藥店月度總結(jié)模板(10篇)

導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇藥店月度總結(jié)，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2003年，武漢醫(yī)藥零售市場處于一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本涌入醫(yī)藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業(yè)；另一方面，隨著GSP認證工作在零售行業(yè)中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規(guī)模的連鎖藥店的穩(wěn)中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關(guān)門倒閉或轉(zhuǎn)向經(jīng)營。

2003年，以新藥推廣為主要任務(wù)的終端部，在公司指導(dǎo)和悉心關(guān)懷下，同樣是歷經(jīng)風雨，終見彩虹：

1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務(wù)基礎(chǔ)的“堅冰”，理順了部門的財務(wù)管理；

2、回收了大量的具有安全隱患的應(yīng)收賬款，壓縮了部門的整體應(yīng)收款；

3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩(wěn)定了員工的思想，增強了員工的營銷戰(zhàn)斗力；

4、新藥銷售回款1016萬，實現(xiàn)了部門盈利（毛利152萬，純利100萬），扭轉(zhuǎn)了2002年度部門虧損30萬元的“負債局面”；

5、新開發(fā)普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬

二、業(yè)績成功源于基礎(chǔ)扎實

終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎(chǔ)：

首先，注重部門的基礎(chǔ)管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結(jié)；每周例會、每周討論；每月總結(jié)、每月清算，及時發(fā)現(xiàn)、分析并解決業(yè)務(wù)問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。

其次，注重調(diào)整部門的人員結(jié)構(gòu)及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，實現(xiàn)了工作上的“計劃---執(zhí)行---監(jiān)管”回路閉合。

第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉(zhuǎn)移，最后確定16個品規(guī)為部門常規(guī)供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。

第四，注重完善零售終端客戶網(wǎng)絡(luò)。部門現(xiàn)有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網(wǎng)絡(luò)擁有率達70%以上。

第五，注重應(yīng)收賬款的縮減，特別是降低了現(xiàn)款結(jié)算品種的應(yīng)收款，沒有以高額應(yīng)收款作為高額回款的代價。

第六，注重從“上品規(guī)”中尋找“上量”的突破口，把品規(guī)盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。

第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業(yè)務(wù)員，不做簡單的送貨員。

第八，注重減少送貨數(shù)量增加送貨批次，努力提高產(chǎn)品的流通和周轉(zhuǎn)速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。

第九，注重適時完善業(yè)務(wù)考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。

第十，注重營造“務(wù)實、扎實、老實；少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態(tài)。 任重道遠，知難前進：2004年度工作思路

2004年，終端部從發(fā)展戰(zhàn)略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò)；推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。

一、指導(dǎo)思想

1、兩手都要抓，兩手都要硬。

兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送

兩手硬：新藥推廣：增加回款　壓縮應(yīng)收　確保毛利　 打出拳頭

普藥配送：擴大區(qū)域　開發(fā)客戶　提升比重　 堅持原則

2、雙重身份，雙重考核

雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員

雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核（新藥指標為主要考核指標）

3、擔子更重，激勵更大

擔子更重：新藥推廣回款任務(wù)：1200萬元/年；普藥配送回款任務(wù)：2400萬元/月（含調(diào)撥）。同比增長18％

激勵更大：獎優(yōu)罰劣，多勞多得；工資定等級，獎金靠業(yè)績；全年拿多少，只憑真本事。

二、奮斗目標

（一）、新藥推廣目標：

1、實現(xiàn)新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比2003年度增長50%；

2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場上的鐵桶江山；

3、構(gòu)建“零應(yīng)付，小應(yīng)收”的賬款體系。爭取在2003年上半年實現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產(chǎn)品流速，盡量壓縮部門對客戶的應(yīng)收款。

（二）、普藥配送目標：

抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨頭建立合作關(guān)系，通過談判、協(xié)議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。

三、任務(wù)分解

（一）、新藥推廣回款任務(wù)量：

1、保底任務(wù)量：1016（2003年度實際回款基數(shù)）*1.184（2002年平均每月增長率）=1200萬元/年

2、目標任務(wù)量：1016*1.714（公司整體目標增長率）=1740萬元/年

3、任務(wù)分解：分任務(wù)到個人，確定基數(shù)，同比增長；“保底”考核，“目標”激勵。詳見《2004年終端部業(yè)務(wù)人員新藥月度任務(wù)明細表》（略）

（二）、普藥配送回款任務(wù)量：

1、目標任務(wù)量：2400萬元/月（含調(diào)撥）。

2、任務(wù)分解：分區(qū)定人；任務(wù)細分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。詳見《2004年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細表》（略）

四、公司支持

將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：

部中有部；

組織關(guān)系不明細，指令無所適從；

部門有很多領(lǐng)導(dǎo)，實際卻很少有人管；

公司通知發(fā)放不到、精神傳達不到，OTC人員無歸屬感；

等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。

（一）、新藥推廣方面：

1、讓終端部參與到產(chǎn)品的選擇中來，并且將對應(yīng)產(chǎn)品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作；

2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應(yīng)與終端部執(zhí)行統(tǒng)一的價格體系；或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統(tǒng)一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內(nèi)外價格不一致”甚至“總經(jīng)銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。

（二）普藥配送方面：

1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產(chǎn)品；滿足零售藥店采購的品牌及品規(guī)需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經(jīng)營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。

2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優(yōu)勢。

3、服務(wù)：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務(wù)系統(tǒng)，形成“對應(yīng)人做對應(yīng)事，專業(yè)人做專業(yè)事”的規(guī)范流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.2%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據(jù)內(nèi)部考核指標統(tǒng)一支配。

五、內(nèi)部調(diào)整

整體來說，部門從三大方面作出了相應(yīng)的調(diào)整：

1、部門更加強調(diào)“計劃—執(zhí)行—監(jiān)控—考核”的回路閉合；

2、完善了后勤服務(wù)工作，部門一切圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)；

3、工作更具挑戰(zhàn)性，回報更具刺激性。

（一）、新藥推廣方面：

1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業(yè)務(wù)員級別制和基本工作浮動制。

A．級別及基本工資：

警戒級：700元　三級：900元　二級：1200元　一級：1500元

B：級別確定條件：

一級：實際回款在15萬元/月以上，或任務(wù)完成率為170%；（以基數(shù)任務(wù)量為參照數(shù)）

二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務(wù)完成率為150%；

三級：實際回款超過1.5萬元/月，或任務(wù)完成率超過118%；

警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級；連續(xù)三個月處此級別的業(yè)務(wù)人員，調(diào)離崗位。

2、細分任務(wù)到每一個具體的業(yè)務(wù)員，

3、分客戶到具體的業(yè)務(wù)員，將客戶編號變?yōu)椋骸皡^(qū)域+姓名+數(shù)字”

4、實行“客戶區(qū)域制”和“開發(fā)個人制”：

客戶只得由所在區(qū)域的業(yè)務(wù)人員去開發(fā)和維護，但具體由哪個業(yè)務(wù)員去開發(fā)和維護，按“第一次接觸”原則決定；

5、調(diào)整考核指標及獎罰細則：（詳見附表《2003年終端部新藥考核指標及獎罰細則》）

B．回款金額：回款毛利

要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨

獎罰：以回款毛利的8％作為月獎金；另2％作年終獎

C．應(yīng)收賬款

要求：增加“賬款周期不得超過6個月，有超過6個月者，按金額的5%罰款。”

6、調(diào)整費用開支明細及標準

手機費：警戒級：0元　三級：100元　二級：200元　一級：300元

運輸費：提前申請，經(jīng)同意，如實核銷；

促銷費：依據(jù)標準，憑繳款單和同等金額的有效發(fā)票核銷；

招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請；

其他商務(wù)：如開業(yè)、答謝、賀禮等，事前申請憑正規(guī)發(fā)票及收據(jù)核銷；

除此之外，無任何開支項目。

（二）普藥配送方面：

1、擴大區(qū)域

向郊區(qū)輻射。開發(fā)江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區(qū)的客戶。

武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片

喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片

2、鎖定客戶

A．客戶分配原則：a、新藥、普藥結(jié)合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則

B．客戶開發(fā)原則：

千萬百計鞏固大客戶，開發(fā)大客戶潛力　(區(qū)級批發(fā)單位、大型連鎖藥店)

若即若離保留小客戶（對單體藥店，只要現(xiàn)款交易即可合作）

3、明確任務(wù)

分區(qū)定人；任務(wù)細分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。（詳見《2003年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細表》）

4、細化考核

原則：下滑懲罰、增長獎勵；任務(wù)核算、按區(qū)統(tǒng)計

指標：回款金額、合作政策、應(yīng)收賬款、產(chǎn)出投入

業(yè)務(wù)員提成=（回款金額 - 任務(wù)基數(shù)）＊0.2％

5、操作原則：

養(yǎng)籠中之鳥----鞏固已有客戶，開發(fā)潛力

捕漏網(wǎng)之魚----開發(fā)空白客戶，轉(zhuǎn)移渠道

6、實施方法：推拉結(jié)合、批零統(tǒng)吃

推拉結(jié)合。推：由業(yè)務(wù)員走出去，送貨上門；拉：請客戶到公司，自行提貨。

篇2

2012年，以新藥推廣為主要任務(wù)的終端部，在公司指導(dǎo)和悉心關(guān)懷下，同樣是歷經(jīng)風雨，終見彩虹：

1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務(wù)基礎(chǔ)的“堅冰”，理順了部門的財務(wù)管理；

2、回收了大量的具有安全隱患的應(yīng)收賬款，壓縮了部門的整體應(yīng)收款；

3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩(wěn)定了員工的思想，增強了員工的營銷戰(zhàn)斗力；

5、新開發(fā)普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬

二、業(yè)績成功源于基礎(chǔ)扎實

終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎(chǔ)：

首先，注重部門的基礎(chǔ)管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結(jié)；每周例會、每周討論；每月總結(jié)、每月清算，及時發(fā)現(xiàn)、分析并解決業(yè)務(wù)問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。

其次，注重調(diào)整部門的人員結(jié)構(gòu)及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，實現(xiàn)了工作上的“計劃---執(zhí)行---監(jiān)管”回路閉合。

第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉(zhuǎn)移，最后確定16個品規(guī)為部門常規(guī)供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。

第四，注重完善零售終端客戶網(wǎng)絡(luò)。部門現(xiàn)有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網(wǎng)絡(luò)擁有率達70%以上。

第五，注重應(yīng)收賬款的縮減，特別是降低了現(xiàn)款結(jié)算品種的應(yīng)收款，沒有以高額應(yīng)收款作為高額回款的代價。

第六，注重從“上品規(guī)”中尋找“上量”的突破口，把品規(guī)盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。

第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業(yè)務(wù)員，不做簡單的送貨員。

第八，注重減少送貨數(shù)量增加送貨批次，努力提高產(chǎn)品的流通和周轉(zhuǎn)速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。

第九，注重適時完善業(yè)務(wù)考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。

第十，注重營造“務(wù)實、扎實、老實；少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態(tài)。

任重道遠，知難前進：2012年度工作思路

2012年，終端部從發(fā)展戰(zhàn)略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò)；推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。

一、指導(dǎo)思想

1、兩手都要抓，兩手都要硬。

兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送

兩手硬：新藥推廣：增加回款 壓縮應(yīng)收 確保毛利 打出拳頭

普藥配送：擴大區(qū)域 開發(fā)客戶 提升比重 堅持原則

2、雙重身份，雙重考核

雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員

雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核（新藥指標為主要考核指標）

3、擔子更重，激勵更大

激勵更大：獎優(yōu)罰劣，多勞多得；工資定等級，獎金靠業(yè)績；全年拿多少，只憑真本事。

二、奮斗目標

（一）、新藥推廣目標：

2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場上的鐵桶江山；

3、構(gòu)建“零應(yīng)付，小應(yīng)收”的賬款體系。爭取在2012年上半年實現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產(chǎn)品流速，盡量壓縮部門對客戶的應(yīng)收款。

（二）、普藥配送目標：

抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨頭建立合作關(guān)系，通過談判、協(xié)議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。

三、任務(wù)分解

（一）、新藥推廣回款任務(wù)量：

2、目標任務(wù)量：1016*1.714（公司整體目標增長率）=1740萬元/年

篇3

2012年，以新藥推廣為主要任務(wù)的終端部，在公司指導(dǎo)和悉心關(guān)懷下，同樣是歷經(jīng)風雨，終見彩虹：

1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務(wù)基礎(chǔ)的“堅冰”，理順了部門的財務(wù)管理；

2、回收了大量的具有安全隱患的應(yīng)收賬款，壓縮了部門的整體應(yīng)收款；

3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩(wěn)定了員工的思想，增強了員工的營銷戰(zhàn)斗力；

5、新開發(fā)普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬

二、業(yè)績成功源于基礎(chǔ)扎實

終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的扎實基礎(chǔ)：

首先，注重部門的基礎(chǔ)管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結(jié)；每周例會、每周討論；每月總結(jié)、每月清算，及時發(fā)現(xiàn)、分析并解決業(yè)務(wù)問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。

其次，注重調(diào)整部門的人員結(jié)構(gòu)及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，實現(xiàn)了工作上的“計劃---執(zhí)行---監(jiān)管”回路閉合。

第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個，通過篩選、轉(zhuǎn)移，最后確定16個品規(guī)為部門常規(guī)供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。

第四，注重完善零售終端客戶網(wǎng)絡(luò)。部門現(xiàn)有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網(wǎng)絡(luò)擁有率達70%以上。

第五，注重應(yīng)收賬款的縮減，特別是降低了現(xiàn)款結(jié)算品種的應(yīng)收款，沒有以高額應(yīng)收款作為高額回款的代價。

第六，注重從“上品規(guī)”中尋找“上量”的突破口，把品規(guī)盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。

第七，注重促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業(yè)務(wù)員，不做簡單的送貨員。

第八，注重減少送貨數(shù)量增加送貨批次，努力提高產(chǎn)品的流通和周轉(zhuǎn)速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。

第九，注重適時完善業(yè)務(wù)考核體系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。

第十，注重營造“務(wù)實、扎實、老實；少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態(tài)。

任重道遠，知難前進：2012年度工作思路

2012年，終端部從發(fā)展戰(zhàn)略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò)；推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。

一、指導(dǎo)思想

1、兩手都要抓，兩手都要硬。

兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送

兩手硬：新藥推廣：增加回款 壓縮應(yīng)收 確保毛利 打出拳頭

普藥配送：擴大區(qū)域 開發(fā)客戶 提升比重 堅持原則

2、雙重身份，雙重考核

雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員

雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核（新藥指標為主要考核指標）

3、擔子更重，激勵更大

激勵更大：獎優(yōu)罰劣，多勞多得；工資定等級，獎金靠業(yè)績；全年拿多少，只憑真本事。

二、奮斗目標

（一）、新藥推廣目標：

2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場上的鐵桶江山；

3、構(gòu)建“零應(yīng)付，小應(yīng)收”的賬款體系。爭取在2012年上半年實現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產(chǎn)品流速，盡量壓縮部門對客戶的應(yīng)收款。

（二）、普藥配送目標：

抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨頭建立合作關(guān)系，通過談判、協(xié)議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。

三、任務(wù)分解

（一）、新藥推廣回款任務(wù)量：

2、目標任務(wù)量：1016*1.714（公司整體目標增長率）=1740萬元/年

篇4

公司管理模式很人性化，因地制宜，因材施教;這一個多月，公司沒有對我做任何的要求，自己自由發(fā)揮，自己去展現(xiàn)自己的才能，公司會根據(jù)你的實際能力安排適合你的工作.剛剛進公司的前幾天，領(lǐng)導(dǎo)和同事帶我一起去拜訪客戶，經(jīng)常會有意識地將整個銷售流程演示給我看;然后，仔細地分析給我聽，從尋找項目、面見客戶、與客戶交流。每一步驟，每一環(huán)節(jié)，每一事項，都能仔細地進行分析，這讓我體會非常深刻，熟悉公司產(chǎn)品，了解公司業(yè)務(wù)情況。幾天過后，我就開始獨立去拓展周邊業(yè)務(wù)，自己本來就是個”耐不住寂寞”的人，喜歡跑業(yè)務(wù),喜歡與人打交道,喜歡社交;看大家從不認識到認識，最后成為朋友;看著一個一個項目就被自己這樣一點一點挖掘出來，直到做成生意，很享受這樣一個過程，!自己一直就很喜歡做銷售工作，喜歡挑戰(zhàn)與自我挑戰(zhàn)。雖然經(jīng)驗和閱歷有限，但我一直堅持用心去做好每件事情!成功的銷售人員都是敢于堅持自己的目標的人。

在今后的工作中，我將努力提高自身素質(zhì)，克服不足，朝著以下幾個方向努力：

(1)養(yǎng)成學習的習慣;

銷售人員銷售的第一產(chǎn)品是銷售員自己;每個成功的銷售員總是能與他的客戶有許多共識，這與銷售人員本身的見識和知識分不開。有多大的見識和膽識，才有多大的格局。這方面自己還很欠缺，必須不斷的學習，這就是一個不斷的自我總結(jié)和積累的過程。自己要有目的的去學習，不斷的充實自己!

(2)具有責任感;

不斷鍛煉自己的膽識和毅力，提高自己解決實際問題的能力，并在工作過程中堅持對公司、對客戶、對自己的責任感，積極、熱情、認真地對待每一天!如果你不行，你就一定要!如果你一定要，你就一定行!

(3)善于總結(jié)與自我總結(jié);

工作中的市場的把握能力以及分析能力等等都還是顯得稚嫩和欠缺，所以這些都需要我在日后的工作中不斷總結(jié)，不斷的完善，不斷加強。現(xiàn)在自己對于銷售的認識也只是表面，對于市場的把握能力更是無從談起，所以我必須比別人付出更多的艱辛和毅力才能不斷完善自我。

銷售月度工作總結(jié)2

2月份：萬事開頭難

成為員工后，被分到了公司的總部所在地——佛山，負責100家終端和4家醫(yī)藥公司.之前負責這個市場的人由于做得太差了，已經(jīng)離職了.那么等待著我的是什么呢?以下是我的SWOT分析(把自己當作產(chǎn)品了，呵呵)：

S(優(yōu)勢)：無經(jīng)驗說明我是一張白紙，沒做起來的市場也可以看作是有個空白的市場.由開始，因此存在著無限的可能.

W(劣勢)：無工作經(jīng)驗，專業(yè)是藥學，無市場營銷知識.

O(機會)：新來的主管是公司去年的銷售冠軍，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，我將在他那學習到最有用的銷售知識;股市跌到了谷底，說明它有機會反彈了，且區(qū)域位于公司總部，只要做得好就會有發(fā)展.

T(威脅)：這個區(qū)域的市場供貨渠道亂，價格不穩(wěn)定，為終端工作帶來更大的困難.

成績：開始計算任務(wù)指標的第一個月，鋪貨店數(shù)比前人半年鋪的還多，但只是因為他們懶，并非我有多厲害.

3月份：干一行愛一行

經(jīng)過了一個多月的鋪貨，大部分的藥店都已經(jīng)開始經(jīng)營我們的產(chǎn)品了，只剩下極少數(shù)的"頑固分子"依然雷打不動，而這些藥店正是當?shù)剌^大型且生意較哈破的店.為了把貨鋪進去，我只有更加頻繁的拜訪，不斷地向他們陳述我們產(chǎn)品的優(yōu)勢."皇天不負有心人"，終于在后來的一次拜訪中發(fā)現(xiàn)其中一個"頑固分子"開始經(jīng)營我們的品種了.回到家我第一時間把這個好消息告訴我主管，當時我主管說了一句話："你會成功的，因為你已經(jīng)把工作和情感連在了一起."

成績：鋪貨工作基本完成了，鋪貨率為全公司前三.由下月開始進行上量工作.

4月份：有了自信就成功了一半

拿到了三月份的獎金了，是一筆不小的錢啊，第一個月就能拿到怎么多獎金，對自己越來越有信心了.

開始要純銷了，之前的代表月銷量才200多，我鋪貨階段的銷量也才700多，指標卻要1200，要怎么才能完成指標呢?

由于我們的產(chǎn)品在本地來說是該領(lǐng)域的No.1，但好賣的產(chǎn)品通常都沒有什么利潤可賺，加上我們沒有什么促銷活動，首推率是達不到的了.只能在其它方面尋求突破，于是我有了以下的想法：

1、我們的產(chǎn)品有兩個規(guī)格，我們做的是大的規(guī)格，而小的規(guī)格是消費者主動購買的產(chǎn)品，于是我便讓店員每次都先把大的包裝拿給消費者，增加購買率;

2、我們的產(chǎn)品是西藥，價格便宜，能與其它中成藥聯(lián)合使用.于是我便做其它中成藥促銷員的工作，送點小禮品什么的，讓她們在介紹自己的品種時搭配我們的產(chǎn)品聯(lián)合用藥.

成績：主打產(chǎn)品銷量急速上升，達到指標任務(wù)的150%以上，全公司該產(chǎn)品銷量排名第二.其它產(chǎn)品的銷量也有了不同程度的上升.

5月份：失敗，一個新的起點

在上個月的銷量增長的刺激下，正當我在滿懷信心打算再創(chuàng)高峰時，突然發(fā)現(xiàn)我的目標門店里的貨都塞得滿滿的.原來，雖然當時的我根本不懂得什么叫壓貨，但卻不自覺地在月底時使用了壓貨的技能，卻沒能很好地銷出去，以至現(xiàn)在終端這么多貨.沒辦法，只有老老實實繼續(xù)做店員的工作，店員教育，做陳列.但同時也對自己上個月的壓貨做了個人總結(jié)：壓貨對短期的銷量沖刺有一定的幫助，但卻會影響到后面的銷售.

成績：由于受到上月存貨的影響，本月銷量只有800左右，完成指標的60%而已.但兩個月的平均銷量還是有所上升，因此也知道了適當?shù)睦脡贺浛梢栽黾愉N量的技巧.

6月份：去做，而不是去討論

由于6月份的銷量統(tǒng)計還沒出來，經(jīng)理按4、5月份的銷量制定第三季度的任務(wù)指標，再加上工作細分，我開始做重點產(chǎn)出，目標藥店由原來的100家減少到60家.我的指標卻無可避免的大幅度增長，達到以前的166.6%-200%.但是，積累了之前的經(jīng)驗，再加上終端的存貨基本已經(jīng)銷出去了，我卻有信心完成.

就在其他人都在抱怨指標太高，無法完成時，我根據(jù)我的60家藥店的大小分別給它們下達了它們絕對有可能完成的任務(wù)，然后再根據(jù)月底的完成情況，把沒完成任務(wù)的藥店的量轉(zhuǎn)交給超額完成任務(wù)的藥店，最后再適當?shù)膲毫它c貨，就這樣，指標完成了.

成績：全公司能完成任務(wù)的三人里的一個，在別人討論指標是否太高的時候，我選擇了去做，所以，我有了不同于別人的成績.

7月份：OTC三要素，缺一不可

在完成了上個月的任務(wù)后，我的終端不可避免的有一部分存貨，幸好我從6月份已經(jīng)開始注意到OTC三要素(客情、陳列、店員教育)的同等重要性，在每個方面都盡量做足功夫，我的存貨也在短期內(nèi)銷出.然后，還是按上個月的方法，把指標分解到每個藥店上，于是，我再一次的完成了任務(wù).而上個月同樣能完成任務(wù)的兩位同事，卻由于沒有計劃地壓貨，獲得了和我6月份相似的成績.

成績：首次成為公司月銷售冠軍，而且是全公司唯一連續(xù)兩月完成任務(wù)的人.而且，公司的一個一直銷不動的新產(chǎn)品我也創(chuàng)下了一個銷售新高.

8月份：適應(yīng)一切的變化，使自己變得更強

在知道我成為上月銷售冠軍的喜訊的同時，也傳來了一個壞消息，我的主管由于家庭的原因辭職了.我在我主管身上學習到了很多，而且也是他一直在鼓勵著我，他離職了，是否會影響到我的表現(xiàn)呢?

后來自己想了想，能教我的，他都已經(jīng)教了，剩下的，也都該由我自己去領(lǐng)悟了.而且，只有離開了他的光芒，我的光芒才能顯露出來.那么這個月開始，就是我發(fā)揮的時候了.

成績：主打產(chǎn)品基本保住了第一，但其它產(chǎn)品由于費用兌付不及時等原因銷量普遍下滑.

9月份：No excuse，執(zhí)行力是關(guān)鍵

新一季度的任務(wù)指標又下來了，而且這次的還明顯不合理，按上季度的銷量來分，做得好的做多點，差的做少點，但獎金卻和完成率掛鉤.我的指標再次上升.經(jīng)理卻還放出話來，由于主打產(chǎn)品離年度任務(wù)還差挺遠的，現(xiàn)在可以有促銷活動，但所有人的任務(wù)都要100%完成，就算壓貨也得完成。沒辦法，還得干。既然經(jīng)理都把話說死了，那就沒有任何借口了，只有去執(zhí)行咯。反正我也已經(jīng)有了壓貨的經(jīng)驗，這點兒量我還是有辦法的。

成績：成功完成了本月任務(wù)，同時也為逐步確定了年度銷售冠軍的位置。

10月份：想得比別人更多更遠

由于上個月主打產(chǎn)品貨都壓得很死了，所以這個月把重點轉(zhuǎn)為終端建設(shè)和其他產(chǎn)品的銷售。

由于我負責的地區(qū)銷量做得好，公司愿意撥出一筆錢給我做賣場的陳列。于是，我抓住了這個機會。讓公司對我感到滿意，期間我運用了GROW思考模式：

G(目的)：公司要求為兩個指定產(chǎn)品做好端架陳列，為公司增加品牌知名度。

R(現(xiàn)在有什么)：主打產(chǎn)品由于我一直工作做得不差，已經(jīng)陳列得非常好，其他產(chǎn)品由于有OTC產(chǎn)品但還沒有OTC標志，以及保健品沒有上促銷員等原因，一直陳列得不太好。

O(有什么選擇)：1、可以按照公司的要求，買一個端架，專門陳列指定的兩個產(chǎn)品。但對我的銷量沒什么幫助，而且一個端架有四層，只做兩個產(chǎn)品太浪費了。2、利用這筆費用同時做好原先陳列得不好的產(chǎn)品，但由于有OTC和保健品，內(nèi)服藥和外用藥，無法陳列在同一個端架上，不過可以分開陳列，每個產(chǎn)品占一層端架，只是對建立品牌的效果沒集中陳列那么大，但對各產(chǎn)品的銷量增長都有幫助。

W(要做什么)：經(jīng)過思考，認為第二個選擇能獲得最大效果，并盡量爭取更多的利益。

最后，我除了按照第二個選擇，一共做了5個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都爭取到最好的位置外，還為我們的主打產(chǎn)品爭取到了一個堆頭陳列。

成績：主打產(chǎn)品銷量下滑，但達到公司要求的最低完成標準。其他產(chǎn)品普遍少量增長。陳列和堆頭雖然與公司原意不同，但卻獲得眾領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。

11月份：做銷售，沒有不可能做到的事

又接到了一個新的任務(wù)：由于我們的某一個新產(chǎn)品在某連鎖銷量一直不理想，面臨著退場的尷尬。這個連鎖在廣州，以平價賣場為主，因為我的賣場都做得不錯，經(jīng)理要求我做出一個樣板店來，避免退場。我這只有一家門店。之前由于他們的配送一直不穩(wěn)定，老是無原因斷貨，我一直沒有把它當作重點來做。這家連鎖是出了名的不合作，廣州同事做不好的原因也無非就是因為費用分配不合理，要么全給了采購，貨都壓在門店買不出去，要么全給了店員，卻因為老是斷貨而影響了銷量。既然接到了任務(wù)，那我也沒有任何借口，我把費用合理地安排了一下，以2：3的比例分給了采購和店員，既保證了我的藥品不斷貨，又讓店員有了幫我推薦的動力。然后我再額外申請了促銷活動(經(jīng)理既然讓我做樣板店來避免退場，自然也要答應(yīng))，這樣，三管齊下的情況下，我這家難纏的店也被我擺平了。

成績：該賣場該產(chǎn)品的銷量增加了100%，連帶著其它產(chǎn)品的銷量也有所增加。總體成績還沒做最后的統(tǒng)計。

總結(jié)：入行的第一年，以學習和積累經(jīng)驗為主，有幸跟在一個好主管和好經(jīng)理下面學習，主管很無私地把他懂的都教我，而經(jīng)理也很信任我，有很多事情都愿意放手讓我去干。所以也取得了較為可喜的成績：如果沒什么意外將會是公司年度銷售冠軍。

展望：接下來將是以帶新人為主了，因為又有一批我們的師弟進來公司實習了，他們也將是接下來的培養(yǎng)對象。另外06年我的崗位也將發(fā)生調(diào)整，將調(diào)回廣州專門負責平價大賣場，我將向重點客戶管理的方向努力了!

銷售人員月度工作總結(jié)的延伸內(nèi)容：工作總結(jié)內(nèi)容分幾部分?

1.基本情況 這是對自身情況和形勢背景的簡略介紹。自身情況包括單位名稱、工作性質(zhì)、基本建制、人 員數(shù)量、主要工作任務(wù)等;形勢背景包括國內(nèi)外形勢、有關(guān)政策、指導(dǎo)思想等。

2.成績和做法 工作取得了哪些主要成績，采取了哪些方法、措施，收到了什么效果等，這些是工作的主要內(nèi)容，需要較多事實和數(shù)據(jù)。

3.經(jīng)驗和教訓 通過對實踐過程進行認真的分析，找出經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)規(guī)律性的東西，使感性認識上升到理 性認識。

4.今后打算 下一步將怎樣發(fā)揚成績、糾正錯誤，準備取得什么樣的新成就，不必像計劃那樣具體，但一 般不能少了這些內(nèi)容。

銷售人員工作總結(jié)范文3

加入xx公司也有三個月時間了,回想起來時間過得還挺快的,從鑫幫來到xx感覺兩個公司的工作模式有蠻大差異.不論是產(chǎn)品的專業(yè)知識還是管理與工作氛圍都有很大區(qū)別.前一個月都感覺自己沒有進入狀態(tài),找不到方向,每天都不知道要做些什么事,在xx領(lǐng)導(dǎo)的幾次會議上,經(jīng)過相互討論與發(fā)言提建議,針對具體細節(jié)問題找出解決方案,.通過公司對專業(yè)知識的培訓與操作, 這才讓我找到了方向感,慢慢融入到了這種工作環(huán)境與工作模式,后面的工作時間里我每天都過得很充實,從打樣與接待客戶是陸續(xù)不斷,雖然附出的勞動沒有得到結(jié)果,很多次對我的打擊也不小,但我相信,付出總會有回報的.努力了就會有希望,不努力就一定不會有希望.成功是給有準備的人.

在xx各位領(lǐng)導(dǎo)及各位同事的支持幫助下，我不斷加強工作能力，本著對工作精益求精的態(tài)度，認真地完成了自己所承擔的各項工作任務(wù)，工作能力都取得了相當大的進步，為今后的工作和生活打下了良好的基礎(chǔ)，現(xiàn)將我的一些銷售心得與工作情況總結(jié)如下：

銷售心得：

1、不要輕易反駁客戶。先聆聽客戶的需求。就算有意見與自己不和也要委婉的反駁，對客戶予以肯定態(tài)度，學會贊美客戶。

2、向客戶請教。要做到不恥下問。不要不懂裝懂。虛心聽取客戶的要求與他們所做的工藝。

3、實事求是。針對不同的客戶才能實事求是。

4、知已知彼，揚長避短。

做為一名合格的銷售人員首先要對自己所售產(chǎn)品非常熟悉了解，了解自己產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點，適合哪些行業(yè)，客戶群體是哪些，才能更好的向客戶展示自己與產(chǎn)品的專業(yè)性，才能迎得客戶的關(guān)注與信任。當然對競爭對手也不要忽略。要有針對性的了解對手產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢;才能對癥下藥，用我們的優(yōu)勢戰(zhàn)勝客戶的劣勢，比如我們設(shè)備在精度與速度方面就略勝同行，這就是我們的優(yōu)勢所在，在與客戶介紹產(chǎn)品時盡量多介紹自家產(chǎn)品的優(yōu)勢。缺點方面盡量少提，但是設(shè)備本身存在的缺點與不足，也就是該設(shè)備在所有同行中必不可少的缺點與不足可以適當?shù)南蚩蛻粽f清楚，畢竟沒有十全十美的東西。總說自己的產(chǎn)品有多好，別人也不會全信。同行中存在的缺點與不足也不要惡意去攻擊與批判，要引導(dǎo)客戶去分析判斷，建議客戶通過實地考察。

5、勤奮與自信;與客戶交談時聲音要宏量，注意語氣，語速。

6、站在客戶的角度提問題，分別有漸進式與問候式。想客戶之所想，急客戶之所急。

7、取得客戶信任，要從朋友做起，情感溝通。關(guān)心客戶，學會感情投資。

8、應(yīng)變能力要強，反映要敏捷，為了興趣做事。

9、相互信任，銷售產(chǎn)品先要銷售自己，認同產(chǎn)品，先人品后產(chǎn)品。

10、注意儀表儀態(tài)，禮貌待人，文明用語。

11、心態(tài)平衡，不要急于求成，熟話說：心如波瀾，面如湖水。

12、讓客戶先“痛”后“癢”。

13、不在客戶面前詆毀同行，揭同行的短。

14、學會“進退戰(zhàn)略”。

工作總結(jié)：

一、認真學習，努力提高

因為所學專業(yè)與工作不對口，工作初期遇到一些困難，但這不是理由，我必須要大量學習行業(yè)的相關(guān)知識，及銷售人員的相關(guān)知識，才能在時代的不斷發(fā)展變化中，不被淘汰，而我們所做的工作也在隨時代的不斷變化而變化，要適應(yīng)工作需要，唯一的方式就是加強學習。

二、腳踏實地，努力工作

我深知網(wǎng)絡(luò)銷售是一個工作非常繁雜、任務(wù)比較重的工作。作為電子商務(wù)員，不論在工作安排還是在處理問題時，都得慎重考慮，做到能獨擋一面，所有這些都是電子商務(wù)不可推卸的職責。要做一名合格的網(wǎng)絡(luò)營銷員，首先要熟悉業(yè)務(wù)知識，進入角色。有一定的承受壓力能力，勤奮努力，一步一個腳印，注意細節(jié)問題。其次是認真對待本職工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的每一件事。認真對待，及時辦理，不拖延、不誤事、不敷衍。

三、存在問題

篇5

現(xiàn)在納稅人各種經(jīng)濟成份魚龍混雜，行業(yè)千姿百態(tài)，過去稅收管理單一，采取眉毛胡子一把抓，造成征納矛盾較多。我們從細化管理對象入手，把道縣共2500多戶納稅人細化分五大類20種行業(yè)及特種納稅人，一類納稅人為28戶一般納稅人企業(yè)和50戶小規(guī)模企業(yè)、29戶加油站、8戶總商、4戶大中型超市、6戶家電、8戶通訊器材銷售店、18戶小水電站；二類納稅人為12戶皮鞋制造廠、10戶藥品零售店、48戶個體磚廠、2戶金屬材料制品廠、35戶木材加工廠、；三類納稅人為10戶礦產(chǎn)采掘戶、全縣的定點屠宰；四類納稅人為道江鎮(zhèn)起征點以上個體工商戶、農(nóng)村城鎮(zhèn)的小超市；五類納稅人為道江鎮(zhèn)起征點以下個體工商戶、農(nóng)村個體工商戶和零散稅收。并明確一、二類納稅人為全局的重點納稅戶，對一類納稅人實行駐廠稅收管理員管理辦法，對二類納稅人實行行業(yè)稅收管理員管理辦法；三類納稅人為代征納稅人，由各專業(yè)管理辦公室代征辦法；四類納稅人為普通納稅人，五類納稅人為監(jiān)管納稅人，這兩類納稅人實行分路段、鄉(xiāng)鎮(zhèn)實行稅收管理責任區(qū)管理辦法

二、摸索行業(yè)特點，細化管理辦法。

明確了四類納稅人50種行業(yè)或特種納稅人，選取一些典型戶來調(diào)查各行業(yè)及納稅人的特性，針對行業(yè)特點，在稅收精細化管理上想實招，下苦功。通過反復(fù)探索和不斷總結(jié)完善，從年下半年開始我們分別對加油站、磚廠、藥店、超市、家電、通訊器材銷售、總商、皮鞋、小水電、廢舊金屬制品等10個行業(yè)145戶納稅人的稅收管理摸索出了一套行之有效的辦法，取得了明顯成效。

一是帳實核對，抓好加油站稅收管理。道縣共有29戶成品油銷售納稅人，加油站點46個，加油機都安裝了稅控裝置。年8月，我局成立了成品油管理小組，對加油站實行專業(yè)化管理。在對全縣所有的加油站進行了調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，掌握了各加油站油罐數(shù)量、形狀、尺寸，把采集來的數(shù)據(jù)和各種類型油罐的計算公式全部錄入電腦，在以后的工作中只要量出油罐內(nèi)的油面高度，就能準確計算出庫存油量，順利解決了加油站庫存油難以核實的難題。同時，建立健全了加油站日銷售臺帳與進貨報驗制度，加油站每天登記日銷售數(shù)量，進貨時，應(yīng)在進貨前一至兩天向成品油管理小組申報進貨數(shù)量，貨到后必須報告管理小組到場驗證核實數(shù)量、金額后，經(jīng)雙方簽字方可入庫，并在增值稅專用發(fā)票上簽字后，方可認證抵扣，杜絕了虛開增值稅專用發(fā)票的行為。今年5月份，通過盤存核實加油站銷售數(shù)量，道縣農(nóng)機加油站核實庫存差96635.63升，隱瞞銷售收入347179.01元，補增值稅59020.43元，道縣上關(guān)加油站核實庫存差22430.54升，隱瞞銷售收入84910.52元，補增值稅14434.78元；道縣城北加油站核實庫存差39160.15升，隱瞞銷售收入146181.14元，補增值稅24850.79元，共計查補增值稅98306元。根據(jù)管理需要，我局還建立了油價漲跌報告制，油價漲跌加油站應(yīng)及時通知國稅部門，及時調(diào)整稅控裝置的計稅價格，實行動態(tài)管理；每月至少分上、中、下旬到各加油站抄錄稅控加油機數(shù)據(jù)，不定期巡查各加油站，以防止加油站不經(jīng)過加油機加油。對稅負明顯偏低、財務(wù)欠健全的加油站，將其納入重點納稅評估和稽查范圍，認真分析、研究原因，實施稽查；對賬務(wù)不健全、收入有明顯差距，連續(xù)兩個月零申報、負申報的，取消進項稅抵扣，采取核定稅款或預(yù)儲稅款等征收方式，今年就有2個加油因機外加油補繳增值稅3.3萬元。

二是以電控稅，抓好磚廠和廢舊金屬制品行業(yè)稅收管理。縣局專門成立磚廠稅收管理組，制定了全縣磚廠實行以電控稅征管辦法，按生產(chǎn)規(guī)模、年產(chǎn)量、年銷售量、年耗電量、年定稅額、實際入庫稅款、磚廠引風形式，實行以電定產(chǎn)、以產(chǎn)核銷、以銷計稅的征管方法進行稅收征管。核實了各磚廠每度電生產(chǎn)磚坯數(shù)量，剔除了非生產(chǎn)用電因素，核定自然引風的輪窯磚廠，每耗用1度電繳納增值稅0.18元，機械引風的輪窯磚廠，每耗用1度電繳納增值稅0.15元的大致計稅標準。通過有效控管，48戶磚廠年應(yīng)納稅額由年度的18萬元增長到年的42萬元，今年1-9月已入庫315805.6元。

道縣有2戶利用廢舊的金屬材料進行冶煉制造線材的企業(yè)，根據(jù)這個行業(yè)耗電量大，產(chǎn)品多少與用電量息息相關(guān)的特點，由稅收管理員進行了駐廠調(diào)查，掌握了線材的銷售價、收購廢舊金屬的成本，得出了產(chǎn)品耗電比，每噸產(chǎn)品均耗電1200度，按這個耗電標準，由耗電量得出生產(chǎn)量，再由生產(chǎn)數(shù)與產(chǎn)品結(jié)存數(shù)計算出銷售數(shù)量，按市場線材的價格核實銷售收入，監(jiān)控這兩戶企業(yè)準確申報納稅。原來這兩戶企業(yè)總是以沒有生產(chǎn)多少產(chǎn)品，每噸產(chǎn)品沒有什么毛利為借口，一年最多繳稅4萬多元，現(xiàn)在進行準確監(jiān)控后，企業(yè)的銷售收入準確清楚，今年1到9月申報繳稅26.4萬元。

三是以票管稅，抓好藥店、家電、通訊器材銷售、小水電等的稅收管理。

年7月，針對藥店行業(yè)實行柜組銷貨，集中收款，收款員憑售貨員開具的收款單收款，容易核實銷售額的實際，他們有針對性地采取了抓緊、抓細、抓實的征管措施，向10戶藥店下達建賬通知書，責令限期建賬；并統(tǒng)一印制了《道縣國稅局藥店貨物銷售發(fā)票》作為藥店行業(yè)貨物銷售法定憑證，以此作為納稅申報依據(jù)。在試行過程中，有個別藥店想少繳稅，不開具《道縣國稅局藥店貨物銷售發(fā)票》，他們派人前往藥店收集證據(jù)，核實后按規(guī)定進行行政處罰。兩個月后，藥店行業(yè)稅收管理走上了正軌，月入庫稅收由6000元上升到現(xiàn)在的20000余元，今年1到9月就入庫了增值稅209690元。

年8月，我局將藥店行業(yè)管理經(jīng)驗在家電、通訊器材銷售行業(yè)進行了推廣，要求家電與通訊器材銷售行業(yè)在任何情況下都必須按規(guī)定開具、使用發(fā)票，并將其使用的信譽卡視同納稅資料進行管理，定期檢查其印制、使用、庫存等情況。為有效監(jiān)控各經(jīng)營業(yè)戶的開票行為，我們在外部管理上一方面加大電視等宣傳力度，同時采取有獎舉報等方式，促使經(jīng)營者自覺按規(guī)定開具發(fā)票。在內(nèi)部管理上抽調(diào)部分人員“坐店”監(jiān)管，明處的坐守，暗地里盯緊，記錄的記錄，巡查的巡查。經(jīng)過去年長達四個多月的不懈努力，掌握了納稅人大量的原始數(shù)據(jù)與經(jīng)營信息，為核實應(yīng)納稅額提供了充足的依據(jù)。同時要求設(shè)置會計賬簿和進銷貨登記表，按日分次如實記載經(jīng)營事項，按實申報經(jīng)營收入。今年1到9月，6戶家電戶入庫增值稅180666.7元，8戶通訊器材銷售商入庫增值稅110119.3元，比年同期又增加稅收16.4萬元。

全縣18戶小水電發(fā)電企業(yè)，銷售都要用票，但用票量不大，每月只開具一份票。我局專門設(shè)立了一個水電行業(yè)稅收管理員，各小水電站領(lǐng)取的發(fā)票由稅收管理員進行代管監(jiān)開，準確掌握各小水電站的銷售額，保證小水電站納稅人能準確申報。今年1到9月小水電站已入庫增值稅67.6萬元。

四是坐店核銷，抓好超市稅收征管。

我局對超市采取管理組管戶法，設(shè)立四人超市管理組，根據(jù)超市的營業(yè)時間調(diào)整專管員的工作時間，專門進行超市稅收管理。管理組根據(jù)超市報送的收款計算機核算軟件，在每天上午、晚上超市收款員交接班時，到超市記錄當班次每臺計算機自動生成的銷售貨物金額，收取超市簽字認可的日銷售匯總表。每月隨機確定3天進行現(xiàn)場跟班驗票，記錄銷售情況，核實登記每筆收入，推算出月營業(yè)額，掌握超市大概銷售情況。曙光超市原月定稅只有8000元，現(xiàn)在每月均繳稅17184元，生源百貨超市原定稅為8000元，現(xiàn)月均繳稅為16267元，道縣好又多超市原定稅600元，現(xiàn)月均繳稅為1100元，道縣信和祥超市原定稅800元，現(xiàn)月均繳稅1400元，并對生源超市與曙光超市根據(jù)其銷售額超過180萬元的情況認定其為一般納稅人按一般納稅人進行管理。

五是以進核銷，抓好總、總經(jīng)銷商稅收管理。

針對個體總、總經(jīng)銷戶進貨渠道正常，先款后貨、商品流通交易手續(xù)完備、品牌銷售不易隱藏的特點，我們首先要求其進行建帳，同時經(jīng)常從各專業(yè)銀行調(diào)取其電匯信匯數(shù)據(jù)或調(diào)取進貨發(fā)票，再根據(jù)進貨、銷貨線索，核實其銷售收入，促其進行正常申報繳稅。如對道縣酒類經(jīng)銷商李文軍原只定稅為2000元一個月，現(xiàn)每月申報稅款達6000多元；雕牌洗滌用品商劉德增原只定稅1200元，現(xiàn)在每月申報稅款超過4000元。

六是以工人人數(shù)管稅，抓好皮鞋制造行業(yè)稅收管理。

道縣皮鞋聞名全國，銷路較好，而且是道縣的一個特色行業(yè)，一直存在廠子紅火但稅收不高的局面。我們針對皮鞋廠銷售與工人人數(shù)、車板機臺數(shù)、銷售網(wǎng)點三大因素相關(guān)的特點，特別是與工人人數(shù)成直線聯(lián)系的特點，對全縣的皮鞋廠采取按工人的人數(shù)來核實其銷售收入，督促進行納稅申報。經(jīng)多次測定并與皮鞋廠進行交流，核定每個工人一天生產(chǎn)兩雙皮鞋這個標準，按皮鞋廠老板每月提供其計件工資發(fā)放表上的工人數(shù)再乘以道縣當?shù)仄ば骄N售價來核實其銷售額，并每月進行6次隨機抽查工人人數(shù)，如老板提供不符人數(shù)的按最高人數(shù)計算。今年1到9月全縣12戶皮鞋廠實現(xiàn)銷售收入296萬元，實現(xiàn)增值稅17.8萬元。

五、創(chuàng)新管理思路，深化管理成果。

篇6

二、摸索行業(yè)特點，細化管理辦法。

明確了四類納稅人50種行業(yè)或特種納稅人，選取一些典型戶來調(diào)查各行業(yè)及納稅人的特性，針對行業(yè)特點，在稅收精細化管理上想實招，下苦功。通過反復(fù)探索和不斷總結(jié)完善，從2003年下半年開始我們分別對加油站、磚廠、藥店、超市、家電、通訊器材銷售、總商、皮鞋、小水電、廢舊金屬制品等10個行業(yè)145戶納稅人的稅收管理摸索出了一套行之有效的辦法，取得了明顯成效。版權(quán)所有

一是帳實核對，抓好加油站稅收管理。道縣共有29戶成品油銷售納稅人，加油站點46個，加油機都安裝了稅控裝置。2004年8月，我局成立了成品油管理小組，對加油站實行專業(yè)化管理。在對全縣所有的加油站進行了調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，掌握了各加油站油罐數(shù)量、形狀、尺寸，把采集來的數(shù)據(jù)和各種類型油罐的計算公式全部錄入電腦，在以后的工作中只要量出油罐內(nèi)的油面高度，就能準確計算出庫存油量，順利解決了加油站庫存油難以核實的難題。同時，建立健全了加油站日銷售臺帳與進貨報驗制度，加油站每天登記日銷售數(shù)量，進貨時，應(yīng)在進貨前一至兩天向成品油管理小組申報進貨數(shù)量，貨到后必須報告管理小組到場驗證核實數(shù)量、金額后，經(jīng)雙方簽字方可入庫，并在增值稅專用發(fā)票上簽字后，方可認證抵扣，杜絕了虛開增值稅專用發(fā)票的行為。今年5月份，通過盤存核實加油站銷售數(shù)量，道縣農(nóng)機加油站核實庫存差96635.63升，隱瞞銷售收入347179.01元，補增值稅59020.43元，道縣上關(guān)加油站核實庫存差22430.54升，隱瞞銷售收入84910.52元，補增值稅14434.78元；道縣城北加油站核實庫存差39160.15升，隱瞞銷售收入146181.14元，補增值稅24850.79元，共計查補增值稅98306元。根據(jù)管理需要，我局還建立了油價漲跌報告制，油價漲跌加油站應(yīng)及時通知國稅部門，及時調(diào)整稅控裝置的計稅價格，實行動態(tài)管理；每月至少分上、中、下旬到各加油站抄錄稅控加油機數(shù)據(jù)，不定期巡查各加油站，以防止加油站不經(jīng)過加油機加油。對稅負明顯偏低、財務(wù)欠健全的加油站，將其納入重點納稅評估和稽查范圍，認真分析、研究原因，實施稽查；對賬務(wù)不健全、收入有明顯差距，連續(xù)兩個月零申報、負申報的，取消進項稅抵扣，采取核定稅款或預(yù)儲稅款等征收方式，今年就有2個加油因機外加油補繳增值稅3.3萬元。版權(quán)所有

二是以電控稅，抓好磚廠和廢舊金屬制品行業(yè)稅收管理。

縣局專門成立磚廠稅收管理組，制定了全縣磚廠實行以電控稅征管辦法，按生產(chǎn)規(guī)模、年產(chǎn)量、年銷售量、年耗電量、年定稅額、實際入庫稅款、磚廠引風形式，實行以電定產(chǎn)、以產(chǎn)核銷、以銷計稅的征管方法進行稅收征管。核實了各磚廠每度電生產(chǎn)磚坯數(shù)量，剔除了非生產(chǎn)用電因素，核定自然引風的輪窯磚廠，每耗用1度電繳納增值稅0.18元，機械引風的輪窯磚廠，每耗用1度電繳納增值稅0.15元的大致計稅標準。通過有效控管，48戶磚廠年應(yīng)納稅額由2003年度的18萬元增長到2005年的42萬元，今年1-9月已入庫315805.6元。

道縣有2戶利用廢舊的金屬材料進行冶煉制造線材的企業(yè)，根據(jù)這個行業(yè)耗電量大，產(chǎn)品多少與用電量息息相關(guān)的特點，由稅收管理員進行了駐廠調(diào)查，掌握了線材的銷售價、收購廢舊金屬的成本，得出了產(chǎn)品耗電比，每噸產(chǎn)品均耗電1200度，按這個耗電標準，由耗電量得出生產(chǎn)量，再由生產(chǎn)數(shù)與產(chǎn)品結(jié)存數(shù)計算出銷售數(shù)量，按市場線材的價格核實銷售收入，監(jiān)控這兩戶企業(yè)準確申報納稅。原來這兩戶企業(yè)總是以沒有生產(chǎn)多少產(chǎn)品，每噸產(chǎn)品沒有什么毛利為借口，一年最多繳稅4萬多元，現(xiàn)在進行準確監(jiān)控后，企業(yè)的銷售收入準確清楚，今年1到9月申報繳稅26.4萬元。

三是以票管稅，抓好藥店、家電、通訊器材銷售、小水電等的稅收管理。

2003年7月，針對藥店行業(yè)實行柜組銷貨，集中收款，收款員憑售貨員開具的收款單收款，容易核實銷售額的實際，他們有針對性地采取了抓緊、抓細、抓實的征管措施，向10戶藥店下達建賬通知書，責令限期建賬；并統(tǒng)一印制了《道縣國稅局藥店貨物銷售發(fā)票》作為藥店行業(yè)貨物銷售法定憑證，以此作為納稅申報依據(jù)。在試行過程中，有個別藥店想少繳稅，不開具《道縣國稅局藥店貨物銷售發(fā)票》，他們派人前往藥店收集證據(jù)，核實后按規(guī)定進行行政處罰。兩個月后，藥店行業(yè)稅收管理走上了正軌，月入庫稅收由6000元上升到現(xiàn)在的20000余元，今年1到9月就入庫了增值稅209690元。

2003年8月，我局將藥店行業(yè)管理經(jīng)驗在家電、通訊器材銷售行業(yè)進行了推廣，要求家電與通訊器材銷售行業(yè)在任何情況下都必須按規(guī)定開具、使用發(fā)票，并將其使用的信譽卡視同納稅資料進行管理，定期檢查其印制、使用、庫存等情況。為有效監(jiān)控各經(jīng)營業(yè)戶的開票行為，我們在外部管理上一方面加大電視等宣傳力度，同時采取有獎舉報等方式，促使經(jīng)營者自覺按規(guī)定開具發(fā)票。在內(nèi)部管理上抽調(diào)部分人員“坐店”監(jiān)管，明處的坐守，暗地里盯緊，記錄的記錄，巡查的巡查。經(jīng)過去年長達四個多月的不懈努力，掌握了納稅人大量的原始數(shù)據(jù)與經(jīng)營信息，為核實應(yīng)納稅額提供了充足的依據(jù)。同時要求設(shè)置會計賬簿和進銷貨登記表，按日分次如實記載經(jīng)營事項，按實申報經(jīng)營收入。今年1到9月，6戶家電戶入庫增值稅180666.7元，8戶通訊器材銷售商入庫增值稅110119.3元，比2004年同期又增加稅收16.4萬元。

全縣18戶小水電發(fā)電企業(yè)，銷售都要用票，但用票量不大，每月只開具一份票。我局專門設(shè)立了一個水電行業(yè)稅收管理員，各小水電站領(lǐng)取的發(fā)票由稅收管理員進行代管監(jiān)開，準確掌握各小水電站的銷售額，保證小水電站納稅人能準確申報。今年1到9月小水電站已入庫增值稅67.6萬元。

四是坐店核銷，抓好超市稅收征管。

我局對超市采取管理組管戶法，設(shè)立四人超市管理組，根據(jù)超市的營業(yè)時間調(diào)整專管員的工作時間，專門進行超市稅收管理。管理組根據(jù)超市報送的收款計算機核算軟件，在每天上午、晚上超市收款員交接班時，到超市記錄當班次每臺計算機自動生成的銷售貨物金額，收取超市簽字認可的日銷售匯總表。每月隨機確定3天進行現(xiàn)場跟班驗票，記錄銷售情況，核實登記每筆收入，推算出月營業(yè)額，掌握超市大概銷售情況。曙光超市原月定稅只有8000元，現(xiàn)在每月均繳稅17184元，生源百貨超市原定稅為8000元，現(xiàn)月均繳稅為16267元，道縣好又多超市原定稅600元，現(xiàn)月均繳稅為1100元，道縣信和祥超市原定稅800元，現(xiàn)月均繳稅1400元，并對生源超市與曙光超市根據(jù)其銷售額超過180萬元的情況認定其為一般納稅人按一般納稅人進行管理。

五是以進核銷，抓好總、總經(jīng)銷商稅收管理。

針對個體總、總經(jīng)銷戶進貨渠道正常，先款后貨、商品流通交易手續(xù)完備、品牌銷售不易隱藏的特點，我們首先要求其進行建帳，同時經(jīng)常從各專業(yè)銀行調(diào)取其電匯信匯數(shù)據(jù)或調(diào)取進貨發(fā)票，再根據(jù)進貨、銷貨線索，核實其銷售收入，促其進行正常申報繳稅。如對道縣酒類經(jīng)銷商李文軍原只定稅為2000元一個月，現(xiàn)每月申報稅款達6000多元；雕牌洗滌用品商劉德增原只定稅1200元，現(xiàn)在每月申報稅款超過4000元。

六是以工人人數(shù)管稅，抓好皮鞋制造行業(yè)稅收管理。

道縣皮鞋聞名全國，銷路較好，而且是道縣的一個特色行業(yè)，一直存在廠子紅火但稅收不高的局面。我們針對皮鞋廠銷售與工人人數(shù)、車板機臺數(shù)、銷售網(wǎng)點三大因素相關(guān)的特點，特別是與工人人數(shù)成直線聯(lián)系的特點，對全縣的皮鞋廠采取按工人的人數(shù)來核實其銷售收入，督促進行納稅申報。經(jīng)多次測定并與皮鞋廠進行交流，核定每個工人一天生產(chǎn)兩雙皮鞋這個標準，按皮鞋廠老板每月提供其計件工資發(fā)放表上的工人數(shù)再乘以道縣當?shù)仄ば骄N售價來核實其銷售額，并每月進行6次隨機抽查工人人數(shù)，如老板提供不符人數(shù)的按最高人數(shù)計算。今年1到9月全縣12戶皮鞋廠實現(xiàn)銷售收入296萬元，實現(xiàn)增值稅17.8萬元。

三、創(chuàng)新管理思路，深化管理成果。

篇7

成功機理：選擇一個容易出業(yè)績的市場可以讓你在很短的時間里就成為公司里一顆耀眼的明星。容易出業(yè)績的市場一般可概括為：一是尚未開發(fā)的新市場。包括公司還沒有開發(fā)的和不準備開發(fā)的市場；二是明顯具有發(fā)展?jié)摿Γ延腥碎_拓但失敗了的市場。這兩類市場都有一定的風險，但是風險越大，回報也越大。

成功案例：中南某省，市場以其獨特的消費結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理環(huán)境而聞名。某補血類保健品企業(yè)曾經(jīng)連續(xù)兩年派員進行開拓，均無功而返。后來一剛到公司的研究生主動請纓，在爭取了相關(guān)的總部政策支持后，單槍匹馬深入該省，起用當?shù)貑T工，一改前人先打省會城市再做中小城市的思路，避開當時的領(lǐng)導(dǎo)品牌在省會等重要城市的種種封殺，同時在營銷手段和策略上大膽嘗試。最后一舉啟動市場，沿著京廣線殺回省會。一年間將市場業(yè)績做到了全國第二的水平。次年，該研究生就直接由區(qū)域經(jīng)理被任命為西南大區(qū)經(jīng)理，2年后成為年銷售逾10億元的集團公司行銷總裁。而當時他才30歲出頭。

二、讓市場朋友為自己做宣傳

成功機理：出色的市場工作不僅表現(xiàn)在銷售量上，而且還體現(xiàn)在對顧客、經(jīng)銷商、終端、政府部門甚至競爭對手細致入微的服務(wù)和協(xié)調(diào)過程中。一線營銷人員通過自己的行動在這些市場朋友中建立的良好口碑，遲早有一天會傳到公司高層的耳朵里。通過這些人嘴里說出來的話，公司領(lǐng)導(dǎo)一般都是比較重視的。正所謂“桃李不言，下自成蹊”。

成功案例：筆者從前在企業(yè)工作時，曾經(jīng)參加過一個客戶答謝會。當時有一位顧客談到直接從我們公司一員工手中購買產(chǎn)品一事，引起了各位高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，因為公司制度規(guī)定員工不能從事直銷工作，一定要通過經(jīng)銷商和終端銷售。但聽完后才發(fā)現(xiàn)錯怪了當?shù)氐匿N售人員。原來，這個顧客住在非常偏僻的農(nóng)村，附近沒有藥店，鎮(zhèn)里的藥店也不愿意為她一個人送貨，結(jié)果她一個電話打到公司在當?shù)氐墓ぷ髡厩笾Ｄ莻€接電話的員工話沒說，到附近的藥店里買了一個療程的產(chǎn)品，換乘三次車，一次船，又步行2公里送到她家，還耐心指導(dǎo)她服用。后來經(jīng)過她的宣傳，整個村子都知道了這件事。又有5家人買過公司的產(chǎn)品。答謝會后公司領(lǐng)導(dǎo)立刻指派專人去調(diào)查此事，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當?shù)氐慕?jīng)銷商和終端營業(yè)員對那個一線員工的評價都很高。接下來發(fā)生的事我們可以猜出：他被立即安排參加公司的儲備經(jīng)理培訓，不久被任命為一個區(qū)域的市場經(jīng)理。

三、精心準備每一次重要會議發(fā)言

成功機理：對于一線營銷人員來說，公司的一些重要會議是展現(xiàn)自己的最佳舞臺。這些會議包括員工的培訓總結(jié)會、月度或季度市場例會、公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場辦公會、市場觀摩會、年終的表彰會等等。會議上公司高層或?qū)I(yè)部門的負責人一般都會在場。筆者的個人體會是公司高層更愿意聽取來自市場一線的聲音，所以營銷人員一旦有機會參加這樣的會議千萬不要放過每一個發(fā)言的機會。你在會上的發(fā)言實際上反映了你的思維能力、對市場工作的認識程度。通過會前充分的市場調(diào)研和資料準備，尤其是數(shù)據(jù)的整理挖掘，你就可以在會上從一線的角度從容不迫侃侃而談了。這時，老總一面在聽你的匯報，一面就在腦海里盤算你下一步的發(fā)展空間了!

成功案例：有一位市場一線的女員工，當時她所在的市場碰到了百年不遇的洪澇災(zāi)害，縣城里一片混亂，分公司所在倉庫里還堆著價值五萬多元的貨物，一怕水淹，二怕人搶。這位女員工當時組織剩下的幾位女促銷員(經(jīng)理被洪水困在別的縣城)，站在齊膝深的水中，把貨物轉(zhuǎn)移到安全的地方，洪水一退，就立刻清點在經(jīng)銷商處存放的貨物，幫助他們克服天災(zāi)的影響，最終完成了當月的銷售任務(wù)。省公司該季度例會破例讓她參加，當時她含淚的發(fā)言給在場的每個人留下了深刻的印象，會后沒有多長時間，其就被提拔為另外一個地級市場的經(jīng)理。

四、抓住和高層領(lǐng)導(dǎo)相處的每一分鐘

成功機理：高層經(jīng)理一般具有豐富的市場經(jīng)驗。能夠簡單地從你的談話中發(fā)現(xiàn)你的閃光之處。既然你認為自己是一個優(yōu)秀的銷售人員卻又沒有被發(fā)現(xiàn)，那么就更應(yīng)該抓住和高層領(lǐng)導(dǎo)相處的每一分鐘，充分展現(xiàn)自己。

成功案例：Autodesk公司全球副總裁兼大中華區(qū)總裁高群耀接任吳仕宏女士職務(wù)不久，就開始對所有的商進行拜訪。當時，公司一個前沿管理經(jīng)理(在平常情況下根本沒有機會接觸到公司高層)負責陪同高先生拜訪她所負責的這個商。在從北京到廣州的飛機上，她花了一個多小時時間充分地“present her-self”，讓高先生了解了她，知道了她在IBM、HP的工作經(jīng)歷，也發(fā)現(xiàn)了她的工作能力。后來，隨著華南區(qū)總經(jīng)理的離任，高先生首先想到了這位女員工。然后她開始步步上升，連續(xù)三次獲得破格提拔，還榮獲了比爾?蓋茨獎，榮幸地和比爾-蓋茨共進午餐。現(xiàn)在，這位女經(jīng)理已經(jīng)是另一家著名外企中國區(qū)總裁了。

五、在媒體上展現(xiàn)你的才華

成功機理：通常來講。并不是每個一線員工都有接觸高層經(jīng)理的機會。所以寄希望于一次偶然相遇的想法無異于“守株待兔”。積極的做法應(yīng)該是拓寬讓高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己的渠道。而在公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的媒體上展現(xiàn)你的才華就是一種不錯的選擇。所謂公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的媒體一般有兩類，一是內(nèi)部媒體如公司自己的報紙、雜志、網(wǎng)站論壇等；二是外部媒體。如公開發(fā)行的營銷管理類的期刊、報紙、網(wǎng)站甚至電視等等。如果你確實對市場有深刻的認識，對公司一線的實際操作有心得，就可以分類投到這兩類媒體上，一方面鍛煉自己的思維能力，另一方面也可以借助這個平臺展示自己的才華。

成功案例：一位省級經(jīng)理4年前剛剛?cè)氲赖臅r候，天天呆在市場一線，與經(jīng)銷商和終端摸爬滾打。業(yè)余時間，他埋頭苦讀，然后結(jié)合實際市場操作，向公司內(nèi)的報紙投稿，偶爾有文章還見諸報端。一次，公司報紙組織有關(guān)售后服務(wù)大討論的征文比賽，他就把平常自己在工作中的一些體會總結(jié)出來，然后運用有關(guān)營銷理論進行了分析，寫出文章投過去。當時來自公司總部和各地市場的參選稿件有500多份，評出獲獎?wù)?0名，他的名字排在了第三位。其文章恰好被當時分管市場工作的一位副總裁看到，認為文才不錯，有市場頭腦，就調(diào)到身邊從事市場調(diào)研工作，親自進行傳幫帶，半年之后，又把他派到市場擔任縣級經(jīng)理，然后是地級經(jīng)理、省級經(jīng)理，最近聽說他已經(jīng)有新的發(fā)展計劃了。

六、建立“良師董事會”

篇8

2002年，導(dǎo)入深度整合營銷傳播，突破傳統(tǒng)體制束縛，將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向OTC市場。

2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為龍頭，構(gòu)成OTC營銷板塊，成功撬動市場。1年間，從無到有建立了一支有戰(zhàn)斗力的終端隊伍，構(gòu)筑合理的終端營銷網(wǎng)絡(luò)，歸并上游渠道，梳理下游渠道，進行深度分銷，實現(xiàn)了傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作的成功轉(zhuǎn)軌。

結(jié)合高空傳播拉動，2003年當年，取得了35%的顯著銷量增長。

2004年……

2年間，以不到1600萬的投入，取得了3000萬的銷量增長，開創(chuàng)了百年新高。 第一部：震蕩　 醫(yī)藥企業(yè)“大淘沙”

大事件：

2000年來，一場名為醫(yī)療改革的運動使整個中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。這場運動的決心之大、力度之嚴，實屬罕見。它的發(fā)生、發(fā)展，以及給醫(yī)藥企業(yè)帶來的深刻影響，可以從以下三次標志性事件看出線索。

事件一、“醫(yī)”、“藥”分家

國家實施新醫(yī)療保險制度。大病到醫(yī)院、小病到藥店，病人持醫(yī)生處方到定點藥店外配的現(xiàn)象逐步普及。

標志：醫(yī)院藥價虛高得以整治，OTC市場開始崛起。

事件二、招標制的建立

處方藥國家定價，醫(yī)院集中招標采購。

招標制加劇了制藥企業(yè)的競爭，將焦點直接集中在價格上。許多中小企業(yè)宣稱：“不中等死、一中就死”，中標藥品給企業(yè)帶來的利益大大下降，而未中標藥品企業(yè)則面臨藥品滯銷的危機。

標志：處方藥生產(chǎn)風險加劇，醫(yī)院通路越走越艱難。

事件三、GMP、GSP認證

國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企業(yè)即將面臨停產(chǎn)、倒閉的厄運。截至2003年5月底，通過GMP認證的藥廠只有1821家，通過GSP認證的商業(yè)企業(yè)有252家。按此推算，04年7月1日后，生存下來的藥廠和企業(yè)應(yīng)該在4000家左右，但是，這4000家藥廠和企業(yè)的規(guī)模相當于以前6000家的生產(chǎn)能力。中小企業(yè)為求出路，或聯(lián)盟、或重組、大規(guī)模的資本收購興起。

標志：醫(yī)藥企業(yè)的競爭已經(jīng)走向“資本”競爭時代，資本戰(zhàn)后必然是管理戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)，中國醫(yī)藥營銷模式將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，誰優(yōu)先掌握了渠道和終端資源，誰就有市場發(fā)言權(quán)。以渠道和終端為代表的資源競爭，將成為下一輪競爭的焦點。

三件事，猶如三道生死符，橫在醫(yī)藥企業(yè)面前。

一時間，泥沙俱下，優(yōu)勝劣汰。

僥幸生存的企業(yè)，卻背負上高額生產(chǎn)成本，利潤大幅跳水，渠道操作空間被打壓，其中，更令醫(yī)藥企業(yè)感到頭痛的是：原來輕車駕熟的醫(yī)院通路，現(xiàn)在步履維艱。

為尋求長遠發(fā)展，許多藥企紛紛轉(zhuǎn)變營銷思路，把目光投向前景廣闊的OTC市場。

當時的中華藥業(yè)，也面臨著一個營銷困境，它的領(lǐng)導(dǎo)層，也和中國的很多家藥廠一樣，開始思考出路問題。

上海中華藥業(yè)是一家92年歷史的綜合型制藥企業(yè)。生產(chǎn)原料藥、抗生素藥、OTC類藥等，OTC旗下兩大清涼品牌，“龍虎”、“天壇”蜚聲海內(nèi)外，產(chǎn)品包括清涼油、風油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。

近10年，企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一個億，加之行業(yè)環(huán)境的影響，感覺上升越來越乏力，百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度越來越慢。

由于體制、觀念束縛，多少年來，企業(yè)采用的依然是醫(yī)院通路+傳統(tǒng)粗放式渠道通路的運作模式，處方藥和其他抗生素藥通過醫(yī)院走貨；而非處方藥等則通過經(jīng)銷商或醫(yī)藥公司（批發(fā)站）配貨，中華藥業(yè)只和一級經(jīng)銷商合作，不做流通。至于貨的流向和終端的建設(shè)問題，就不予過問了，終端基本處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。

醫(yī)療體制改革后，競爭優(yōu)勢日漸式微，幾個藥品招標接連失利，處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫(yī)院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的激烈競爭，顯得有些無所適從。 第二部：探索　逆流而上

中華藥業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層找到了我們。

深度介入營銷和傳播領(lǐng)域，貫徹“一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃”，已為多個保健品和醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)造了不俗的市場業(yè)績。

憑借多年的藥品市場運作經(jīng)驗，我們敏銳地意識到：對這樣一系列家家需要，有良好品質(zhì)和深厚市場基礎(chǔ)的產(chǎn)品，賣1個億實在有點少。

試想，13億中國人，如果有10億人每人只購買1元錢清涼油，就有10億元的市場，而在銷售旺季，尤其在農(nóng)村市場，這并非天方夜譚。

雖然目前清涼產(chǎn)品的替代品很多，龍虎清涼系列產(chǎn)品依然保持了良好的競爭優(yōu)勢。

中華藥業(yè)是目前中國市場清涼產(chǎn)品生產(chǎn)歷史悠久，且產(chǎn)品遠銷86個國家和地區(qū)。

我方的策劃人員談了三點看法：

1、工作重心轉(zhuǎn)向OTC市場。基于這樣一些基本事實。

國際統(tǒng)計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉(zhuǎn)化為非處方藥后則能長達30多年。非處方藥相對安全并且成熟，可以按照消費品的運作模式銷售，塑造強大的品牌優(yōu)勢。

1999年，我國的OTC藥物銷售額為178億元，專家預(yù)計，到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達600億元。

在目前中國公共衛(wèi)生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢所趨。

2、把握渠道、終端主動權(quán)。加快對OTC渠道和終端的控制。狼多肉少，你不做，別人也會做，越早搶占終端資源，越早得利。

3、實現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)軌。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作轉(zhuǎn)軌，加強對藥店終端的控制力。做渠道、做分銷、做大流通。早轉(zhuǎn)軌，早發(fā)展。

4、以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為OTC板塊拳頭產(chǎn)品，撬動市場。 第三部：激變　 向OTC市場大進軍

2003年，是中華藥業(yè)的“營銷年”。

我們和中華人達成“營銷捆綁合作協(xié)議”。從隊伍、渠道、終端三方面著手，和企業(yè)一起，培養(yǎng)營銷隊伍、占領(lǐng)終端資源、優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，為中華藥業(yè)的銷量提升與長遠發(fā)展奠定厚實的基礎(chǔ)。

從無到有，組建一支有戰(zhàn)斗力的OTC終端隊伍

終端的戰(zhàn)爭是人的戰(zhàn)爭，人是決定性力量。要想實現(xiàn)終端突破，做大做強，除了要有決策層的深謀遠慮和正確的策略，還需要有嚴謹?shù)轿坏膱?zhí)行力。而執(zhí)行，主要依靠的是一支組織嚴密、有韌勁、有戰(zhàn)斗力的營銷隊伍。

而當時的中華藥業(yè)，只有一支不到20人的商業(yè)隊伍，負責銷售走貨，不介入終端事務(wù)。企業(yè)坦言，我們沒有足夠的經(jīng)驗和人力組建一支終端隊伍，需要你們的幫助。

于是，我們協(xié)助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊伍，從當時企業(yè)的消化能力來說，這是一個現(xiàn)實的數(shù)字，從無到有，不可一蹴而就。20人主力培養(yǎng)，1年后成為OTC骨干，穩(wěn)固中層主力，夯實基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗，再復(fù)制基礎(chǔ)人員，相對穩(wěn)健。

人員到位之后，我們做了三件事。

首先，明確人員職責。我們確立層層分級的組織結(jié)構(gòu)，制訂了《OTC隊伍管理規(guī)范》、《OTC主管管理規(guī)范》，《OTC經(jīng)理執(zhí)行手冊》等，明確了各級成員的日常規(guī)范、崗位責任。引進激勵機制績效考核制度。從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當?shù)亻_拓的難易程度、看與其它部門的協(xié)作表現(xiàn)。獎勤罰懶、獎增罰減。以鼓舞銷售隊伍的斗志，保證實現(xiàn)增長的大目標。

其次，建立培訓制度。制訂針對各層級的培訓制度，撰寫了培訓文本，如《OTC經(jīng)理培訓手冊》、《終端店員培訓手冊》。由我們組織專人講師，為OTC隊伍和相關(guān)部門進行培訓。

再次，貫徹監(jiān)督機制。委派專員和龍虎市場專員一起，組成全國市場特查組，巡回各重點市場，檢查終端鋪貨、維護情況，系統(tǒng)把握渠道終端進程，及時調(diào)整執(zhí)行力度，與市場同步協(xié)調(diào)。

現(xiàn)在回頭看來，當時穩(wěn)扎穩(wěn)打建立起來的這支終端隊伍是非常寶貴的資源，對于有長遠發(fā)展志向的中華藥業(yè)而言，這支隊伍的重要性不言而喻，沒有他們，最后的銷量增長恐怕難以順利實現(xiàn)。更有戰(zhàn)略意義的是，這支隊伍的建立為企業(yè)將來的系列化產(chǎn)品運作埋下了很好的伏筆。

廣泛開拓新渠道，強化終端展示

充分利用新招募的終端隊伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨即購買率。

關(guān)于“廣泛開拓新渠道”

龍虎系列產(chǎn)品，雖然家家能用，但利潤甚微，要擴大銷售業(yè)績，渠道的鋪開是關(guān)鍵，做足面的工作才能最大化地走量。

2002年合作初期，我們進行市場走訪發(fā)現(xiàn)：在成熟市場，龍虎產(chǎn)品雖然在每個店都有鋪貨，但大都是3克清涼油、30粒人丹這樣的微利產(chǎn)品，屬于商家自動進貨的必賣品。

四大金剛鋪貨品種不全、規(guī)格不齊是突出問題，明明能同時鋪進4個規(guī)格，現(xiàn)在只有兩個，現(xiàn)成的渠道資源都沒用足，比如18.4克清涼油，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應(yīng)旅游區(qū)，但調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，南京夫子廟周圍的旅游商店，鋪貨率僅為30%。

鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實現(xiàn)。

2003年的OTC代表培訓會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話，在對市場細分后，我們對各地市場渠道開拓定性、定量，給出具體可考的數(shù)據(jù)指標，明確了各地市場的開拓指標和開拓程度。

“謀定而后動”，在明確開拓指標之前，客戶與我們曾就思想原則、執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)方面進行了深度溝通，達成高度統(tǒng)一。關(guān)于渠道開拓，我們將其歸結(jié)為“一橫”、“一縱”。

橫向開拓：盡可能擴大水平終端鋪貨面

總原則：瞄準一個，攻克一個

宥于財力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個市場是不現(xiàn)實的，必須在某一時期內(nèi)，集中主要精力各個擊破。

在清涼油的鋪貨上，一是要填補空白，二是要完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；在風油精的鋪貨上，主要是搶占水仙的陣地，盡最大努力保證重點市場80%的終端有貨。清涼油和人丹，在店內(nèi)已有規(guī)格的前提下，盡最大可能多力爭把風油精和鼻舒鋪進去。

a、成熟市場在保證藥店有貨的基礎(chǔ)上，向超市、便利店挺進！

成熟市場主要指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要城市。

2003年4月前，成熟市場的藥店鋪貨率達到90%。四大金剛要求至少有三個品種，清涼油、人丹保證至少有兩個規(guī)格進場，風油精和鼻舒進場的予以鼓勵。

在此基礎(chǔ)上，超市、便利店爭取達到最大化。

b、半成熟市場的鋪貨目標是大中城市的大小藥店。

半成熟市場的各省會城市、地級市、計劃單列市和經(jīng)濟相對發(fā)達的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達到70%，然后爭取上超市和便利店。

c、其它市場，要求不但鋪貨不萎縮，而且要能擴大地盤。

其它市場鋪貨面再廣一點，往下級市場的延伸再多一點。

d、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，深度掘進

中國農(nóng)村，一個無法限量的市場。對于龍虎這樣的低價常用品來說，這個市場更是不能忽視。重要的是，農(nóng)村市場的逐步開拓，能為后續(xù)產(chǎn)品（比如價格適中、效果顯著的保健品或OTC藥品）進軍農(nóng)村市場做好鋪墊。

然而，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場有分散性的特點，開拓起來難度很大，很容易出現(xiàn)投入產(chǎn)出不成比例的局面。

“從試點起步”是現(xiàn)實的做法。摸索經(jīng)驗，形成模式、總結(jié)推廣，最終星火燎原，形成規(guī)模效應(yīng)。

選擇一到兩個地市級試點市場，在當?shù)卣衅笇Ｈ素撠煟總€市場1人，專門負責管理當?shù)剞r(nóng)村市場，他的任務(wù)有：

負責組織渠道和鋪貨。自身在醫(yī)藥行業(yè)的渠道優(yōu)勢，盡量把貨鋪到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)藥店。藥店鋪不到的地方，就鋪小賣店，走日用百貨的渠道，通過百貨批發(fā)商往下鋪。

在有鋪貨的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在旺季投一些戶外廣告。

比如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上龍虎品牌）。

巡視各鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，機動處理各種突況。

就市場進展情況，向總部遞交月度總結(jié)報告。

縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系

這主要靠當時的商業(yè)隊伍來做。中華藥業(yè)的營銷決策層重新調(diào)整了營銷政策。

上游一級經(jīng)銷商：簽定“協(xié)議戶”。

穩(wěn)定一些主要的“大一級”，如湖北九洲通等。從政策上給予支持。

中游二級經(jīng)銷商：簽定“分銷協(xié)議”。

幫助一級經(jīng)銷商動銷，協(xié)調(diào)二級走貨。平衡上游和中游利益。

下游三級經(jīng)銷商：區(qū)域招商

渠道開拓的方法是多種多樣的。成都的終端贈貨就是一個較為實效的辦法；另外，在條件成熟的市場搞三級招商：通過已確定合作關(guān)系的省級經(jīng)銷商，由中華制藥與省級經(jīng)銷商共同出資出面，召集全省有藥品經(jīng)銷權(quán)的單位，在省級中心城市召開招商會，招到的地級、縣級的經(jīng)銷商，與省級經(jīng)銷商直接發(fā)生關(guān)系，彌補省級經(jīng)銷商在地、縣級市場鋪貨的空白。

由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣以下區(qū)域依靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥批發(fā)站自動滲透。

定期召開大型經(jīng)銷商會議

這一點，在2002年以前的中華藥業(yè)是沒有的。大型經(jīng)銷商會議是聯(lián)絡(luò)溝通企業(yè)與經(jīng)銷商情感的“公關(guān)會”，在與中華藥業(yè)的合作里，我方委派專人參加經(jīng)銷商會議，掌握經(jīng)銷商動態(tài)，為經(jīng)銷商介紹企業(yè)年度營銷走向。

關(guān)于強化終端展示

終端展示不力是龍虎終端的又一癥結(jié)。由于龍虎清涼系列體積小，終端出樣被放在很不醒目的位置，很多被擺放在藥柜抽屜里，很多人不仔細找、或詢問，根本發(fā)現(xiàn)不了，很難產(chǎn)生隨機購買，而這恰恰是一塊不可忽視的銷量。

要增加隨機購買率，終端展示不容忽視。當時，我們在與客戶的提案中，得出分析：龍虎系列產(chǎn)品的終端不力，除去人力因素，很大程度上體現(xiàn)在包裝的凌亂、識別不系統(tǒng)上。

10個包裝放在一起就象10家人生產(chǎn)的產(chǎn)品，陳列難以形成合力。要強化終端展示，第一步要做的應(yīng)是包裝整合。

包裝整合問題實際帶來了以下兩個問題的思考：

1、設(shè)計基調(diào)問題。老產(chǎn)品設(shè)計新包裝，如何與時俱進，同時保留傳統(tǒng)感，去“土氣”？

2、包裝形式問題。如何讓小產(chǎn)品“變大”，最大限度地吸引眼球，形成一體化？

在查閱、比對了大量的傳統(tǒng)圖紋、現(xiàn)代包裝后，我們的設(shè)計師有了對策：

設(shè)計基調(diào)方面：原有的3克清涼油和30粒人丹包裝基本不變，主要考慮包裝在消費者心目

里根深蒂固，有極強的認知度，除此，“龍虎”清涼油系列10克、18.4克、風油精和人丹的外包裝，均使用“龍”、“虎”演變的傳統(tǒng)圖紋，運用燙金工藝，讓老產(chǎn)品老而不土，散發(fā)經(jīng)典氣質(zhì)。

包裝形式方面：

1、用統(tǒng)一背板。除了瓶裝的大產(chǎn)品，小產(chǎn)品均附上燙金的背板，好懸掛，易出樣，最可貴的是，在合理的成本范圍內(nèi)，它做到讓小產(chǎn)品變“大”、出跳，增強了視覺效果。統(tǒng)一背板形成了視覺一體化。

2、用陳列柜。把龍虎系列產(chǎn)品的樣品放在一個特別設(shè)計的陳列小柜里，集體出樣，為了避免樣品流失，降低更換率，便于管理，小柜被密封，方便各地市場重復(fù)使用。

以上兩個建議，得到客戶的一致認同，設(shè)計后的整體效果見圖。投放市場后，得到消費者的好評。18.4克清涼油，以前出貨很慢，經(jīng)銷商認為難銷，改換包裝后，各地經(jīng)銷商提貨率高出30%，形象整合提升了產(chǎn)品氣質(zhì)，經(jīng)銷商信心大大增加。

包裝大整合后，我們正式將強化終端展示納入OTC代表日常工作職責，制訂了針對各級市場的展示指標，作為OTC代表績效考核范疇，由OTC督導(dǎo)定期飛行檢查。

在已鋪貨的終端，特別是有條件的市場，比如上海，要求盡最大努力抓好終端展示。沒有OTC人員的市場，爭取說服經(jīng)銷商來抓。

終端展示，主要有以下三點：終端陳列柜，能擺的地方一定要擺；柜臺產(chǎn)品擺放盡量醒目、整齊；富有創(chuàng)意的、醒目的終端出樣：信息傳達到位、設(shè)計精致、有內(nèi)涵、用于終端、提醒購買。

配合終端鋪貨，傳播小熱身。

市場走訪的過程中，龍虎品牌的傳播問題也逐漸浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中兩點：

1、品牌傳播極度缺乏，消費者對龍虎品牌的認知模糊如何讓人選擇龍虎品牌？

在這個“我傳播，我存在”的時代，龍虎多年來的品牌傳播太少。

結(jié)果是：品牌資源沒有被充分利用，使銷售完全依靠與競爭品牌搶地盤。

也正因為品牌傳播的極度缺乏，無法在消費者的意識中形成一個清晰的品牌形象。比如：很多人認識龍虎清涼油小紅盒的包裝，但并不知道它叫“龍虎”。

如何讓更多的人知道龍虎、選擇龍虎，并進而樹立清晰的龍虎品牌？是2003年整合營銷傳播的根本任務(wù)。

2、對清涼產(chǎn)品的需求被消費者遺忘如何讓更多的人去藥店買清涼油？

這個問題與上一個問題緊密相關(guān)。

因為包括“龍虎”在內(nèi)的傳統(tǒng)清涼產(chǎn)品，都缺少傳播，或者是傳播不到位，再加上可替代品增多，雖然龍虎清涼系列適應(yīng)癥多，目標消費群廣，人們還是逐漸淡忘了對這一系列產(chǎn)品的需求。說白了，就是想不起或根本不清楚清涼系列能解決很多問題，較難產(chǎn)生購買動機。

如何讓人想起龍虎清涼系列的好處，讓老百姓去藥店買清涼產(chǎn)品？是2003年促成銷量增長的關(guān)鍵，也是2003年整合營銷傳播的核心。

解決第一個問題的辦法

虛實結(jié)合，樹實效品牌

品牌不是為了品牌而品牌，而是為了龍虎清涼系列產(chǎn)品的銷售，為了2003年的銷售和更長久的銷售。

我們始終堅持的實效品牌，是要真正帶來銷售的品牌，因為，空洞樹品牌風險太大。

所以，2003年龍虎的品牌宣傳，必須虛實結(jié)合 以實為主 以虛為輔

明確品牌定位：百年經(jīng)典　成熟品質(zhì)　世界性的清涼名牌，一句核心廣告語浮出水面：百年清涼，與世共享。龍虎是悠久的，龍虎是世界的。

龍虎完全有資格說這句話，不是每個企業(yè)都有近100年的輝煌與成就，龍虎的百年清涼早已融入百姓生活。

通過品牌傳播，希望能給消費者這樣一種感覺：龍虎清涼系列是值得信任的，很平實但并不缺乏檔次，有歷史感和文化感，但與時俱進，絕不是老古董。

解決第二個問題的辦法

功能訴求，喚醒需求

任何一個產(chǎn)品，都是因為迎合或者引導(dǎo)人們的需求，才能存在。

無疑，龍虎清涼系列產(chǎn)品，是符合人們需要的。

為什么買的人不多。很大程度，是因為對清涼產(chǎn)品的需求，被消費者淡忘。解決這個問題的唯一辦法，就是要重提產(chǎn)品功能，喚醒需求。

我們要明確地告訴老百姓：

解決頭痛腦熱、傷風感冒、精神不爽、消化不良這樣的煩惱，不要瞎折騰，吃這吃那的，也不要因為怕麻煩，就硬撐。別忘了100年來，就有一種非常簡單的辦法，去買龍虎清涼系列產(chǎn)品，一、兩塊錢就解決了，一點都不麻煩。

把以上信息濃縮，就是龍虎清涼系列核心功能訴求：

龍虎清涼油，簡便易行，物超所值的解決之道

上升到哲學高度

就是把復(fù)雜的事情變簡單

龍虎系列的策略執(zhí)行，必須從我們有限的廣告預(yù)算出發(fā)，把策略執(zhí)行到位，實現(xiàn)銷售目標。因此，必須分清主次，集中資源，重點突破。不能把雞蛋裝在一個籃子里，必須分散風險。也不能四面出擊，撒胡椒面，必須相對集中優(yōu)勢兵力，重點突破。基于以上兩個原則，我們作如下規(guī)劃：

主推龍虎清涼油，其次是龍虎風油精；

人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入，作為點綴；

其他產(chǎn)品不做廣告投入。

因為當時，龍虎清涼油在國內(nèi)同行中本已是老大，基礎(chǔ)好，而且還存在增長空間，故選擇其做重點投入。風油精市場空間大，且為競爭弱區(qū)，對手少，做足終端工作，加之經(jīng)銷商的支持和廣告支持，從水仙那里切下一塊市場完全是可能的。

鼻舒和人丹的OTC批號還沒下來，無法在全國投入；另外，鼻舒相對是新產(chǎn)品，市場基礎(chǔ)較弱，人丹已經(jīng)是市場第一品牌，基本沒有競爭者，但人丹的產(chǎn)品形態(tài)日趨老化，重點投入風險大。故做出如上規(guī)劃。

在執(zhí)行層面上，對于清涼油和風油精制訂了執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)：

清涼油：大聲喊響品名　 到位傳播功能

喊響品名是為了提醒購買。預(yù)算是有限的，在傳播上，不求喊得多，只求聲音大、記憶深。“廣西金嗓子”五個字，也能喊出幾個億銷量。

傳播功能是為了說服購買。龍虎清涼油審批通過的功能有：蚊叮蟲咬、提神醒腦、傷風感冒、頭痛頭暈、暈車暈船、皮膚氧痛、筋骨酸痛、中暑受涼、水火燙傷等一共九種

“一塊錢，解決九大煩惱”，廣告語浮出水面。

傳播功能就是圍繞“不要把簡單的事情變復(fù)雜”，切實把龍虎清涼油能干什么說清楚。告訴消費者：碰到這些小毛小病，一盒龍虎清涼油就能幫你搞定，只花一塊錢。

圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油《人群篇》30秒新鮮出爐（廣播在交通頻率、音樂頻率同步）

圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面

虛實結(jié)合樹品牌：《龍盤虎踞上海灘龍虎，一個92年的品牌傳奇》

《忘不了的清涼味道》

功能訴求，喚醒需求：《清涼防暑六大招》

《清涼油，伴你清涼游》、《非常夏天，非常清涼手段》

配合地面行銷活動，系列新聞炒作軟文

《看廣告、贏5000元清涼大獎》

《高考未到，清涼先到滬十萬考生收到清涼祝福》、

《5000輛“清涼的士”現(xiàn)身上海》、《十萬醫(yī)務(wù)工作者收到清涼問候》

圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，系列戶外平面

風油精：針對水仙　鮮明區(qū)隔　傳播功能　提升形象

相對龍虎清涼油來說，龍虎風油精在市場上處于弱勢地位，但這個弱勢可以輕易轉(zhuǎn)化為強勢。因為風油精是一種品牌認同度相對較低的產(chǎn)品，誰先打廣告，誰就贏得先入為主的品牌認知。雖然水仙風油精的銷量是龍虎風油精的幾十倍，但對這個事實，老百姓是無知的。

所以，我們要在水仙還沒覺醒的時候，用廣告?zhèn)鞑ィ瑩屜纫徊皆谙M者頭腦中占位龍虎風油精，是正宗的風油精，是老牌子的風油精，是效果顯著的風油精，與水仙等對手強力區(qū)隔，使水仙在老百姓的觀念中淪為雜牌。

賦予龍虎風油精傳統(tǒng)感和正宗感，主體廣告語鎖定為：“要買風油精，認準龍虎牌”。

圍繞戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，龍虎清涼油系列平面

電視：風油精的《忘了篇》30秒

《六大癥狀人群，請用龍虎風油精》

《吃人丹，夏季腸胃保平安》、《圍棋選手三件寶》

2003年，完成了軟件和硬件的構(gòu)建，銷量已經(jīng)產(chǎn)生了增長，截止年底統(tǒng)計，“龍虎”、“天壇”清涼系列產(chǎn)品同比增長35%。

在中國做市場，必須一切叢客觀現(xiàn)實出發(fā)。很多時候，只能量布裁衣，而不能量體裁衣。

做西裝布料不夠，那么我們就做馬甲，而且還要做得好看，穿得體面。

2003年的龍虎傳播活動，不是大規(guī)模的高空投入，在全國市場，有計劃、有目的的小試身手。全國媒體的投放計劃經(jīng)過了精心核算，3個月，400萬做全國市場，做大做全撐不到1個月，做點又難以形成聲勢，因此，在媒體規(guī)劃上，每個區(qū)域市場的投入都經(jīng)過考量，保證了主要市場都能聽到中華藥業(yè)的宣傳聲音。

2003年的傳播的主要目是利用廣告投放，加快鋪貨，提高各級渠道的進貨信心，同時，2003年又是決定龍虎傳播效果的至關(guān)重要的一年，隨著傳播策略的確定，一批基礎(chǔ)傳播物料的相繼投放，為2004年的高空傳播積累經(jīng)驗，夯實了基礎(chǔ)。

2003年，是量的累積；2004年，將是質(zhì)的飛躍。 第四部：突破

謀劃全國營銷大局

要實現(xiàn)2004年的躍進，要實現(xiàn)龍虎品牌在未來幾年內(nèi)的騰飛，必須在2004年大突破。

龍虎品牌的百年積淀，中華制藥的實力積累，決策層的務(wù)實精神和高屋建瓴戰(zhàn)略眼光， 再加上一年來市場開拓的檢驗累計和品牌傳播，只要有正確的策略，切實的執(zhí)行力，實現(xiàn)2004年的大突破是完全可能的。

實現(xiàn)突破的大前提：全國布局，扇形挺進

“對于一個志在長遠的優(yōu)秀企業(yè)來說，一個好的布局，就如同一粒好的種子。”（索尼公司總裁井深大。）

對有著雄心和魄力的中華藥業(yè)的來說，全國一盤棋的布局戰(zhàn)略同樣不可少；另一方面，龍虎系列產(chǎn)品單價低，依靠單一或少數(shù)幾個的重點市場，無法贏得銷量大增長，需要在更多的地域市場，掌控大量終端，實現(xiàn)2004年的突破。

因此，我們認為：除目前的江、浙、滬、川、渝外，建議將湖北、湖南、北京、福建、廣東、江西、安徽列入重點市場，重點開拓。

在市場走訪中，我們發(fā)現(xiàn)，湖南、湖北、有一定的基礎(chǔ)，成長性好。

安徽、江西、福建與江浙滬同為華東市場，便于控制，同時在華東市場形成一個大扇面，可以長久耕耘。

北京市開發(fā)華北的標本市場；廣東為亞熱帶氣候，清涼系列市場空間較大，有開拓價值；

這12個重點市場，并不一定需要重點的廣告投入，但必須有常駐的OTC人員進行重點開拓。

第一大突破：1431工程，終端大突破

在順利合作的第二年，OTC隊伍已壯大到40人，中層骨干力量已經(jīng)凸顯，終端戰(zhàn)斗力增加，我們制訂了新一輪營銷策略：1431工程。

何謂1431工程？

“1”：1個權(quán)責明確的OTC部

具體來說，就是成立專門的OTC部，和商業(yè)部權(quán)責分離，統(tǒng)歸銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

OTC部管理OTC人員，主抓終端工作的開展。商業(yè)部管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員，主要負責打理經(jīng)銷商關(guān)系和處方藥的營銷工作。

從目前的現(xiàn)狀來看，現(xiàn)有的銷售人員既要向經(jīng)銷商賣貨，又要進行終端鋪貨，精力難以分配。對他們來說，把貨賣給經(jīng)銷商比做終端工作更簡單，物質(zhì)獎勵也更多，因此，銷售人員必然把工作重心向經(jīng)銷商傾斜，由此導(dǎo)致權(quán)責不清。終端工作始終是個弱區(qū)，只有成立獨立的部門，才有可能保證終端突破的實現(xiàn)。

“4”：一支40人的營銷夢之隊

一支由40人組成，有戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的地面正規(guī)軍，這40人包括省級OTC主管、各省OTC代表。

“3”：全國建立3000家樣板店

3000家樣板店的意義不在于創(chuàng)新，它的價值在于：給了全國OTC隊伍工作

OTC組織結(jié)構(gòu)：

具體、可量化的年度指標，終端目標升級，而且，由于到位的執(zhí)行，3000家樣板店規(guī)定了全國市場

我們將全國市場梳理了一遍，撰寫了《樣板店建設(shè)執(zhí)行規(guī)范》，明確了樣板店建設(shè)的幾大硬指標。與此同時，我們委派專人巡回全國8個重點市場，求證科學性和實效性。

“1”：一整套嚴謹可執(zhí)行的管理制度

有一個部門，40個人，要做這么些事情，必須有一套嚴謹可執(zhí)行的制度為保證。

基本原則：“人人有事干，出事有人管”，保證責任落實到人，知道出事找誰。

人員設(shè)置

一個重點市場設(shè)一個OTC主管，管理23個常駐OTC代表。(每個代表負責2-3個地級市場。

第二大突破：四大金剛齊頭并進，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大突破

優(yōu)化“四大金剛”的傳播組合，整合多種實效的整合營銷傳播手段，合理分配資源，使四大金剛齊頭并進，創(chuàng)造更高的市場價值，是龍虎必須面對的第二個突破點。

把四大金剛統(tǒng)領(lǐng)在龍虎品牌大旗下，不是單打獨斗，而是在統(tǒng)一的傳播下，形成一個合力，使品牌更響亮、更大氣、更有沖擊力。

可以想象，在一個電視頻道中，一個晚上的廣告中出現(xiàn)三條龍虎品牌的廣告，分別喊出“龍虎牌人丹、龍虎牌清涼油、龍虎牌風油精”，是怎樣一種氣勢。

渠道資源共享：終端全面挺進，四大金剛?cè)驿侀_

第三大突破：捆綁宣傳，傳播大突破

延伸產(chǎn)品功能，號召購買

階段性傳播的步驟：啟動有聲勢　旺季有力度　淡季有提醒

篇9

由于中外醫(yī)療體系的巨大差異，春雨醫(yī)生很難像很多其他互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，走照搬國外成功模式的捷徑。在張銳的帶領(lǐng)下，春雨醫(yī)生在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的行業(yè)探索中不斷升級自己的商業(yè)模式。可以說，春雨醫(yī)生與競爭對手一起走出了我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療原本沒有的路。

在張銳離開之后，春雨醫(yī)生的團隊依然在探索中不斷前行。他們反思著春雨醫(yī)生一路走來所經(jīng)歷的商業(yè)模式變革，并試圖在實踐中為春雨找尋新的機會和方向。

他山之石

北京春雨天下軟件有限公司注冊成立于2011年7月，是一家以移動健康（即Mobile Health，簡稱mHealth）為業(yè)務(wù)方向的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。張銳、曾柏毅、李光輝三人同為聯(lián)合創(chuàng)始人，張銳出任CEO。同年11月，春雨掌上醫(yī)生手機應(yīng)用軟件正式上線。2013年11月，春雨掌上醫(yī)生更名為春雨醫(yī)生。

CEO張銳本科畢業(yè)于中國人民大學，研究生主修新聞專業(yè)。張銳曾就職于中央電視臺、京華時報等傳統(tǒng)媒體。2006年，隨著中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的異軍突起，張銳辭去《京華時報》新聞中心主任一職，加入網(wǎng)易，曾經(jīng)負責網(wǎng)易新聞客戶端、網(wǎng)易公開課、網(wǎng)易論壇等多個產(chǎn)品，辭職時任職網(wǎng)易副總編。

春雨醫(yī)生的另外兩位聯(lián)合創(chuàng)始人中，曾柏毅是有道詞典創(chuàng)始者，出任春雨醫(yī)生CTO；李光輝曾任中國伽瑪集團香港有限公司中國區(qū)總代表，出任春雨醫(yī)生COO。

2011年5月，張銳覺得“如果再不出來創(chuàng)業(yè)，以后就沒機會了”，于是他辭去網(wǎng)易副主編一職。創(chuàng)業(yè)前，張銳對各行各業(yè)進行了一定的研究和分析，決定“不做社交、不做一般工具應(yīng)用、不做游戲”。在“三不”標準下，張銳瞄準了當時競爭尚不激烈的醫(yī)療領(lǐng)域。張銳認為，醫(yī)療是剛性需求，但醫(yī)療資源短缺卻一直是中國社會最嚴重的問題之一，于是他決定在這個藍海領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了春雨醫(yī)生。

醫(yī)療是一個傳統(tǒng)且復(fù)雜的行業(yè)。春雨醫(yī)生的三位創(chuàng)始人都不是醫(yī)療行業(yè)的相關(guān)從業(yè)人員。然而在張銳看來，這正是春雨最大的勢。如果創(chuàng)始人具有醫(yī)療行業(yè)背景，春雨反而可能會走彎路。張銳認為，首先，醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者會站在醫(yī)生、醫(yī)院的角度去思考，很難從用戶、市場的角度出發(fā)；第二，醫(yī)療問題解決辦法也可以嘗試通過醫(yī)學專業(yè)之外的其他方向去探索，例如，從宏觀的層面或者從互聯(lián)網(wǎng)視角去解決醫(yī)療問題。春雨醫(yī)生選擇從互聯(lián)網(wǎng)視角出發(fā)，希望能夠探索出不一樣的醫(yī)療道路。

張銳把春雨的商業(yè)模式總結(jié)為三個階段：“賣問題”、“賣醫(yī)生”和“賣保險”。

“賣問題”

“賣問題”是指春雨通過回答用戶提出的醫(yī)療相關(guān)問題來提供服務(wù)。春雨醫(yī)生移動端上線初期，主要向用戶提供“自診”和“輕問診”兩種服務(wù)，軟件和服務(wù)全部免費。迄今為止，“賣問題”是春雨醫(yī)生貫穿始終的核心業(yè)務(wù)模式。

春雨成立初期將產(chǎn)品定位為診前咨詢，產(chǎn)品功能主要體現(xiàn)在“自診+問診”，春雨試圖以“賣問題”來滿足被長期掩蓋的“醫(yī)患交流”的用戶需求，并嘗試通過“免費+增值”的模式來實現(xiàn)盈利。

自診

自診，是指用戶通過春雨應(yīng)用查詢自己的癥狀，根據(jù)查詢結(jié)果做簡單的自我診斷，一般是針對較輕的病癥或常見病。自診是春雨醫(yī)生初始版本中最為重要的功能之一。當用戶感到身體不適，打開春雨“自診”平臺，選擇自身對應(yīng)的癥狀，根據(jù)春雨給出的提示，進行自診。如果用戶同時出現(xiàn)多種病癥，還可以在多癥狀查詢中進一步自診。若病癥復(fù)雜嚴重，春雨會建議用戶前往醫(yī)院就診。

2012年7月，春雨將自診平臺從靜態(tài)資料庫升級為動態(tài)數(shù)據(jù)庫，引入了智能搜索與排查的算法，將自診服務(wù)從個人學習升級為人機交互。所謂“靜態(tài)資料庫”是指以固定的醫(yī)學典籍和案例為基礎(chǔ)的醫(yī)療數(shù)據(jù)庫。相應(yīng)地，“動態(tài)資料庫”是指在原有的靜態(tài)資料庫基礎(chǔ)上，隨著人類醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展不斷更新擴大的醫(yī)療數(shù)據(jù)庫。

2013年10月，春雨掌上醫(yī)生4.0版本上線，主打病患自查的智能搜索自診服務(wù)。醫(yī)療移動軟件能否實現(xiàn)精準有效的自診不僅需要依靠軟件存儲的醫(yī)學典籍來實現(xiàn)，還需要大量的動態(tài)數(shù)據(jù)來支持。為此，春雨醫(yī)生采購了美國疾病預(yù)防與控制中心的40萬病例樣本庫，翻譯成中文后嵌入到了春雨自診數(shù)據(jù)庫。這個40萬的樣本庫記錄了美國醫(yī)生近10年來對于大多數(shù)常見病的基本診斷用藥方案和患者生理數(shù)據(jù)。在動態(tài)數(shù)據(jù)庫的支持下，春雨自\平臺根據(jù)患者的癥狀、年齡、性別等各種差異化的數(shù)據(jù)，推導(dǎo)出患者可能患的癥狀，同時盡可能地實現(xiàn)了差異化與智能化。每種癥狀后面根據(jù)中國的醫(yī)藥品類附有用藥方案，并標注藥品化學名，便于用戶在國內(nèi)市場查找同類藥品。

輕問診

輕問診，是指用戶根據(jù)自己的病癥通過春雨平臺在線向醫(yī)生進行咨詢問診。春雨會根據(jù)問題的具體內(nèi)容，把問題推薦給春雨平臺上相關(guān)科室的簽約醫(yī)生；再由相關(guān)醫(yī)生根據(jù)病患描述進一步詢問，最終診斷。病患可以通過語音、文字、圖片三種方式提問，醫(yī)生同樣可以通過三種方式進行回答。輕問診主要針對的也是常見病和輕癥疾病。對于疑難雜癥，問答醫(yī)生會建議用戶去醫(yī)院就醫(yī)。

春雨醫(yī)生的免費輕問診采取的是眾包模式。用戶通過春雨平臺提問，春雨通過人工智能的方式根據(jù)問題篩選出涉及科室，并把問題推送給相應(yīng)科室的在線醫(yī)生。類似于滴滴打車的模式，如果有多名合適的醫(yī)生在線，醫(yī)生們也會通過搶答的方式來獲得問題。同時，春雨的后臺有一系列算法，會根據(jù)醫(yī)生的級別，以及醫(yī)生過往的問題記錄、用戶反饋進行調(diào)整。

自診主要通過人機互動來實現(xiàn)，而輕問診則需要有真實的醫(yī)生在線上與用戶進行互動。使用春雨醫(yī)生的第一批簽約醫(yī)生是春雨主動邀請來的。春雨的平臺做大之后，自然而然地吸引了更多的醫(yī)生加入到平臺之上。與春雨醫(yī)生簽約的醫(yī)生依然屬于其所在醫(yī)院，利用各自的碎片化時間在春雨醫(yī)生的平臺上解答用戶醫(yī)療問題。

春雨從兩個方面來判斷醫(yī)生的質(zhì)量。第一是醫(yī)生來源，即醫(yī)生來自于什么等級的醫(yī)院。春雨醫(yī)生副總裁林曉表示，春雨平臺上的來自三甲醫(yī)院的醫(yī)生比例是高于全國同行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司的平均水平，二甲醫(yī)院醫(yī)生比例也高于全國平均水平，一甲醫(yī)院醫(yī)生比例低于全國平均水平。第二是醫(yī)生級別。林曉表示，春雨的主任醫(yī)師比例高于全國同行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司平均水平，副主任醫(yī)師比例略低于全國平均水平，主治醫(yī)師比例高于全國平均水平，住院醫(yī)生比例是略高于全國平均水平。林曉認為，在輕問診的服務(wù)中，主力軍在主治醫(yī)生、住院醫(yī)生等基層醫(yī)生中，因此主治醫(yī)生和住院醫(yī)生的比例較高。春雨的主任醫(yī)師主要服務(wù)于春雨診所的線下坐診。

春雨會對平臺上的醫(yī)生進行四重認證：醫(yī)師資格認證、職業(yè)資格認證、科室電話認證和本人手機認證，以確保回答問題的是醫(yī)生本人。輕問診對于用戶是免費開放的，為了鼓勵醫(yī)生到春雨醫(yī)生的平臺上來回答問題，春雨自掏腰包為每個得到回答的問題提供一定的現(xiàn)金鼓勵，直接支付給醫(yī)生本人。在林曉看來，除了現(xiàn)金激勵外，年輕的醫(yī)生還可以在春雨的平臺上向資深的“大牛”醫(yī)生們拜師學藝，通過請教問題和相互切磋來增加自己的醫(yī)術(shù)水平；資深醫(yī)生收入高，名氣大，可以通過春雨的平臺接觸到更多的疑難雜癥患者，在治療病患的同時，精進自己的醫(yī)術(shù)。截至2015年12月底，春雨擁有41萬名公立二甲醫(yī)院以上的專業(yè)醫(yī)生。

2011年11月，春雨醫(yī)生的應(yīng)用軟件到智能手機應(yīng)用商店之后，正式進入到移動端軟件市場。當時，我國市場上沒有與春雨醫(yī)生模式類似的移動端醫(yī)療問診軟件。春雨醫(yī)生的上線迎合了有自診和輕問診需求的用戶，加之鮮有競爭對手，上線兩天時間，有2萬余名用戶下載，注冊用戶為7000人。這是春雨醫(yī)生的第一批用戶。截至2015年12月，春雨平臺集聚了9200萬名激活用戶。

春雨輕問診運營的最初階段采取的是免費的模式。剛上線時，每名用戶每天只有一次提問機會，1小時之內(nèi)收到醫(yī)生的文字解答，可以繼續(xù)追加提問。后面，隨著簽約醫(yī)生數(shù)量的增加，春雨醫(yī)生逐漸放開線上問診的名額限制。

2012年4月，春雨推出博士診所項目。這個項目主要是為了吸納擁有博士學歷的年輕醫(yī)生。這樣的醫(yī)生，因為年輕、工作年限短，可能在醫(yī)院的收入并不高，所以愿意加入到春雨的平臺，通過回答病患問題來獲得額外的收入；同時，因為擁有博士W位，他們更容易被用戶接受。

博士診所項目主要提供兩種服務(wù)：一是通過春雨醫(yī)生移動端應(yīng)用軟件進行的線上醫(yī)生輕問診；第二，用戶還可以預(yù)約醫(yī)生時間，通過電話實時咨詢，每次通話15分鐘，價格為60元/次。博士診所中簽約的醫(yī)生必須擁有醫(yī)學博士學歷（或副主任以上職稱）。

2012年8月，春雨推出用戶自由定價體系。在醫(yī)院體系中，每項醫(yī)療服務(wù)的價格都是被審批確定的，每位醫(yī)生的掛號費都是根據(jù)不同的級別分門別類設(shè)定好的。在春雨的用戶自由定價體系中，在所有開設(shè)的科室中，用戶可以根據(jù)自己對醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和時效性的需求，選擇從免費到25元不等的支付范圍。醫(yī)生在看到用戶的需求以及報價之后，選擇是否提供相應(yīng)的服務(wù)。醫(yī)生在接受用戶報價，并提供服務(wù)之后，春雨將用戶支付扣除運營成本后的余額返給醫(yī)生。此外，用戶還可以支付一定金額的費用向指定的醫(yī)生進行圖文或者電話咨詢，不過所付金額全部歸醫(yī)生所有，春雨并不從中獲利。

支付更高費用的用戶，問題被解答的時間會進一步縮短。如果用戶支付后醫(yī)生沒有來得及回答，費用會返還到用戶的賬戶。以春雨皮膚科為例，根據(jù)相關(guān)報道，試營運階段，在0元的出價中，9個小時內(nèi)有5%的問題被醫(yī)生回復(fù)；支付6元的用戶中，6小時內(nèi)就有80%的問題被醫(yī)生回復(fù)；支付了18元的用戶中，兩個小時內(nèi)，所有的問題都被答完。為了幫助用戶快速地確定一個雙方都滿意的價格，春雨醫(yī)生把醫(yī)生前一天所有價格下的平均回復(fù)時間和平均回復(fù)率統(tǒng)計給用戶，以便于用戶可以根據(jù)自己的需求出價。

經(jīng)過兩年多的摸索，截至2013年底，春雨醫(yī)生積累了1400萬用戶和1萬名醫(yī)生之后，日均問題量超過2萬個，并一直沿用用戶免費，春雨通過現(xiàn)金激勵醫(yī)生的輕問診模式，只有在增值服務(wù)上，例如私人醫(yī)生等服務(wù)，才收取部分費用。醫(yī)生每回答一個免費問題，春雨醫(yī)生都會向醫(yī)生支付一定的現(xiàn)金。在春雨看來，這種支付不是補貼醫(yī)生，而是激勵醫(yī)生加入到春雨平臺的醫(yī)患互動中來。在這過程中，春雨已經(jīng)構(gòu)建了相對成熟的線上輕問診模式，并考慮向商業(yè)化的盈利方向發(fā)展。為此，春雨面向市場做了調(diào)查研究。在中國的4個城市對輕問診收費模式進行市場調(diào)查，抽樣2000人。調(diào)查結(jié)果顯示，如果春雨對輕問診服務(wù)進行收費，90%的用戶接受付費，并表示愿意為每一個問題支付20元。當時春雨醫(yī)生的在線提問為每天2萬余個，如果按單價20元計算，僅輕問診一項將為春雨醫(yī)生帶來超過40萬元的日均收入。于是，春雨醫(yī)生的團隊決定執(zhí)行收費策略。

經(jīng)歷了前期的探索和調(diào)研，2013年12月底，春雨醫(yī)生更新了應(yīng)用版本的同時，開啟了大范圍收費的會員模式。用戶可以自主選擇是否支付8元成為春雨的月度會員。8元/月的定價是根據(jù)醫(yī)生的接受度、用戶付費轉(zhuǎn)化率和提問頻次綜合測量得出的結(jié)果。同普通用戶相比，會員可以在會員期限內(nèi)每天24小時不限次數(shù)地向醫(yī)生免費提問咨詢，并且春雨保證，每個會員的問題都可以在20分鐘之內(nèi)得到回復(fù)。非會員仍然可以使用春雨的基礎(chǔ)功能，比如搜索、自查等，但免費咨詢次數(shù)受到限制，被設(shè)定為10天1次，同時得到醫(yī)生回應(yīng)的順序也將排在會員之后。另外，如果在10天內(nèi)用戶想進行第二次提問的話，春雨則將按照每次6元的標準進行收費。會員制是春雨對全面收費的一次嘗試。

2015年4月，春雨醫(yī)生推出空中診所服務(wù)，允許醫(yī)生對醫(yī)療服務(wù)進行自行定價。空中診所，顧名思義，就是讓醫(yī)生在春雨的平臺上開設(shè)線上診所。醫(yī)生可以在空中診所直接與用戶進行交流，回答問題，還能夠自定義差異化服務(wù)。空中診所中提供的每類服務(wù)均由醫(yī)生自行定價收費。用戶可以根據(jù)醫(yī)生的定價選擇指定醫(yī)生以及相應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)，如在線交流或者付費電話；或是付費預(yù)約某個醫(yī)生線下看病等。

空中醫(yī)院本質(zhì)就是，在免費輕問診的基礎(chǔ)上，加上可付費問診的業(yè)務(wù)。春雨的醫(yī)生評價體系包含兩個維度。第一是醫(yī)生的專業(yè)程度。在問診的時候，醫(yī)生能不能清楚地表達自己的觀點，準確地判斷病患的病情，春雨內(nèi)部有一個學術(shù)專業(yè)委員會來就此評判醫(yī)生的專業(yè)程度。學術(shù)專業(yè)委員會里面的委員都是各個科室里面的頂級醫(yī)生。第二是用戶的反饋。春雨平臺上的簽約醫(yī)生對待病患的態(tài)度可以通過用戶的評價得到反饋，這點是公立醫(yī)院對醫(yī)生的考核指標中所沒有的。

截至2015年12月的最新版本，春雨用戶每天可免費進行多次提問，一般情況下會在6分鐘內(nèi)得到相應(yīng)專業(yè)醫(yī)生的回答，但是免費情況下，用戶不能自選回答問題的醫(yī)生。如果選擇指定醫(yī)生，用戶需另外付費。

無論是通過大數(shù)據(jù)和智能運算不斷完善的自診，還是通過服務(wù)模式更新不斷升級的輕問診，都是用戶帶著自己的問題來到春雨醫(yī)生的平臺來尋求解決。在張銳看來，“賣問題”是春雨醫(yī)生商業(yè)模式的第一個階段。截至2015年12月底，每天33萬個醫(yī)療問題在春雨得到了專業(yè)醫(yī)生解答，春雨平均每分鐘回答229個問題。4年來，春雨幫助用戶共解決9500萬個醫(yī)療問題。這一數(shù)量遠遠超過了全球首個IPO的在線問診公司Teladoc。

自診和輕問診都屬于線上問診。線上診斷是目前互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要營業(yè)模式之一。這種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也正是迎合市場的痛點。在線“問診+自診”的遠程線上診斷模式不僅可以節(jié)約用戶尋醫(yī)問藥的時間，而且可以使得患者通過更加便利的方式進行自查及與醫(yī)生溝通，同時幫助用戶隨時調(diào)用全國乃至跨國的醫(yī)療資源，這在傳統(tǒng)醫(yī)療生態(tài)下是很難實現(xiàn)的。

“賣醫(yī)生”

“賣問題”的業(yè)務(wù)模式幫助春雨醫(yī)生大大地增加了用戶人數(shù)和簽約醫(yī)生人數(shù)。但是其商業(yè)化道路并不平坦，既難以讓用戶買單，又難以讓社會保險買單。在張銳看來，中國的消費者并不習慣為服務(wù)買單。“賣問題”是以免費模式開創(chuàng)市場的，一旦開始收費很難在大范圍內(nèi)被已經(jīng)習慣免費的用戶接受。此外，在中國現(xiàn)有的醫(yī)療保險體系下，社會保險也幾乎不可能為網(wǎng)上問診付費。

張銳發(fā)現(xiàn)，用戶愿意在免費的前提下，頻繁使用春雨進行線上問診，但是在全面收費的情況下，可能僅有10%的用戶繼續(xù)使用春雨“輕問診”服務(wù)。在這樣的條件下，張銳決定改進春雨的商業(yè)模式，希望能夠通過醫(yī)生的專業(yè)知識和經(jīng)驗技能吸引用戶付費。這種商業(yè)模式，被張銳稱作“賣醫(yī)生”。

商模式

春雨醫(yī)生首先考慮通過醫(yī)生推薦的方式把合適的醫(yī)療周邊產(chǎn)品推薦給需要的用戶，并在春雨的平臺上通過電商模式進行銷售。張銳發(fā)現(xiàn)，隨著用戶群和醫(yī)生數(shù)量的擴張，在2013年初的1000萬用戶中，約有40%是有懷孕育兒需求的用戶，這部分用戶在每日活躍用戶中也占有很大比重。同時，母嬰相關(guān)醫(yī)生的數(shù)量也很大。于是，春雨希望醫(yī)生能夠根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)驗以及對相關(guān)商品的了解，向用戶推薦適合其實際狀況的商品。這樣，用戶可以得到適合自己的商品，醫(yī)生可以通過分成來優(yōu)化在春雨平臺的收入模式，春雨可以進一步試探盈利模式。

2013年5月，春雨醫(yī)生推出一款新的手機應(yīng)用軟件“春雨育兒醫(yī)生”。用戶定位于備孕、孕期的準父母以及0-6歲兒童的父母，為用戶提供育兒領(lǐng)域?qū)I(yè)的醫(yī)療健康服務(wù)以及基于個人需求的電商服務(wù)。與“春雨醫(yī)生”手機應(yīng)用相類似的是，用戶同樣可借助“春雨育兒醫(yī)生”平臺向醫(yī)生問診。不同于“春雨醫(yī)生”的是，“春雨育兒醫(yī)生”增加了“物品來幫忙”這個功能選項。這個功能基于用戶個人狀況為母嬰推薦相關(guān)的商品，用戶可以直接點擊物品進入購買頁面。例如用戶預(yù)先填寫的寶寶的年齡、性別等信息，春雨會根據(jù)寶寶成長情況推薦寶寶每周所需的物品，如為孕40周的母親推薦產(chǎn)婦一次性內(nèi)褲，為5個月零1周的男寶寶推薦耳溫槍等。再比如，醫(yī)生在為用戶診斷的時候發(fā)現(xiàn)某個兒童缺鐵，會向兒童的母親推薦含鐵的奶粉，該患兒母親可以直接在春雨育兒醫(yī)生的應(yīng)用中購買。春雨希望醫(yī)生推薦的醫(yī)療周邊產(chǎn)品是建立在用戶真實需求基礎(chǔ)之上的。

尋醫(yī)導(dǎo)藥

所謂導(dǎo)藥模式，是指藥品導(dǎo)購，通過在線問診平臺服務(wù)后，用戶需要選購藥品，這些藥品在哪購買更方便，平臺能結(jié)合 LBS 模式 （Location Based Service，即基于位置服務(wù)）引導(dǎo)用戶在附近的醫(yī)院或藥房購藥。甚至直接通過藥店的電商平臺，在線購藥，送藥到戶。而在線問診平臺也將從中收取傭金。在線問診平臺在匯集了醫(yī)患兩大資源之后，可以將業(yè)務(wù)服務(wù)進一步延伸至藥品導(dǎo)購服務(wù)。導(dǎo)藥盈利模式的關(guān)鍵點在于能否有效整合藥店資源。

在進行線上問診的過程中，春雨發(fā)現(xiàn)，自診和輕問診之后，約30%的用戶在與醫(yī)生的交流中已經(jīng)解決健康問題，另外有5%的用戶會根據(jù)輕問診醫(yī)生的建議去醫(yī)院進一步診斷，還有約65%的用戶，會在問診醫(yī)生建議下，產(chǎn)生購藥需求。只有咨詢過程而沒有發(fā)生后續(xù)解決問題的步驟，不能算是一個完備的醫(yī)療過程，而將這個過程完善化的關(guān)鍵，就是將移動購藥發(fā)展起來。春雨希望同專業(yè)的醫(yī)藥企業(yè)合作，打造“線上看病，線下買藥”的醫(yī)藥O2O閉環(huán)。

2014年9月，春雨醫(yī)生與好藥師網(wǎng)上藥店達成戰(zhàn)略合作。春雨醫(yī)生在其手機應(yīng)用軟件中向用戶提供藥品推薦和購藥服務(wù)，同時好藥師將會借助春雨醫(yī)生的平臺優(yōu)勢，為用戶提供精準便捷的購藥指導(dǎo)。好藥師是九州通醫(yī)藥集團的全資子公司，專注于醫(yī)藥電商B2C業(yè)務(wù)，在線上購藥方面得益于九州通的醫(yī)藥行業(yè)優(yōu)勢和醫(yī)藥配送體系。

用戶在春雨醫(yī)生應(yīng)用完成與專業(yè)醫(yī)生的咨詢之后，若溝通過程中，醫(yī)生提到了某種藥品，咨詢界面底部將出現(xiàn)相關(guān)藥品及購藥信息，用戶點擊后即可進入好藥師購藥界面，可直接下單完成購藥流程；若醫(yī)生未提到某種藥品，系統(tǒng)也會根據(jù)醫(yī)生對用戶所患疾病的判斷，推薦對癥的藥品。用戶在春雨醫(yī)生形成藥品的購買需求后，好藥師直接將需求分發(fā)給合作藥店中離用戶最近的藥店，由該藥店為客戶進行就近配送。

2015年7月，春雨醫(yī)生與仁和集團旗下叮當快藥達成戰(zhàn)略合作。叮當快藥是提供免費送藥上門的醫(yī)藥O2O企業(yè)，藥師會為用戶提供24小時用藥咨詢解答。其藥品服務(wù)內(nèi)容基本涵蓋了家庭用藥和急性用藥的大部分品類。實現(xiàn)合作之后，叮當快藥正式接入春雨醫(yī)生在線問診服務(wù)，用戶在叮當快藥首頁，即可直接進行問診咨詢。同時，春雨應(yīng)用以頁面嵌入形式至叮當快藥網(wǎng)上藥店。用戶購藥后，叮當快藥把用戶需求分發(fā)給合作藥店中離用戶最近的藥店，由該藥店進行就近配送，力爭做到在28分鐘內(nèi)把藥送到用戶手中。

春雨醫(yī)生在賣周邊商品以及藥品的過程中，發(fā)現(xiàn)很多用戶愿意跟醫(yī)生產(chǎn)生一對一的、長期的、穩(wěn)定的醫(yī)療咨詢關(guān)系，并愿意為這樣的固定關(guān)系付費。于是，張銳開始思考，所謂賣周邊商品、賣藥品，賣的都是醫(yī)生的專業(yè)能力和從業(yè)經(jīng)驗的附加價值。那么是否可以嘗試直接賣醫(yī)生的專業(yè)能力和從業(yè)經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

私人醫(yī)生

張銳對比研究了中外的醫(yī)療體系發(fā)現(xiàn)，中國醫(yī)療延續(xù)了蘇聯(lián)的醫(yī)療體制，是結(jié)構(gòu)化的，以組織為單位。在中國，提到就醫(yī)看病，大家首先想到的是去醫(yī)院。如果問到中國當下名醫(yī)，專業(yè)外人士很少能提及一二，民眾更為熟悉的是協(xié)和醫(yī)院、301醫(yī)院等知名大醫(yī)院，但是相比之下，歐美國家醫(yī)療體系的基礎(chǔ)單元是醫(yī)生。美國人去看病的表達不是“去醫(yī)院”，而是“看醫(yī)生”（see a doctor）。在美國的初級醫(yī)療系統(tǒng)下，每個家庭甚至每個人都有一名私人醫(yī)生（primary-care physician， 簡稱PCP），私人醫(yī)生與家庭之間有很強的關(guān)聯(lián)和互動。中國沒有相應(yīng)的體系，那么私人醫(yī)生在中國是否可行呢？

在2014年4月，春雨醫(yī)生推出的“空中診所”中，包括了私人醫(yī)生服務(wù)。醫(yī)生為自己定價，價格范圍是每月的私人醫(yī)生服務(wù)從幾十元到幾千元不等，患者可以聘請一位私人醫(yī)生。簽約成功后，醫(yī)生會在初次交流中為患者建立私人健康檔案，告訴他每天需要記錄的數(shù)據(jù)，醫(yī)生通過數(shù)據(jù)長期監(jiān)測用戶的健康狀況并給出意見。根據(jù)動脈網(wǎng)的信息，在春雨平臺上，三甲醫(yī)生更傾向于設(shè)定較高的單價，而普通醫(yī)生更樂意于花費時間回答用戶免費咨詢來獲得收入，通過便宜的收費和更好的服務(wù)來贏得用戶。如私人醫(yī)生定價最高的是協(xié)和的劉炳巖，為9999元。

隨著私人醫(yī)生業(yè)務(wù)的發(fā)展，春雨醫(yī)生進而推出家庭醫(yī)生。家庭醫(yī)生為一個家庭中的所有人建檔。醫(yī)生對整個家庭的健康狀況都有所了解，例如家庭成員有哪幾位，年齡分別是多少，各自的過敏史以及病史是什么。

此外，春雨醫(yī)生的“私人醫(yī)生”服務(wù)也非常受到企業(yè)客戶的歡迎。面向企業(yè)的私人醫(yī)生主要服務(wù)兩類大客戶：第一，大型企業(yè)通過為自己的員工購買私人醫(yī)生企業(yè)服務(wù)，來幫助員工管理健康。第二，企業(yè)為客戶提供增值服務(wù)。諸如汽車4S店、地產(chǎn)、金融、保險等行業(yè)企業(yè)均與春雨洽談為客戶購買私人醫(yī)生產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。

2015年2月，春雨醫(yī)生了“服務(wù)型電商”新模式，這個模式全稱叫“私人醫(yī)生干預(yù)指導(dǎo)下的服務(wù)電商”。這個模式包含兩塊，一塊是“私人醫(yī)生”服務(wù)，包含“在線咨詢、電子健康檔案、社區(qū)”等，這是對春雨私人醫(yī)生業(yè)務(wù)的升級，另一塊是在線指導(dǎo)你購買藥品和健康產(chǎn)品，這是對春雨醫(yī)療周邊業(yè)務(wù)的升級。這個模式的理念是通過“私人醫(yī)生”服務(wù)建立患者和醫(yī)生之間的強關(guān)系。患者予以自己的私人醫(yī)生充分信任，醫(yī)生則可以用自己的專業(yè)知識，根據(jù)用戶身體和疾病的狀況為其推薦相關(guān)商品和藥品。

2015年5月，春雨醫(yī)生宣布在北京、上海、廣州、杭州、武漢5個城市開設(shè)25家線下診所，邀請來自三甲醫(yī)院的主任醫(yī)師坐診線下診所，采取私人醫(yī)生服務(wù)年費制度，診斷不額外收取費用，并且支持部分藥品醫(yī)保報銷，售價為每年980元。春雨開設(shè)線下\所，就是希望能夠?qū)z查、開藥、手術(shù)、住院等線下就醫(yī)的部分，完整納入到春雨服務(wù)中來。這意味著春雨醫(yī)生的私人醫(yī)生服務(wù)從線上走到了線下。

春雨線下診所屬于簽約合作的眾包形式。春雨與具有閑置醫(yī)療資源的醫(yī)院或醫(yī)療機構(gòu)資源合作，比如租用醫(yī)院閑置的辦公室、醫(yī)療器械以及相關(guān)用具等。醫(yī)生不需要全職入駐，以就近等維度動態(tài)坐診，春雨暫時不向醫(yī)生收取分成。簡言之，春雨診所與醫(yī)院合作，醫(yī)院出房子、出設(shè)備、出醫(yī)療資質(zhì)，在這些方面春雨不需要花錢自建，以租用的形式付款；春雨提供簽約醫(yī)生，以及患者。

醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)

春雨醫(yī)生在打造一個自己的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)。春雨醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)是金字塔形的，共有四層（見圖2）。金字塔最底端是春雨醫(yī)生的線上服務(wù)，包括移動端和web版本。線上端是春雨的用戶吸納器，是醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，解決的是日常的咨詢和健康的問題，同時幫春雨收集海量數(shù)據(jù)。從下向上第二層是春雨診所，春雨診所采用的是眾包合作制的形式，把已有的線下資源盤活，診所里面解決用戶常見病的診斷需求，但大型的檢查和手術(shù)會過渡到第三層春雨醫(yī)院。截至2015年底，有兩個基金在幫助春雨醫(yī)生做醫(yī)療投資，因此春雨會通過控股、入股的方式自建一批春雨醫(yī)院。春雨醫(yī)院解決的問題不僅僅是常見病，還包括高端復(fù)雜的重癥疾患。金字塔的塔尖是春雨國際醫(yī)療，通過與國際名醫(yī)和知名醫(yī)院合作來解決疑難雜癥等問題，收費較高，面向的是高凈值客戶以及企業(yè)客戶。

春雨的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)不同于傳統(tǒng)的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)醫(yī)院的建立需要蓋房子、聘醫(yī)生等。春雨打算以共享經(jīng)濟的模式通過資源的整合和組織來實現(xiàn)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的搭建。

在春雨的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)金字塔中，從下向上，解決的病癥越重，對醫(yī)療資源、服務(wù)和專業(yè)能力的要求越高，形成了春雨的服務(wù)進階。同時，金字塔從上向下，收集的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)療數(shù)據(jù)越多越龐大，形成了春雨的數(shù)據(jù)回歸。張銳認為，數(shù)據(jù)到最后將成為春雨的核心競爭力。

“賣保險”

春雨醫(yī)生在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)道路上摸索演進的過程中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)用戶最大的需求是跟醫(yī)生建立長期、穩(wěn)定的醫(yī)患關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)用戶習慣免費，“賣問題”難以盈利；醫(yī)生增加收入要靠平臺補貼，“賣醫(yī)生”太過燒錢。那么互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療究竟應(yīng)該由誰來買單呢？

張銳看來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)最大的買單方不應(yīng)該是患者，也不應(yīng)該是醫(yī)生，而應(yīng)該是保險。張銳一直在思考，中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是否能夠與保險結(jié)合起來，這對于春雨醫(yī)生是不是一個機會？由此，春雨走上了商業(yè)模式演進的第三個階段“賣保險”。

在中國，傳統(tǒng)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈是由藥廠、醫(yī)生、醫(yī)院、患者、保險5個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉環(huán)（見圖3）。以藥品流向為例，藥廠生產(chǎn)出藥之后，不能直接銷售給患者。這是因為醫(yī)藥商品的特殊屬性，即決策權(quán)和消費權(quán)是分離的。藥不同于普通的商品，普通的商品消費者可以自行決定是否要購買，以及購買后如何使用。但是醫(yī)藥商品的決策權(quán)在醫(yī)生手里，醫(yī)生又簽約在醫(yī)院等組織機構(gòu)里面。只有在醫(yī)院里面，藥品才能通過醫(yī)生達到患者手上，特別是處方藥等特殊藥品。因此，在傳統(tǒng)的醫(yī)療行業(yè)，藥從藥廠產(chǎn)出后，先是進入醫(yī)院，再到達醫(yī)生處，經(jīng)由醫(yī)生決策診斷，到達患者處，最終由保險公司完成支付。保險是最終環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)，因為保險是買單方。基本上，大多數(shù)國家的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈都是這樣的流程。

很多國家的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈是一個閉環(huán)，但是在中國，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈是斷裂的。閉環(huán)是指保險公司在負責支付的同時，也可以對患者的用藥行為進行監(jiān)控，即醫(yī)生為患者開的藥是否合理，是否可以避免不必要的超額的醫(yī)藥費用。

在中國沒有類似的機構(gòu)，所以很容易出現(xiàn)醫(yī)患合謀騙保的行為。例如，醫(yī)生為患者開天價藥，然后患者到保險公司報銷，獲得高額的報銷費用，但是并沒有真正的購買或者使用藥品，得到的報銷藥費和醫(yī)生分成。這對于中國的保險公司來說是極大的難題。

春雨作為互聯(lián)網(wǎng)公司可以幫助保險公司規(guī)避騙保行為。

春雨醫(yī)生作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司，還可以直接和藥廠溝通，適當提高藥品出廠價格，這樣可以提高藥廠利潤；然后通過春雨的平臺把藥品賣給患者，縮減藥品中間的渠道費用，也就減少了保險公司支付的費用。對于處方藥的銷售，春雨醫(yī)生可以通過春雨診所和春雨醫(yī)院獲得資質(zhì)來實現(xiàn)。

春雨醫(yī)生打算以保險為龍頭，把這個產(chǎn)業(yè)鏈重新做一個構(gòu)架組織，把產(chǎn)業(yè)鏈中重負低效的環(huán)節(jié)去除，通過去中介化降低成本，同時吸引信息流、資金流和物流。張銳認為，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里面，春雨如果能夠控制住保險，就能夠控制住醫(yī)生、醫(yī)院、患者。

2015年11月，春雨醫(yī)生與中國人保財險宣布簽訂了產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同進入健康服務(wù)保險領(lǐng)域。具體合作方式上，春雨醫(yī)生將根據(jù)人保財險客戶群體的特點及不同層級，提供基于線上健康咨詢、春雨診所、權(quán)威醫(yī)療機構(gòu)以及春雨國際的分級診療體系服務(wù)，提供分級別、標準化的服務(wù)內(nèi)容，支持人保財險進行健康服務(wù)型保險產(chǎn)品創(chuàng)新。雖然只是春雨2B業(yè)務(wù)的一部分，但是這是春雨向醫(yī)療保險邁M的第一步。

醫(yī)療行業(yè)跟保險行業(yè)雖然是完全不同的兩個行業(yè)，但是沒有對醫(yī)療的控制，保險就沒辦法做起來。因此保險和醫(yī)療有著非常緊密的關(guān)系。

春雨計劃首先跟中國規(guī)模最大的幾家保險公司合作，推出門診險。春雨團隊經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有51種疾病是固定的占據(jù)日常門診的80%的費用。門診險，就是把這51種常見疾病的論斷、檢查、費用全部統(tǒng)一打包，用戶一次性繳費購買。如果在一定時間內(nèi)遭遇這些疾病，保險公司為用戶的醫(yī)療行為付費。在這個過程中，春雨負責對醫(yī)療行為進行控制和監(jiān)管。這類的保險服務(wù)主要是屬于春雨針對企業(yè)的2B業(yè)務(wù)。一般是由企業(yè)雇主為員工購買。在這個商業(yè)模式中，春雨的角色是保險公司的服務(wù)提供商，以服務(wù)費的模式盈利。

篇10

以目標為導(dǎo)向建立CRM系統(tǒng)

近年來，天士力以全面國際化為目標，形成了以生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為核心、以健康產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)和健康管理與服務(wù)產(chǎn)業(yè)為兩翼的大健康產(chǎn)業(yè)新格局。在做專、做精現(xiàn)代中藥的基礎(chǔ)上，向生物藥、化學藥、特色專科醫(yī)療行業(yè)擴展，形成以醫(yī)藥為主要領(lǐng)域的生命安全產(chǎn)業(yè)板塊，并逐步進入保健品、健康食品、化妝品、安全飲用水等生命健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前，天士力在國內(nèi)外擁有上百個分子公司，集團共有員工13000多人，資產(chǎn)總額近200億元。

天士力的信息化經(jīng)過了逐步探索和完善的過程。2004年以前是天士力信息化建設(shè)的第一個階段，這個時期各部門獨立建設(shè)、部署，而到了“十一五”期間，企業(yè)達到了信息化戰(zhàn)略的統(tǒng)一規(guī)劃，集中部署；現(xiàn)階段，天士力集團實現(xiàn)了系統(tǒng)的全面集成及協(xié)同應(yīng)用。

2005年為獲取產(chǎn)品流向信息，天士力建設(shè)了浪潮渠道終端管理系統(tǒng)，部分實現(xiàn)了對渠道終端檔案、目標終端開發(fā)、產(chǎn)品計劃任務(wù)、終端流向數(shù)據(jù)等的可視化管理，同時自行開發(fā)了大量的統(tǒng)計分析報表，為集團領(lǐng)導(dǎo)進行決策支持服務(wù)，對集團市場營銷管理做出了一定的貢獻。

2010年，醫(yī)藥營銷集團歷經(jīng)數(shù)年的高速發(fā)展，已經(jīng)逐步形成了遍布全國的營銷組織機構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)，包括26個大區(qū)和289個辦事處。

隨著集團業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，對市場和營銷隊伍精細化管理的要求越來越高，各類市場數(shù)據(jù)、信息的實時性、準確性面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，同時需要不斷增強和豐富計算機系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理功能。天士力自行定制開發(fā)的渠道終端管理系統(tǒng)已無法滿足集團業(yè)務(wù)管理的要求，有必要引入更先進的CRM系統(tǒng)進行整體的升級和更新?lián)Q代。

因此，天士力決定對CRM系統(tǒng)進行全方位的目標客戶的管理和規(guī)范化管理，通過天士力集團一體化CRM系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)如下管理目標：要對所有銷售代表、商業(yè)伙伴、醫(yī)院終端、社區(qū)終端、關(guān)鍵客戶，進行可視化和一體化的管理；有效獲取渠道動態(tài)信息，實現(xiàn)與重要商業(yè)合作伙伴的數(shù)據(jù)直連；實現(xiàn)市場活動、營銷費用的分析監(jiān)控；完成對銷售過程的規(guī)范化閉環(huán)管理；實時數(shù)據(jù)統(tǒng)計，準確、快速營銷決策；改善客戶關(guān)系，提高客戶忠誠度，實現(xiàn)銷售持續(xù)增長。

天士力集團信息管理總監(jiān)曾祥云曾說：“在嚴格項目管理、專職團隊進行運維的情況下，我們定期進行回顧和總結(jié)，成立由領(lǐng)導(dǎo)為核心的CRM系統(tǒng)運行績效評估委員會，以大區(qū)辦事處為單位，持續(xù)督促這個系統(tǒng)的運作，各個大區(qū)和辦事處月度、季度及年度的績效評估直接從CRM系統(tǒng)中獲取。”

系統(tǒng)的五大信息模塊

然而天士力CRM系統(tǒng)在實施過程中并不順暢，遇到了許多問題。首先銷售體系龐大，各地IT應(yīng)用水平、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、終端電腦等參差不齊；其次，系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大、并發(fā)用戶多，對集中部署的應(yīng)用系統(tǒng)的性能是強大的考驗；系統(tǒng)要面對柔性可調(diào)、快速變化的業(yè)務(wù)管理模式、管理流程與IT標準化管理的矛盾。

針對以上問題，在集團內(nèi)部市場管理政策、組織架構(gòu)、管理流程等每年都可能發(fā)生變化的情況下，天士力成立了專門的系統(tǒng)培訓和應(yīng)用支持團隊，并制定了嚴格的考核管理制度，保證逐人、逐模塊、逐流程培訓到位、應(yīng)用到位，并保持7×24小時的系統(tǒng)應(yīng)用熱線服務(wù)，不斷優(yōu)化軟件系統(tǒng)設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計。

“我們整體的思路是從里到外、從上到下、全盤考慮、分步實施、重點攻克，由業(yè)務(wù)指導(dǎo)系統(tǒng)，用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)，用這樣的思路來考慮CRM系統(tǒng)建設(shè)。我們規(guī)劃了CRM系統(tǒng)的客戶管理、銷售數(shù)據(jù)管理、銷售計劃管理、銷售行為管理、管理報表等5大信息模塊。”曾祥云表示。

在這5大信息模塊中，對于整體的銷售數(shù)據(jù)，不但要看發(fā)貨數(shù)據(jù)、開票數(shù)據(jù)，還要看整個藥品在整個市場的流向的數(shù)據(jù)，并且對準確性和合理性進行分析和管理。銷售數(shù)據(jù)管理可以準確、及時地采集，獲取產(chǎn)品流通各環(huán)節(jié)中的進銷存數(shù)據(jù)信息，跟蹤產(chǎn)品的流向、流量，為公司產(chǎn)品營銷和渠道終端管理提供科學依據(jù)。

客戶管理模塊可以整合各類客戶資源，建立營銷集團統(tǒng)一的終端客戶數(shù)據(jù)庫，并對其進行個性化管理。銷售計劃主要包括：產(chǎn)品、規(guī)格、各銷售大區(qū)、大區(qū)所轄辦事處、辦事處所轄各目標終端、各終端責任銷售員、各月度/季度/年度任務(wù)量等。通過銷售計劃管理能快速進行銷售任務(wù)重新分配，并按企業(yè)管理要求設(shè)定計劃類別，靈活定義計劃分類，還能靈活設(shè)置各種目標樣式和模板。

銷售行為管理建立了以客戶為核心的銷售隊伍管理體系，以加強和規(guī)范各銷售代表、區(qū)域經(jīng)理的日常行為管理。藥店每個代表的拜訪路線都要進行管理和綜合的統(tǒng)計分析，對市場上產(chǎn)品的元件套件的管理和分析。

在管理報表模塊中，包含了根據(jù)產(chǎn)品按照客戶、代表、地區(qū)、大區(qū)、時間周期等維度，將指標和實際情況進行對比，分析銷售業(yè)績，列明銷售排行榜（客戶、代表、地區(qū)、大區(qū)）等功能。同時還能對銷售代表、區(qū)域經(jīng)理的拜訪行為分析，并進行地區(qū)經(jīng)理隨訪評估管理及大區(qū)經(jīng)理協(xié)訪評估管理。例如：地區(qū)經(jīng)理跟隨基層醫(yī)藥代表進行隨訪活動，對隨訪情況、醫(yī)院代表各項指標的完成情況進行相應(yīng)評估；大區(qū)經(jīng)理跟隨地區(qū)經(jīng)理進行協(xié)訪活動，對協(xié)訪情況、醫(yī)院代表各項指標的完成情況進行相應(yīng)評估。

另外，天士力CRM系統(tǒng)還有圍繞投入產(chǎn)出比、客戶活躍度等的客戶價值分析、潛力分析、差異分析的客戶分析等。

實現(xiàn)“精細化”管理

“通過CRM系統(tǒng)，我們規(guī)范了客戶的整體管理流程，包括各個創(chuàng)建流程、信息變更流程，還有客戶失效的管理流程。通過這些數(shù)據(jù)，掌握銷售情況，我們有目標的制定銷售目標、銷售計劃，并把計劃具體落實，從集團總部到銷售大區(qū)、辦事處、代表處，落實到每個客戶，每個產(chǎn)品，嚴格我們銷售計劃流程制度。銷售目標一定要通過過程管理達到，我們對經(jīng)理，從月到周到日都有嚴格的管理，包括對他的執(zhí)行情況，進行系統(tǒng)的跟蹤和報告，最后要對他的銷售心理做分析，把整個營銷鏈條的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理。”曾祥云說。

天士力的CRM系統(tǒng)的建設(shè)與實施花了近8個月時間，于2011年11月份正式上線使用，目前該系統(tǒng)各功能均已充分應(yīng)用，已達到系統(tǒng)建設(shè)目標。