一)部分企業對預算管理工作不夠重視,預算管理尚處在粗放階段許多企業在預算管理過程中,雖然成立了預算管理的機構,由主管領導和各有關部門的人員參加,但在預算的編制和執行過程中,對預算管理工作的重要性認識不夠。從近兩年的預算編制、財務分析和預算考核中出現的問題來看,均不是技術性難題,而是企業對預算管理工作認識不足、重視程度不夠所致。財務管理以全面預算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化,這本應是每個企業自身的追求,但少數單位錯誤理解為是集團總部讓企業做的,因此造成被動應付預算的現象。另外會計人員的責任心不強,工作不扎實不細致,數字可信度較差,也造成預算的偏差較大。不分析總結預算指標不達標的原因,簡單歸究于預算編制的錯誤。有些單位財務負責人平時對預算指標不了解不分析,年底考核出現問題時措手不及。類似問題的出現,充分說明了我們目前的預算管理工作,仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應經濟發展的需要。

    (二)由于會計核算不規范,造成預算指標偏離實際,缺乏必要的客觀性由于預算自身具有一定的不確定性,如市場瞬間萬變、機會稍縱即逝,銷售預測不可能做到很準確,編制預算基礎的歷史數據缺乏真實性,未納入年初預算范圍的突發事件發生等。造成預算與實際存在差異。企業以歷史指標值和過去的活動為基礎,確定未來的預算指標值,沒有認真地對企業的未來活動作評估,預算指標值缺乏客觀性,難以成為考核和評價的有效基準。財務預算制定的依據除生產經營活動外,主要是會計核算資料,但由于企業未嚴格執行統一的會計制度,核算上不規范,具有隨意性,因此也造成預算指標偏離實際。

    (三)財務分析不及時,過程控制不到位預算管理有三個重要環節,即預算目標的制定、執行過程的控制和預算完成的考核。年度預算目標的完成,關鍵在于對預算執行過程的監督檢查、分析和控制。但有的單位月度財務分析不夠深入,對出現的問題未能追根溯源的查找分析其原因;有些企業經濟活動分析會未能有序安排召開;有些單位財務負責人對月度預算指標不分析、不了解。

    (四)全面預算管理的基礎工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起與會計信息系統相鏈接的預算管理系統,預算編制和財務分析基本上還處于手工階段,人工操作受到多方因素的影響,常出現數出多門、口徑不一、人為調整、勾稽關系不對應等差錯。預算指標的確定、財務分析的結果偏離工作實際,預算管理的積極作用難以得到體現。由于預算的全過程都需財務部門的參與,對預算管理人員素質要求較高,而且預算的管理基本還停留在手工的基礎上,計算機的應用還處于初級階段,財務人員的工作壓力加大。

    (五)缺乏有效的考核與激勵措施雖然考核結果更切合實際,但基層企業預算的考核指標還不夠完整、全面,與總部統一的效績評價指標不一致,使其難以同國內同行業相比較,也難以在企業內部比較。考核指標不能全面地體現企業領導的經營業績,如引導不好,還可能造成個別企業領導為了片面追求完成考核指標,而忽略了其他績效評價指標,例如為了完成利潤指標而產生的一些短期行為,放棄了企業現金凈流量、稅負、貨幣資金占用等指標的努力實現,對企業今后的發展造成阻礙。另外,實行考核時,企業往往過多地強調客觀因素對績效的不利影響,而回避主觀方面原因。考核方常常摻雜個人情感,使考核在“有色眼鏡”下進行,或者沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核流于形式。

    五、解決全面預算管理存在問題的幾點對策

    解決全面預算管理中存在的問題,使預算管理工作取得預期的效果,務必做好以下幾點工作:

    (一)進一步完善預算管理體系要建立從集團總部到各基層單位的分級預算管理體系,并將經濟責任逐級落實到各個層面,同時還要充實預算管理所覆蓋的內容,將企業生產經營的一切收入均納入預算盤子,把企業內部各下屬單位均列入預算管理的范疇,進一步完善預算管理的范圍,加強預算管理的工作力度。

    (二)做好預算的分級落實,加強成本費用的重點控制年度的預算一經制定,就應批復下達到每個企業,各單位要結合企業的實際,制定出降本增效的具體工作措施,做好年度預算指標的逐級分解和落實。

    (三)實施月度滾動預算,加強預算的過程控制為了有效應對和適應市場的變化,加大日常對預算的調控力度,確保年度預算目標的完成。需加強對月度預算的管理,企業要在月底前后搜集資料、掌握情況做好準備,根據市場的變化和月度的生產經營計劃,編制上報月度財務預算。每月的財務預算一經批復,要全力抓好落實,尤其是預算的過程控制,是完成預算目標的關鍵。重點放在日常的跟蹤和調控上。當月預算未完成的部分,力爭在下月的滾動預算中補上,只有這樣,才能做到以月保季、以季保年度預算的完成。

篇4

【關鍵詞】

合同 經營規劃 組織設計 經營分析

1 引言

建設工程的施工階段是依據設計圖紙，將原材料、半成品、設備等變成工程實體的過程，是建設項目價值實現的主要階段。如何合理有效的控制工程造價，利用有限的資源創造出更多、更大的效益，一直以來是值得關注的問題。合理有效的控制工程造價，貫穿于投資階段、設計階段、項目發包階段和項目的實施階段，真正的投資卻只是發生在施工階段。施工階段的造價管理是有效地控制項目成本，通過合理的組織，提高效率，降低成本，一方面把工程成本控制在較低狀態，另一方面最大限度的取得經濟效益，實現企業的經營目的。

2 加強合同管理

2.1 簽訂嚴密的施工合同，有效的控制工程造價

施工合同是施工階段工程造價控制的依據。簽訂嚴密的施工合同，同時在施工中加強合同管理工作，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少合同履行過程中發生糾紛，維護合同雙方的利益，有效地控制工程造價。

2.2 加強合同文件的管理，做到疏而不漏

施工過程中出了主合同以外，還會有補充合同、重要的會議紀要、聯系單等作為合同內容的延伸和解釋，同時施工資料多而復雜，充分加強合同管理，建立各項檔案，才能做到有條不紊，各項費用索賠做到疏而不漏。

2.3 重視合同交底工作，將合同要求貫穿于全過程

施工前，應組織施工合同交底工作，相關管理人員應將本工程施工范圍，材料供應情況等合同信息及時準確的傳達，便于施工人員按照合同的要求施工，對于施工時合同外的項目及時的辦理相關手續。

3 項目前期的造價策劃管理

3.1 項目的經營規劃引導規劃項目管理

項目經營規劃的目的是規范項目的經營工作，加強項目經營工作的前瞻性，充分發揮經營規劃在項目經營工作中的指導與控制作用，提高項目的經營管理水平，保證工程項目各項經濟指標的順利完成。

3.2 優化施工組織設計，提高項目經濟效益

工程管理人員應結合項目的性質、規模、工期、勞動力、機械裝備、材料供應、運輸條件、地質條件等各項具體的技術經濟條件，對施工組織設計、施工方案、進行優化，提出改進意見，使方案更趨合理。合理安排施工進度計劃，根據施工情況劃分施工階段，安排流水作業，避免工作過分集中，有目的的消減高峰期工作量，減少臨時設施的搭設，避免勞動力、材料機械耗用量的大進大出，提高主要施工機械的利用率，保證施工過程按計劃、有節奏的進行。采用簡化工序、成熟的方法提高勞動生產率，達到提高經濟效益的目的。運用價值工程方法對多個方案進行技術經濟比較分析，努力挖掘節約成本的潛力，從而達到節約成本，創造更高經濟效益的目的。

3.3 超前計算工程造價，指導控制施工生產

圖紙到位后第一時間計算圖紙工程量，分析材料機械數量，為下一步的材料計劃和機械配備提供基礎性資料，為控制材料、機械配置或租賃提供依據；組織項目的分包招標工作，并為分包談判提供支撐資料，為工程施工過程中的業主的進度結算和分包結算創造更有利的條件。

4 項目施工過程的造價控制管理

4.1 工程材料的造價管理

材料是構成工程成本的主要內容，由于材料品種和規格多，用量大，所以其變化的范圍也大，只要控制好材料的合理支出，就掌握了降低成本的主動權。首先采取就近采購方式采購，減少運雜費達到降低材料采購成本的目的。其次建立長期的合作關系，以薄利多銷的策略采購材料，以較低的價格達到降低采購成本的目的。第三，按照材料總量控制材料，按照工程進度采購材料，避免材料的積壓造成材料的損耗及保管費用的增加。合理使用周轉性材料，控制總投入量，發揮其周轉使用效率，做到不拖延工期，或合理提前完工。及時做好除銹防銹工作，通過延長周轉使用次數達到降低攤銷費用的目的。

4.2 工程分包的造價管理

項目開工后，依據合同范圍的要求，統一考慮分包項目，制定合理的分包計劃，項目較小、工期較短的項目統一考慮制定全部分包計劃，項目較大、工期較長的按照工程的進展情況分年度、分階段制定分包計劃，組織多家協作單位陸續進展項目的分包招標工作，談定合理的分包價格，簽訂分包合同，引進協作隊伍進行項目的施工工作，避免出現因突擊工作造成的分包費用增加，避免出現一家協作單位壟斷一個項目的現象發生。施工過程中按照分包合同的要求組織施工，工程竣工后施工技術人員按照實際完成情況出具分包結算資料按照分包合同的價格進行結算工作

4.3工程變更、簽證的造價管理

在工程項目的實施過程中，由于建設單位、設計、施工等方面的原因，常常出現工程量、材料、施工進度等變化，導致工程費用發生變化，比如自然條件的變化、建設單位提出的新的要求、設計上的粗糙或錯誤、政府部門提出的新的要求都會導致變更的產生工程變更具有一定的普遍性，往往是不可避免的。

工程變更不能超過合同規定的工程范圍，如果超過了施工范圍，施工單位有權不執行變更或者堅持先商定價格再進行變更施工。施工單位不能私自主張變更，特別是國際承包項目更不能這樣做。如何施工中發現圖紙錯誤或其他問題需要變更，應先通知建設單位，經同意或通過變更手續后再進行變更。否則，不僅得不到應有的補償，還會帶來不必要的麻煩。如果要進行變更，應盡早提出，并出具相關的書面依據。變更發生的越早損失越少，反之就越大，尤其是影響過程造價的重大設計變更，更要先計算費用，再進行變更，使工程造價在有效的控制下施工，否則，現場施工技術人員只顧施工，對于施工中的項目未能與業主辦理變更手續或手續模糊，都會給計算帶來麻煩，導致費用的無法計算或者費用的流逝，造成不可挽回的局面。

工程簽證工作在項目施工過程中也應引起高度重視。由于施工過程的復雜和設計深度、質量等原因，會出現工程量、地質、進度的變化，修改變動的部分采用書面的形式予以記錄，合同中未包含的項目及費用，需及時的辦理現場簽證，以免事后補簽造成的結算困難。項目應有專門的項目經理擔任組長的簽證管理機構， 所有簽證由造價人員審核后發出，過程中有專人進行監督簽證的流轉，便于簽證的及時返回，及時的結算相關費用，滿足工程需要。

4.4 項目過程的經營分析

項目應及時組織召開項目的經濟活動分析會議；及時準確掌握項目經濟活動情況。發現并解決項目在生產經營過程中存在的問題，不斷提升項目的經營管理水平和經濟效益，需要對當期本項目經濟活動分析結論簡要概括，包括合同調整情況分析；當期收入與累計收入分析；當期成本及累計成本支出情況分析；當期資金及累計資金情況分析；項目經濟效益評估；項目經濟活動存在的困難和擬采取的措施分析；針對出現的問題，及時糾偏，下達整改措施，檢查落實工作的執行情況。

篇5

1、提高全員經濟意識

在項目部工程承包制中提高全員經濟意識應注意，可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。然后，在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。最后，對于具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核

2、造價人員首先要做出施工圖清單以及清單計價，提供出各部位的工程量，以及各種材料的耗量，給項目提供材料及工程量的控制依據；第二用施工圖清單計價和投標時的清單報價書進行對比，找出量差、價差出入較大的地方，漏項的地方，作為重點提供分析表，給項目經理，為施工中進行材料的控制，外包工的結算，竣工結算、變更簽證做好基礎，尤其注意機械連接、植筋、變形縫止水帶的布置范圍、后澆帶的鋼筋網片等易漏項的項目；第三熟悉和業主商簽定的施工合同條款，主要是專用條款，必須明確是固定總價合同、固定單價合同，還是可調價格合同，應明確工程內容和預計的風險因素以及質量、工期、環保方面等責任條款出現的獎罰措施。

3、施工方案、工藝的選擇。

施工組織設計應從實際出發，符合工程實際情況，具有可操作性，能夠切實用以指導施工過程中的各方面管理。施工組織設計應體現降低工程成本的措施，選用經濟合理的施工方案。如在基礎施工階段，土方機械的合理選用和配合、基坑圍護方案、井點設置等都對工程成本產生較大的影響。制定合理生產計劃及施工工藝，防止返工造成浪費和損失。

二、施工階段

1、材料、設備的采購和管理。

材料費占工程總造價的65―70％，材料費是工程項目成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算―計劃―采購―簽收―領用―使用―監督―回收等各個環節的責任制，落實到人。采購前應掌握材料、設備的投標報價和用量，采購時要及時認真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應多家比選，大型的工程項目也可以組織供應商進行招標，在質量、服務、價格方面反復比較，從中選優；如果報價中材料價是暫定的，就要求甲方認價，認價材料單價包含購買價、采購費、運費、裝卸費、運輸損耗費、保管費、稅金、合理利潤；如果報價中材料價是甲供的，就要向甲方申請材料保管費；如果報價中材料價是自主報價材料，就要注意是否超出合同約定的風險范圍，超出范圍的就要認價，避免材料的虧損。設備進入施工現場要有嚴格的驗收制度，對其數量和質量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽；材料在使用過程中，要嚴格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，限額領用，并對材料使用量上進行監督，防止浪費，合理使用資源。

2、人力資源的管理

如果采用班組包清工承包，就要求總包單位管理人員素質過硬。在班組的管理中，都不同程度的存在民工不服從調配、偷懶或窩工等情況。針對這一現象，在項目經理部工程管理中，為了減少人力資源消耗，加快施工進度，應該做到以下幾點：

1）在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

2）在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣同樣可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。

除民工管理問題外，項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。因此，在管理過程中應特別注意以下幾個方面：

1）、項目組織的構建需遵循“團結友好、精干高效、選賢任能、合理配置”之原則，提倡一人多崗，由粗放型組織結構向集約型項目組織轉變。要把選準項目經理，組建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。如果項目管理層內部不團結不齊心、時常窩里斗，試想在這樣的環境中，要有多高的產出投入比，是不太現實的，窩里斗只能削弱項目部組織作戰的凝聚力。

2）、積極探索激發項目管理層積極性的途徑

項目管理層作為項目經營者派駐現場進行施工組織的代表，單一的薪酬制度是制約積極性的瓶頸。3）、加強內部分包合同的管理

在施工中實行勞務分包，大宗材料采購，機械租賃招標制度，工地項目經理在施工前50天提出招標計劃，由經營部牽頭和工地的項目經理根據工程特點和要求，結合圖紙，擬定招標文件，招標文件附分包合同，分包合同由經營部提供統一范本，項目部根據工程特點、要求補充起草初稿，領導審核完畢，形成的。

4）、加強變更、簽證的管理

制定工程設計變更、簽證管理辦法，由在建項目各專業工長負責工程設計變更、簽證資料的收集、整理，項目經理負責簽證蓋章工作，項目造價員協助工長做好工程量核算，文字表述校核工作，變更簽證應盡量做到有據可依，盡量把簽證圖紙化，數量具體化，單價固定化，每月25日前對本月發生的工程設計變更、簽證單獨編制預算，并相應調整本月完成量報表報送業主或監理審核并督促工長及時辦理工程設計變更、簽證資料的簽字蓋章手續，同時做好記錄，負責收集整理簽章齊全的原始資料，為工程竣工結算做好基礎工作。

5）加強對外包隊的結算管理

為了有效控制工程成本，對各外包工隊結算也應制定相應的管理辦法:a、各分包施工隊必須按月及時進行任務書結算，以便項目預算員根據結算情況核對本月所發生的工作量，核查變更、簽證是否辦理完善；b、預算員審核任務書數量與工長簽發量出現誤差時，應及時與簽發任務書的工長進行溝通，核實后方可結算。出現爭議時，按施工定額計算原則計算或由項目經理協商解決。主管領導對整個結算把關；c、預算員必須對工程量進行嚴格審核，確認工程量無誤后給予結算，還應扣除管理費以及出現的質量、安全材料罰款等。d、工程項目部應嚴格控制計時工，必要的計時工、估工的項目應注明估工的準確時間，項目內容，人員數量，估工人員。 10個工日/次以上的由項目經理或施工員和工長共同參與估工。通過制度的管理，防止在結算中的人情工以及不負責任的結算，直接加大工程成本。

6）、保證工程質量與縮短工期，也是降低成本的一個方面

管理人員，首先確保吃透圖紙防止返工現象發生，然后對工人進行細致的安全、技術、作業內容書面交底，作業期間，施工員、工長、質量員對其質量、施工量進行嚴格控制，發現問題及時整改，避免重復工作，防止大面積返工，減少工期，避免原本可以避免的巨大損失。

4、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10-15%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。確定機械工的崗位職責，每天記錄機械及外租機械使用情況。機械工不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。

5、定期召開經濟活動分析會

定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為：

①現場已完工程量，監理已簽字工程量，未簽的落實到人。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一周材料需用種類及數量。

④機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數量。

⑤對工段成本節超給予獎懲。

⑥對項目部費用控制提出整改措施。

篇6

預算管理作為企業內部控制的重要方式以及企業管理的重要內容，它的成敗在一定程度上直接關系到企業的短期目標能否實現。因此對企業的預算管理進行控制與評價就成為必不可少的環節。基于內部審計獨特的監督功能，加強預算管理審計，對規范企業運作、提高經營效益、規避風險、增強競爭力具有十分重要的指導意義。但是傳統的預算管理審計卻往往達不到這些效果。比如國家電網公司以前組織的預算管理審計，審計的重心大多放在了“預算執行審計”上，主要審查被審計單位計劃指標的真實性及完成情況，而對被審計單位預算管理體系的健全性、有效性及其風險防范卻較為忽視，這導致內審沒有在預算管理中發揮應有的作用，也使得內審的職能沒有充分發揮出來。

2006年，為了找準在預算管理審計中的“切入點”，山西省電力公司審計部受注冊會計師風險審計的啟示，借鑒COSO的企業風險管理（ERM）征求意見稿所提供的企業風險分析框架，在內部審計實務中強化風險評估與控制，最終確定了以風險導向為切入點的預算管理審計方案，并于2007年初在太原供電分公司進行了試點測試。本文通過介紹這次審計的具體情況，試圖為電力系統進行預算管理審計提供一些有益的思路與探索。

二、太原供電分公司預算管理審計分析

太原供電分公司（以下簡稱“太供”）是省公司直屬的國有特大型供電企業，截至2006年年末，該公司資產總額270多億元，其中固定資產255億元；直屬生產單位20個，公司在冊人數2800多人；設立有23個獨立核算、具有獨立法人資格的多種經營企業。2006年實現營業收入60多億元。2007年年初，山西省電力公司審計部抽調人員組成審計組，對太供開展了為期20余天的預算管理審計。此次審計的基本思路定位于“以市場為導向，以現金流量為主線，以風險控制為重點，以企業經營責任為目標，以預算評價分析為中心”。本次審計的一大突破，在于首次把風險控制作為審計的重點。按照這個思路，確定了審計的內容與需要關注的風險：

（一）審計內容及程序

本次審計涉及的內容涵蓋了預算管理制度的建設、組織體系的設置，預算的編制、審批、執行、分析、控制、調整和考核等環節。具體如下：

1、預算管理制度。審計內容包括：（1）預算管理相關制度是否完備，是否涵蓋了預算管理的所有環節；（2）這些制度與國家電網公司、省電力公司的相關制度是否一致。

2.預算管理組織體系。審計內容包括：（1）預算管理決策機構的組織健全性；（2）預算管理部門及人員的職責及權限是否明確；（3）預算管理人員的專業結構能否勝任工作；（4）該組織體系是否有利于決策的科學性和正確性。

3.預算編制。審計內容：（1）預算編制的依據是否符合規定，預算編制前綜合考慮的因素（如國家宏觀政策、該地區經濟發展速度等）是否全面；（2）預算編制的目標是否與省電力公司的目標一致；（3）編制過程中上下級之間的協調（談判）機制是否完善；（4）預算編制的方法是否科學、合理、先進；（5）預算編制的內容是否完整（是否包括業務預算、資本預算、財務預算等）；（6）預算編制的數據是否準確（預算定額標準是否制訂的科學合理、各預算之間是否銜接）；（7）公司是否根據年度預算編制月份預算或季度預算；（8）預算編制是否及時；（9）預算編制是否過松或過緊，能否起到控制作用；（10）預算編制的質量高低（這一點，可根據預算與決算對比的差異度來判斷）。

4.預算審批。審計內容：（1）預算是否按規定程序審批，審批程序是否合法；（2）是否存在未經審批就隨意調整預算的行為。

5.預算執行。審計內容：（1）預算指標的分解情況是否落實到各部門；（2）預算執行中的信息反饋是否通暢、及時；（3）預算執行中是否存在違反法律、法規、制度等情況；（4）經營預算、財務預算的實際執行情況；（5）太供對省公司下達指標的完成情況。

6.預算分析與控制。審計內容：（1）審查預算分析的職責分工是否明確；（2）預算分析的內容是否全面；（3）預算分析是否突出重點；（4）預算分析的方法是否合理；（5）預算分析的結論是否正確；（6）預算分析是否及時；（7）是否做到事前、事中、事后分析；（8）分析的結論是否用于控制，分析與控制的銜接是否到位。

7.預算調整。審計內容：（1）公司是否有過預算調整；（2）如果有過預算調整，預算調整的理由是否充分，調整程序是否合法，調整幅度是否恰當；（3）被審期間，是否有需要調整的事由出現而公司尚未調整。

8.預算考核。審計內容：（1）公司是否進行了真正的預算考核；（2）預算考核指標體系是否健全，指標計算是否科學；（3）預算考核能否真正起到獎懲作用，是否存在“平均主義”的現象。

（二）審計各個環節需要關注的風險

我們根據預算管理各個環節的特點，分析了在這些環節可能存在的潛在風險。在預算管理的各個環節需要關注的主要風險見表1。

（三）審計中發現的主要風險、成因及對策

按照上述程序，審計人員采取了詳細審計、抽樣審計、制度基礎審計、風險評估相結合的方式，對太供的預算管理進行了審計。在肯定該公司成績的同時，也發現在預算管理方面存在各種各樣的風險。以下選擇其中的一些風險進行分析：

1. 預算編制中的道德風險

表現特征：分公司上報省公司的預算以及支公司上報分公司的預算存在一定程度的虛假現象。

成因分析：一是由于“信息不對稱”現象的存在，上級單位對下級部門的真實需求與能力缺乏深入的了解；二是下級部門上報帶有虛假成分的預算不存在被處分的風險；三是害怕上報的預算被上級部門武斷“削減”、“鞭打快牛”而上報帶有虛假成分的預算。

產生危害：上下級之間的信任度逐漸降低，最終消失；編制的預算質量無法保障。

建議對策：建立上報虛假預算追究責任的機制；建立上下級之間的談判與溝通機制；避免下達預算指標時“鞭打快牛”的現象出現。

2. 預算編制依據不足風險

表現特征：公司的預算編制以省公司下達的計劃指標為主，公司自身能力、市場調研分析為輔。

成因分析：省公司對分公司實行計劃指標管理；相應地分公司對子公司也按此執行；公司超額完成上級下達的計劃指標得到的獎勵不足或者沒有。

產生危害：公司缺乏超額完成計劃指標的動力；即使超額完成，也會千方百計“預留”指標。

建議對策：省公司對分公司（分公司對支公司）完成指標、超額完成指標實行應有的、具有超強吸引力的激勵政策；加強市場調研分析。

3. 預算編制滯后風險

表現特征：公司2006年度的預算在2006年3月底才編制完成并分解指標給支公司，預算編制存在一定的滯后性。

成因分析：主要與省公司下達分公司2006年度計劃（預算）指標時間較晚有關。從時間來看，公司在2005年11月左右上報省公司第一份預算草案，反映公司對2006年度的經營預測等情況。2006年3月，省公司下達2006年度經營計劃指標，太供根據這些指標來編制2006年度的預算，并將省公司下達的經營指標進行分解，下達到所屬各部門（支公司）。

產生危害：導致2006年第一季度缺乏預算控制。

建議對策：省公司下達分公司每年度的計劃（預算）指標提前，每年末下達第二年的計劃（預算）指標。

4. 預算分析不足風險

表現特征：公司的各個職能部門沒有編制月度、季度預決算差異分析材料；年度編制的預算執行情況的分析報告中，對預決算差異的分析也不到位。比如在財務處的《2006年1～12月份預算執行情況分析》報告中，將當年的預算（計劃）與實際完成情況、上年的實際數放在同一表格內進行了數據比較，采用的是簡單直觀的比較分析法。但該報告對數據比較得多，分析偏少，對預算決算的差異沒有進行詳盡的因素分析；對差異非常明顯的一些項目，也是僅進行了列示和簡單說明，缺乏重點分析。營銷處、發展策劃處、基建處等職能部門提供了經濟活動分析報告，也對其負責監督、考核的計劃指標進行了不同程度的分析，由于這些報告的重心放在了經濟活動分析上，所以預算分析的質量就顯得參差不齊，缺乏系統性。所以這些經濟活動分析報告不能完全替代預算分析報告。

存在成因：預決算差異分析方法較為復雜；省公司、分公司對預算分析報告的質量沒有要求。

產生危害：由于預算分析不到位，導致分析的數據無法運用于預算的調整、控制之中，降低了預算管理的控制力。

建議對策：預算分析人員要掌握必要的預算分析方法，比如因素替代法；明確對預算分析報告的質量要求；預算分析報告按月編制。

5. 隨意調整預算風險

表現特征：2006年的第四季度，省公司兩次調整預算（下撥費用），太供也兩次調整費用給各個部門。

存在成因：省公司有年末調整預算的習慣。

產生危害：導致分公司年初編制的預算在控制上，尤其在費用的控制上“形同虛設”；分公司及其支公司患上了“預算調整依賴癥”，進而使省公司年末調整預算的習慣形成“剛性”。

建議對策：省公司改變年末調整預算的習慣，改為在年初對預算費用一次下足。

6. 預算考核失效風險

表現特征：一是用業績考核替代預算考核。二是考核出現“平均主義”的傾向，比如從考核的結果來看，24個下級部門的考核得分：19個為優秀，5個為良好；分數最高的為99.17分，最低的為85.63分，部門考核情況總體令人滿意，呈現一種“皆大歡喜”的局面。三是考核指標過于簡單。比如指標設置沒有體現出投入――產出之間的關系。在財務處考核的指標中，內部利潤、三項費用、三項可控費用指標都是絕對數，缺乏相對數的考核。內部利潤是靠多少投入獲得的，無法直觀地看出來。另外，財務處考核的指標數量過少，難以真實考核出部門的財務狀況、經營成果及管理水平。財務處考核的指標共有7項：內部利潤、三項費用、三項可控費用、流動資產周轉率、電費上繳率、賬戶資金限額、資產入賬率。扣除后3項（因為這些并非純粹的財務指標），就剩下4項指標了。僅僅靠這4項指標是無法全面考核出一個部門的盈利、管理等水平的。指標過少雖然減少了考核的難度和工作量，但在內容方面必然有所遺漏，指標之間相互聯系性、補充性不強，從而考核缺乏全面性，降低了部門控制指標的難度，不容易發現存在已久的問題，甚至影響部門工作的積極性。另外，有些指標設置欠合理，容易導致部門為了完成指標而采取一系列的短期行為。比如賬戶資金限額。公司有時為了完成該指標，有可能存在突擊花錢、提前付款的行為，這會在一定程度上損害公司的利益。四是部分關鍵性指標分值設置不合理。比如市場占有率滿分僅為3分，這與省公司倡導的“守土有責”的理念并不相稱。另外，線損率滿分4分，售電量滿分4分，這些直接關系到公司業績的指標所占分值明顯偏低，與其重要程度并不相稱。

存在成因：參照省公司對分公司的考核來進行考核；由于考核與部門人員的經濟利益掛鉤，因此考核存在“平均主義”的傾向。

產生危害：降低了預算的激勵作用。

篇7

隨著科技體制改革的不斷深化改革,集團公司的外部環境和內部運行機制都發生了變化。加強集團公司的財務管理,建立與國家科技體制、財政體制以及相關政策適應的集團公司財務管理轉換新機制,顯得更為重要。這就要求集團公司樹立新的財務管理觀念,充分發揮財務預測、財務決策、財務控制與財務分析的職能作用。充分利用各種財務管理的方法,對集團公司的業務活動以及經營活動進行監督檢查,發現問題及時解決,維護財經紀律,使集團公司的各項工作順利開展。

一、 項目決策成本的構成

決策成本的研究是從21世紀初開始興起的。王智慧等按不同決策權分配形式的特點,分析了決策成本產生的原因,建立了基于決策成本的決策權最優分配數學模型以確定決策權的最優分配位置,并對模型進行了分析。張世和從決策起始因素、物質因素、時間因素等方面分析領導決策成本的構成因素。王維等從項目的決策成本形成因素,從決策權分配的角度對決策成本與決策權分配進行系統分析。目前比較公認的說法是,項目決策成本由信息成本和成本兩部分組成。

1、信息成本

信息成本是指人們在收集、獲取、傳播、利用信息的過程中付出的代價。美國科學家、信息論的創始人申農(Shannon)和控制論的創始人維納(Wiener)從信息的功能上將信息定義為:“信息是用來消除隨機、不確定性的東西”。可見在一個決策過程中加大信息量,可以減少其中的不確定性,降低風險,幫助決策者做出最優決策。然而,信息獲得需要付出代價,也就是說獲取信息具有成本,并且在信息傳遞過程中由于信息失真造成的決策成本的增加,也同樣會產生相應的信息成本。

2、成本

隨著經濟的發展,建筑項目規模的增加,項目建造者深刻感到無法應付和完成企業的所有經營管理活動。因此他們就可能委托他們認為能夠勝任的專業人員他們執行管理和經營企業的職能,這時就產生了關系。

在活動中,委托人與人之間的關系是影響委托行為的重要因素。理論認為,人如果能夠為委托人的利益全力行事,則這種關系就不會產生額外成本。然而,由于人與委托人不是一個人,他們在追求的利益和占有的信息上具有明顯的不對稱性,他們是不同的追求自身利益最大化的經濟人。在委托關系中,委托人并不直接參與人的各項具體活動。于是,委托人能夠掌握到的人信息是有限的,如人的努力程度等。委托人為了防止自身利益受到損害,就要通過簽訂嚴格的契約和進行嚴格的監督來實現,顯然這需要付出成本,這就是成本。

二、項目決策成本分析

從企業會計的角度,成本是指企業為生產和銷售一定種類和數量的產品而發生的、以貨幣形式表現的各種物化勞動和活勞動的耗費,包括直接費用和間接費用。按此定義和目前國內通用的分類方法,建筑項目成本同樣可以分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本可以劃分為材料成本、人員成本、施工機械費、物資儲運費、臨時設施費、設計費和其他直接費。間接成本主要包括以下幾個方面:項目的業務經營費、項目的管理費用和公司的分攤費用等。目前國內建筑項目對成本的控制主要是對工程的成本進行分析,稱之為項目經濟核算,是成本管理和經濟活動分析的主要組成部分。國內通用的項目成本分析方法,按照其分析對象的范圍及內容可分為兩類,即項目成本的綜合分析及單位項目成本分析。

1、項目成本的綜合分析

(1)比較預算成本和實際成本。檢查完成降低成本的任務、降低成本指標以及各成本項目的降低和超支情況。(2)比較實際成本與計劃成本。檢查完成降低成本計劃以及成本項目的偏離計劃情況;檢查技術組織措施計劃和管理費用計劃合理與否及其執行情況。(3)與上年同期降低成本情況比較,分析原因,提出改進的方向。(4)比較集團公司工程之間降低成本。查明各交工單位工程及其各成本項目間的降低成本的情況,以便進一步分析成本。

2、項目單位工程成本分析

(1)材料費分析。從材料的采購、生產、運輸、庫存與管理、使用等環節著手,分析材料價差和量差的影響,分析各種技術組織措施對降低成本的效果和管理不善造成的浪費損失。(2)人工費分析。從用工數量、工時利用水平、工效高低以及工資狀況等方面分析主、客觀因素,查明勞力使用和定額管理中的節約和浪費。(3)機械使用費分析。從項目方案選擇、機械化程度的變化、機械效率高低、油料耗用定額及機械維修、完好率、利用率等方面,分析臺班產量定額的工效差、臺班費用的成本差,著重分析提高機械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪費。(4) 其他直接費分析。著重分析二次搬運及現場水、電、風、氣等費用節、超情況。(5)經營管理費分析。從項目生產任務和組織機構人員配備的變化、非生產人員增減以及各項開支的節約與浪費等方面,分析項目管理費的節、超情況及費用開支管理上的問題。(6)技術組織措施計劃完成情況分析。

三、項目經營決策成本控制方法

節約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心,也是集團公司項目經營成本控制的一項最主要的目的。具體來說,包括以下方面:嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督;提高項目的科學管理水平,優化項目方案,提高生產效率;采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發生的一切浪費。

認識到成本管理是項目管理的基礎和核心,在對項目經營過程進行成本管理時,提出了任何一個項目成本控制都必須遵守的原則:

1、成本最低化原則

項目成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能性變為現實;另一方面要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本,并據此進行分析、考核、評比。

2、全面成本管理原則

全面成本管理是集團公司內部全員、全過程、全方位、全環節的綜合性的成本管理。其特點表現在以下四方面: (1)單位內部全員參加的成本管理; (2)單位內部生產全過程的成本管理; (3)市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理;(4)成本管理各環節的全面管理。全過程即為施工項目全壽命周期,主要是按階段劃分為:項目投標、簽約階段成本控制、項目準備階段成本控制、項目建造過程中的成本控制。

3、責、權、利相結合的原則

為了實行全面成本管理,必須對項目成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責任制作保證,劃清責任,并要與獎懲制度掛鉤,使各部門、各班組和個人都關心項目成本,這是成本控制得以實現的重要保證。

在成本控制過程中,項目負責人及各專業管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。最后,項目負責人對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利結合,才能使成本控制真正落到實處。

4、動態控制原則

項目是一次性的,成本控制應強調在項目的過程中控制,即動態控制。因為項目準備階段的成本控制只是根據項目組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而結束階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發生了問題,也已來不及糾正。因此,項目過程階段成本控制的好壞,對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。

參考文獻:

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[3]伍學濱,鄧小英.《經營決策中的定量分析――影子價格》.商場現代化,2006;28

篇8

1　專業管理的目標描述

1.1　專業管理的理念

建立務實合理的突出企業“一強三優”發展目標和業績考核要求的同業對標體系，建立科學的分析評估機制，閉環管理機制及持續改進機制。形成學先進，找差距，抓管理，爭上游的對標大競賽。力爭通過三年的努力，使公司絕大多數同業對標指標進入全省系統中上游水平，推動公司向“一強三優”的現代公司邁進。

1.2　專業管理的范圍

同業對標分析診斷作為一項常態工作納入公司職責體系，由公司發展策劃部負責管理，按照發展部牽頭、各個專業部門主導的原則開展工作。指標分析診斷管理部門涉及公司發展策劃部、財務資產部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監察部、調控中心、信息通信公司、物資供應公司、農電工作部、監察審計部、市場服務組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位。

對標診斷分析體系按照國網公司差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種分析要求，定期開展對標分析工作，并將對標分析與統計分析、經濟活動分析等工作有機結合，努力提高分析質量，提升隊標管理效果。

1.3　專業管理的指標體系及目標值。

對標分析診斷的指標體系是以國家電網公司同業對標地市級供電公司指標體系為基礎，按照山西省電力公司（簡稱省公司）同業對標指標體系執行。該指標體系以“業績對標＋管理對標”為基本體系框架，形成“一強三優”和“三集五大”的對標體系，包含電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四大業績對標專業；人力資源管理、財務管理、物資管理、規劃管理、建設管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障和審計管理十大管理對標專業，總共151項具體對標指標。

根據省公司同業對標工作管理相關制度，我公司對標分析診斷工作結果執行“只公布，不考核”的原則，依照月度、季度、年度的時間節點，涉及的15個部門進行對標指標的計算，通過各種比較法，找出影響指標下滑的“短板”因素，制定下月度工作措施。各部門將已制定具體措施通過日常管理工作的執行，保證對標指標的良好。

2　專業管理的主要做法

2.1　對標專業部門指標分析診斷管理建設

部門對標分析管理主要包括三個階段：指標分析診斷階段、指標分析匯報階段、下月指標工作目標執行階段。

2.1.1　指標分析診斷階段

部門對標工作是按照時間節點對本部門有關指標進行統計、計算、分析，并根據分析找出影響因素，制定相應可行的措施，形成診斷分析報告。其中指標的統計、計算、分析工作由部門內各相關專責人員進行，形成每個指標分析材料；各專責人員將各自分析資料交給本部門同業對標專責進行匯總，并形成部門對標分析診斷報告。

2.1.2　指標分析匯報階段

部門同業對標專責將指標分析診斷報告分別報送至本部負責人和公司發展策劃部同業對標辦公室。部門負責人可根據診斷分析報告內容涉及的下月工作計劃、措施，添加自己意見，一起上報至部門分管領導。

2.1.3　下月指標工作目標執行階段

部門分管領導根據部門遞交的對標分析報告，會同該部門負責人共同制定下月部門重點工作計劃及目標，并下達至部門各專責人員；發展策劃部則根據診斷分析報告中提及的下月計劃措施，及時進行跟蹤。監督，了解措施實施情況，督促措施及時有效開展，保證下月指標的提升。

2.2　公司對標指標分析診斷管理建設

2.2.1　專業管理工作的流程圖

2.2.2　主要流程說明

①每月10號之前，同業對標各有關部門對各自的指標進行分析診斷，并將完成的部門指標分析診斷報告報送至公司發展策劃部。

②公司發展策劃部審查專業部門報送的分析診斷報告，如審核不通過，則打回至部門同業對標專責處，要求一至兩天內修改報告后重新報送；審核通過的部門報告，則由發策部同業對標專責統一進行匯總、編制，形成公司對標診斷分析報告。

完成的公司對標診斷分析報告由發策部同業對標負責人校核后，發送至公司同業對標分管領導審閱，并將報告返給本部門對標專責人。

③發策部同業對標專責人在每月15號將公司對標分析診斷報告上報至省公司同業對標辦公司，并將報告在公司內部網站專欄中，共各部門閱覽，參考。

2.3　確保流程正常運行的人力資源保證

組織機構：

①同業對標工作領導組

組長：公司經理

副組長：黨委書記

各副經理（生產副經理為常務副組長）

成員：發展策劃部主任

運維檢修部主任

營銷部主任

基建部主任

人力資源部主任

安全監察部主任

財務資產部主任

監察審計部主任

信息通信公司主任

調控中心主任

物資供應中心主任

農電工作組組長

市場服務組組長

營銷稽查組組長

二次運檢組組長

領導組主要職責：研究審議公司同業對標工作規劃和年度工作計劃；審議公司同業對標工作規章制度；審議公司創一流同業對標獎勵辦法及相關事項；研究擬訂解決流同業對標工作中的重大事項和方案；對公司同業對標工作負總責。

②同業對標工作領導組下設辦公室，辦公室設在發展策劃部。

主任：發展策劃部主任（兼）

成員：發展策劃部專工、運維檢修部專工、營銷部專工、財務資產部專工、安全監察部專工、基建部專工、人力資源部專工、監察審計部專工、信息通信公司專工、調控中心專工、物資供應公司專工、農電工作組專工、營銷稽查組專工、市場服務組專工、二次運檢組專工。

聯絡員：發展策劃部專工

領導組辦公室主要職責：

a按照國家電網公司、省公司及公司領導的要求，歸口管理公司同業對標工作。如期完成創一流同業對標指標收集和匯總，分送各部門審核、確認，報請領導組簽批，排序和上報工作。

b及時、動態國家電網公司和省公司、公司同業對標信息，形成常態工作機制。

c牽頭組織指標承擔部門，擬訂公司同業對標規劃和年度計劃，并組織實施。

d牽頭組織指標承擔部門，針對公司所處位置，找出機制、管理和指標上的差距，制訂相應措施，報領導組審定后，負責分步實施。

e豐富完善管理平臺和指標體系，建立工作評價體系，對公司及所屬支公司同業對標工作進行評價。

f用制度保證同業對標工作的穩步推進，擬訂公司創一流同業對標工作考核制度，并負責具體實施。

g負責公司同業對標日常管理工作。

③發展策劃部、財務資產部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監察部、調控中心、信息通信公司、物資供應公司、農電工作部、監察審計部、市場服務組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位各設負責人一名，同業對標專責人一名（均為兼職），其具體職責為：

a認真研究上級有關文件精神，制定切合實際、可操作性強的專業管理對標方案，提出具體的落實措施，并按照要求向公司同業對標領導組報告工作情況，對本專業同業對標工作負總責。

b參與公司同業對標規劃和年度計劃的擬定，提供相關數據，并提出建議。

c按時完成對公司所屬單位上報指標的專業審查。

d針對本專業在全省的指標排序，認真分析工作中存在的問題與不足，重點尋找機制和管理上存在的差距，確立標桿，制定相應措施，并指導督促基層單位貫徹落實。

e按照規定時間和內容，提供本專業同業對標指標數據及相關分析材料及相應措施。

f負責本專業范圍內基層單位創一流同業對標工作的檢查與考核。

2.4　保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

公司同業對標工作采取的原則是“只通報，不考核”。公司半年和年終工作總結大會均會對各部門對標工作及指標完成情況進行通報；公司也會由發展策劃部牽頭，進行季度對標指標專題分析會議。通過對標成績的通報及季度指標分析會議，各部門結合自身工作管理情況，制定階段性指標計劃目標（一般以季度為一個工作計劃階段），并形成會議紀要，通過公司內部文件形式，督促關部門抓緊對標工作的開展。

3　評估與改進

3.1　專業管理的評估方法

3.1.1　評估方法

對比分析法

3.1.2　評估的內容

管理體制是否完善，流程是否清晰，責任是否明確，效果是否顯著。

3.1.3　評估步驟

同省公司標桿單位的管理體制進行對比。

3.1.4　衡量標準

公司對標分析診斷水平，分析診斷報告的完整性、全面性、可行性，工作流程的閉環管理，公司對標指標的成績，公司同業對標在省公司的綜合排名成績。

3.2　專業管理存在的問題。

3.2.1　專業體系缺乏管控力度

由于采用的“只通報，不考核”的管理原則，缺乏有效的激勵與考核力度，個別部門在對標分析診斷工作中時常缺乏積極性，甚至出現消極怠工現象，影響了整個對標管理工作進行，消弱了同業對標對于公司日常管理制度完善的積極作用。

3.2.2　對標專責人員水平有限

由于公司對標體系建立在國網公司及省公司對標體系基礎上，每年對標體系的變更影響公司對標專業、指標、崗位人員的變動，大多對標專責人員缺乏有效的對標知識及管理的培訓，在一定程度上對標分析診斷工作產生阻力。

3.3　今后的改進方向或對策

3.3.1　建立檢查、考核與獎懲制度

①公司同業對標工作領導小組定期對分管指標的各部門進行檢查、指導。同業對標辦公室每季度至少一次到部室檢查、指導同業對標工作。

②同業對標工作的考核獎懲納入公司經濟責任制，由公司績效考核委員會考核。

③年度專業指標每出現一個排序進入省公司與去年同期比前進的，公司同業對標領導小組根據各部門所承擔指標完成情況，對指標責任部門、支持部門進行獎勵。

凡被省公司確定為對標的標桿部門，公司同業對標領導小組將對其獎勵。

④年度單項指標排序每出現一個在省供電公司與去年同期比后退的，公司同業對標領導小組根據各單位所承擔指標完成情況，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

完不成公司下達的同業對標經濟技術指標值每出現一項，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

⑤對不按時報送同業對標指標完成值、報表、分析、總結等資料的部門，對指標責任部門、支持部門進行處罰。

⑥在同業對標工作中弄虛作假，每被上級部門發現或通報一次，對責任部門進行處罰。

3.3.2　加強隊伍建設，提高人員素質

公司將加強對標專責人員、指標專責人員進行對標管理及知識的交流和學習。我們將在廣泛調研的基礎上，舉辦不同層次的培訓班，邀請省公司對標工作專家對公司全體對標管理人員進行授課；組織人員對系統內各單位典型經驗進行規范的總結提煉，形成各項業務、各類管理的最佳實踐；全面搭建對標學習交流、實施最佳實踐的平臺，推動公司整體技術水平、管理水平和績效水平的提高。

參考文獻：

[1]孫勇強，武蒙，牛佳慶.培訓指標量化　檢查縱橫結合——衡供“立體式”培訓工作對標管理創新實踐[J].價值工程，2011（36）.

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二、高職學生寫作能力欠缺原因透析

當代高職學生寫作能力現狀不容樂觀,究其原因,有以下幾方面:

1.社會大環境的影響

改革開放以來,社會生活在各方面都發生了極大變化,科技對社會發展作用的凸顯,使人們對科技產生崇拜感,似乎全人類所面臨的各種問題都可以憑借科學技術來解決,社會和高等教育也因此聚焦科技,人文教育的地位受到嚴重挑戰:其一、市場導向作用的深入展開對傳統價值觀念提出挑戰;其二、社會關系的發展變化使人們對道德、傳統文化的原有內容提出了修正和完善的要求,使脫離社會生活實際的高校人文教育難以起到影響大學生人格形成和完善的作用,進而懷疑人文教育的必要性和重要性。

2.高職人才培養目標定位的偏頗

高等職業教育是社會經濟和科技發展到了一定階段的產物,是工程師人才分化為兩部分人才的結果,是一個國家經濟科技發展到一定程度的標志。我國高等職業教育,起源于改革開放初期。按照《國際教育標準分類》的定義,高等職業教育是面向實際分具體職業的,主要是使學生獲得從事某個職業或行業所需要的實際技能和知識的教育。高職教育應培養適應現代社會所需要的高級技術性實用型人才,但學生一跨進校門就開始忙考證,出現了所謂的“考證”熱。我們應看到,科學技術飛速發展,職業技能的掌握,決不可能是一勞永逸。誠然,職業專門技術能力是做事能力,而職業關鍵能力則是做人的能力。沒有專門能力做不成事,缺乏關鍵能力做不好人,二者不可偏廢,缺一不可。高職學生必須全面發展,提高綜合素質,才能在職業大變動中以不變應萬變。

3.高職生源的特殊性

高職學生由五部分組成,即五年制高職學生來源于初中生學(一定范圍內可免試入學),三年制高職學生則來源于中專、技校、職業高中和普通高中畢業生。從生源現狀看,在高等教育層次中素質偏低,而且不同生源又各有其特點,表現出參差不齊:五年制高職生是初中畢業生,他們年齡小,處在世界觀、人生觀形成的關鍵階段;三年制學生中,中專、技校、職高的畢業生程度較低,世界觀開始成型;普通高中畢業生高中苦讀三年,而后進入高職院校,他們當中相當一部分心理不平衡。

從文化素質上說,五年制高職生,九年義務制教育給予他們的文化知識相對比較膚淺、貧乏。中專、技校和職高畢業生完成九年義務教育后,直接接受職業技術教育,這一階段人文科學課程的開設比中小學更少,而且因專業的差異,有關人文、寫作課程的開設也有差異。通過高考錄取的普高生,他們的情況要好一些,但一部分理科學生綜合運用語言的能力較弱。從心理素質上來說,高職學生也有其特點:其一,五年制學生年齡小,教育界把這一年齡段的教育叫特殊教育期,表現為逆反心理強,自理能力和自制能力弱,部分學生渾渾噩噩,懵懵懂懂,需要重點呵護;其二,我們的學生普遍存在矛盾的心理,他們在同齡人中比上不足比下有余,一方面自命不凡,另一方面又內心脆弱,表現自卑。

三、對應用寫作課程改革的幾點建議

第一,打破課程體制,開設包納通用知識、人文知識、寫作訓練、口才與演講等多門課程在內的“大語文”。高職教育是我國目前職業教育的最高形式,任何一種職業都以行業為背景,具有行業特點。行業的發展變化,直接影響到職業的發展。以學生未來職業生涯、職業能力為價值取向,針對其專業特點,確定教學重點,專業知識與寫作基本技巧并重方能彰顯高職教育以就業為導向的教育理念。基礎課教學改革勢在必行,根據職業教育就是就業教育的特性,在高職學院開設包括應用寫作在內的人文素質課程也應以行業、職業分析為原則,依照不同專業的不同需求設置和調整授課內容,將職業技術能力的培養與職業關鍵能力的培養緊密結合,將人文知識內化為個人修為,使學生既掌握做事的能力,又學會做人的本領;既有迅速上崗的能力,又有面向職業生涯的可持續發展能力。

第二,建立公共基礎課教師下企業掛職進修的長效機制,研探企業文化與職業教育相結合的新路。公共基礎課要為專業課服務,教師必須深入行業企業,跟蹤辦公,實踐學習,將企業文化納入教師教研范疇,實現真正意義上的校企深度融合。企業關心職業院校能否培養出現代企業所需要的人,而職業院校關心企業發展需要什么樣的人。職業教育與企業文化是校企聯合發展的道路上的一個重要結合點。加強校企聯合,把企業文化教育置于職業學校教育中的重要位置是必然的選擇。

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第一章 總則

第一條 為提高公司及控股成員企業財務管理與會計核算水平，逐步實現規范化、制度化、信息化的科學管理，達到對經濟活動及收支全過程實行有效監控，同時提高財務運作效率的目的。依據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國公司法》、《企業會計制度》、《企業會計準則》以及其他相關法規，結合公司的特點和管理要求制定本制度。

第二條 本制度制定的原則和宗旨是：改制先行、規范管理、穩健高效、量入為出。充分調動全員積極性、創造性，力求最合理、最有效地利用一切資源，用最少的物化勞動及活勞動，獲取最大的經濟效益及社會效益。使全體企業不斷發展壯大。

第三條 本制度是公司及控股成員企業在經濟活動中的財務管理與會計核算的總綱，適用于全體企業。

第四條 本制度經必要的程序討論通過后，自 年 月 日起施行，原有相關制度與本制度不符或有抵觸部分同時廢止。本制度由董事長簽署轉發總經理執行，并授權財務部負責具體解釋。

第二章 財務管理與會計核算體制

第五條 公司及控股成員企業財務體制實行：越級任免、雙線考核；垂直管理、分級運作；賬款分管、相互監控的財務管理與會計核算機制。

第六條 財務管理與會計核算組織架構圖

財 務 經 理

（一）、改制期間財務組織架構圖

（二）各崗位職責：

一、財務經理（經理）崗位職責：

（一） 崗位名稱：財務經理（經理）

（二） 直接上級：公司（公司）總經理、董事會

直接下級：財務主管（財務部長）

（三） 本職工作：負責公司及子公司財和物的管理工作

（四） 直接責任：

（1）在總經理領導下全面負責公司的財務管理工作；

（2）編制各項目預算、財務收支計劃、信貸融資計劃，擬訂資金籌措和使用方案，開辟財源，有效地使用資金；

（3）監督公司財務計劃的執行\決算\預算外資金收支與財務收支有關的各項經濟活動及其經濟效益；

（4）建立健全經濟核算制度，利用財務會計資料進行經濟活動分析；

（5）參加總經理日常經營管理工作會議，參與經營決策，審查或參與擬定經濟合同或其它經濟文件；

（6）協調財務部與各子公司的關系，正確處理銀行、稅務部門關系；

（7）及時與財務部人員溝通，不斷提高財務人員的素質及公司的財務管理水平，督促檢查財務部人員業務工作和公司財務核算，嚴格考核，并做好檢查記錄，提出整改意見。

（8）財務部與子公司負責人定期召開例會,對本公司經濟活動進行檢查和分析,一經發現薄弱環節,及時采取措施,妥善處理解決；

（9）審核公司財務報告及稅務報告，簽發材料、設備、費用等資金的收支，確認后進行另協調與其他單位的資金往來與結算。

（10）定期收集公司與子公司：會計月結報表、財務分析報告、進行分析整改處理、有向總經理匯報情況。

（11）合理分配會計部門的人員的工作。

（12）承辦公司領導交辦的其他工作；

二、 財務管理中心財務主管（部長）崗位描述

（一） 崗位名稱：財務主管（部長）

（二） 直接上級：財務經理

（三） 直接下級：財務中心職員

（四）主要職責

（1）具體執行有關財務制度，帶領財務部人員完成公司的日常工作；

（2）按照經濟核算原則,定期檢查,分析公司財務、成本、費用和利潤的執行情況，挖掘增收節支潛力，考核資金使用的效果，督促本公司有關部門降低消耗、節約費用、提高經濟效益，及時向公司提出合理化建議，當好公司參謀；

（3）詳細審核財務會計每張憑證、有關的內容、數字、金額、期限、應收應付、手續等是否準確無誤,簽名確認無誤才安排會計過帳；

（4）負責各項目的帳總體策劃設帳、安排處理報表,另在規定的時間內上交國家有關部門要求上報的資料：(包括報稅、納稅資料、統計資料等)；

（5）查閱了解公司財務的計劃資料、合同和其他有關經濟資料，糾正財務中的差錯弊端，

規范公司的經濟行為；

（6）協助財務經理辦理：融資、評估、信貸、辦證等業務；

（7）完成總經理與財務經理交付的其他工作。

（四）主要職責

（1）具體執行有關財務制度，帶領財務部人員完成公司的日常工作；

（2）按照經濟核算原則,定期檢查,分析公司財務、成本、費用和利潤的執行情況，挖掘增收節支潛力，考核資金使用的效果，督促本公司有關部門降低消耗、節約費用、提高經濟效益，及時向公司提出合理化建議，當好公司參謀；

（3）詳細審核財務會計每張憑證、有關的內容、數字、金額、期限、應收應付、手續等是否準確無誤,簽名確認無誤才安排會計過帳；

（4）負責各項目的帳總體策劃設帳、安排處理報表,另在規定的時間內上交國家有關部門要求上報的資料：(包括報稅、納稅資料、統計資料等)；

（5）查閱了解公司財務的計劃資料、合同和其他有關經濟資料，糾正財務中的差錯弊端，

規范公司的經濟行為；

（6）協助財務經理辦理：融資、評估、信貸、辦證等業務；

（7）完成總經理與財務經理交付的其他工作。

四、成本會計崗位職責

（一）、崗位名稱：成本會計

（二）、直接上級：財務主管（部長）

（三）、本職工作：成本核算

（四）、直接職責：

（1） 成本核算資料的收集（材料、人工、工時、費用）

（2） 各部門相關報表的收集與審核

（3） 固定資產管理與相關憑證的填制

（4） 費用項目控制與相關憑證的填制

（5） 每月成本核算、相關憑證的填制及成本資料的裝訂

（6） 編制會計報表

（7） 跟蹤成本核算相關環節數據處理

（8） 完成其他日常相關會計工作

五、材料會計崗位職責

（一）、崗位名稱：材料會計

（二）、直接上級：財務主管（部長）

（三）、本職工作： 應付帳款的管理、材料核算

（四）、直接責任：

1、 材料進倉復核及發票的簽收。

2、 材料收入記賬。

3、 月結供應商對賬及結算。

4、 月底與倉庫、采購的對結賬，確保準確、無誤、數據一致

5、 確保庫存信息的準確、及時；

6、 采購部下來的供應商付款計劃及時整理報送上級審批

7、 財務主管交待的其他工作。

六、應收會計崗位職責

（一）、崗位名稱：應收會計

（二）、直接上級：財務主管（部長）

（三）、本職工作：應收帳款的追收、業戶往來帳核對、發貨單裝訂、錄入，空白單保管

（四）、直接責任：

1、 領取出倉單交營業中心領用；

2、 收取送貨單，登記入帳；

3、 每天早上9點收昨天的貨物放行條，核對；

4、 憑發貨單入銷售帳，（97，用友，手工帳三套）

5、 對帳，編制報表：每月5號前，編制對帳單，電腦帳齡分析報表，銷售月報表；

6、 單據保管，整理單據，裝訂成冊，歸檔保管；

7、 審核收款單據，監督收款情況。

8、 協助追收貨款；

9、 財務主管交辦的其他相關事務

七、出納崗位職責

（一）、崗位名稱：出納

（二）、直接上級：財務主管（部長）

（三）、本職工作：日常收付、銀行結算、資金調撥、銀行信貸手續

（四）、直接職責：

（1） 認真執行現金管理制度；

（2） 處理現金收付和銀行結算業務，貨款要及時存繳銀行，不準挪用現金和“白單抵庫”“ 不準簽發”“空頭支票”；

（3） 一切結算業務（包括銀行存款、現金）都必需按照財務規定以及開支范圍、內容、標準辦理，不得弄虛作假，打埋伏，做到日清月結、帳目清楚，并逐日、逐筆地登記現金銀行存款計算機日記帳；

（4） 管理好蓋有公司財務章的所有憑據及有價證券；

（5） 協助有關部門積極追收貨款及欠款，加快資金回籠和周轉使用；

（6） 堅持結算原則，必需做好下列三條：1.錢貨兩訖;2維護購銷雙方正當權益;3銀行不予墊款；

（7） 協助主管會計辦理借貸款手續并記錄清楚；

（8） 建立健全現金出納各種賬目，嚴格審核現金收付過程；

（9） 嚴格支票管理制度，編制支票使用手續，使用支票須經財務經理簽字后，方可生效。

八、財務文員崗位職責

（一）、崗位名稱：文秘員

（二）、直接上級：財務經理

（三）、本職工作：報銷單證初審、內部文件收發、會計檔案管理

（四）、直接職責：

1、 財務文書、賬表的打印呈報，財務制度、規定和通知的收發傳達，財務例會等會議

紀要處理工作；

2、 財務管理制度、會計核算制度，會計憑證、賬薄、報表存檔、保管、

借閱工作；

3、協助主管會計開展其他事務工作；

4、代表財務部對公司內、外聯絡工作；

5、完成財務經理、主管會計交辦的其他工作。提出問題及改進工作的措施建議

九、辦稅會計崗位職責

（一）、崗位名稱：稅務會計

（二）、直接上級：財務主管（部長）

（三）、本職工作：開具發票、報稅、辦理所有涉稅事項

（四）、直接職責：

1．負責購買、填開、核銷發票，匯總開票資料進行抄稅。

2．錄入當月開票對應出倉單的產品明細，交成本會計核算。

3．負責抵扣聯認證數據錄入，月底進行進項發票后臺認證。

4．填制相關科目的會計憑證。

5．計算各類稅金，填列稅務報表進行納稅申報。

6．及時向主管傳達稅務信息及資料。

7．將要負責“免、抵、退“稅 管理系統，辦理出口退稅備案、申報退稅事項。

第七條 財務組織隸屬關系：

1、 財務經理：行政上接受總經理領導；財務結果及業務上為董事會（局）負責。在經營管理、企業管理上為總經理和董事長當好參謀，為改制上市承擔改制策劃職責，對整個經營過程及其結果、財務收支、預（決）算進行總的控制和監督。

2、 財務主管：財務管理與會計核算均對財務經理負責，財務結果首先接受財務經理的檢查、指導與管理。日常業務負責總賬、報表、分析；并檢查屬下工作，處理日常財務事務。

3、 財務一般會計：隸屬于財務主管會計管理，嚴格按財會制度及崗位責任明細分工，處理各自崗位工作。

第八條 各級財務人員的任免權

下列職位人員由董事長、總經理和財務經理分別決定任免，統一由企業人力資源部下發任免通知：

①、財務經理由董事會決定任免，董事長簽發任免通知；總經理對其任免有建議權；

②、主管會計、倉庫主管由總經辦決定任免，總經理簽發任免通知；財務經理對其任免有提名、考核、錄用建議權；

③、一般會計員、出納員由財務經理決定任免，總經理簽發任免通知；主管會計對其任免有提名、考核、錄用建議權；

第九條 對各級財務人員的考核評估權

1、 企業財務部經理、副經理、經理助理的任職和工作情況由控股財務部和本企業總經理分別組織考評；日常工作的獎懲由本企業總經理決定并施行，但董事長對其錯誤的獎懲可隨時進行修正，重大的獎懲需要董事會或董事長決定，董事會對任何一級給予企業財務負責人的錯誤獎懲都可隨時進行修正。

2、 控股公司其他財務人員的任職和工作情況由控股財務經理組織考評；日常性的工作獎懲可由控股財務經理決定并施行，重大的獎懲由董事長決定。

3、 企業其他財務人員的任職和工作情況由本企業和控股財務部共同進行考評；日常性的工作獎懲由本企業財務經理依據有關規定決定并施行，重大的獎懲由本企業總經理決定，董事長對各級財務人員的錯誤獎懲隨時可進行修正。

4、 財務除履行財務部門的基本職能外，還需對各控股企業的財務管理工作進行指導、監督、檢查，并定期組織財務人員分期分批進行品德品質、專業技能、業務流程培訓。

5、 上述對各級財務人員的考評，由企業總經辦和人力資源部與財務部，共同對其進行考核，評估與培訓。

第三章 財務計劃管理

計劃管理是企業管理活動的重要組成部分，也是確保控股公司既能靈活高效地運作，又能有效監督和控制的重要手段，經營計劃及財務收支計劃是計劃管理的核心部分，因此，控股公司及子公司必須加強財務計劃管理。

控股公司及子公司需編制的財務計劃主要有年度財務預算和月度財務計劃。

第十條 年度財務預算的編制

1、 控股公司及子公司均應根據其年度經營計劃和工作計劃以及上一年度財務預算的執行情況和當時內部外部的經濟環境編制新年度的財務預算。

2、 年度財務預算的內容：編制程序和時間。控股公司在編制年度財務預算時必須以穩健謹慎的態度，做到量力而行，量入為出，收支平衡，略有節余，力求降低經營風險、財務風險。對一些規模較大的投資項目可作計劃外單列，但必須落實融資計劃后方可進行。

第十一條 月度計劃的編制

根據上月的經營情況和上月計劃的執行情況進行綜合分析，并以年度經營計劃和財務預算為基礎，編制當月計劃。

1、 月度計劃包括以下幾項：

①、資金收支計劃；

②、物料（物品）采購計劃；

③、物料（物品）領用計劃。

2、 月度計劃編制的程序

①、企業的資金計劃由本企業財務編制出方案，經本企業總經理審核同意后于當月3日前送控股財務部，經控股財務經理和資金經理合審后送常務副總裁批準執行，并抄報總裁備案；控股資金收支計劃由控股財務經理與資金經理共同擬定方案，于當月5日前送常務副總裁審核后報總裁于8日前批準執行，并抄報董事局備案。

②、企業的物料、物品采購計劃由采購負責人根據本月的生產計劃和庫存情況編制當月的采購計劃，于當月3日前送財務經理（經理）審核后報總經理批準執行。控股公司的物品采購計劃由總裁辦根據各部門的申請和需要編制采購計劃送財務經理審核后報總裁批準執行并備案。

③、企業本月物料（物品）的領用，均須使用部門于上月20日前報財務部，經財務經理（經理）審核同意后報總經理批準后執行。控股公司同期由各部門匯總送總裁辦審理匯總，送控股財務經理審核同意后，報總裁批準后執行。

④、物料（物品）的庫存應努力向最低儲存量或零庫存的管理目標靠攏，不能實現零庫存時，也應追求最合理的庫存量，以核定儲備資金定額。庫存量的核定由財務部牽頭，組織生產主管、倉庫主管、營銷主管、采購主管共同研究，制定方案交總經理批準后執行。

3、 計劃的實施管理

①、根據年度經營預算和財務收支預算，給多經營部門下達經營指標，同時對各部門下達費用控制指標，與各部門的崗位目標管理和效益工資發放結合起來，實行責、權、利互為一體，獎懲分明。

②、每月初必須對上月的計劃執行情況進行分析比較，對各指標的執行結果闡明原因，并提出本月計劃實施所采取的措施，編制計劃執行報告。

4、計劃及其執行結果的上報和審計

①、年度結算：年終控股公司及子公司將本年度的經營預算和財務收支預算中的各項計劃指標與執行結果進行比較，并用文字作出說明，形成本年度結算報告，于下年度元月15日前送控股財務部，控股審計專員室。控股財務部在元月25日前完成控股公司年度結算報告，送達總裁及董事局；審計專員室需在元月31日前對各企業上年度的經營結果審計完畢，并報總裁及董事局。

②、月度報表：

A、 月度會計報表內容包括資產負債表、損益表、本期經營預算執行情況表、經營收入明細表、成本計算明細表、管理費用明細表、銷售費用明細表、應收賬款明細表、應付賬款明細表、產成品庫存明細表、發出商品明細表、輔助報表、財務情況說明書等文字分析材料。

B、 企業每月的會計報表應于次月8日前一式四份分別報送：董事長、控股財務部、審計專員室、總經理。對外稅務局、銀行、政府機構等部門于10日前報送資產負債表和損益表（年報加多現金流量表）；控股公司報表于10日前匯總上報總裁和董事局。

C、 本月資金計劃表和上月的資金計劃執行報表內容包括：上月資金結余、當月的資金來源（本月銷售資金收入、應收賬款及預收賬款收入、借入籌措資金等）、資金使用（購貨物料款、在建修建開支、人工工資、管理費用、財務費用、銷售費用、歸還借入籌措資金等資金去向）本月資金結余。

D、 本月資金計劃和上月資金計劃執行情況，于次月8日前同期按程序完成。子公司上報的月度資金計劃，經控股公司審核批準后，必須嚴格按計劃執行。

第四章 資金管理

第十二條 貨幣資金的管理

1、 控股及子公司的庫存現金限額為10000元，超過限額部分當天存入銀行，特殊需要超出限額的必須經財務經理（經理）批準，并采取特別措施確保現款安全。但任何情況下不得超過20000元，如有超過的必須經資金經理批準，并采取特別措施確保安全，做到萬無一失。

2、 必須加強對營業現金收入的管理，不得從營業部門收入的現金中直接開支、挪用現金、坐支現金，原則上特殊情況30000元以內必須經資金經理和本企業總經理共同批準，超過部分必須經總裁批準。

3、 個人因公借款管理

①、 嚴格控制借款，因業務需要長期借用備用金的，應嚴格控制范圍和限額，一人借用累計金額在3000元以內的，企業由總經理批準，批準后由財務部控制，原則上舊賬不報，新賬不借，借款限額不得超出本人一個月的工資總額。

②、 所有個人因公借款均需統一使用專用借款借據。在辦理還款手續時，由財務部出納員開啟有財務專用章的收款收據，會計員同時填制收款憑證，詳細列明還款時間、金額和經收人等事項。

4、 合理控制現金支付的范圍和限額

①、 現金支付的范圍：

A、 支付給職工的工資、獎金、津貼、福利費等款項；

B、 支付給城鄉居民個人勞動報酬費，（如搬運費、其他服務費）；

C、 支付出差人員必須隨身攜帶的差旅費；

D、 1000元以下的零星支出，以及必須用現金支付的其他支出。

②、 現金支付的限額及審批權限：支付業務款項給公司外的單位或個人金額超過1000元的，原則上需采用轉賬方式或現金支票付款，不予現金支付。特殊情況如有限額規定的，按各級審批權限規定執行。（后補）

5、 現金付款的手續和規定

①、 在收付現金時必須認真詳細審查現金收付憑證是否符合規定，包括：開支標準，主管人員審核、財務部復核、經辦人和證明人簽章，憑證是否齊全、合法，付款批準人的權限是否生效等。

②、 所收付的現金必須認真清點，既要點大數也要點小數。

③、 要支付現金前，必須復核用款批準手續，報銷單據和報批手續，具備合符規定的手續和憑證后才予以付款。凡收付現金，必須一律開具憑證，并在發票，收付款單據或原始憑證上加蓋“現金收訖”，“現金付訖” 字樣的戳記。出納人員還必須及時根據憑證記賬，盡快使用電腦記載現金日記賬。

④、 支付現金時原則上由收款人當面簽收，否則需有收款人的有效委托書方能代收代轉。為避免嫌疑，原則上本公司經辦人不得接受委托。

⑤、 出納人員必須每天核對現金數額，檢查庫存現金情況，要保證現金的賬存與實際庫存相符，嚴禁以白條抵充庫存，嚴禁挪用庫存現金。會計人員應定期檢查出納的庫存現金是否與賬存相符。發現庫存現金的長余或短缺，應立即作出記錄，及時查明原因并向領導報告。

⑥、 存取現金時，要注意安全，存取余額在10000元以上的必須由財務經理（經理）派人陪同前往，20000元以上的必須由單位派車前往，無車輛提供時不得辦理存取款。由于疏忽被偷搶的，由有關人員承擔損失。

第十三條 銀行存款的管理

1、 凡公司開設的銀行賬戶，嚴禁以私人名義開設，切防出現漏洞。

①、 凡公司開設的銀行基本結算支票賬戶，報控股財務部和資金經理批準后開設，已開設的須報控股財務部備案。

②、 公司確因業務需要，須以私人名義開設的銀行賬戶，須公司申請，報請董事長聯批后方能開設，并應切實做到賬款分人管理，達到相互監控的目的。

2、 送存銀行的款項，應填制“繳款單”，連同現金或轉賬憑證等送存銀行，并將“繳款單”或“銀行收款通知”據以登記入賬。

3、 到銀行提取款項或轉出款項時，應開出“現金支票”或其他結算憑證，并及時根據支票存根，結算憑證付款聯登記入賬。

4、 出納人員不得簽發空白支票。為方便外出采購等工作，準許領用半空白結算支票，但必須填寫日期，受票單位全稱、用途，只空出金額欄，并注明最高限額。同時。一個人領用的支票不得超過兩張。凡領用半空白支票者必須在辦完事后回到公司的第二天即報賬。所有期票統一由出納員收簽保管，并與資金經理做好日報工作。

5、 出納人員應定期與銀行核對存款，每月至少核對一次，在接到銀行對賬單后，應逐筆核對借貸發生額和余額。發現記賬錯誤，要立更正。屬于銀行的差錯，要及時通知銀行更正。發現未達賬款，應編制“銀行存款余款調節表”。對未達賬款應加強管理，備查登記，如發現有上月未達賬款本月未有記錄，財務主管應認真查明原因及時處理。

6、 各成員企業對收付款項的結算，要依據《票據法》、《銀行結算管理辦法》等相關制度并結合自己的實際情況制定一種或幾種結算方法，對實施的結算方法要有詳細的操作程序，以保證企業財產和資金的安全完整。對水電費、郵電費、保險費不準與銀行簽訂長期委托自動劃賬協議，必須按期支付。經辦人違反操作規定而造成的損失，一律由經辦人承擔。

7、 凡企業行為所發生的一切收支均由財務統一收付，任何部門和個人均不得擅自收付（包括員工各種按金、處罰款等）。

8、 外匯收入管理。一切外匯收入歸公司所有，任何人不得私自換取。當付款人經外幣結算時，兌換率經資金經理核準。

9、 公司對外舉債管理。公司確因業務發展需要或資金臨時短缺，須對外借款時，由公司提出申請報董事長批準后，方可借款。

10、 各種有價證券、支票、印鑒管理：有價證券由現納員專人保管，由會計員核對并做好備查簿。支票管理由出納員每日登記支票收支備查簿，其支票存根聯或廢作支票均應保存，不得廢棄撕毀；印鑒保管由資金經理和出納員分項管理，堅持“印鑒分開、賬款分管”原則。

填寫支票要規范、整潔、清晰，記錄錯誤應按規定的會計更正方法進行更正。其他事宜按《財務部崗位責任制》和《企業會計制度》執行。

第五章 固定資產管理

固定資產的界定：

使用年限在一年以上的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產、經營有關的設備、器具、工具等。

不屬于生產、經營的主要設備的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限在2年以上的，視同為固定資產。

第十四條 固定資產的管理

1. 固定資產按國家財經制度及行業特點，統一分類編號，非通用固定資產由企業自行編號，報控股財務部備案后使用。

2. 固定資產實行三級管理：財務部、工程部、使用部門。帳務管理主要由企業財務部負責，實物管理由工程部固定資產管理員及實際使用資產的部門負責（部門負責人有義務管理好部門使用的資產），應建立固定資產賬卡及明細賬，同時建立健全固定資產移交和增減變動(包括廢棄更新)的處理和登記手續，企業內部轉移由企業自行調整入賬，成員企業之間轉移及增減須報控股財務部辦理轉移和增減手續

3. 公司及控股子企業的財務部均須指定專人對固定資產進行專門的管理，登記固定資產卡片，對資產的轉移、增減及時掌握，變更相應的登記資料。

4. 各成員企業要按照誰使用誰管理的原則，落實使用管理部門，該使用部門經理即為該項固定資產的管理負責人，然后部門經理需落實實物管理責任人。

5. 在固定資產交接、驗收、清查盤點時，企業財務部和使用部門經理以及責任人均需簽名確認，呈報總經理和控股財務部備案。

6. 企業財務部每年定期組織盤點一次，控股財務部即時抽查。如有盈虧問題，必須認真查明原因，經總經理提出意見后報總裁及時處理。對于盤虧的固定資產必須追查清楚，如屬失竊的，除追究當事人的經濟或法律責任外，還要追究使用部門負責人和實物管理責任人的經濟責任。對于損毀的固定資產，使用部門負責人和實物管理責任人寫出書面解釋，同時查明原因，如因人為責任或失職行為造成損毀的，要追賠經濟損失，如有意破壞的，則通過法律途徑追究法律責任。

7. 對專業性強的設備，必須訂立操作規程，并指定專人操作，無公司許可上崗條件者，絕對不允許操作；汽車原則上一人一車，專人負責，不允許非專職司機駕駛，對已取得駕照但無駕齡的也不允許駕駛，特殊情況需經總經理、總裁批準。

第十五條 固定資產的增減

1. 固定資產屬于人為殘損的報廢，原值在5000以下，由企業使用部門經理和財務經理（經理）提出當事人應該賠償的金額，并填寫余額部分的報損單交總經理審批，報控股財務部備案；屬控股公司的報總裁批準。屬于自然殘損的按程序分別由總經理、董事長、總裁審批，控股財務部及企業財務部按資產隸屬關系調整賬面記錄。

2. 凡資產的大修及添置、更換，必須履行相應的審批程序及手續，10000元以內由總經理批準辦理，超過部分報經總裁或董事長批準后辦理，合同報財務備案。

3. 凡固定資產變賣或向外轉移，調出調入(含內部調動)，原值在10000元以內的，經企業總經理同意，由控股財務經理批準后辦理；超過部分需報董事長、總裁批準；超過100000元報經董事局備案、核批，企業內部轉移由總經理審定。

4. 控股財務部及子公司在制定財務管理實施細則時，要具體明確設施、設備維修(含非固定資產的維修)的審批、驗收報銷程序。

第六章 低值易耗品及印刷品管理

低值易耗品是指單位價值50元以上，2000元以下，使用年限在一年以上或不具備固定資產界定條件的各種設備、用品、物品；

第十六條 低值易耗品的領用

1. 月前，各使用部門必須上報其領用計劃經財務部審核后送總經理(控股公司送總裁辦)批準后執行。領用時由使用人填寫“領用申請單”，倉庫憑其單開具領料單(一式三聯)。第一聯倉庫留存，第二聯系實際倉庫月底匯總上交財務部，第三聯領料部門備查留存。

2. 除一次性用品外，必須實行“以舊換新”，否則一律不得領發新品。專業性較強的用品需經非使用者的專業人員鑒定確屬自然損壞不能使用的才能換新。

3. 超計劃領用的，應由使用部門寫出書面原因，送財務部審核后呈總經理(控股公司呈總裁辦)批準，方可領取。

4. 對報廢低值品的，財務部設相應賬簿進行數量反映，隨時記錄形成報廢原因，詳細列出清單。對管理不善和人為浪費及損毀造成報損的，應追究使用人和部門直接負責人責任。

第十七條 個人使用公司物品的管理

1. 凡公司員工個人領用的物品除在出庫領用單上具備齊全手續外，還必須在“員工領用登記卡”上登記，卡名一式兩份，一份個人保存，一份財務倉庫保存。工作離退，個人卡片必須辦理清退手續，財務部方能給予結算工資。

2. 財務部應認真稽核各部門領料，隨時掌握各項目、各部門低值易耗用情況。對超金額的非正常耗用應即時查明原因，追究有關人員責任的應如實上報情況，以便完善成本核算，加強成本監控。

第十八條 印刷品的管理

1. 凡涉及控股公司及子公司企業形象的印刷品，一律由廣告設計人員設計，企業總經理(控股公司報總裁)批準，影響面廣且使用時間較長的尚需報控股策劃推廣專業人員審核后送總裁批準，方能付印。

2. 所有印刷品在付印前，必須經財務部審核同意，再按程序和權限報批，經批準后統一交由采購供應部承印。

第七章 費用開支管理

目的：為嚴格控制非生產性費用開支，防止鋪張浪費，提倡勤儉節約，費用包括：差旅費、探親費、職工福利及教育費、業務費、辦公用品費、電話費、車輛費等。

第十九條 差旅費開支標準

1. 伙食、住宿費標準

① 控股公司助理總裁及以上人員出差可實報實銷；年銷售額超計劃目標任務的企業副總、助總及人員可住至三星級酒店(賓館)標準房，一般沒有請客的餐費，正餐40元內，早餐20元內。改制期間總助、財務經理、副總、總經理及以上人員出差可實報實銷；年銷售額超計劃目標任務的部門負責人及以上人員可住至三星級酒店(賓館)標準房，一般沒有請客的餐費，正餐30元內，早餐15元內。

② 其余人員的標準見下表：(單位：人民幣)住宿費、伙食費補助標準，包干使用。

③ 甲類指控股公司一級部門經理、副(助)經理及以上人員及高級工程師、會計師、高級經濟(評估)審計師或相應待遇的特聘人員和年營業額超計劃目標任務的企業部門經理及以上人員；乙類指控股公司二級部門正副職，企業一級部門正副職、工程師、會計師、經濟(評估、審計)師及享受相應待遇的特聘人員；丙類指控股公司主管級人員、企業、二級部門經理以下管理人員及享受相應待遇的特聘人員；其余為丁類。

改制期間現有組織架構人員，按其職位參照上述分類執行。

2. 出差交通標準

① 控股公司助理總裁及以上人員可實報實銷，年銷售額超計劃目標任務的企業副總、助總及以上人員可乘飛機(經濟倉位)、輪船(二等艙)、火車軟臥或空調軟席，出差地包乘出租車。

改制期間總助、財務經理、副總、總經理及以上人員，以及年銷售額超計劃目標任務的企業副總、總助及以上人員，參照上述標準執行。

② 甲類人員出差地可乘飛機(經濟倉位)、輪船(二等艙)、火車軟臥，在住宿地可乘短程出租車(每天50元內)。

③ 乙類人員出差地可乘飛機(經濟倉位)、輪船(二等艙)、火車硬臥、在住宿地可乘出租車、摩托車(每天30元內)。

④ 丙、丁類人員出差外地，可乘火車硬臥、空調硬席、輪船三等艙。市內不得乘座的士車，但可報市內公共汽車、摩托車費(每天20元內)。

⑤ 凡超標準，控股公司人員需事前續主管經理批準，企業人員需事前經總經理批準，否則不予報銷超標準部分交通。

3. 差旅費報銷程序及有關規定

① 市內出差三天之內、省內市外一天之內經部門經理(主管)批準即可出差；市內4天及以上、市外二天及以上，企業人員除助總及以上可隨時向總裁口頭請示出差外，其余人員一律需事前填報出差申請表，凡超過上述天數的，一律報總裁、董事長批準后方能出差。

② 差旅費的報銷，一律憑有效票據，由部門經理和財務經理(經理)聯合審核后，控股公司報總裁(董事長)、企業的報總經理(分管副總)批準；控股公司及子公司高層人員報銷，一律經總裁(董事長)核批。

③ 凡超支的差旅費一律由個人承擔。人員趁出差機會，事前未經主管領導批準，而擅自繞道探親、訪友、旅游者，其繞道費用全部由出差者個人自行支付，同時作違紀論處，并以相應工資及浮動工資處罰。

④ 以上標準只限于短期公差，不適宜銷售人員及長期住勤、學習和會議。長期住勤、學習及會議由派出單位和控股財務經理視情況共同商定。

⑤ 市內及省內附近地區出差的，夜晚盡量爭取返回，不得隨意借故入住酒店，特殊情況除外（時間緊迫或來回費用高出酒店費用的）。

⑥ 改制期間公司參照上述程序及規定辦理。

第二十條 探親費用報銷標準

由公司人力資源部制定改制期間、上市公司探親費用報銷標準(略)

第二十一條 員工教育經費

1、員工教育所需經費，企業按工資總額的1.5%提取的額度內掌握開支。控股公司及子公司應根據培訓要求、全員素質基本狀況安排，但每年總額開支不得低于10萬元。

2、教育經費開支范圍：

① 公務及業務費：教員的辦公、差旅費、教學用具的維修費，教師教學實驗和購置講義、資料等費用。

② 兼課酬金：聘請兼職教師的兼課酬金。企業有一技之長專業性強者的授權獎勵及標準，由企業人力資源部制定報批。

③ 設備購置費：培訓中心購置一般用具、儀器、用書、電器設備等所需費用。

④ 代培訓費：由控股及子公司選派人員到院校或外單位代為培訓所支付的培訓費。

⑤ 員工教育經費：由控股或子公司人力資源部根據培訓需要，擬訂開支計劃，企業的經總經理批準后方可開支，超限額和控股公司由總裁(董事長)批準后方可開支。

第二十二條 宣傳廣告費

1. 宣傳廣告費的開支范圍：宣傳控股及子公司企業的印刷品、年歷、贈品、大型演出活動的贊助開支，報刊、雜志等媒體的廣告宣傳、電視廣告制作及播放開支等。

2. 宣傳廣告要注重效果和效果評估，廣告費的開支要有透明度和有力的監管措施，總經辦必須參與詢價談價、評估結算的全過程，當客觀條件不便參與時，可委托或授權其他部門人員參與，任何情況下不得將策劃設計、詢價、結付均由一人經手完成，否則追究總經辦和審批人的責任。

3. 宣傳廣告費的總量控制在全年銷售收入的2%的范圍內。

第二十三條 辦公用品管理

1. 辦公用品應提倡節約精神，控股及子公司各部門用于辦公所需的文具、紙張、筆墨、計算器具、賬冊、憑證以及其他辦公用品，每月采購計劃和領用計劃報領導審批后，統一交由采購部門購進，由倉庫保管，各部門按月領用。凡辦公用品除個別零星急需購買外，各部門不得自行采購。

2. 公司總經理級可以配備手提式電腦，特殊部門，確有工作需要的，經申請批準后，可以購領。

3. 各部門領用辦公用品，必須按程序經領導批準，經部門負責人簽字后，方可到倉庫領用。

4. 各成員企業確定單獨核算，財務部門對辦公用品在管理費用中列支，并按部門設立賬戶。

第二十四條 員工福利費

1. 按不超過總額的14%的比例提取使用，控股公司計提，屬外資的子公司不予計提；其開支范圍包括：

① 公司集體福利活動開支；

② 員工宿舍、飯堂的設備設施購置及維修；

③ 員工醫療費；

④ 用于員工其他方面的福利及設施開支。

第二十五條 交際應酬費

1、 交際應酬費的開支必須從嚴掌握，非不得已，一般不出外就餐，確需出外就餐時，公司的陪伺人員不得過多，變成內部消費。

2、 各職務權限每次開支最高標準

董事及以上級 實報實銷

總經理 2000元以下/次

副總、總助、總監級 500元以下/次 報請

部門經理 200元以下/次 報請

3、 原則上不在外消費掛賬、不設最低消費。年度指標按銷售額的1‰控制交際應酬費總額，但最高不得超過3‰。對外辦事處與個人激勵掛鉤部分除外。

第二十六條 其他費用規定

其他費用包括郵電費、水電費、小車費、報刊費等，這些費用的開支應大力動員公司全體員工積極厲行節約。

1、 郵電費的開支做到通話時長話短說，言簡意賅，能傳真的則傳真，同時杜絕用公司電話閑談及打信息臺。手機原則上不配置，手機話費限額包干，超支自付，改制期間手機話費原則補貼標準為：

級別 補貼標準 備注

董事以上 實報實銷

總經理 400元/月

副總經理、總監、總助 300元/月

部門經理 200元/月 報批

其他主管級 100元/月 報批

特殊崗位和情況由總經理確定，財務部直接在工資中支付，不再填列報銷單據。