資本預算論文模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇資本預算論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract:Thebudgetwillbetheeconomicsubjectregardingfutureplanandthepredictthataccountantistheeconomicsubjectregardingpastobjectiverecord.Thefootholdpast,FangNengwillforecastfuture.Fromthispointofview,accountantisestablishesthebudgetthefoundationandthebacking,isalsoreflectstheperformanceofbudgetandtheresultimportantmeans.Establishesthesuitableaccountingbasis,notonlyestablishesaccountingsystem''''spremise,andhastheimportantmeaningregardingtheestablishmentwithitcorrespondence''''sbudgetsystem.Inthereality,aneconomicsubjectaccountingbasis''''schoicehastwokinds:Namelythepowerandresponsibilityhasthesystemandthereceiptsanddisbursementsrealizesthesystem.Thenationalcapitalcommitteetakesstateassetmemberrepresentativewhoisentrustedthegovernment,intheestablishmentstate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''sprocess,definitelywillmeettheaccountingbasisthechoice.Webelievedthatshouldhavethemanufacturetakethepowerandresponsibilityasthestate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''saccountingbasis.

keyword:State-ownedcapital;Managementbudget;Budgetsystem;Accountingbasis

一、以收付實現制為基礎的國有資本經營預算制度的現實困境

近年來，全國部分省市的國資委開始在所出資企業推行國有資本經營預算制度，總的做法是：以收付實現制為基礎，對出資企業的現金收支活動進行列收列支反映，收入主要包括國有資產收益、產權轉讓收入、融資收入和其他收入四大類，支出主要包括國有資本營運支出、投資支出、融資支出、其他支出四大類，預算結余是所出資企業的貨幣資金匯總數。通過國有資本經營預算制度，反映出資企業的資金來源、占用和結余情況。但是由于出資企業所面臨的經濟體制、會計環境和所發生的經濟業務發生了巨大變化，單純以收付實現制為基礎難以反映國有資本的來源、使用及效益情況，因而也帶來國有資本經營預算制度的現實困境。主要表現在：

1.收付實現制與出資企業的現行會計基礎存在矛盾。在傳統的計劃經濟體制下，企業不過是國家的一個預算單位，利潤上交國家，虧損由國家彌補，維持簡單生產和擴大再生產所需資金由國家劃撥，國家和企業主要是繳撥款關系，與此對應的預算制度的會計基礎是收付實現制。但是隨著社會主義市場經濟體制的確立，企業已經不再是國家的一個預算單位，企業成為自負盈虧的經濟主體，所需資金也由企業自己籌集，企業依據法律規定，以權責發生制為會計基礎。因此，沿襲傳統觀念以收付實現制為基礎建立的國有資本經營預算制度，必然與企業現行會計基礎存在較大矛盾和沖突，不僅難以操作，而且難以控制。國資委與出資企業是出資與被出資的關系，不可能再回到繳撥款關系的老路。

2.預算收支反映的內容和結果不夠全面。收付實現制下建立的國有資本經營預算制度，從報表形式上來看，僅僅是出資企業現金流量預算表的簡單疊加和匯總。而在一個預算年度內，出資企業還會發生大量的非貨幣易，例如收到抵債資產和商品、以股權換股權、資產置換、資產損失核銷等，這些業務沒有納入國有資本經營預算，也就無法真正反映出資企業的國有資本營運過程全貌。目前推行的國有資本經營預算，其預算結余數是出資企業的貨幣資金余額，而僅僅反映資金余額，對于判斷出資企業效益、資產保值增值情況，還遠遠不夠。

3.沒有反映真實的負債情況。在現行收付實現制下，只反映當年的融資收入和還本付息的支出，對于出資企業的擔保等形成的或有債務沒有反映，也無法知曉出資企業目前的債務規模和水平，無法獲得全面的債務信息，不利于出資人制定宏觀決策和債務風險的防范。

4.收支核算不夠準確。收付實現制下，預算收入僅反映當年實現數，而對于出資企業的歷年收益結余沒有反映。分期支付的重大產權轉讓收入，僅僅只是反映了當年實際收到數。國有資本營運支出中，固定資產折舊費、資產減值準備等沒有反映，無法對出資企業營運成本進行科學的核算。對于重大投資形成的資產和股權沒有進行賬面反映和處理，沒有通過合并會計報表，反映國有資本的放大效應。

5.國資委層面沒有一套完整的賬務處理程序。目前在收付實現制下建立的國有資本經營預算制度，已經開始規范國有資產收益的收繳和管理工作。對于國有資產收益的使用，國資委也沒有形成一套完整的賬務處理程序，使得對于國有資產收益的預算會計處理很不規范。

二、以權責發生制為基礎的國有資本經營預算制度的比較優勢

建立國有資本經營預算制度，以權責發生制作為會計基礎,提供的會計信息將更加全面。從西方國家的政府預算和會計處理的實踐來看，推行以權責發生制為基礎的預算和會計改革已經在部分國家實施，權責發生制能夠全面反映政府的資產和負債,可以更好地幫助經濟決策,確定債務規模,從而使得預算管理更加科學合理。

1.實行權責發生制可以實現與出資企業會計基礎的有效對接。目前國資委所出資企業大都實行企業會計制度，并以企業會計報表體系編制企業財務預算。實行以權責發生制為基礎的國有資本經營預算制度，可以實現經營預算報表和企業財務預算報表的對接，而且在預算收支的會計處理科目和賬務處理程序上保持一致性，既有利于預算有關科目信息的獲取，也有利于對于預算的會計處理。

2.實行權責發生制可以全面反映出資人所擁有經濟資源的來源、使用及其效果。權責發生制不僅可以反映出資企業擁有的經濟資源存量，而且對于預算年度形成的增量資產也能做出客觀紀錄。權責發生制下成本與費用的配比，能夠對各項預算收支做出更加科學的評價，從而正確引導政府對國有資產經營管理的正確決策和客觀評價，實現經營收益最大化。

4.實行權責發生制可以全面反映資產和債務狀況，防止政府的債務風險。采用權責發生制有利于加強對國有資產的管理和監督，有效避免資產一旦購置或建造完成就脫離監管視野，提供了關于資產的全面信息。目前，地方政府沒有發債權，一般都是通過將所出資企業的資產作為抵押或擔保取得銀行貸款，并責成出資企業完成政府任務。因此，地方政府都存在隱性債務問題。通過實行權責發生制，能夠真實反映企業目前的債務規模、抵押擔保等或有債務狀況，準確揭示存在的債務風險，合理制定償債計劃，杜絕隱患。

3.實行權責發生制有利于政府出資人職能的落實。國資委的成立，標志著國有資產出資人職能和政府公共管理職能的分開。國資委受政府委托實施對出資企業國有資產的監督管理，這就要求國資委按照企業的規則辦事。權責發生制作為企業會計確認基礎，能夠很好地反映損益，實現收入成本的配比，對提高企業的經營效益有很大的促進作用。國有資本經營預算以權責發生制為基礎可以較好適應政府出資人職能的內在要求，實現以績效為導向的管理。

三、建立以權責發生制為基礎的國有資本經營預算制度的總體思路

國有資本經營預算制度實質上是政府以出資人身份編制的國有資本的收支計劃。要真正確立國有資本經營預算制度的會計基礎，就必須徹底改變預算會計與預算對應的傳統觀念，而這種觀念也正是目前國有資本經營預算制度的會計處理陷入困境的關鍵所在。如果說，財政預算主要是安排資金的來源和使用，以收付實現制為基礎的預算會計可以與之對應，形成對預算資金的有效監督。那么國有資本經營預算則更加關注資產和資金的資本化，以收付實現制為基礎的預算會計難以與之對應，無法反映國有資本經營預算的全貌。因此，必須引入權責發生制會計，實現國有資本經營預算的會計基礎的轉變。

1.明確國資委為一級會計主體和預算主體，所出資企業為二級會計主體和預算主體。目前，全國部分省市的國有資本經營預算制度建設已經取得了初步成效，初步建立了“國資委—出資企業”的兩級預算體系，并在預算年限、編制和審批程序上做出了相關規定。國資委是預算的一級編制主體，負責國有資本經營預算編制和執行的組織工作，檢查國有資本經營預算的落實情況；出資企業是國有資本經營預算的二級編制主體，是國有資本經營預算的具體執行者。兩級預算體系與國有資產管理體制的基本架構保持一致，為國有資本經營預算的編制與監管提供了操作平臺和組織保障。現在的關鍵問題在于，國資委作為一級會計主體的地位沒有落實，預算執行和結果僅僅只是在預算報表上進行了統計，導致經營預算各項收支的過程和結果無法準確地核算和計量。應以權責發生制為基礎，將國資委確認為一級會計主體，建立一整套完整的財務報表體系和會計科目核算體系。在具體操作中，首先要建立國資委層面的母公司報表，以出資企業的國有凈資產為基礎，將其以長期投資的形式在國資委的資產負債表中進行反映，并可依據國有凈資產狀況提取有關的長期投資減值準備。國資委層面發生的各項預算收支活動，按照權責發生制原則進行會計核算并將其結果記入國資委層面財務報表.

4.以出資企業的財務預算為基礎，確立國資委層面財務報表的各項預算指標。這是建立國資委層面國有資本經營預算的主要內容。出資企業的財務預算報經國資委審批后，國資委依據出資企業的各項財務預算指標，對國資委層面的財務報表的各項預算指標進行合理的預計，主要包括：國有投資收益、轉讓收益、投資指標等。由于國資委自身的費用仍在財政公共預算的范圍內，暫不納入國有資本經營預算反映。同時，國資委要對出資企業的財務預算表進行匯總統計，并作為出資企業的預算方案提交政府和人大審核。這樣，國資委提交政府和人大審議的國有資本經營預算報表包括兩個層面：一是國資委層面的財務預算報表；二是匯總的各出資企業財務預算報表。

3.在出資企業全面推行企業財務預算制度。財務預算是一系列專門反映企業在預算年度內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算具體包括現金預算、投資預算、融資預算、收入費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容，出資企業的財務預算就是企業層次的國有資本經營預算。應依據企業上年度的會計指標和企業的年度發展規劃科學制定企業層次的國有資本經營預算，企業層次的國有資本經營預算要經過企業董事會審議，并按照《公司法》的規定上報國資委審批執行。出資企業承擔政府指令債務和投資項目的，制定的融資預算和投資預算要提請政府專題審議。

4.以權責發生制對具體預算收支科目進行會計核算。首先是出資企業按照企業會計制度的要求，認真組織對于國資委批準的國有資本經營預算的執行，對執行過程和結果進行客觀真實的會計記錄，并按季度報國資委。其次，國資委要認真組織國資委層面的國有資本經營預算的執行，并按照權責發生制原則對執行結果進行客觀紀錄，依據會計總賬對國資委層面的財務報表進行調整。

篇2

公司

投資決策的

是資本預算，即

預算評判項目在經濟上

論文格式范文可行，資本預算理論的

內容

有：

，資本預算的

：資本預算的

公司的財務

，

化為：為股東權益價值增值做最大貢獻；公司承擔風險的態度是風險厭惡，當項目預期的風險增加時，投資者要求

的酬勞也更高；風險是

估計的，項目的風險越大所

的投資酬勞率越高。

，資本預算判別準則。資本預算判別準則

強調以股東權益價值最大化為

標準。評價指標

靜態和動態指標，

，動態評價指標

有：凈現值、現值指數和內涵酬勞率。凈現值指項目未來現金流入量總現值與流出量總現值的差額，

凈現值大于零，

項目在經濟上是可行的，即公司具有投資增長機會，公司投資凈現值大于零的項目

增加公司的經濟價值，也就

增加股東權益價值。

二、現金股利與投資增長機會的兩難選擇

股利政策的核心是上市公司將凈利潤留在公司用于再投資，還是以現金股利的形式發給股東；現金股利的表現形式

是每股普通股發放的現金額、股利支付率等，現金股利意味著現金流出企業，必定減少公司資產，但同時使股東投資收益得以

；不同的

，有不同的股利分配模式。近年來，在世界范圍內出現了發放現金股利的公司比例呈下降的現象，我國上市公司的股利支付率一向

，2008年證監會頒布的《關于修改上市公司現金分紅若干規定的決定》中規定：上市公司公開發行證券應

最近三年以現金方式累計分配的利潤不少于最近三年

的年均可分配利潤的30%。再融資資格規定修改后，我國上市公司的股利分配

現象：

成熟期的公司傾向于選擇現金股利，而高成長或高競爭行業公司傾向于不發放現金股利，即使少量發放現金股利的公司，其資產負債率也較高。從資本預算角度看，

投資所需籌資額與現金股利及內部資金來源兩因素有關，

，現金股利與內部資金來源

互為影響，現金股利的發放意味著內部資金來源減少。顯然，對上述現象的解釋是：

成熟期的公司，因為其內部來源資金足以

投資機會的資金需求外，尚可

現金股利分配；而對于高成長或高競爭行業公司

其資金匱乏，當擁有投資增長機會時，就會出現現金股利發放與投資機會的兩難選擇。

三、以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃

高成長或高競爭行業公司出現現金股利發放與投資機會的兩難選擇境地時，其解決的方案可能是：方案一，發放少量現金股利，

法律規定，

股權融資

投資所需資金；方案二，不發放現金股利，

負債解決投資所需資金；方案三，發放少量現金股利，

法律規定，

股權融資及負債解決投資所需資金。顯然，但對于高成長或高競爭行業公司而言，方案二是很不現實的。所以，現金股利發放與投資增長機會兩難選擇的思路是：以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃。該思路強調

兩點：

其一，現金股利是長期財務計劃的

內容。現金股利

股利支付率形式來表示，股利支付率等于每股現金股利除以每股凈利潤，股利支付率越大，

公司將當年的凈利潤用于再投資的

越少。這似乎僅與當年的財務計劃有關，其實

，現金股利

是公司長期財務計劃的

內容，理由有：（1）資本預算的

公司的財務

，

化為為股東權益價值增值做最大貢獻，現金股利

【會計論文】是股利政策的核心，

決策

都離不開公司的財務

； （2）現金股利與內部資金來源之間的互為影響。因此，以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃，即現金股利

論文格式范文發放

發放多少是基于公司對未來投資項目的現金流的估測。

項目凈現值大于零，意味著公司

投資增長機會，那么，在公司的長期的財務計劃中

：投資項目所

增加的資金

量、籌資方式等，還應把現金股利政策納入

。

其二，以資本預算為

，

于形成穩定的股利政策。股利政策

有：剩余股利政策、穩定的股利政策、固定股利支付率政策

正常股利加額外股利政策。穩定的股利政策指在一段時間公司在發放股利時，

固定的每股股利額發放股利，當企業確認并有把握確定未來收益有

幅度的增長時，才提高年度的股利發放額。穩定的股利政策

了公司的股利支付呈線性趨勢，尤其是呈向上的趨勢。信息傳遞理論

：股利是擁有內部信息的管理當局向外界傳遞其掌握信息的一種手段，增加發放股利意味著公司未來有更充裕的現金流。

信息傳遞理論，公司

穩定的股利政策，

增強投資者的信心，穩定公司股價，并

投資者

收入的愿望；

，穩定的股利政策也有其局限性，即股利的支付與公司的盈余相脫節，在公司盈利較低時仍要支付固定的股利，這可能導致資金短缺，甚 【論文格式范文】 至財務

論文格式范文

。顯然，

資本預算，以預計資金

量為紐帶，把投資決策、籌資決策和股利政策相聯系，

現金股利規劃，在公司盈余較低的年份做好籌資等

計劃，增加公司的應變能力，以減少盈利較低年度時發生資金短缺，財務

論文格式范文

的概率，有助于使公司保持穩定的股利政策，有助于公司股價的穩定

股東財富的增加。

四、現金股利規劃應考慮的因素

其一，資本成本率。

凈現值評價準則，凈現值大于零，項目在經濟上可行，在現金流量一定的情況下，決定凈現值大小的

會計論文范文因素是折現率，折現率越大，項目越

論文格式范文易

，反之，越

。折現率的選擇通常以資本成本為

，因此，計算凈現值的折現率

項目的資本成本。

投資項目的風險與公司現有資產的平均系統風險相同時，項目的資本成本則

公司的加權平均資本成本。公司資本成本是一種以資本結構為權數的加權平均資本成本，資本結構

選用賬面價值，實際市場價值和

資本結構，因此，

公司的資產負債率較高，貸款利率估計呈上升趨勢，則資金成本很可能呈上升趨勢，凈現值大于零的可能性減少，削弱公司的投資增長機會。

其二，項目的確定性與穩定性。

投資項目的風險與公司現有資產的平均系統風險不相同時，則

衡量項目本身的風險，確定項目的資本成本。項目的資本成本是指項目本身所需投資資本的機會成本，即投資者

該項投資的最低酬勞率，酬勞率的大小取決于項目的不確定性與不穩定性，

項目的收入具有

的不確定性與不穩定性，則項目具有較高的風險，投資者要求的酬勞率越高。投資者要求的酬勞率

計量股票投資必要酬勞率的資本資產定價模型來確定，資本資產定價模型表達式為：

KC=Rf+?茁（Km-Rf）

：KC表示項目的必要酬勞率，即投資者

投資的最低酬勞率、Rf表示無風險酬勞率、Km為項目的系統風險、?茁表示項目市場的平均酬勞率，很顯然，無風險酬勞率、市場的平均酬勞率取決于宏觀環境，項目的系統風險取決于項目收入的不確定性與不穩定性，

投資項目收入具有

的不確定性與不穩定性，則項目具有較高的系統風險，越大，即投資要求投資者要求的酬勞率越高。因此，項目的不確定性與穩定性越高，資本成本率越高，項目凈現值越小，在經濟上的可行性越小。

其三，通貨膨脹率與匯率。項目的凈現值大于零，也即意味著項目的投資酬勞率超過資本成本率，在確定資本成本并對項目的穩定性與確定性

估測的

上，投資酬勞率的大小則取決于對項目現金流入與流出的測算。現金流入的

構成是經營期的現金流入量，該

現金流入的大小取決于

三要素：銷售量、價格

公司的信用政策，因此，對現金流入

測算

要對影響銷售量、價格、公司信用政策的

因素

淺析【會計論文】，

：預算期的經濟增長、通貨膨脹因素、匯率、競爭對手

公司的市場份額等

因素。現金流出量的

構成是籌建期的初始投資

經營期的現金流出，經營期的現金流出是項目現金流出量測算的

，經營期的現金流出

購買原料支出、職工薪酬支出、廣告費用支出等，估算經營期現金流出量時涉及到原料價格、通貨膨脹、匯率等

因素；從成本的可控性看，廣告費和職工薪酬是企業內部

制約的，而通脹因素和匯率因素等宏觀影響產生的額外支出則是企業

制約的，當然，企業

降低成本措施也有可能消化這

額外支出。綜上淺析【會計論文】

，宏觀因素

通貨膨脹因素

匯率因素同時對成品銷售價格和原料成本產生影響，

影響

不同，因此，對項目現金流入與流出的測算

全面淺析【會計論文】各因素的影響

降低成本措施的預期；對通貨膨脹、匯率的變化趨勢

預測，

資本預算

會計論文范文的

，

碩士論文

影響項目酬勞率大小的原始數據。

其四，所得稅率。所得稅率在

兩

影響到現金股利，一是資本預算，二是內部資金來源

。在資本預算

，項目的所得稅支出屬于現金流出量，

投資項目能享受較低的所得稅率，則降低項目的現金流出量，增加項目的凈現值，項目在經濟上的可行性提高，

對現金股利政策產生影響。而從資金來源

看，某年度的現金股利

受到當年的稅后利潤的影響，而所得稅率與稅后利潤呈反向變動，在稅前利潤一定的

下，較低的所得稅率意味著較高的稅后利潤，將增加現金股利分配的來源。

五、政府對現金股利規劃產生的間接影響

無論是成熟期還是

高成長或高競爭行業的公司，現金股利的唯一來源是公司的凈現金流，因此，

穩定的股利政策，必須

投資增長機會，確保公司有穩定的凈現金流。資本成本率、項目的確定與穩定性、通貨膨脹率與匯率、所得稅率等因素

影響到投資增長機會，兩個途徑

使公司

更多的投資增長機會，一是

企業全面管理

的提高；二是

政府對宏觀經濟環境的改善，比如更加穩定的價格

，發達的交通條件，更多的信貸資金

優惠的稅率等。政府對宏觀經濟環境的改善，使公司

更多的投資增長，從而對公司的現金股利規劃產生間接影響，

，

我國《關于修改上市公司現金分紅若干規定的決定》中對現金股利的規定，的確是

了投資者現金收入的

，但同時高成長或高競爭行業公司也

資金匱乏，資產負債率較高的現象，

在執行該規定的同時，采取一些優惠政策，即

現金股利規定的公司更

優惠政策，將

于解決資金困難

【會計論文】。

文獻：

篇3

企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上，從而實現三者的統一(王斌，1999;錢春海，2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段，對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用，有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文濤，2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性，下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。

一、將預算與公司的戰略銜接起來，提供預算的客觀性和有用性

對于現代企業來說，預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前，公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解，可編制子公司和各職能部門的運作計劃，并據此編制子公司和部門的詳細預算。

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎，公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。

三、建立預算管理體系

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理;最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。

資本經營下的集團企業，總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數;二是投資風險大，未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點，經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。

資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。

財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是企業的總預算。

首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;

(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。

第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。

公司要以資產為紐帶，實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點，實行資金的統一籌劃，集中管理，包括:

(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;

(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;

(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;

(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要;

(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。

子公司要以經營預算為主，內容應包含企業經營管理活動的主要方面，加強成本費用和資金流量預算。

四、加強資本預算管理

公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:

(1)建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。

(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:

(1)預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;

(2)預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;

(3)預算結果完成層面，即預算執行情況考核，引導預算完成。

至于三個層面考核指標的權重，可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建設

推行預算管理，公司應當建立《預算管理辦法》，與制度相配套的流程也應同時建立和完善。

古人說:“冰凍三尺，非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言，資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的，每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精，搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。

參考文獻

[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999，(11).

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企業推行全面預算管理涉及企業組織各個層面責權利關系，貫穿整個經營管理活動過程，是全員參與的過程，每個職能部門和業務單位及每個員工都在全面預算管理中承擔相應責任。因此制造企業在編制預算之前，應根據企業的實際情況，在全員范圍內組織學習和培訓，統一思想、營造全員參與的內部環境。讓員工在思想意識上對預算在企業管理中的各種表現形式及作用、原則有初步的認識了解。

初步了解后，應詳盡學習掌握預算管理的內容：

一、全面預算管理內容由三大部分組成，即業務預算、資本預算、財務預算

（一）業務預算

反映企業基本業務活動的預算，制造業的基本業務預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末產成品存貨預算（包括材料采購預算、備品備件預算、庫存商品預算；）、管理費用預算、銷售費用預算、財務費用預算稅金預算、其他業務利潤預算、營業外收支預算、投資收益預算。

（二）資本預算

用以規劃長期投資業務及與其相關的籌資業務，具體包括資本支出預算和一次性專門業務預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成。包括：固定資產購建預算、技術更新改造預算、技術開發預算、無形資產購置預算、籌資預算。

（三）財務預算

財務預算實際上是業務預算和資本預算的綜合體現，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，落腳點就是現金流量預算，最后形成預計損益表、資產負債表和現金流量表。

二、理解掌握了內容之后，應著手建立開展預算工作的組織保證體系

詳細明確各單位和部門的責任權利，確保企業全面預算的順利開展。

公司董事會下設預算管理委員會，領導和組織公司預算的制定、執行、調整、分析、考核和評價等全面預算管理工作。公司內各職能部門是預算管理的基本單位，具體負責本部門責任范圍的預算編制和執行。財務部（或預算部）是日常工作機構，負責組織協調預算的編制工作。預算批準的最高權力機構是股東（大）會。

（一）預算管理委員會組成人員

主任：董事長，副主任：總經理，主任委員：財務總監，執行委員：財務部部長，委員：公司所屬分子公司總經理，公司總部各職能部門負責人。

（二）公司預算管理委員會職責

1.制定和頒布有關預算的制度和規定；

2.研究決定公司各單位年度工作目標及計劃；

3.審查和協調各單位的預算申報工作，并討論和建議調整事項；

4.解決有關單位在編制預算時可能發生的問題；

5.全面預算的審議與下達；

6.當公司經營環境或經營方針變更時，預算的修訂和調整；

7.監督檢查預算的執行情況。

8.接受和討論分析年度預算執行情況的分析報告。

（三）預算執行委員職責

1.負責公司預算制定及執行情況檢查和分析的日常工作

2.匯總各單位的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算管理委員會討論；

3.編報經預算管理委員會批準后的各類預算報表；

4.與預算管理委員會委員中的各部門負責人及分子公司領導及時溝通，要求其按時提供各單位編制的預算草案；

5.督促預算編制按進度進行；

6.根據年度預算執行情況，編報預算執行分析報告并提交預算管理委員會

7.組織、培訓、指導各單位編制預算，對各單位所編制的預算及其預算執行報告進行審核；

8.辦理其他有關預算執行的策劃與聯絡事項。

（四）公司各職能部門由負責人按公司的要求和工作部署

在公司財務部門的指導下，負責各自單位的預算工作。分子公司預算小組和公司各職能部門的預算工作，由各單位負責人領導，負責本單位預算的制訂并將公司批復的預算指標落實到各責任單位和責任人。

（五）分子公司預算管理小組和公司職能部門預算責任人員的主要職責

1.擬定本單位的預算工作計劃；

2.審查本單位的初步預算并討論建議修正事項；

3.協調本單位內部的預算工作事項；

4.經營環境或經營方針變更時，及時修改預算，報經預算執行委員審核后報公司預算管理委員會審批；

5.撰寫預算執行報告，比較分析實際執行情況與預算的差異情況。

三、全面預算的編制

采用自上而下式、自下而上式、上下結合式多次反復操作方式編制

（一）業務預算

企業生產經營的全面預算是以企業經營利潤目標為出發點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面。

銷售預算：通過市場調查分析，在銷售預測的基礎上，根據年度目標利潤確定預計銷售量和銷售價格等參數進行編制。

1.生產預算：根據預計銷售量和預計期初庫存和預計期末庫存等因素分品種編制。

2.產品成本預算：根據通常以生產預算、預計直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算為基礎編制。

3.管理費用預算、銷售費用預算：按項目反映全年預計水平。根據各部門費用預算匯總。

4.財務費用預算：財務費用預算是指反映預算期內因籌措使用資金而發生財務費用水平的一種預算。必須根據現金預算中的資金籌措及運用的相關數據來編制，就其本質而言該預算屬于日常業務預算。

（二）資本預算：根據公司經營目標編制投融資計劃

（三）財務預算：一般按年度編制，將財務預算作為制定、落實內部經濟責任制的依據

1.預計利潤表的編制。預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果(包括利潤總額、凈利潤)計劃水平的一種財務預算。該預算需要在銷售預算、產品成本預算、應交稅金及附加預算、銷售費用預算、管理費用預算和財務費用預算等日常業務預算的基礎上編制。

2.預計資產負債表的編制。預計資產負債表是指用于總括反映企業預算期末財務狀況的一種財務預算。

預計資產負債表中除上年期末數已知外，其余項目均應在前述各項日常業務預算和專門決策預算的基礎上分析填列。

3.預計現金流量表以企業的現金流為核心編制。

參考文獻

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預算是對某一組織在未來一段時間內有關經營活動的正式管理性定量標準，它是對所有可能發生的交易進行總體的預測。預算管理是企業集團內部控制的重要手段之一，有效降低成本，協調各個子公司及其職能部門的工作。根據戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型等三種不同的母公司管理風格可以推導出緊控制型、松控制型預算、折中型這三種適用的預算管理模式。

一、企業集團預算管理的功能

1、預算控制是企業集團內部控制的重要手段之一

現代企業的內部控制主要可分為會計控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業務控制，如組織控制、經營控制、財務控制、內部審計、人力資源控制等。預算管理是財務控制的一個重要方面。企業集團是一個多層次的組織結構，隨著企業規模的不斷擴大，必然增加管理幅度和管理活動的復雜性，管理者很難對各個子公司進行直接控制，再加上集團母公司和各個子公司的目標可能存在一定的差異，這就需要通過對預算目標的制定，為集團內部控制提供了標準；通過預算的編制、審定、下達，使企業目標管理落實到實處；通過預算的執行以及對預算差異的控制，使集團內部控制更加具體化和科學化。

2、預算管理可以有效降低成本

O’Donnell（2000）指出由于發生問題，導致子公司的決策不同于母公司的需求主要有兩個原因：一是目標不一致的問題存在與母子公司間，另一個是子公司的自利行為。由于企業集團以產權關系為紐帶，成員企業眾多，因此集團內部存在多重關系：集團公司－子公司經理－孫公司經理···，不同層次會有著不同的目標；再加上由于集團母公司的目標是最根本目標，要求各個子公司的目標從屬于母公司目標，因而必然會犧牲部分子公司的利益來確保集團母公司的利益，從而可能會出現子公司的自利行為，這就很容易發生委托問題，產生成本，對于這些子公司的管理難度就會相應的加大。通過編制企業集團預算，將總目標分解成各個子公司及其部門、甚至各個員工的具體目標，通過對各子公司及其部門或各個員工預算的執行結果的分析，對預算差異進行控制，這樣既有效的降低了成本，又使企業集團的總目標的實現有了良好的保障。

3、預算管理可以協調各個子公司及其職能部門的工作

對企業集團，特別是囊括產品鏈上下游的企業集團來說，在集團內部的各個子公司、子公司各個職能部門間會存在經濟活動。這樣就存在著局部與整體的關系。從系統論的觀點看，局部最優的計劃，對全局來說不一定是最好的。為了使各個子公司、各職能部門朝著企業集團總目標努力，它們的經濟活動必須密切配合、相互協調，統籌兼顧，全面安排。企業集團的預算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門的經濟活動進行統籌安排，協調了他們之間的經濟活動。

二、企業集團預算控制的模式

Michael Goold等區分了三種母公司管理風格(模式)，即：戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型。戰略規劃型的母公司深深介入其下屬業務單位計劃和決策的形成（集權）；財務控制型的母公司在控制過程別強調財務目標的重要性，但也關注戰略進程和戰略目標的發展情況（分權）；戰略控制型的母公司將計劃權下放給業務單位，但仍保留對業務單位的建議進行核準和評價的權利（集權和分權相結合）。針對這三種模式，可以將企業集團的預算管理模式也分為三類：即緊控制型預算管理模式，松控制型預算管理模式，折中型預算管理模式。

（1）緊控制型預算管理模式

預算緊控制是預算管理的傳統模式。從上而下，由集團母公司直接制定預算，各個子公司很少能參與到預算的編制過程中，只是預算執行的主體。預算控制方法具有綜合性，類似于單一企業中的全面預算。它既有分別以成本為中心的和以中心為起點的經營預算控制，也有以投融資為中心的資本預算控制，還有以現金流量為中心的現金預算控制，再加上將預算目標層層分解并落實到崗位或個人的責任主體為中心的預算控制。這幾項預算共同實施預算緊控制。安東尼認為，預算緊控制要求高層領導要更多的參與到業務部門的日常經營活動中，管理者的業績也主要根據報告期內完成預算目標的程度來評估。如在我國邯鋼的全面預算系統中，每月都要進行實際與預算目標的對比與分析，沒有完成預算目標的要進行獎金否決。在這種模式下，整個集團能夠有較高的管理效率，增強協調協調能力，保證集團戰略目標的貫徹。同時這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無法得到的重要信息，將他們排除在預算編制外，可能導致預算的可行性和合理性大打折扣，母公司過分關注預算還可能會導致子公司管理者為了達到預算目標而操縱實際業績數據的不良后果。這種模式主要適合于規模較大的集中化經營的產業集團，如汽車集團。

（2）松控制型預算管理模式

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關鍵詞：財務管理 專業 改革 建設

Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction

作者簡介：賈創雄 1964年11月生 男 山西省萬榮縣 教授 碩士 研究方向：財務風險 單位：南京信息工程大學。

基金項目：此課題為南京信息工程大學教學建設與改革工程項目（課題編號07KC0065）

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-06-0150-02

一、明確財務管理專業培養目標：

該專業的培養目標是：培養德、智、體全面發展，適應社會經濟發展和社會主義現代化建設需要，具有理財、管理、金融和法律等方面的知識和能力，基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高，富有時代特征和創新意識的財務管理領域的應用型、復合型專門人才。

二、修改和完善教學計劃：

在修改和完善財務管理專業教學計劃時，我們始終貫徹如下原則，即：“重視基礎理論，突出主干課程，拓寬專業口徑，強化能力培養，立足于培養高層次、應用型創新人才”。基于上述原則和要求，我們主要考慮以下幾方面的問題：

1、壓縮總課時，將本科四年的學時總數控制在2500學時以內，適當增加學生的專業實習、實踐教學時間。 這樣的調整與修改完全符合我們的培養“應用型人才”的目標。

2、調整專業課程設置，加入教育部財務管理專業目錄中規定的核心課程，并對現有的專業課程進行優化整合。 充分體現以“初級財務管理”――“中級財務管理”――“高級財務管理”為主線的專業課程設置思路。

3、增加公共選修課（全校通修課）和專業選修課。比如在專業選修課設置上，我們針對性地增加了財務咨詢和資產評估兩個方向的課程，這樣做，一方面是為了拓寬學生的知識面，提高其專業技能；另一方面也是為學生以后就業增加了途徑和機會。

通過對財務管理專業教學計劃的修訂和完善，使財務管理專業教學計劃體現出如下幾個方面的特征：

1、 形成較為完整的專業知識體系；

2、 便于正確認識財務管理專業人才的知識結構；

3、 更加注重實踐性教學環節，強化對學生能力的培養。

三、進一步改進教學手段和方法：

1、鼓勵教師進行啟發式、研討式、案例式教學等。課堂教學要以引導啟發、問題研究、討論為主，充分調動和引導學生積極思維，加強教師與學生在課堂上的互動，使雙方能夠得到充分的溝通與交流。同時，針對財務管理專業實踐性強這一特點，我們要求專業教師積極開展案例教學。

2、改革傳統的教學手段，充分利用現代信息技術，開展計算機網絡教學；運用多媒體或其他投影設備作為教學手段進行教學；建立各種教育軟件，實現教學手段現代化等。通過上述資源的綜合利用，可以有效地提高教學效率。我校為了鼓勵教師充分利用教學資源，開展了多媒體課件大賽，在人、財、物等方面都加大了資助力度。但由于我校實驗室建設資金不足，多媒體教室數量有限，對教學效果的影響是顯而易見的。

3、在學科建設上，我們推行了導師制。我們的導師制主要包括兩個方面：一個方面是對學生：學校從三年級開始給學生配備指導教師，對學生進行課程學習、專業實習、學年論文和畢業論文寫作的全程指導。導師制的推行，不但可以方便學生及時提出問題并解決問題，使學生全面、系統地掌握專業知識與技能，而且也有助于教師教學水平的不斷提高；另一方面是對青年教師：學校專門為每年新分配來的青年教師指定指導教師，要求青年教師在指導教師的帶領下，開展教學、科研等工作，以便青年教師能夠盡快成長，成為學科發展中的主力軍，從而使師資隊伍結構趨于合理。

四、加強教材征訂管理與體系建設：

1、初級財務管理：主要介紹：總論（諸如企業組織結構、理論、經理行為、有效市場假設等若干基本問題）；財務管理目標與職能；財務管理環境；基本財務分析技術；財務預測與預算；時間價值與風險報酬原理；證券估價原理；資本成本、杠桿與資本結構；融資組合設計；中長期籌資管理（含股利政策）概要；資本預算方法與應用概要；營運資本管理原理；企業兼并破產與重組概要；國際財務管理概要。該教材適用于財務管理專業的低年級學生，該課程安排在第三學期講授。

中級財務管理：主要介紹：風險與報酬（擴展）；折現現金流量分析；資本成本、組合投資與資本資產定價模型（CAPM）；資本預算的現金流量分析；風險分析與最優資本預算；長期財務規劃；普通股籌資；長期負債籌資；租賃籌資；中期借款籌資；優先股與認股權證；可轉換債券；股利政策與內源融資；短期融資；現金管理；應收賬款管理；存貨管理。該級教材適用于財務管理專業的高年級學生，該課程安排在第四學期講授。

高級財務管理：主要介紹：公司戰略規劃；總部對分部的業績衡量與評價；不確定條件下的獎勵制度與方法；轉移價格；通貨膨脹下的財務管理；中小企業財務問題；集團企業財務問題；企業并購動機與戰略；企業并購；財務管理學科的最新研究動態、前沿理論等內容。它可以以專題的形式，安排在第七學期講述。

五、構建立體型實踐教學體系：

1、在對教學計劃進行修訂過程中，我們加大實習實驗課程的比例，突出教學的實踐性、應用性。實習實踐教學由以下內容組成：課內實習、生產實習、社會調查、課程設計、學年實習和畢業實習；基本技能訓練、投資項目評價系統、企業經營分析及預測系統、財務案例分析等實務模擬教學。

課內實習。課內實習是指在財務管理專業相關課程的教學中，由主講教師在課堂上為學生提供實習資料，學生在課堂時間內必須予以完成的實驗項目。

生產實習。生產實習是指由老師帶領學生深入到企業生產第一線進行參觀學習，并在企業有關專業技術人員的指導下進行實踐操作。

社會調查。一般安排在寒暑假，由學生根據自己的興趣對社會熱點問題進行實地調研，并撰寫調查報告，要求調研盡量結合自己的專業方向。

課程設計。學生在學習了某些課程后，可以由任課教師對他們的掌握程度進行考核評價，考核方式就是讓學生自己動手進行課程設計，看看他們的動手能力如何。

學年實習。我校的學年實習一般是安排在第四學年第一學期，目的是為了讓學生親自參與企業的財務管理，增強感性認識，培養以后的學習工作興趣。由于學年實習與畢業實習時間上很接近，我們鼓勵學生可以在學年實習基礎上繼續進行畢業實習。這樣做的目的，也是為了讓學生早日考慮就業工作，增加其接觸社會的機會。

畢業實習。這是結合畢業論文的寫作和就業去向的選擇進行的實習，該實習安排在第四學年第二學期進行。以前教學計劃是本學期開學后先上一個月課，然后再去實習。

實務模擬教學訓練。對于實務模擬教學，一方面，我們要求教師在講課過程中加入大量案例，使學生形象地掌握理論知識，另一方面，充分利用會計和財務管理模擬實驗室的資源，多開設一些實務模擬訓練。2005年，我校的財會模擬實驗室得到財政部重點支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我們的實習實驗條件得到極大改善，在實習實驗教學中發揮更大的作用。同時，學校也在積極創造條件和籌措經費，加快實習實驗基地建設，經常與企業界保持聯系，聘請企業的財務管理專家來校講課，以擴大學生的知識面，提升我校的社會影響力。

五、嘗試進行考試方式改革：

傳統的考試方法主要是在課程結束時進行閉卷考試。這種考試方式忽略了平時的學習管理，容易導致學生平時放松學習，考試時臨陣磨槍，不利于培養高素質的人才。為了實現教育培養目標，我們嘗試進行考試方式改革。

1、每門課程均由教師指定考試方式，鼓勵教師采用多種考試形式進行考核，并建議超過3學分（含3學分）的課程進行期中考試。除閉卷考試以外，教師可以采用開卷、口試、寫小論文、綜合作業等多種形式，使學生減少死記硬背，提高靈活運用知識、分析問題和解決問題的能力。

2、加強對教學全過程的考核。將期末考試（占70%---80%）與平時考核（占30%---20%）相結合，這樣可以促使學生加強平時的學習，提高學習效率。 平時考核包括：出勤、課堂提問和發言、作業、案例分析報告、期中考試等。教師也可以給學生一些綜合題，要求學生通過實習實驗來完成，并寫出實習報告；或每學期、每學年給學生若干題目、話題，要求學生寫一至兩篇論文，并給出分數，以考核學生。

六、加強專業師資隊伍建設：

教師是專業建設的主體，也是教學的關鍵因素，因此，建立一支高素質的教師隊伍至關重要。由于我校師資短缺比較嚴重，所以目前經濟管理學院只好將會計和財務管理兩個專業合在一起，教師隊伍僅擁有15人。目前，學校采用引進與培養相結合的機制，一方面有目的、有計劃地制定相關政策,積極吸引優秀人才；另一方面，鼓勵青年教師繼續深造，為財務管理專業建設有所作為。爭取在“十一五”規劃期內，逐步形成知識結構合理、梯隊明顯，具有發展潛力的師資隊伍，鼓勵教師努力提高教學水平與科研能力，提升整體師資隊伍的學歷層次和職稱層次。另外，學校還在積極開展與企業聯合辦學,資源共享優勢互補,通過送出去、引進來的辦法,豐富教學人員的實踐經驗,充實實踐教學內容,擴充實踐教學隊伍資源。

參考資料：

[1] 王化成《財務管理教學案例》[M] 中國人民大學出版社 2001

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一、引言

預算管理技術有許多，不同預算管理技術的組合就是預算管理模式。為什么會出現不同的預算管理模式呢？從預算管理變遷的歷史可以看出，環境不確定性和人性假設是驅動預算管理變遷的主要原因，也應該是不同預算管理模式形成的主要原因。本文以環境不確定性和人性為基礎，研究兩個基本問題：第一，以這兩個維度為基礎，是否能將企業的預算管理環境區分為不同的類型？第二，如果能作出一定的預算管理環境區分，各種環境下，不同預算技術的重要性如何？根據179份有效問卷的數據分析發現，預算管理環境可以劃分為四種組合，不同預算管理環境對不同預算管理技術有不同的依賴程度，不同預算管理環境下的預算管理滿意程度無顯著差異。這個發現告訴我們，企業要根據自己面臨的預算管理環境來選擇適宜的預算管理技術。

二、理論分析和擬研究問題

（一）預算管理變遷的簡要回顧

1.20世紀初到20世紀20年代末：經典預算管理的形成時期

這是經典預算管理的形成時期，成本預算、經營預算和現金預算都在這個時期形成。這個時期的社會經濟背景主要特點是賣方市場為主導，外部競爭不激烈，管理的重心是生產，生產效率和工作效率直接決定效益，管理就是尋找沒有效率的地方并找出提高效率的方法。這個階段是科學管理盛行時期，與過去的經驗管理相比，科學管理強調管理的科學性，關心生產和工作的效率，講究標準化和最優化，以動作和時間研究為主要手段。

預算管理的主要形式之一是成本預算（標準成本），會計師和工程師合作，以動作和時間研究為基礎，事先建立標準成本，并經常將標準成本與實際成本進行比較，嚴格實施差異分析，并根據差異的方向和大小來決定責任者的報酬多寡（許云，2006）。這一時期，隨著市場的擴大，美國和英國出現了一些大型企業，例如杜邦公司、通用電氣公司等，這些公司面臨一個新的問題，就是在內部分權管理的前提下，總部如何控制分部？杜邦公司和通用電氣公司使用經營預算和現金預算來解決這個問題，并取得了較好的效果。此后，這些預算方法也在其他企業采用（劉俊茹，2006）。1922年，麥金西（Mckinsey）出版《預算控制》一書，對實務中的各種預算進行了總結。事實上，這個時期，經典的預算管理方法（成本預算、經營預算、現金預算）都已經形成（約翰遜，卡普蘭，1992）。

在當時社會經濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理有四個顯著特點：第一，以控制作為預算管理的主要功能，預算是控制組織資源的主要手段；第二，有很高的預算強調，預算完成結果對責任人報酬有重要影響；第三，對責任人是以經濟人假設為前提的；第四，預算的程序是從上到下，預算指標由上級決定，下級執行。

2.20世紀30年代初至50年代末：經典預算管理的第一個完善時期

這是經典預算管理的第一個完善時期，彈性預算、資本預算和參與式預算都在這個時期出現。這個時期的社會經濟背景主要特點是由賣方市場向買方市場轉變，外部競爭加劇，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業界奉行的管理方針是“管理的重心在經營，經營的重心在決策”，正確地進行決策是管理者的首要工作。這一時期的管理思想有兩個主要特點，一是各種經營研究盛行，主要是研究在限定條件下的最優化問題，這個方面的發展一方面秉承了科學管理思想，另一方面，也考慮外部環境的影響，克服了科學管理理論忽視外部環境的缺陷。管理思想的另一個方面是行為科學出現，對人的認識從經濟人發展到了社會人。

在當時社會經濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理發生了如下變化：第一，為了應對環境的變化，預算開始與本量利分析、變動成本計算相結合，并形成了彈性預算技術；第二，資本預算開始正式地進入預算領域，作為預算的組成部分，各種資本預算技術得以發展；第三，一些企業開始探索預算責任人參與預算，預算程序出現了由下到上和上下結合這些模式，參與式預算開始出現。

3.20世紀60年代初至70年代：經典預算管理的第二個完善時期

這是經典預算管理的第二個完善時期，零基預算、滾動預算和管理控制都在這個時期出現。20世紀60年代以來，企業之間的競爭繼續加劇，這個時期的社會經濟背景主要特點是外部環境不確定性繼續加劇，人本管理的思想越來越得到社會的普通認可。經濟人已經完全不適用，在社會人的基礎上，出現了復雜人甚至文化人的概念。所以，在管理中如何應對環境的不確定性及如何實行人本管理是這個時期管理思想的主題。在這種背景下，戰略管理開始盛行，文化管理也得到了較為廣泛的流傳。

在當時社會經濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理發生了如下變化：第一，應對環境不確定性，出現了滾動預算和零基預算技術；第二，適應戰略管理的需要，Anthony（1965）提出了“管理控制系統”這個概念，管理控制成為戰略實施的中介，它將戰略和具體的業務經營聯系起來，其主要內容是預算、業績評價和激勵機制；第三，應對環境不確定性加劇和人本管理，預算強調越來越受到懷疑，預算在業績評價中的作用有所降低，靈活的業績評價方式得到重視（Hopwood，1972，1973）；第四，研究人員已經發現預算松弛，從委托的角度來預算責任人已經出現（Low&Shaw，1968；Schiff&Lewin，1968）。

4.20世紀80年代至今：改良預算的出現

改良預算在這個時期形成，作業基礎預算和戰略預算都在這個時期出現。這個時期的特點是在以前期間的基礎上，社會經濟變化環境變化繼續加劇，企業外部環境越來越具有競爭性、動蕩性和不確定性。戰略管理和人本管理繼續盛行，并且應對環境不確定性的流程再造得到廣泛的流行。

在當時社會經濟背景和管理思想的影響下，人們發現，對經典預算進行改造已經無法應對環境變化，在傳統預算（經典預算及二次完善所形成的預算體系）的構架下修補已經無濟于事了。在這種背景下，傳統預算何去何從，出現了兩種學派。一是改良學派，主張對傳統預算進行實質性改造，使其適應環境劇烈變化的需要；二是超越學派，主要放棄傳統預算。改良學派有兩種情形，一是作業基礎預算，主張將作業成本的思路引入預算管理，以價值鏈為基礎進行預算管理；二是戰略預算，將預算與戰略對接起來（Kaplan，1996；2001；2004）。

（二）預算管理變遷驅動因素

在100多年的歷史中，預算經歷了四個階段，發生了多次重大的變化。可以說，今天的預算與經典預算已經完全不可同日而語了。預算管理為什么會發生這些變化呢？本文認為，直接驅動預算管理變遷的是環境變動和對人的認識，而驅動環境變動和對人的認識變動的因素是社會經濟背景和管理思想，這些因素是驅動預算管理變遷的終極原因，它們之間的關系如圖1所示（余緒纓，1983）。

經典預算時期，外部環境具有相對穩定性，將人理解為經濟人，所以，這個時期的預算，一方面要對企業資源的各個方面進行統籌規劃，以提高資源的使用效率，預算包括經營預算、現金預算和成本預算（標準成本），涵蓋了資源的各個方面；另一方面，由于認為人是經濟人，所以，不存在預算參與；第三，由于環境具有穩定性，且認為人是經濟人，所以，預算強調程度很高。在經典預算的第一次完善時期，環境已經具有一定的不確定性，對人的認識也由經濟人發展到社會人。與此相適應，第一，為了應對環境的不確定性，出現了彈性預算，并且，資本投資開始進行財務分析，出現了資本預算；第二，體現社會人的理念，預算責任人開始參與預算的編制，出現了參與式預算。但是，這個時期的環境不確定性不高，較高程度的預算強調繼續得以堅持。同時，還沒有從委托的視角來認識預算責任人。在經典預算的第二次完善時期，外部環境的不確定性加劇，對人的認識有較大的進步，除了從復雜人和文化人角度來認識人以外，還從委托的視角來認識人。與此相適應，第一，為了應對較高程度的環境不確定性，預算技術中出現了零基預算和滾動預算，管理控制的概念也出現；第二，為了應對較高程度的環境不確定性，預算更具有柔性，預算強調程度降低；第三，由于開始從委托的角度來認識人，預算管理中開始討論如何應對預算松弛和預算尋租等問題。在改良預算時期，環境具有很高的不確定性，繼續從文化人、復雜人和委托的視角來認識人，在傳統預算的框架內修修補補已經無法應對環境的不確定性，也無法解決文化人、復雜人和人的問題，所以，必須對傳統預算進行革命性改造，這就產生了改良預算。

通過以上分析，我們可以看出，直接驅動預算管理變遷的是外部環境不確定性和對人的認識，而外部環境不確定性和對人的認識又是當時的社會經濟背景和管理思想所驅動。100多年的預算管理，正是由外部環境不確定性的逐漸加劇和對人的認識逐漸加深而一步一步地拉動著，由經典預算經過兩次完善，最后發展到改良預算。

（三）預算管理模式

（四）擬研究問題

根據以上關于預算管理環境和預算技術重要性之間的分析，本文擬研究以下三個問題：第一，企業預算管理環境的分布情況。也就是說，不同模式的企業占比例多少？第二，不同預算管理模式的特征是什么？也就是說，不同預算模式下，不同預算技術的重要性程度如何？第三，不同預算管理模式的滿意度如何？

三、研究設計

（一）變量設計

1.環境不確定性。參考Sharma（2002）的方法，將環境不確定性分為環境競爭性、環境動蕩性和環境可預測性三個維度，每個維度的量表項目如下：

環境競爭性：根據企業所在行業的實際情形，按競爭程度，采用1—5級回答，1表示可忽略的強度，2表示較弱的強度，3表示競爭強度一般，4表示較強的強度，5表示非常激烈。具體的量度項目包括：所用自然資源競爭程度；所用人力資源競爭程度；價格競爭程度；爭奪客戶的競爭程度；推出新產品或服務的競爭程度。

環境動蕩性：如果1表示變化很慢，2表示變化較慢，3表示變化一般，4表示變化較快，5表示變化很快，貴公司所在行業最近幾年，下列各項的變化程度如下：行業規模變化情況；新進入本行業的企業的數量；退出本行業的企業的數量；行業所用主要技術的變化情況；行業盈利水平變化情況；政府對本行業政策的變化情況。

環境可預測性：根據企業所在行業的實際情形，按競爭程度，采用1—5級回答，1表示很容易預測，2表示較容易預測，3表示容易預測，4表示較難預測，5表示很難預測。具體項目如下：在過去的幾年，你的主要競爭對手的市場活動的可預測程度；在過去的幾年，你客戶的品味和偏好的可預測性；在過去的幾年，你所在行業規模變化的可預測性；在過去的幾年，你所在行業使用的主要技術變化的可預測性；在過去的幾年，政府對你所在行業政策變化的可預測性。

2.人性假設。根據麥格雷戈的X理論和Y理論設計人性變量。麥格雷戈于1957年在《企業中人的因素》把傳統的管理理論及其人性假設稱之為X理論，并針對X理論存在的問題提出了自己的新理論，稱之為Y理論。X理論的量度項目如下：在本公司管理層看來，人天生是厭惡工作的，所以，如果可能的話，員工就會逃避工作；在本公司管理層看來，由于人天生厭惡工作，因此，必須對大多數人實行監督，并且用懲罰作為威脅，迫使他們在工作中作出適當的努力；在本公司管理層看來，由于一般人想逃避責任，因此，多數人不能自我管理，需要另外的少數人從外部施加壓力。上述項目用于量度經濟人。Y理論的量度項目如下：在本公司管理層看來，人天生并非就厭惡工作，因為在工作中消耗體力和智力就像游戲或休息一樣自然；在本公司管理層看來，人們在自己的工作中能夠實現自我管理；在本公司管理層看來，在一定條件下，人不僅能夠學會承擔責任，而且能夠學會主動承擔責任，逃避責任、缺乏進取心一般只是個別情形。上述項目用于量度復雜人。

3.預算參與程度。采用Milani（1975）對預算參與的度量方法，量度如下：預算執行者參與制定各方面的預算；在預算執行者對預算滿意前，他的預算不會確定；在確定預算執行者的預算過程中，他的觀點影響力很大；在確定預算執行者的預算目標時，他的上級會詢問他的觀點；在預算目標設置過程中，預算執行者的影響力很小。

4.預算強調程度。采用Mia＆Subramaniam（2003）的量表，量度項目如下：公司總部經常提醒各單位實現預算；上司評判各單位的業績主要以實現預算為基礎；總部以監督各單位完成預算情況的方法來控制各單位；在上司眼中，實現預算應該是各單位領導能否在本部門連任的準確反映；沒有實現預算對上司如何評價下屬的業績有重要影響；在上司眼中，沒有實現預算就是業績差；管理人員的提升很大程度上取決于其實現預算的能力。

5.資本預算重要性。下列方法在貴公司投資項目評價中的使用程度：回收期法，會計回報率法，凈現值法，內含報酬率法，現值系數，投資報酬率。

6.彈性預算使用程度。根據彈性預算的本質，量表項目如下：由于對來年的預測較困難，所以，本公司預測多個銷售量水平，每種水平分別編制預算；盡管對來年的預測存在一定的困難，但是，為了預算的嚴肅性，本公司還是以一個最可靠的預測為基礎來編制預算，而不是分別不同的預測結果來編制多種預算。

7.零基預算使用程度。根據零基預算的本質，量表項目如下：本公司在編制預算時，以零為基點編制預算，不受以往預算安排和預算執行情況的影響；本公司在編制預算時，首先要參考以往預算安排和預算執行情況的影響，在此基礎上進行調整因素，進而確定預算。

8.滾動預算使用程度。下列哪種描述更符合你公司編制利潤預算的情況：本公司的利潤預算編制是按固定周期進行的，一般是以年為期；本公司的利潤預算是按滾動的方式進行的，每執行完一個月度，則增加一個月的利潤預算。

9.作業基礎預算使用程度。根據作業基礎預算的本質，量表項目如下：本公司借鑒作業成本管理（ABC）的思想，以作業為對象編制預算；本公司在預算編制中以內部單位為對象，不考慮作業。

10.戰略預算使用程度。貴公司投資項目決策時，除了項目進行現金流量的量化評價外，可能還要考慮不能在現金流量中考慮的定性問題，請確定下列方法在投資項目評價中的使用程度：價值鏈分析；成本驅動因素分析；競爭優勢分析；實物期權方法。

11.預算管理業績。采用Hansen & VanderStede（2004）的方法，量度內部單位負責人對預算系統的滿意程度，從內部單位負責人的角度回答問題，1表示滿意度最低，5表示滿意度最高，2—4處于它們之間。具體的項目包括：現行預算系統有助于管理本單位；現行預算系統有助于短期經營決策；現行預算系統有助于長期戰略決策。

（二）樣本選擇和數據收集

本文采用問卷調查的方式收集數據，根據以前的經驗和其他研究人員的信息，問卷調查回收率可能較低。為了一定程度上提高問卷回收率，本文委托某稅務機關針對某省會城市的企業發放問卷，發出問卷300份，收回有效問卷179份，有效問卷率為59.67%。問卷分布情況是：國有企業60.78%，民營企業39.22%；制造業、礦業企業及建筑業60.29%，服務業企業38.24%，其他1.47%。采用Cronbach's Alpha進行信度檢驗。11個變量中，資本預算重要性、彈性預算使用程度、零基預算使用程度、滾動預算使用程度和作業基礎預算使用程度這五個變量都只有兩個量表項目，不適宜進行信度檢驗，其余6個變量的信度檢驗結果如表3所示。結果表明，這些變量的信度都能滿足要求。采用KMO和Bartlett進行效度檢驗，檢驗結果如表4所示，結果表明，這些變量的效度都能滿足要求。

四、統計分析

（一）預算管理環境分布

1.環境不確定性分類

根據環境競爭性、環境動蕩性和環境可預測性三個變量的結果，計算每個企業的環境不確定性得分平均數，大于平均數的為不確定性高，小于平均數的為不確定性低，分布結果如表5所示。表中數據顯示，70%以上的企業面臨的環境不確定性程度較高。

2.人性假設分類

由于問卷中根據Y理論提出的問題是從正面角度提出，所以，為了與X理論項目進行合并計算，需要對Y理論項目得分進行替換，1替換成5，2替換成4。替換之后，人性假設的六個量表項目可以直接進行得分平均數。凡是得分顯著大于平均數的，為經濟人為主，顯著小于平均數的為社會人/復雜人/文化人為主。分布結果如表6所示。結果顯示，經濟人為主假設也占有相當的比例。

3.環境不確定性和人性假設的組合

將環境不確定性和人性假設兩個維度聯合起來，得出四種組合，各種組合下的企業數量及其分布如表7所示。表中數量顯示，組合3是主要情形，其次是組合4，而組合1和組合2也占有一定的比例。這個結果告訴我們，就樣本企業來說，預算管理環境是多樣的，并不能為它們提供統一的預算管理技術來滿足它們的不同需求。

（二）不同預算管理環境下的預算技術

1.預算參與

四種預算管理環境下的預算參與程度的描述性結果如表8所示，方差分析的結果是F＝69.595， Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較分析結果顯示，只有模式2和模式4之間的差異不具有顯著性，其他各均值之間的差異均具有顯著性。這個結果表明，模式1下的預算參與程度較低，只有2.61；模式3下的預算參與程度較高，為3.46；而模式2和模式4下的預算參與程度分別為2.96和3.00，處于適中水平。

2.預算強調

四種預算管理環境下的預算強調程度的描述性結果如表9所示，方差分析的結果是F＝59.308，Sig= 0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，只有模式2和模式4之間的差異不具有顯著性，其他各均值之間的差異均具有顯著性。這個結果表明，模式1下的預算強調程度最高，為3.40；模式3下的預算強調程度最低，為2.61；模式2和模式4下的預算強調程度分別為2.95和2.98，處于適中水平。

3.資本預算重要性

四種預算管理環境下的資本預算重要性的描述性結果如表10所示，方差分析的結果是F＝37.020，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，資本預算的重要性程度較低，分別為2.61和2.51；而模式3和模式4下，資本預算的重要性程度較高，分別為3.29和3.29。

4.彈性預算使用程度

四種預算管理環境下的彈性預算使用程度的描述性結果如 表11所示，方差分析的結果是F＝39.199，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，彈性預算使用程度較低，分別為2.63和2.75；而模式3和模式4下，彈性預算使用程度較高，分別為3.45和3.55。

5.零基預算使用程度

四種預算管理環境下的零基預算使用程度的描述性結果如表12所示，方差分析的結果是F＝29.129，Sig= 0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，零基預算使用程度較低，分別為2.65和2.61；模式3和模式4下，零基預算使用程度較高，分別為3.51和3.40。

6.滾動預算使用程度

四種預算管理環境下的零基預算使用程度的描述性結果如表13所示，方差分析的結果是F＝26.061，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，零基預算使用程度較低，分別為2.71和2.73；模式3和模式4下，零基預算使用程度較高，分別為3.65和3.52。

7.作業基礎預算使用程度

四種預算管理環境下的作業基礎預算使用程度的描述性結果如表14所示，方差分析的結果是F＝12.588，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，作業基礎預算使用程度較低，分別為2.50和2.50；模式3和模式4下，作業基礎預算使用程度適中，分別為2.97和3.06。

8.戰略預算使用程度

四種預算管理環境下的戰略預算使用程度的描述性結果如表15所示，方差分析的結果是F＝17.088，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結果表明，模式1和模式2下，戰略預算使用程度較低，分別為2.58和2.58；模式3和模式4下，作業基礎預算使用程度適中，分別為3.01和2.98。

（三）不同預算管理環境組合下的預算管理滿意程度

四種預算管理環境下的預算管理滿意程度的描述性結果如表16所示，方差分析的結果是F＝1.276，Sig=0.284，表明均值之間不存在顯著性差異。數據顯示，各種預算管理環境下，預算管理的滿意程度均超過3，但均沒有超過3.5，這個結果表明，各種預算管理環境下，預算管理的滿意程度較處于適中水平。

五、結論、討論和啟示

本文將環境不確定性和人性假設界定為預算管理環境，在此基礎上，研究不同的預算管理環境下，不同預算技術的重要性程度。根據179份有效問卷的數據分析發現：（1）預算管理環境可以界定為四種組合，它們是：組合1：經濟人為主且環境不確定性低，占樣本企業的14.525%；組合2：社會人/復雜人/文化人為主且環境不確定性低，占樣本企業的14.525%；組合3：社會人/復雜人/文化人為主且環境不確定性高，占樣本企業的39.11%；組合4：經濟人為主且環境不確定性高，占樣本企業的31.84%。（2）不同預算管理環境下，對不同的預算管理技術有不同的依賴程度，分析結果歸納起來如表17所示。（3）不同預算管理環境下，預算管理滿意程度無顯著差異，均處于適中水平。

這個結果有兩點需要討論，第一，表17是數據分析的結果，與表2中的理論預期基本相符，只是模式3和模式4的作業基礎預算使用程度和戰略預算使用程度，理論預期是使用程度較高，而分析結果是使用程度適中。這個差異表明，樣本企業對作業基礎預算和戰略預算的使用程度低于理論預期，可能的原因是企業對這兩項預算技術不熟悉。第二，預算管理的滿意程度均超過3，但均沒有超過3.5，這個結果表明，預算管理的滿意程度較處于適中水平。除了預算技術與預算環境相適應外，還有其他一些因素會影響預算管理滿意程度，本文只是考慮了預算技術與預算環境的匹配對預算管理滿意度的影響。

本文的發現告訴我們，預算管理沒有放之四海而皆準的方法或模式，正確的做法是根據自己面臨的預算管理環境（包括環境不確定性和人性假設）來選擇適宜的預算管理技術或預算技術組合。

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篇8

財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系本論文由整理提供統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會本論文由整理提供出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目本論文由整理提供標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業本論文由整理提供

戰略起著全方位的支持作用。

篇9

    管理會計產生與成本會計,是與強化企業內部經營管理,實現最佳經濟效益為最終目的,以企業經濟活動及其價值表現為對象,通過對財務等信息的深加工和再利用,從而實現對經濟過程的預測、對策、控制、責任考核評價等功能。應該說,管理會計是對企業內部經營的管理,其目的、職能和手段對企業而言都是必須的,但是由于我國企業的實際情況,管理會計未有系統開展,其眾多工作都為財務管理所執行,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理,能更好地實現企業最佳經濟效益的目標。

    一、將管理會計融入財務管理的理論基礎

    財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理,是組織企業資金運動,處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此,從財務管理和管理會計的概念可以看到,兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象,研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。

    眾所周知,企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程:從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品,包括流動資產、固定資產、無形資產等資產;然后是生產,資金流入商品,形成可供銷售的商品;再是商品的銷售,又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動,包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式,或者說資金運動是價值運動的表現形式,因此,財務管理就是以價值形式為研究對象。

    如前所述,管理會計也是以價值為研究對象,通過對價值信息的處理加工,從而實現企業內部經營管理。因此,無論是財務管理和管理會計,都是對價值的研究,財務管理直接對價值運動進行分析和反映,兩者是密不可分的,也是能夠進行融合的,筆者認為,應當要將管理會計融入財務管理,不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎,還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映,可以說更多的是在方法上的研究,而財務管理直接進行價值的實體管理,將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。

    二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊

    目前,一般的教科書中,管理會計包括的內容為:成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括:權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊:成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用;杠桿理論里兩者都有闡述;存貨控制的經濟批量模型的運用;資金時間價值與長期投資決策分析;全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用;責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善,有利于財務管理體系的完整性。

    三、將管理會計融入財務管理

    由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性,同時,大部分研究成果的重疊,筆者認為,有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映,主要側重于“技術”與“方法”;而財務管理是對價值實體的管理,更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此,筆者認為將管理會計融入財務管理較好。

    筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為:

    1、對于重疊部分內容

    由于前者側重于“技術”與“方法”,后者側重于決策時對技術與方法的應用,因此,筆者認為該部分內容可以列入財務管理,并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如:貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強,同時,財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策,這樣,財務管理不但要在財務上運用這些方法,而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用,也有利于其改進和完善。

    2、對于非重疊部分

    管理會計和財務管理上有部分內容非重疊,對于該部分內容,筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測,財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上,企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析;財務控制中也少不了利用標準成本控制系統;財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此,融合會使財務管理更趨向完善和整體效益;也會對企業的實際操作較有利。

    除此之外,還有如平衡計分卡(BSC)業績考評體系、作業成本法(ABC)和作業成本管理(ABCM)、全面質量管理(TQM)和適時生產系統(JIT)等方法都可以被擴展到財務管理中。

    平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統,由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標,而平衡計分卡在考核企業業績時,引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標,平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角,避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為,有助于實現企業的長期財務目標,進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。

    作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認,計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高,從而實現財務管理成本效益的要求。

    綜上所述,企業的使命就是創造價值,財務管理的目的在于實現企業價值的增長,而依據價值增長規則和規律,建立以價值計量、評價、報告為基礎,以規劃價值目標和管理決策為手段,整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇,這也是管理會計融入財務管理的必然要求。

    參考文獻:

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一、基于價值創造的財務戰略、財務戰略管理的含義

近百年來,財務管理作為一門獨立的學科,在企業管理中始終扮演著重要角色。隨著經濟的發展和改革的深化,財務管理的作用在企業管理中更是越來越顯得重要。現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰,從而將其推進到新的財務管理階段,即由傳統財務管理上升到財務戰略管理階段。財務戰略管理是在新時期條件下對財務管理活動的客觀要求,是戰略理論、財務管理理論和企業理財環境綜合發展與共同作用的必然結果。

財務戰略是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析后,針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統的、長期的行動方案。財務戰略管理就是對這套系統的方案進行制定并保證其有效實施的過程。基于價值創造的財務戰略管理模式可以定義為以企業價值最大化目標為出發點,企業價值評估為基礎,價值驅動因素為核心,通過投資活動、經營活動和融資活動的財務管理循環以及價值規劃、價值控制、價值評價等財務管理職能進行企業價值創造,實現企業價值可持續增長的一種財務管理模式。從企業價值創造的角度出發財務戰略管理可以理解為:企業為了實現價值創造而選擇的投資、籌資、股利分配等經營活動,以及在實施這些活動中怎樣展開競爭已實現企業價值創造的最大,由此決定企業價值創造的基本模式和潛力。

二、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建思路

(一)確立財務戰略實施原則

1.切實性原則

企業是在開放環境下運行的組織,財務戰略管理體系的設計必須建立在對內外環境進行分析、預測的基礎上。 因此,必須要明確企業的現狀,分析企業的優勢與劣勢,以確認企業目前的機會和威脅,才能保證財務戰略實施的有效性。

2.整合性原則

財務戰略管理體系是一個完整的系統,其中的各個層次和模塊不允許相互脫節,必須做到前后如一,力爭在實施過程中發揮整個系統的最大效力,實現價值最大化的增長。

3.權變原則

由于客觀環境變化具有不確定性、預測的不準確性,因此企業財務戰略管理體系應該能夠隨著環境的變化而變動,財務戰略的實施也要能隨著進行相應的變動,以達到實現價值創造的目標。

(二)確定財務戰略目標

企業財務戰略目標是其一系列戰略舉措的基本前提,是指按照企業總體戰略的要求,綜合運用各種價值管理手段及財務資源以降低融資成本,改善投資決策,合理賺取與管理利潤,確保企業管理者目標與投資者目標的最佳平衡,實現企業整體價值優勢持續穩定增長。

(三)強化財務戰略思想

在日益紛繁的市場經濟環境中,企業必須要有自己恒定的價值追求,能準確地找到有用的信息,確立合適的經營理念,對企業資源進行有效地整合,謀求整體價值最大化。因此,要有效實施財務戰略管理,就必須強化財務戰略思想。

(四)樹立持續創新理念

創新與競爭優勢相互促進,沒有創新就沒有競爭優勢的形成,沒有競爭優勢的形成與保持的愿望,也就沒有創新的動力。創新是企業持續存在和發展的動力之源。要將企業的財務戰略有效運行下去就必須要有競爭優勢,這就意味著企業只有不斷地創新思想、創新舉措,才能創造更多的競爭優勢,實現企業價值的增加。因此,企業必須樹立持續創新的理念。

三、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建

對企業價值以及價值管理進行研究分析之后,在借鑒企業價值管理框架的基礎上,從四個層次來分析構建基于價值創造的企業財務戰略實施框架,該框架由基礎層、目標層、聯結層和運行層構成。通過實施框架的建立不僅可以有效地解決財務戰略實施過程所存在的有關問題,而且能保障制定的基于企業價值的財務戰略有效實施,最終實現企業價值增加的目標。

(一)價值創造型財務戰略實施的基礎層

這個層次的重點是支撐財務戰略的實施,其目標是為財務戰略實施營造良好的氛圍和有效投入財務戰略實施的各種資源。這一基礎建設是一個長期的過程,它在企業財務戰略實施中起著極其重要的作用,合適的企業基礎建設起支撐作用,傳統的基礎建設不僅不能支持新財務戰略的實施,甚至還會阻礙戰略的有效實施。因此,在制定、實施新財務戰略的開始,就應該改善企業的基礎建設,才能有效地支持財務戰略的運行。影響企業財務戰略實施的基礎因素有很多,有外部的、內部的,有硬性的、軟性的。企業在這一層次的建設中要找出財務戰略實施各方面的支撐因素,從領導支持、戰略溝通、治理結構、企業文化等多方面建立起強大的支撐層,為價值創造型財務戰略管理的成功實施提供必要的保障。另外,這個層次是一個長期的過程。企業文化的建設和公司治理結構的建構是一個長期而動態的過程,領導的支持和戰略溝通也是長期互動的過程。因此,這個層次需要投入大量的時間和資本,不能因為過程的艱巨而半途而廢,基礎層一旦做不好,整個財務戰略實施就會受到影響,甚至得不到實施。

(二)財務戰略管理的目標層

目標層是整個財務戰略管理體系的核心和出發點,通過建立財務戰略的目標來反映企業真正想實現什么,從而實現對企業財務戰略目標的理解。企業價值最大化是基于價值創造的財務戰略管理的目標,也是企業價值管理倡導者提出的核心理念。為了使企業的相關業務層,更有效提高企業價值,以達到企業價值最大化這一最終目標,首先要在企業內部,清晰、準確地闡明企業價值的內涵,通過建立財務戰略實施的目標來反映企業真正想實現什么,從而達到理解企業財務戰略的目標。這個層次的目標是企業價值創造,即最大限度的增加企業的價值。

(三)財務戰略管理聯結層――價值創造的驅動因素

聯結層是用來聯接目標層和運行層的,其目標是實現企業價值目標,指導運行層順利的運行。為了消除傳統的目標層和運行層互相脫節的現象,建立連接層以有效聯接目標層和運行層。這個層次需要部門間的大量互動工作,以實現目標層和運行層的有效聯接。但這個層次應在短時間內形成,以免耽擱財務戰略的運行時間。另外,價值驅動因素是變量而非固定不變的常數,與其相關的標準即為主要績效指標,需要從以下方面來考慮:第一,價值驅動因素應該與整個組織的價值創造緊密結合起來;第二,價值驅動因素的確定和衡量應該使用財務與經營兩方面的績效指標;第三,價值驅動因素還應該考慮持續發展能力。

(四)基于價值創造的財務戰略管理的運行層

運行層是財務戰略實施運行中最關鍵的部分,是基于價值創造的財務戰略實施框架的關鍵層次。這一層次的關鍵是順利實施既定的財務戰略,保證企業財務戰略目標的順利實現。財務戰略的目標是企業價值最大化,因此,建立“基于企業價值創造的運行過程”是本層的重點,保證使運行層的運行真正達到企業所要的目標。此過程需要一個較長的形成期。這個層次有兩個主要的部分:預算和評價。這兩部分是財務戰略實施中不可缺少的關鍵環節。

1.基于價值創造的財務預算

財務預算是計劃和控制的基本手段,是一種有效的財務戰略管理方法,基于價值創造的財務預算是加強企業全面、全過程的經營理財管理,而不僅僅是財務預算本身的管理。企業要以價值為導向,運用現代管理理論和方法,在科學經營預測與決策基礎上,對企業資金的籌集、使用和分配等財務活動所進行的計劃、組織、調控和分析,使資金能按照預定的財務戰略計劃流轉和運動,實現企業財務戰略目標的有效管理機制,是集戰略思想、目標思想、系統思想和人本思想于一體的綜合性管理。

財務預算管理既是管理控制的主要手段又是財務戰略形成與實施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企業價值導向的預算管理必然會增加企業價值。在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業價值:(1)提高預算程序的效率。利用信息技術整合企業信息流程達到提高預算效率的目的;從詳細地編制與反饋轉向只關注關鍵數據,在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源,可以直接降低成本費用,使節省出管理人員的時間用于更富效率的活動中,從而提高企業的實際價值。(2)提高預算的戰略相關性。主要途徑是在思想和方法上同時使用財務指標和非財務指標。此外,還要區分經營預算和資本預算的本質,經營預算是維持性的、戰術性的,而資本預算是發展性的、戰略性,二者的計劃方法、理念都應大不相同,資本預算更具戰略權變性,而不僅僅是一個財務成本收益的配比問題。(3)提高預算中的預測準確性。有效方法就是將控制職能從預算中剝離,通過科學的模型進行更加準確、迅速和低成本的預測,在此基礎上編制預算,同時由于環境的波動性增強,更多企業采用滾動預測方法來及時調整預算。

2.財務戰略實施的評價

建立有效的財務戰略評價機制是企業財務戰略管理過程中必不可少的一部分,它利用財務戰略實施的效果,并結合企業預算,同時在財務戰略評價的過程中不斷修正評價指標,以促進價值創造,達到企業價值最大化的目標。合適的財務戰略評價體系的構建是企業實施財務戰略管理,實現價值創造最大化的有力保障。

在分析經濟增加值(EVA)和平衡計分卡的基礎上,可以確立“一個中心、四個層面”的評價模式。“一個中心”即是以“企業價值最大化”為中心,“四個層面”是把業績評價指標分為財務指標和非財務指標,其中財務指標占一個層面,指標的選取應用EVA,非財務指標選三個主要層面,則選用“平衡計分卡”的非財務指標:顧客層面、內部業務層面、學習和創新層面。在EVA和平衡計分卡聯系使用中,財務層面是其他三個方面的出發點和歸宿點。其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上,其他三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現財務指標的提升。這樣便可幫助管理者認識到:平衡計分卡上的各項指標是用來確定方向、集中力量、揭示問題以及發現機會的,絕不能成為企業行動的最終目標,企業所有行為的最終目標都是為了EVA的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選擇能使EVA增加具體策略的有力工具,將組織高層戰略目標轉化為具體目標,這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長這個總目標服務。此外,企業還應該根據自身條件制定不同的財務評價指標,進行績效評價。如果企業通過提高顧客滿意度、改善內部業務績效和增強創新能力促進了企業的經營績效,但是卻不能反映為企業價值的增加,企業管理階層就應該重新檢查自己的戰略是否正確。

【參考文獻】