生產流程管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產流程管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：U673.2 文獻標識碼：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一個龐大復雜的系統工程，現代造船模式以中間產品為導向，按區域對產品作業任務進行分解和組合，生產作業要實現空間分道、時間有序，從而達到殼、舾、涂作業的精確協調，實現一體化造船。因此，要對勞動力、生產能力、工程量分割等進行細化和量化。建立船舶建造工時物量管理系統，可以為造船工程管理合理安排中間產品的進度計劃，指導現場生產，做到計劃可控。并通過對造船的工程物量、所需計劃工時和實動工時的分析，了解船企造船生產效率高低，為造船成本、經營估價、全面預算等管理提供依據。

工時物量管理，日、韓的船企較早開始應用，上世紀90年代也引進到國內，并取得一定的成效。不過，國內部分船企在應用工時物量管理過程中，也暴露出不少問題：單船工時總量及分解的來源和依據不合理；工時/物量原始數據采集點分布不完善；實動工時填寫和收集不完全準確；完成物量與實動工時不真實等。導致形成的工時/物量數據不實，不具可操作性、指令性與可比性，使工時物量管理在實際應用中并不能真正起到指導生產、輔助船企決策的作用。

究其原因如下：（1）意圖用一套工時物量管理系統復蓋所有工種的實動工時采集、管理，忽視了各工種之間的差異性；（2）不能針對各工種的工作內容算出定額工時，只是采集實動工時，無法在具體工作內容上實現定額工時與實動工時的對比；（3）缺乏管理監督手段，船企員工填寫實動工時過于隨意；（4）相當多的專業根本不使用工時物量管理系統，僅以工作日作為計算工作和薪酬的依據。

因此，要真正應用工時物量管理系統，使之起到提高生產效率、輔助船企決策的作用，建議分專業設立各自的生產流程管理系統，使之更貼近專業生產實際。文船的管子加工生產流程管理系統經過十多年的使用實踐，對工時物量管理、提高生產效率起到極大的推動作用。以下對文船的管子加工生產流程管理系統作簡單介紹，希望能起到拋磚引玉的作用。

2 管子加工生產流程管理系統

應用該系統的前提：管子加工要以應用成組技術原理為基礎，根據相似性原理將管子族細化、分類，采用虛似化生產流水線組織生產。

2.1系統設計

2.1.1 生產流程圖

見圖1。

2.1.2 生產流程簡介

（1）資材準備

設計部：按計劃將管子加工所需的生產物資預估清單提交物資部；

管子加工車間工藝組：，將設計部數據庫中管子加工圖紙數據導入系統數據庫，。由系統自動生成各種管理表格，提出經細化的資材納期匯總交物資部，由其準備生產資材。

（2）生產環節

管子加工車間：根據管子生產計劃、批次，按系統自動生成的各種表單安排各工序生產――下料、 彎管、較焊、焊接、打磨、報驗分組 、表面處理分揀、管子表面處理、管子表面處理后分揀、入托、進庫等。

（3）管子安裝部門領用

管子安裝部門按需求計劃，辦理管子領用出庫手續。

數據庫庫間關系圖 ，見圖2。流程及數據來源步驟圖，見圖3。

3 工時物量數據收集與分析

（1）由系統自動生成的管子加工生產單元內場作業日報表，已經有了管子加工所有工序的定額工時和物量，并隨管子加工單元按工序向前滾動。每個工序完工，作業員工必須要填寫該工序的實動工時。完成作業后，將填好實動工時的管子加工生產單元內場作業日報表交給工班長，同時領取下一個工作任務。

（2）管子加工單元所有工序完成后，由專人將各工序的實動工時輸入電腦，進行實動工時與定額工時、工時與物量等分析、儲存。

（3）通過管子加工生產流程管理系統，將管子加工生產與工時收集有機結合起來，使實動工時收集的準確性接近真實工時消耗。這樣的工時物量數據，可以用作生產計劃編制、預算新船的工時預算和人工成本，起到作為估價、報價依據等輔助船企決策的作用。

文船應用管子加工生產流程管理系統，對提高生產效率起到較大作用，人均生產效率較高。與對標的日本水島船廠相比：文船2014年6月為151根/月/人，約為水島船廠的1/2。

4 結束語

船企分專業編寫各自的生產流程管理系統，有利于解決本專業的生產計劃、生產前準備、工時定額、實動工時收集等一系列問題。并通過生產流程管理系統，要求工人每天必須填報實動工時記錄表，如實記錄當天實際工作情況，并由專人按作業區域、作業階段、作業內容等錄入工時物量系統數據庫。各管理層可以調用數據作為生產計劃編制、平衡勞動力等依據；經營部門調用數據來預算新船的工時定額預算和人工成本，作為估價、報價依據。

如果各專業都有自己的生產流程管理系統，船企就能夠完善各工種、工序的原始工時收集，真正有效地建立和應用工時物量管理系統，實現船企間的縱向和橫向對標。便于船企計算制造成本和制定生產計劃，進一步提高船企的生產效率，降低生產經營成本，實現向管理要效益。

參考文獻

[1] 趙東，馬曉平，蔣志勇.船舶制造中的工時/物量數據統計分析系統

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電視事業的發展，依次經歷了計劃經濟的節目時代、商品經濟的欄目時代、市場經濟的頻道時代，如今正走向全球化背景下的管理時代。行業競爭的特點正在由資源、資本轉向人才、管理。向管理要導向、向管理要質量、向管理要效益，才可以進一步增強和提升核心競爭力。我們作為中國一個省級媒體，生存在湖南這個電視強省，有著更加巨大的壓力和緊迫感，面對殘酷的競爭，創新的壓力，我們不得不進行管理方式的探索和實踐。

為了使團隊專業化、標準化，規范我們的節目制作流程。我們必須由原來的經驗管理模式向科學的流程管理模式轉變。管理學界認為：流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業各項業務管理工作良性開展，從而保證企業的高效運作。相反地，差的工作流程會使問題頻出，出現部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計并建立科學的、嚴謹的工作流程，同時保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對我們至關重要。

如何提供持續的、質量穩定的技術支持和服務？如何實現傳統經驗管理向科學化管理的轉變？如何建立生產流程標準化管理體系？如何將現有工作流程變成統一的描述、統一的程序文件？如何統一每個人做事程序或者說處理問題的方法等等？為了解決這一系列的問題我們只有在管理上尋求變革，需要向ISO質量管理體系中學習，需要系統的提升團隊管理水平，提升團隊效能，確保節目制作的安全、播出的安全，騰出更多的時間來開展內容創新。

娛樂頻道作為一個傳統媒體，有著大量技術管理者，這些管理者都具有豐富的工作實踐經驗，同時又對國內制作習慣及環境非常了解。因此，具備了制定出符合團隊生產規律的流程和制度，來保證節目生產的安全和質量，提升團隊的綜合實力，打造團隊核心競爭力的基本條件。我們從以下四個方面對節目生產流程標準化管理進行了探索。

一.電視節目制作流程標準化設計原則

電視節目制作是一個復雜的過程，也是一個大的系統，它包括畫面拍攝、聲音拾取、剪輯及添加各種效果等流程。要想提供持續的、高質量的技術支持、保障，必須依靠各工種的積極配合，而不是依靠某一道工序就能保證和完成的。因此，電視節目制作是一個講求高度合作、講求人機配合、講求團隊意識、講求協同作戰的工作。所以，節目制作流程中有效發揮設備優勢、加強質量控制意識，加強安全意識、加強人員標準化、專業化操作意識，在制作的每個環節上，后道工序嚴格為前道工序把關，發現問題及時處理和解決，真正做到層層把關，真正實現安全生產，真正做到保證節目生產質量、實現 “職能”管理向“流程”管理的根本轉變。

1.節目制作流程制定堅持標準化、簡單化、專業化原則

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環的流程閉環化，從而達到流程科學、節點清晰、職責明確、運行高效的目的。整個工作流程實現操作層面標準化、精細化、規范化，易教、易學、易復制。

2.節目制作流程標準化監督檢查堅持分級原則、責任原則和簡潔原則：

（1）責任原則：在節目制作流程標準化管理中，推行直接責任人為標準化小組，節目制作生產部門和人員需積極參與、配合，并且直接解決在檢查中發現的問題。

（2）分級原則：在頻道技術部門組織結構中，由主任、副主任、主管3個層面組成，對節目制作流程標準化管理進行分層面、分側重的監督檢查。

（3）簡潔原則：在進行節目制作流程標準化管理中，借助規范標準的檢查表和檢查結果匯總單，把運行過程中發現的問題、安全隱患等進行全程跟蹤、督促整改，保證監督檢查工作的連續性和有效性。

3.節目制作流程標準化考核機制、激勵制度堅持公開性、效能性、持續性原則：

（1）公開性原則：圍繞節目制作流程標準化管理推廣，在員工考核制度上進行及時的修正，將標準化工作執行情況納入員工月考核制度內，細分考核指標做到易于理解，便于操作，并延續月考核的公開性。

（2）效能性原則：實行月考核制度和激勵制度，在標準化執行項目考核中獎罰分明、及時跟進，確保推進標準化工作的效能。

（3）持續性原則：考核制度、激勵制度堅持執行，避免朝令夕改，保證持續執行。

二.節目制作流程標準化管理設計思路

針對以上項目目標，從標準化生產領導小組開始，以節目生產為核心，以技術部門為試點，各相關部門密切配合，共同確定并結合本頻道實際情況實行項目構思，具體體現如下：

1.充分發掘技術各崗位一線員工多年來所累積的生產經驗，并進行提煉，形成整個標準流程項目的核心內容；

2.整個項目參照ISO9000質量標準體系為基礎來編寫，通過每個獨立的生產崗位團隊人員共同編寫、細化，并由標準化小組規范成文，返回各自的生產崗位執行、驗證，進而修改完善，讓每個人員能快速理解和應用；

3.結合廣播電視節目生產流程的特點，從電視媒體行業特殊性出發，區別于一般的自上而下的編制、管理運行體系，幫助一線業務較弱的技術人員參與項目的討論編寫，提高個人業務能力，進而提高節目制作生產效率；

4.明細、簡化并規范崗位操作流程，實現流程優化，建立表格化的操作引導，確保制作體系中各個崗位可靠地完成各項工作；通過規范的業務培訓，縮短專業技術人員培訓周期，減少崗位工作失誤，提高工作效率，保障制作質量；

5.通過將流程標準化應用與員工績效考核相結合，督促員工貫徹執行節目制作標準化流程，促進員工提升職業素養。

三.節目制作流程標準化系統架構設計

按《廣播電視安全播出技術管理體系-要求》標準、國家廣電總局安全播出工作方針和廣電行業相關法律法規，對娛樂頻道電視安全生產技術管理體系進行了系統策劃，對電視安全生產技術管理體系涉及的主要活動明確了控制要點，對各安全生產播出責任部門可能涉及影響安全生產播出活動的風險進行了分析，將電視安全生產技術管理體系相關要求轉化并形成了《湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理體系手冊》，逐步改進湖南廣播電視臺娛樂頻道技術生產安全生產管理績效，最終滿足國家廣電總局、省廣電局的要求。

娛樂頻道電視安全生產技術管理體系涵蓋電視安全播出的技術管理活動，包括節目制作、播出和傳輸全過程。并前后延伸到了前期策劃和覆蓋、收視反饋。技術管理體系的三層次文件包括：

A.湖南廣播電視臺娛樂頻道安全生產技術管理手冊；（第一層是安全生產管理體系手冊，它規定了湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理方針和目標，描述了技術管理體系的范圍和過程順序及相互作用，體系的組織結構、職責權限，它是技術管理體系的綱領性文件。）

B.程序文件，管理手冊中的各相關模塊進行描述；（第二層是程序文件，它是電視安全生產技術管理體系手冊的展開和具體化，其中規定了開展電視安全生產活動的具體方法和內容，使技術管理手冊中的原則性和綱領性的要求得到展開和落實。）

C.技術文件或記錄，包括崗位職責、技術標準及記錄表格。（第三層是基礎性文件，它包含技術管理體系策劃、運行和控制所需的與安全生產工作有關的技術文件、記錄、報告。）

四.節目制作流程標準化實施的過程

對流程標準化管理工作如何切入、如何開展、首先要做哪些工作等問題，通過兩年多的流程標準化運行，領導和標準化工作成員通過多方面的深入一線實踐探討，一致認為流程管理工作的切入點應該在流程“梳理”和“優化”上。標準化的工作重點就是：有據可依、優化流程、提高效率、杜絕隱患，確保頻道屏幕的安全播出。

主要從以下三個階段來實施：

1.標準化生產程序討論階段

總體思路：實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

正常業務方面：變復雜流程為簡化流程

例外處理方面：變灰色流程為規范流程

流程執行方面：變模糊流程為明確流程

具體實施方式：

建立流程：把工作中無章法、雜亂的工作，流程化，標準化。

優化流程：應用流程優化的方法，全面整理我們的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環的流程閉環化，從而達到流程科學、節點清晰、職責明確、運行高效的目的。

各部門、各崗位的領導及員工的通過與標準化小組深入溝通、交流，大家從當初的不理解，甚至排斥，到后來對標準化有所認知、理解，并愿意去實行標準化。這樣也就改變團隊多年的工作習慣，提高了工作的效率和團隊凝聚力。同時慢慢影響了技術團隊的管理思路，實現了從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

2. 標準化編寫、修訂階段

通過和各技術崗位第一階段實施情況后的討論，借鑒ISO9000的標準化管理模式，結合頻道工作實際，確立我們編寫及修訂生產標準化的目的：

首先是提高效率、降低運行成本。在編寫生產標準化階段，一個標準化的產生往往會聯系到多個部門或崗位的環節。基于提高效率的角度，在不增加運營成本的前提下，盡量減少標準化中沒有價值增值崗位環節。

其次是加強控制、降低風險。編寫標準化過程中的某些關鍵點，或就標準化本身而言，如果失控，生產組織將可能出現比較大的風險甚至危機，尤其是直播節目。這時就需要加強對標準化的控制，甚至有時候要不惜犧牲一定的效率，增加某些環節來確保生產安全以及標準受控。對于我們電視生產標準化的特殊性，降低風險、加強控制顯得尤其重要，具體體現到各崗位大型活動直播標準化、技術方案、審核把關與播出標準化等。

3.標準化執行與完善階段

經過多次的討論修改，多次定稿，各崗位標準化生產文件在2011年《快樂女聲》項目、2012年《百姓春晚》《完美聲音》等項目中應用，邊執行，邊完善，通過實踐來摸索生產文件的可行性，達到標準化目的，主要從以下幾方面為出發點：

A、根據反復實踐，新建、規范業務流程。

B、根據風險控制、成本效益原則，判斷所設計的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相對于所獲取的管理績效過大的現象，從而刪減重復的、未增值的業務活動，疏通流程中的瓶頸或效率受制點。

篇3

1、業務接單工作是服裝生產組織生產的第一環節，業務員工作的好壞直接關系到公司的形象，關系到公司接單的數量。因此業務員必須樹立以客戶為中心的思想，為客戶做好服務工作，為公司組織生產做好資料收集和信息傳遞工作。

2、業務員要及時收發各種資料。收到客戶樣衣打樣單后首先要對打樣單進行登記，如打樣技術資料不全則及時通知客戶提交相關的打樣技術資料，并對收到的打樣技術資料進行登記。業務員通過打樣通知單來通知技術中心打樣，通知單上要明確打樣計劃完成時間，并在打樣單登記表中填寫實際完成時間和客戶批文時間。

在打樣期間業務員要做好客戶和技術中心的溝通工作，及時把各自的信息傳遞給對方。業務員要關注技術中心的打樣情況, 在客戶交期內寄或送到客戶手里。收到客戶的確認意見（客戶批文）后，及時反饋給技術科，業務員根據客戶意見決定下一步的工作。

3、業務員收到面輔料打樣單后，要對打樣單進行登記，業務員通過面輔料打樣通知單去通知供銷科聯系加工商打樣。通知單上要明確打樣計劃完成時間，并在打樣單登記表中填寫實際完成時間和客戶批文時間。業務員要關注面輔料的打樣情況,在客戶交期內寄或送到客戶手里。收到客戶的確認意見（客戶批文）后，及時反饋給供銷科。

（來源：文章屋網 ）

篇4

隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理目前狀況

生產企業物流成本是指企業在進行供給、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。和流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有和產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本新問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了熟悉的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的新問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決新問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要新問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在探究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能把握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算和分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

(二)物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和熟悉來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,探究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將和物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

(一)優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審閱企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

和流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當選擇物流模式

從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有非凡重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須探究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。

(七)實施“全程供給鏈”管理

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1船舶生產設計管理主流程

船舶設計是一個多學科和跨學科的復雜的系統工程，具有周期長，流程復雜，涉及資源多等特點，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的質量，在規定的時間，創造出盡可能多的價值來滿足用戶的需求。因此需要對船舶設計流程進行梳理、改進和優化，提升設計效率，提高設計質量，縮短設計周期［2］。船舶產品設計作業一般分為初步設計、詳細設計、生產設計3階段，其中，初步設計和詳細設計是針對船舶系統、功能的設計，生產設計才是面向真實生產制造需求的工藝設計［3］。船舶生產設計從項目啟動開始直至項目結束，先后需要經歷生產設計前期準備、三維數字化建模、設繪生產設計圖紙資料、發送客戶生產設計圖紙資料、處理反饋意見、項目工作總結、項目歸檔等環節。

2船舶生產設計團隊的構建及職責劃分

生產設計工作的主要內容是:通過對詳細設計圖紙和設備資料的消化，完成各類設計方案的策劃以及各專業的三維數字化模型的創建，最后按照一定的分類規則完成各類生產設計圖紙的設繪［4］。在船舶生產設計項目啟動之前，需要對生產設計管理團隊和工作團隊進行組建。管理團隊包含項目技術負責人、項目經理、項目助理和各專業主管，工作團隊由各專業設計人員組成，其各崗位工作職責如下:

(1)技術負責人:審定項目建造計劃書、生產設計策劃書和目標船生產設計標準，負責重要技術問題的協調與解決。

(2)項目經理:組織編制生產設計大節點計劃，項目任務包分解;負責本項目生產設計全過程中專業協調的組織和設計計劃的監控，確保項目能夠按照既定的設計計劃運行。

(3)項目助理:負責生產設計項目對應的詳細設計、設備資料、計劃、來往信件、會議紀要、生產設計圖紙等文件的歸口管理。

(4)專業主管:負責項目中本專業生產設計全過程的組織、協調、實施，跟蹤計劃執行情況，按計劃要求，保質保量完成設計任務。

(5)設計人員:負責每周設計任務的執行與反饋。

3船舶生產設計管理流程研究

3．1生產設計前期準備管理

項目開始之初，由項目經理組織項目管理團隊召開項目啟動會議，標志該項目進入生產設計準備階段。生產設計準備階段的主要工作內容包括:

(1)了解船舶產品和承造企業情況。

(2)了解項目大日程計劃。

(3)了解詳細設計的送、退審情況和設備采購訂貨的情況。

(4)編制并審核建造計劃書。

(5)編制并審核生產設計策劃書。

(6)編制并審核目標船生產設計標準。

(7)熟悉與消化詳細設計圖紙和設備資料。

(8)完成線型光順和TRIBON系統工程初始化工作。

3．2生產設計模型管理

生產設計準備作為三維數字化建模的前期輸入，在建模工作啟動前應掌握以下信息:正式送審的各專業詳細設計圖紙資料、設備認可資料、建造計劃書、生產設計策劃書、目標船生產設計標準、技術協議和其他相關設計規范文件。進入生產設計建模階段后，由項目經理監控生產設計計劃，各專業主管按照生產設計計劃組織設計人員進行模型創建。待各專業建模完成后，進行模型自檢、專業內部校審及修改，并協調船廠、船東、詳細設計單位參與相應區域的模型綜合評審，記錄模型評審意見并組織修改，形成技術狀態封閉的三維數字化模型。生產設計三維數字化模型管理流程圖。

3．3生產設計圖紙設繪及設計變更管理

以技術狀態封閉的三維數字化模型作為依據，設計人員按照項目前期策劃的區域、類型、階段劃分方案完成設計托盤的定義，并完成裝配計劃的收集，最后進行各專業生產設計圖紙資料的繪制。圖紙設繪結束后，按照各專業生產設計校審手冊完成設繪圖紙的自檢和校對工作，確保圖紙達到供圖狀態。當三維數字化模型狀態出現變更時(船廠新增意見、船東新增意見、退審新增意見、專業間協調新增意見等)，做好變更記錄并完成相關的圖紙修改。

3．4項目總結管理

項目全部結束完成后，需進行書面工作總結。項目組需進行完整數據資料備份如:TRIBON工程數據、圖紙工程數據、PDM工程數據、其他管理記錄。項目經理需對項目計劃完成及時率、模型及生產設計圖紙完成率、修改數量統計、模型及圖紙數量統計、各個專業取得的成績以及不足進行統計分析。專業主管需對圖紙完成數量、本專業計劃及時率、專業的進步以及不足的地方進行統計分析。項目總結對于生產設計單位而言具有長遠的發展意義。一個項目完整的、客觀的總結，不僅對于后續生產設計工作提供很有利的技術支持，也對企業生產設計技術的進步具有積極推動作用。

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隨著經濟的全球化和科學技術的飛速發展，各國企業都面臨著前所未有的機遇和挑戰。而現代物流作為一種先進的組織方式和管理技術，被廣泛地認為是企業在除了降低物資消耗，提高勞動生產率以外的又一個可以增加利潤的方式。

一、物流成本管理的內涵

物流、物流成本及其主要學說物流就是物的流動。在物流過程中，為了提供有關的物流服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，即為物流成本，也稱物流費用。物流成本管理就是通過成本去管理物流,管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。企業物流成本的全貌應該是三維的，這就是支付形態、運作范圍和功能形式。就支付形態而言，包括:人工、材料消耗、運輸設施和倉庫折舊、合理損耗、資金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包裝、搬運、保管、裝卸、流通加工、信息交換等

正確理解物流成本管理的含義，還需要了解物流系統效益的背反性，是指隨著企業通過提高物流服務水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。一般說來，，除非有根本性的技術進步，企業很難既提高了物流服務水平，同時又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度，所以物流成本占的比例是在縮小，從而成為經濟效益提高的源泉，這正是研究企業物流成本管理的意義所在。

二、提高物流成本管理的有效途徑

加強和完善物流成本管理不僅只是財務管理范疇內的問題，而是一個涉及財務、管理、體制、技術等各方面因素的綜合治理的系統工程。完善物流成本管理必須從財務制度、組織結構、技術管理、素質教育等多方面同時著手，綜合治理才能取得良好的效果。

1.提高企業的物流競爭能力

企業的競爭能力最終反映在對市場的把握能力和獲得客戶持續滿意的能力。這個能力體現在對市場信息的把握程度和反應速度上，通過對市場先機的把握去創造更大的需求市場．這就是積極的參與市場競爭．市場競爭的最終表現是價格，價格競爭的關鍵是成本，成本下降的空間很大程度上取決于物流成本。要實現物流成本的降低，必須了解物流的實際情況，建立物流成本數據庫，對物流系統進行分析，有了基礎數據，就有了比較基礎，就可以發現問題并加以改進;有了比較基礎，才可能制定目標，建立新的物流系統。

2.利用控制和降低物流成本來改善物流管理。

物流成本管理存在的問題不同，解決的具體方式方法也就不同,但是降低物流成本的途徑卻是大致相同的。根據物流成本的效益背反理論,物流的各個活動的成本往往此消彼長,若不綜合考慮，必然會造成物流成本的增大，造成物流費用的極大浪費。對于一個企業而言，物流合理化是降低物流成本的關鍵因素,它直接關系到企業的整體效益，也是物流管理追求的總目標。物流的合理化要根據企業物流流程的實際情況來設計、規劃,不能單純地、片面地強調某個環節的合理、有效、節省成本,而是必須系統考慮。

3.加強物流質量管理，降低物流成本

因為只有不斷提高物流質量，才能減少并最終消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗，從而保持良好信譽，吸引更多客戶，形成規?；募s經營，提高物流效率，從根本上降低物流成本。物流質量一般包括以下內容:（1)物流服務質量。物流服務質量指企業物流為滿足生產或流通要求的服務效率。盡量爭取在物流成本不變的情況下，提高服務水平，或保持物流服務水平不變，盡量降低物流成本，或用較低的物流成本，實現較高的物流服務。另外，還有一種是增加物流成本，提高物流服務水平。提高物流服務水平也提高了企業的競爭力，企業的生存和發展歸根結底在于企業的競爭力。從物流成本系統論的觀點來說，雖然增加了物流成本，但是企業的整體效益得到了提高。（2)物流工作質量。物流工作質量是指物流服務各環節、各崗位具體的工作質量。這是企業在一定標準下的物流質量的內部控制。具體的控制是物流工作質量指標，包括運輸工作質量指標、倉庫工作質量指標、包裝工作質量指標、配送工作質量指標、流通加工工作質量指標、信息工作質量指標等。（3)物流工程質量。物流工程質量是指把物流質量體系作為一個系統來考察，用系統論的觀點和方法，對影響物流質量的諸要素進行分析、計劃，并進行有效控制。這些因素主要包括：人的因素、體制因素、設備因素、工藝方法因素以及環境因素等。具體的物流工程質量指標有:運輸工程質量指標、倉庫工程質量指標、包裝工程質量指標、配送工程質量指標、流通加工工程質量指標、信息工程質量指標等。（4)商品質量。指商品運送過程中對原有質量（數量、形狀、性能)的保證，盡量避免商品的破損。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，節省時間資源，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低庫存費用，從而節省物流成本。提高物流速度可以從提高各個物流子系統的速度入手。比如，提高采購物流的速度，提高生產物流的速度、提高銷售物流的速度，來縮短整個物流周期，提高資金利用率。

參考文獻:

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一、主要做法

（一）成立數據清理工作組，制定數據治理方案。1、公司成立了以經理為組長、分管生產領導、財務總監為副組長的領導小組，財務部、營銷部、運檢部等部門組成工作小組，明確各部門相關職責。2、制定數據治理方案。從清理存量設備、增量設備、設備報廢三個方面來實時動態維護“帳、卡、物”對應。（1）清理存量設備是賬卡物對應的關鍵環節，也是工作量最大的環節，由于歷史原因導致的賬卡物不相符。（2）增量設備的數據清理工作相對簡單，由業務部門在PMS系統中錄入臺賬，同時啟動ERP資產新增工作流，然后通過數據中心將設備信息傳入ERP設備模塊中，由財務部門在ERP工作流完成聯動生成資產卡片號并及時轉資。（3）設備報廢是賬、卡、物一致性工作的末端環節，是由業務部門確定實物報廢的明細清單，交由財務審核，看是否符合報廢標準。

（二）清理存量設備，維護到“帳、卡、物”一一對應。PMS系統中的設備是電網生產運行管理的后臺程序，承載著幾乎所有資產的基本信息、技術參數、運行維護信息及設備變更信息，ERP系統中的設備主數據是設備與資產的對應的通道，也是PMS系統設備和ERP系統資產同步銜接的橋梁，我公司按照國網的設備類別，通過分類、電壓等級進行清查實現資產全生命周期的實物變化跟蹤、設備檢修成本歸集和資產的帳、卡、物一致。

（三）設備報廢，維護到“帳、卡、物”一一對應。1、PMS設備異動。選擇PMS設備中心―設備變更（異動）管理，進入變電設備變更（異動）記錄管理，確定選擇設備、退運后設備狀態及存放地點， PMS設備臺帳置待報廢狀態并同步更新ERP設備卡片狀態。2、ERP工作流報廢設備。設備運維單位資產專責應用ERP事務代碼ZFI00025新建資產報廢申請單，選擇報廢設備、完善相關信息進入審批流程，審核完成后設備運維單位資產專責在申請單界面處理設備卡片，將設備置報廢狀態、拆除設備功能位置。3、財務報廢處理。設備卡片處理后，財務資產專責進入資產的報廢流程，錄入相關信息，折舊已提完、符合省公司備案流程的設備待逐級上報至市公司審批通過后，過帳并做好憑證，折舊未提完須報省公司審批的，待省公司審批完成后，由財務過賬并生成憑證。

二、主要成效

（一）數據清理和完善，PMS系統設備信息與實物相一致。首先組織相關人員全面清查PMS系統中設備信息質量，依據現場實物核查結果，對每一條線路、每一臺設備與系統數據進行了詳細比對，補錄PMS系統中沒有錄入的設備信息，對于設備名稱、設備類別、資產卡片編號、投運日期、設備狀態、資產性質這些字段不全者進行補充完善，通過相關人員數十日的努力，基本實現了PMS系統設備信息與現場設備實物的一致。

（二）實現PMS系統設備臺賬與ERP中PM模塊設備臺賬一致。首先將PMS系統中的設備臺賬與ERP中PM模塊的設備臺賬核對，以PMS系統中的設備為基準，全面清理ERP中PM模塊的設備臺賬，然后變電設備以每個變電站為一個單位、輸、配電設備以每條線路為單位，逐項逐條核對每一個設備，對于PMS中有ERP中沒有的設備，啟動PMS設備修改流程重新設備，通過觸發數據中心接口重新傳輸到ERP。通過數據比對，基本實現了PMS系統設備臺賬與ERP中PM模塊設備臺賬的一致。

（三）實現主設備與資產的一一對應。將ERP中PM模塊設備與AM模塊資產信息一一對應，如設備沒有相應資產卡片的，不同情況分別處理。未轉資（超過六個月），財務人員盡快辦理相關決算，拆分固定資產卡片，會同運檢專責建立資產與設備對應關系；未轉資（六個月內），財務人員密切關注該類設備對應的項目，一旦辦理決算，立即建卡并會同運檢專責與設備臺賬對應；一卡多物情況，財務人員會同運檢專責分析一卡多物的具體情況，經過近一個月的數據清理，基本維護主設備與資產一一對應，實現存量設備“帳、卡、物”一一對應。

三、下一步工作措施

（一）公司資產管理辦公室根據管理要素對應關系，組織責任部門對國網公司下發的通用制度、非通用制度，省公司下發的補充制度以及公司的管理辦法、細則進行分析梳理，并根據資產賬卡物一致性的要求，對現行規章制度提出完善建議。

（二）積極配合省公司修訂、更新資產管理核心文檔，優化完善體系文件，突出體系文件對資產管理中跨專業、跨部門協同點的管控要求，固化成果，提高體系文件的可執行、可操作。

（三）資產管理辦公室組織各部門梳理體系要求與實際業務的關鍵融合點，提出業務融合要求、計劃、措施，逐步做到資產管理體系與實際業務深度融合。

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中圖分類號：TB47 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

引言

隨著計算機技術和創新管理的發展，以往串行的工業設計流程已遠不能應對激烈的市場競爭，如何使工業設計在產品創新中發揮更大作用變得十分重要。二十世紀九十年代以來，產品并行工程設計和PLM等概念的提出為工業設計發展有重要意義。國內外專家認為PLM的發展促進工業設計信息化，但是，多數并行工程的研究應用在產品開發過程中，工業設計作為產品開發的一個獨立環節，又參與整個開發過程，因此工業設計流程也隨著PLM的發展而變化.有必要對基于PLM的工業設計各個環節的運行做深入研究。手機作為主要通訊工具，如何在PLM的背景下縮短產品生命周期、應對變幻莫測的市場變化十分必要。

一、產品生命周期管理對工業設計的影響

1.文獻綜述

2002年美國咨詢公司CIMdata對PLM從三層含義來詮釋其對促進信息化的重要性。即PLM是一種策略、一種理念和一系列軟件[1]。國內學者曹陽提出了綜合利用并行工程和工業設計使能技術，整合工業設計串行過程，重構工業設計并行過程的新思路。劉國豪[2]認為加強工業設計融入先進管理技術系統的深入研究，優化和重構工業設計流程，有利于充分發揮工業設計在產品集成開發中的作用。關于PLM對產品開發的影響，國內外學術界已經取得了一定的成果，但是單獨把工業設計拿出來研究的還不多，不夠深入。

2.產品生命周期管理的含義及定位

隨著信息技術的發展，產品生命周期管理已經逐漸被企業接受并蓬勃發展。產品生命周期管理(PLM)是一種支持產品全生命周期信息的創建、管理和應用的技術。它強調對產品生命周期內跨越供應鏈的所有信息進行管理和利用。產品生命周期管理是一個發展很快、比較新的領域，對它的定義也有不同的理解。美國著名咨詢公司CIMdata在2002年了一份PLM報告，對PLM進行定義：(1)PLM是一種商業戰略，即與產品創新有關的信息技術總稱；(2)PLM是一種理念，即對產品從創建到到使用，再到最終報廢等全產品生命周期的數據信息進行管理的理念；(3)PLM是軟件產品，這些軟件不僅針對產品開發過程中的數據進行管理，同時也包括產品數據在生產、營銷、采購、服務和維修等部門的應用。

3.并行工程的含義以及國內外發展狀況

由于產品生命周期管理強調對全生命周期的管理，各個部門的對接變的十分重要，所以并行工程成為現代工業設計的發展方向。1988年美國國家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地設計產品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)的系統方法。要求產品開發人員從一開始就考慮到產品全生命周期內各階段的因素。并強調各部門的協同工作，最大限度地減少設計反復，縮短設計、生產準備和制造時間。

目前，并行工程已經在國外得到廣泛應用，如飛機、計算機、機械以及電子類產品。相對國外，中國的并行工程發展較晚，20世紀90年代，并行工程引起政府和學術界的高度重視。我國在實施新一代CIMS工程時，863主題專家組織相關專家進行研究和技術開發，使我國在并行工程的理論研究、技術開發等方面趕上世界先進水平。

工業設計貫穿整個產品生命周期，無論是前期的用戶調研和概念設計，還是新產品的造型等工業設計都發揮著重要的作用。工業設計并行工程不僅可以縮短產品生命周期的時間，而且可以最大限度的減少資源浪費。工業設計和產品生產的各個環節發生對接。

4.PLM對工業設計的影響

現代的工業設計流程需要適應新管理和新技術的要求，因此工業設計是新產品開發的重要環節。這主要是有幾個因素構成，先進的技術在發展；客戶的需求在變化；產品生命周期在縮短，研究表明[3]，在過去50年間，產品生命周期已經縮短到原來得四分之一，新產品不再有五到十年的生命周期，甚至已經出現上市一代，儲存一代，開發一代的趨勢；還有就是來自國內外的激烈競爭。由于各個階段和各部門的并行，使產品可能出現的錯誤盡早修正，避免在產品生命周期后期才發現不足，節省成本、人力等，使產品生命周期時間縮短。

工業設計的信息化離不開PLM的發展。設計師團隊將通過PLM系統交換和共享產品數據和思路，協同完成設計工作。產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)的共同作用使產品生命周期的時間縮短。所有用戶可以通過PMM軟件完成他們的技術任務。PMM貫穿整個產品生命周期，產品生產的所有數據都包含其中。產品主模型的功能可用于用戶研究、概念設計、產品設計、工藝設計、產品制作、市場分析、環境分析、使用分析等等。工業設計師、工程設計師、軟件工程師、廣告設計師等能夠在異域空間端對端地共享產品主模型技術。不同部門的工作人員并行，通過對數據信息的管理盡早發現、修改錯誤，達到縮短產品生命周期的目的，同樣有益企業對成本的控制。

二、現代工業設計流程

1.傳統的工業設計串行過程

串行工程是把整個產品開發全過程細分成很多步驟，每個部門和個人都只做其中的一部分工作，而且是相對獨立進行的，工作做完以后把結果交給下一個部門。即從需求分析、產品結構設計、工藝設計一直到加工制造和裝配是―步步在各部門之間順序進行。傳統的工業設計串行過程把用戶調研、概念設計、模型設計、工藝制作、生產制造、產品上市分為先后順序(如圖1)，各個環節幾乎沒有對接。工業設計的串行過程以遠不能適應當今的市場。羅伯特.庫伯認為速度產生競爭優勢和較高的盈利能力，而且速度意味著較小的意外。串行的工業設計會造成材力、財力和人力的浪費。造成用戶調研和設計環節的脫節。

圖1 傳統的工業設計串行過程

2.PLM背景下的工業設計

工業設計從用戶調研到產品上市，可以分為六個環節。用戶調研應貫穿整個產品生命周期，各階段表現其不同的特征，制定出需求分析報告，由PDM軟件整理出的數據共享到虛擬的產品主模型中，通過PDM提供的數據和其它部門進行并行，縮短產品生命周期的時間，提高效益。概念設計要和用戶設計溝通，根據用戶調研的結果和數據進行概念設計，包括新產品的可行性、使用環境、材質、控制成本等，在產品主模型中可以和各部門交流，制定可行性分析報告，盡早發現問題，進行質量監管，縮短產品生命周期的時間。3D建模階段需要使用專業的工業設計軟件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型評估報告和結構設計進度計劃表。同時，工業設計軟件需要和PLM、PDM、PMM協同工作。詳細設計，3D建模之后由設計評審反饋給建模，建模要與結構設計評審和硬件設計評審及時溝通，考慮操作性和審美因素等，制定結構設計評審記錄和硬件設計評審記錄。通過對3D模型和結構設計的修改以及硬件設計、軟件設計的溝通實施模型設計。模型設計需要通過結構設計的評審和模具制作驗證，對其進行修改，制定結構設計內部和外部的記錄以及模具制作進度表。生產制造受質量監管和成本控制，上市后的銷售直接反饋給生產制造。整個工業設計流程與結構設計、硬件設計、軟件設計并行，并以PLM、PDM、PMM為基礎，使工業設計每個環節與其它團隊盡可能并行且以數據為依據、文檔記錄，及時對其數據和信息管理，提高產品質量，縮短產品生命周期時間，增加市場競爭力(如圖2)。

圖2 PLM背景下的工業設計流程圖

三、PLM背景下的手機設計開發研究

隨著信息技術、計算機技術、網絡技術的發展，手機的發展趨勢表現為產品生命周期縮短、更新換代速度換代速度加快、顧客需求多樣化、個性化。以前由于技術受限制，串行的手機設計延長了生命周期的時間，現代的手機設計流程可分為兩種：第一種是ID，即工業設計；第二種是MD(結構設計)，第一種更有利于企業和設計公司搶占市場。由于以往工業設計和結構設計之間存在矛盾，造成開發時間變長，成本隨之增加。

手機設計由多個部門和人員構成，并且有相關技術做支持，包括產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)，手機設計制造流程大致可分為工業設計、結構設計、硬件設計、軟件設計、項目管理、資源開發部、質量監管。工業設計中的幾部分(市場調研、概念設計、模型設計、工藝設計、試產準備、產品上市)與結構設計、硬件設計、軟件設計并行。項目管理、資源開發部和質量監管要貫穿整個設計過程。項目管理的任務是管理項目的進度和協調各部門的關系，資源開發部發掘新材料，保證材料充足，手機開發流程必須是一個質量保證的過程。盡可能的使各部門之間的并行來達到最大限度縮短產品生命周期的時間。

結語

隨著傳統的工業設計串行過程模式自身弊端的暴露和信息技術、計算機技術、網絡技術的發展，基于PLM背景下的并行工程等先進技術和理念必然會代替之前的串行工業設計流程。PLM影響下的工業設計流程已經不僅需要和設計團隊對接，更要適應市場的需求；再者，PLM不僅是一種技術，也是一種理念，對它的深入研究有利于從根本上發揮工業設計在產品創新中的地位。基于PLM的工業設計流程研究有利于縮短產品生命周期的時間，實現工業設計流程中的各部門對接，以此來提高市場競爭力。

參考文獻：

[1]賈紅雨,張力,楊蘭.產品生命周期管理系統效益評價系統研究[J].現代制造工程,2009(03):136-140.

[2]劉國豪.基于并行工程的工業設計流程構建[J].裝飾,2010,206(06):82-83.

[3]羅伯特.G.庫伯.新產品開發流程管理:以市場為驅動[M].北京:電子工業出版社,2010:7-8.

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一、概述

（一）生產型企業的定義

狹義而言，生產型企業一般是指有實物產品產出的企業。本文為了利于分析，將生產型企業簡化為“領導層-管理部門-基層單位”的結構。

（二）生產型企業流程管理的實施背景

“十五”以來，隨著生產型企業跨越式發展步伐的加大，企業內重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年東方公司推出了首版76項行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計82項的新版行政主要管理工作流程圖。在實際執行過程中，尚存在一些難點，以下就具體問題進行分析。

二、流程管理的難點

（一）流程管理的理論基礎

流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環。其中的四個字母取自于Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Act（糾正）的首字母。

（二）流程管理的難點

針對PDCA循環的四個環節，以下結合實際逐一分析流程管理中易出現的難點：

1、Plan（計劃），對應于企業流程的制定階段，即通過制度或規范使隱性知識顯性化。易出現的問題包括：

（1）缺乏完備的制度文件體系。列入企業流程管理的每張流程圖的內容、布局都必須依靠嚴格的制度文件或日常工作處理步驟來制定。但這有賴于企業的長期積累，如果企業未予足夠重視，則流程管理環節存在缺口。

（2）流程規劃目標的梳理不全。流程管理的目標在于實現管理資源的合理配置，以期提高企業管理效率，產生管理增值。在實際操作中，多數企業采取的是以下至上的需求調查模式，即企業各管理部門以部門職責為基礎，成為各自流程內容的牽頭梳理部門，勢必造成交叉部門事務的管理無人問津。

2、Do（執行），對應于企業流程的運行階段，即以各崗位的每個活動來實現企業的管理目標。易出現的問題包括：

（1）各層次執行者理解程度不同。對于大部分生產型企業，由于流程的制定者是各管理部門，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執行環節充當了主體，理解的分化也不同程度存在。對管理部門而言，易走入“想當然”的誤區，凡事依靠經驗主義，自信操作了多年的工作程序必定不會有錯，忽略了企業的運作是隨著外部環境的變化而變化的，怠于逐一核實各管理步驟是否符合現行的制度管理規定、是否符合現行的流程管理，從而可能導致流程執行與企業實際運作脫節。對于廣大基層單位而言，往往對流程管理的概念比較模糊。同時在一些企業，由于流程缺乏體系化的分層和分級管理，導致流程眾多，相互交叉嚴重，且無統一的執行標準，基層單位流程在手卻不知從何做起。

3、Check（檢查），對應于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎懲”的方式加強流程的執行力度，為發現問題、改進問題提供條件，避免流程的形同虛設。易出現的問題包括：

（1）檢查標準的設定困難。企業各管理部門的管理內容和性質各不相同，如按照各部門為檢查對象，可列為檢查內容的備查點眾多，但是各部門之間的標準卻無可比性。在采用打分制的檢查中，這種現象尤為明顯，即針對每個管理部門選取哪幾個備查點最為合適，每個備查點的分數如何分布才較為合理，每個備查點的扣分點如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類問題如處理不當，將直接導致隨后的獎懲兌現受到爭議，從而打擊各級的執行積極性。

（2）檢查組的設定困難。企業流程管理屬于企業內部管理的一部分，相較一些由企業上級管理機構組織的強制性檢查，類似的內部管理存在管理靠自覺的鮮明特點。在實際操作中，表現為制度制定、制度執行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒有有效兼顧專業性和各級人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導致管理的盲目無序和潛在的舞弊現象。

（3）檢查方式的設定困難。管理流程作為企業管理制度的精煉和動態展現，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對于一些基層單位地域分布廣的生產型企業，如何在有限的檢查時間中，以點及面的排點，以便在之后的改進環節積累足夠的經驗，成為又一大難點。

（4）重檢查而輕報告。在實踐中發現，部分企業的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書面報告質量卻參差不齊，直接導致后一環節的整改無法有效劃一的執行。

4、Act（糾正），對應于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環、即與Plan（計劃）環節形成搭接的關鍵環節。但在實際操作中，存在較多理解誤區，很多人認為流程管理在Check（檢查）環節即以告罄，而對于管理循環的概念理解不透，具體表現在：

（1）沒有對檢查報告深入分析并將問題逐一分解。各部門在獎懲兌現后，往往對檢查報告沒有形成足夠重視，或者只看到了本部門的管理薄弱，而沒有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規劃反饋至相應的部門。

（2）沒有將分解后的問題改進入相應的管理流程中。在新一輪的Plan（計劃）環節，沒有將上一輪發現的問題做糾正和改進，導致新一輪的檢查流于形式，起不到應有的管理目的。

5、全過程管理的工作量較大。目前各生產型企業的管理流程數量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執行的已有82項，每進行一輪PDCA循環，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業發展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強烈。

三、流程管理改進措施

以下結合東方公司在流程管理中的實際做法，逐一分析PDCA循環各環節流程管理改進的想法：

1、Plan（計劃）：

（1）針對完備的制度文件體系。各制度制定部門可委派專人負責積累管理制度并做到及時更新。在實踐中，東方公司正是依靠多年來堅持不懈的有效文件管理，為流程管理創造了基本條件。

（2）針對流程規劃目標的梳理不全。針對跨部門、跨專業單元的流程制定存在真空地帶的問題，可由公司領導層主持會議，集中解決這類流程。

2、Do（執行）：針對各個體的理解誤區，要對癥下藥解決問題。首先，對于企業各管理部門執行者，要求其定期對照制度排查流程執行情況。其次，對于各基層單位，可采用集中培訓的方式，由各管理部門擔任主講，現場解答基層單位的問題，以最大程度保持執行過程的統一性。

3、Check（檢查）：

（1）針對檢查標準的設定。以東方公司管理部門為例，在對其的檢查標準的制定中，分列為“基礎管理”和“特色管理”兩類考核內容，其中“基礎管理”著重考察各管理部門制度維護情況和PDCA循環中Act（糾正）環節即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門工作按重要性排序的方式列舉出前五項作為備查點，每個備查點總分相等。

（2）針對檢查組的設定。以部門檢查為例，為了兼顧檢查組專業性和各級人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門重點工作相關或有交叉的部門及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機會加強部門和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請上級單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

（3）針對檢查方式的設定。檢查方式一般以臺賬內容為主，由于該部分資料龐大，檢查時間有限，可在檢查開展之前，集中開展該部分內容的梳理工作，比如請被查部門提交管理目錄和自查報告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據。在此過程中，檢查組可整合其他部門提交的材料作為檢查被查部門的輔助資料，如可根據工程部提供的項目開工清單檢查經營部的合同簽訂情況等。以此類推。

（4）針對“重檢查而輕報告”。可以指定統一格式的檢查報告樣張，客觀如實的記錄被查部門執行情況和先進管理經驗。

4、Act（糾正）：針對整改過程中出現的問題，可在檢查后組織相關被查部門召開整改會議，在會上深入檢查中發現的問題，有必要時可在會上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門按照會議要求認真執行整改，并按時提交整改報告。

值得一提的是，以上1～4階段的工作均基于一個關鍵條件方能高效開展，即領導層、各管理部門和基層單位的支持配合。該條件對于流程圖管理長效機制的形成至關重要，只有具備了強有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執行力，該項管理才能不斷推進。

5、流程管理的軟件化。流程管理還可以與工程管理中常用的單代號網絡圖結合使用，并逐步實現軟件化管理，使得流程管理趨于精細，同時減輕人為管理的繁重工作。

四、結論

生產型企業的流程管理是長期而艱巨的工作，需要領導層的大力支持，也需要廣大執行者熱情的參與。為促使生產型企業流程圖管理有效運行，有必要繼續加強如下工作，即：

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流程工業（Process Industries）主要是指化工、煉油、冶金、造紙、電力等原材料加工和能源型企業，其特點是對生產原料伴有化學、物理、相變等反應、變化過程的連續加工，通常需要嚴格的剛性過程控制和大量的資本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略來提高企業的生產效率、提升管理水平已成為流程企業必須面對的問題。當前，大多數流程企業在信息化建設上已做了相當多的工作，如基礎網絡建設、管理軟件的應用（如ERP）、辦公自動化（OA）等。這些系統的應用為企業帶來了積極變化和明顯效益。但是，它們的應用往往集中在經營方面，管理軟件系統與生產系統相脫節，實施了的一些信息化項目難以真正在工廠層中使用，企業管理層在工作中常常會遇到這樣的問題和困惑：生產計劃下達后，無法在線跟蹤實際生產情況；無法及時、直觀地了解生產現場的運行情況；花費大量人力物力抄來的報表數據是否準確，以及依據這樣的數據，如何進行數據分析和挖掘；多套控制系統各自獨立，形成信息孤島，如何統一規劃全廠資源等。

根據流程工業生產管理的特點運用有效的生產管理信息化手段，是解決好上面出現問題的有效途徑。其中MES（制造執行系統）在流程工業中的運用為企業實施CIMS(計算機集成制造系統)提供了可行的框架,有助于加深對發展生產過程建模的理解。

一、流程工業生產管理信息化的主要內容與MES功能的重合

1.流程工業生產管理信息化的主要內容

流程工業以穩定、均衡、高負荷、安全、低能耗和少污染為目標，調節手段主要是保證工藝過程參數保持在最優狀態。針對流程企業生產管理的特點，流程工業的生產管理信息化應該包括以下主要內容：

(1)嚴格的、全生命周期的設備管理。流程行業的設備管理不僅是包含設備檔案，設備維修計劃，資產折舊等方面，還要能在線檢測設備狀況，準確分析設備停機原因，發現潛在隱患，真正做到預防性維護，保證生產正常進行。

(2)生產過程中全面的質量監控與跟蹤。流程行業對于質量要求非常高，信息系統需要做到在線檢測、實時參數分析，跟蹤生產產品的主要參數變化情況，及時發現造成質量波動的原因，有效提高產品品質。

(3)生產過程管理監控。流程行業的生產過程基本是連續進行，因此準確掌握整個生產工藝過程中的實際生產情況非常重要。只有對各裝置的生產參數，運行狀況準確跟蹤，才能保證生產計劃的有效執行。這對信息系統提出了實時數據采集和生產過程展現的要求。

(4)動力、能耗的嚴格管理。流程行業生產過程中，動力消耗非常大。只有準確掌握各車間生產過程中的動力成本，才能準確掌握實際生產成本，達到降低成本的目的。

(5)優化控制。自動化的發展已不僅僅是對生產裝置進行控制，還要求對生產過程進行優化，使生產執行與計劃緊密聯系，提高生產效率。

要達到上述目標，需要將生產信息和經營信息有效集成，信息系統必須貫穿企業經營計劃和生產調度層，實現生產信息的共享。管理系統（如ERP）指定計劃，檢查經營結果。生產管理系統提供實際生產過程中的信息并進行處理，實現商業智能與生產智能的融合，最終構成企業智能。

2.MES的任務和功能

MES的任務是根據上級下達的生產計劃,充分利用車間的各種生產資源、生產方法和豐富的實時現場信息，快速、低成本地制造出高質量的產品,其生產活動涉及訂單管理、設備管理、庫存跟蹤、物料流動、數據采集,以及維護管理、質量控制、性能分析及人力資源管理等。MES匯集了車間中用以管理和優化從下定單到產成品的生產活動全過程的相關硬件或軟件組件(Component),它控制和利用實時準確的制造信息來指導、傳授、響應并報告車間發生的各項活動,同時向企業決策支持過程提供有關生產活動的任務評價信息。

MES的功能主要包括車間的資源分配、過程管理、質量控制、維護管理、數據采集、性能分析及物料管理等。

通過上面的比較，我們發現MES功能和流程工業生產管理信息化的主要內容有很大程度的重合。MES技術是解決流程工業生產管理信息化問題的對癥良藥。

CIMS理論是流程工業生產管理信息化的主要依據，而近年來ERP/MES/PCS已成為國外流程工業CIMS理論和產品的主流框架,大有替代Pudue五層結構(決策-管理-調度-監控-直接控制)的趨勢。流程工業企業內部物流的控制與管理、生產過程成本的控制與管理等生產管理活動都在MES層完成,因此MES層的信息集成至關重要,它是流程工業CIMS研究與發展的關鍵,而實施MES的關鍵又在于體系結構和關鍵技術的解決。

二、流程型企業生產管理信息化體系結構構建

分析流程企業信息化應用，可以將信息化分為三個層次：第一層次，裝置層的信息化，即是企業生產過程自動化，如集散型控制系統（DCS）、可編程控制器（PLC）、大型監督控制和數據采集(SCADA)。第二層次，車間作業層，即制造執行系統MES，要實現企業內部集成信息系統，起到承上啟下的作用。提供從接受訂貨到制成產品全過程的生產數據第三層次：是企業ERP建設的范圍，覆蓋范圍進一步擴大，不僅要包含企業內部業務，還需集成所有與企業經營相關的企業內部及外部的資源和業務。

在這三個層次之中，生產管理系統位于企業上層企業資源計劃(ERP)和底層工業控制（DCS/PLC）之間，面向車間層的管理系統架起了工廠與辦公室之間的橋梁，填補了兩者之間的鴻溝，它在整個企業信息集成中承上啟下，是生產活動與管理活動信息溝通的橋梁。MES采集從生產任務下達到生產完成全過程的各種數據和狀態信息，優化生產管理活動，跟蹤生產過程中物料移動和設備狀況，使企業真正成為“智能化工廠”。

從流程工業的發展來看，DCS/PLC的應用已非常普及，自動采集生產過程的實時數據成為可能，MES通過采集生產作業數據進行分析比較，并連接ERP系統,對于流程企業信息化起著關鍵的作用，真正為企業創造效益。

流程工業生產管理系統中，下層生產過程控制（PCS）的實時信息和上層企業資源管理（ERP）的各類信息都在MES層中融合與貫通,并通過信息集成形成優化控制、優化調度和優化決策等的判斷或指令，實現流程工業企業生產過程的安全、穩定、均衡、優質、高產、低耗的目標；同時，企業內部物流的控制與管理、生產過程成本的控制與管理等生產管理活動都在MES層完成。針對流程工業的特點和目前CIMS技術的發展,MES必須采用開放性的、柔性的、可擴展的、模塊化的、面向對象和應用的基于知識的體系結構。

筆者基于以上理論，構建了“基于MES技術的流程型企業生產管理信息化體系結構”，如下圖所示。

基于MES技術的流程型企業生產管理信息化體系結構圖

基于MES技術的流程型企業生產管理信息系統應該重點解決管理系統與控制系統信息脫節問題，它可以從ERP系統中獲取生產計劃信息，實際安排生產；也可以連接控制系統，優化生產過程。同時，可以作為一個獨立系統使用，為企業生產調度、工藝部門提供有效的決策工具。

三、流程型企業生產管理信息化的實施

MES系統涉及到企業生產及其管理的各個方面，實施MES系統不僅是軟件問題，也是管理和觀念的系統工程。

在規劃實施階段時，應按功能由簡到難的順序：第一步：實現對生產數據的采集、存儲、分析、展示；第二步：對采集上傳的數據進行深層挖掘，實現停機分析、質量統計分析和批次配方管理；第三步：實施生產調度系統、設備管理、實時成本分析等子系統構建完整的生產管理系統;

實施MES系統的原則是，盡量采用成熟技術，規避風險，最大限度保護企業投資。系統中的模塊均可以獨立運行，并可以與其他模塊無縫集成，靈活組合，因此可以采用統一規劃、分步實施的方法，制定出近期、中期、遠期的總體規劃，然后分模塊實施，從能夠快速見效的模塊入手，見效一塊實施一塊。

在我國實施的CIMS戰略中,車間自動化一直是一個薄弱環節,而實施MES則是提升車間自動化水平的有效途徑,因此MES在我國具有廣闊的發展空間和應用前景。

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