企業戰略發展階段模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業戰略發展階段，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

關鍵詞 財務戰略 生命周期

近年來,隨著財務戰略研究的不斷深入,逐步從財務戰略的闡釋、如何制定財務戰略等理論問題,向企業的實際應用轉變,并在企業的實踐發展中不斷修正和調整。企業生命周期作為戰略調整的主要考慮因素,以企業生命周期為線索來考察企業發展過程中的財務行為,是研究財務戰略動態優化的良好視角。

一、企業財務戰略概述

企業財務戰略是企業為了謀求長遠發展,根據企業總體戰略要求和資金運動規律,在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上,對企業資金流動所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略主要包括以下內容:

(一)籌資戰略

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。

(二)投資戰略

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,發展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權變性原則,協同性原則。

(三)收益分配戰略

企業的收益需要在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰略成為收益分配戰略的重點。從戰略管理角度看,股利分配戰略目標是:促進公司長遠發展,保障股東權利,穩定股價。

(四)并購戰略

企業實施并購戰略可以快速實現經營目標,擴大市場份額。在實施并購戰略時,企業要合理評估并購戰略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。

二、企業不同發展階段的財務特點及其財務戰略選擇

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應,企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。

(一)初創期

在企業初創期,企業經營剛剛起步,其未來的產品市場及經營情況具有極大的不確定性,經營分析較高。同時在初創期的現金需求量大,而在這時,企業資信水平低,償債能力差,資產抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業資本主要來源于創業者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術研發風險、產品推廣受阻、同業競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經常發生。財務上一般體現為集權模式,創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都要過問,財務大權完全掌控在創業者手中。因此,該階段企業財務管理的目標是“現金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩步成長型財務戰略。

在初創期資源有限的條件下,如何在企業財務戰略的指導下,最優化企業的資源配置使企業生存下來,是企業初創期所面臨的基本問題。在投資方面,企業應根據有限的資金,選擇所能達到的投資規模,通過資源在一項業務中的高度集中,增加其主要業務的銷售量,提高市場占有率,從而為企業發展進行原始資本積累。此外,企業應將籌集的資金集中用于新產品的研究開發、市場推廣、工藝設計等領域。在籌資方面,企業應保持良好的資本結構,根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業在初始階段背上沉重的債務負擔而陷入財務危機。在分配方面,初創期企業收益低且不穩定,實現的稅后利潤應盡可能多地留存,充實資本,為企業的進一步發展奠定物質基礎。因此,這一時期一般不分配利潤。

(二)成長期

企業通過經營,產品試制成功,銷售規模快速增長,企業通過積累,擁有了一定的自有資金周轉規模,在一定的市場中建立了較大的競爭優勢,形成了一定規模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業仍然有很大的資金需求,而在這時,企業的經營風險有所降低,經營者分權財務治理模式逐漸形成,所有權與經營權也逐漸發生分離。一般成長期企業以“利潤最大化”為財務管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現金分紅”的快速擴張型財務戰略。

在成長階段,企業財務戰略的任務是謀求市場中的領先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業。從籌資戰略上看,銀行和其他金融機構都愿意提供資金,企業通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業應該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業宜采取一體化投資戰略,即通過企業外部擴張或自身擴展等途徑獲得發展,以延長企業的價值鏈或擴大企業的規模,實現企業的規模經濟。同時,企業在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰略體系之中。此外,在分配方面,企業的股利分配政策應該在保證企業未來成長的資金支持的前提下,實現企業所有者現實利益的增長。

(三)成熟期

在成熟期,產品開始進入回報期,由于產品市場份額穩定,企業盈利水平穩定、現金流轉順暢,企業財務狀態比較穩定,人力資源充足,研發能力增強。成熟期企業以企業價值最大化增長為財務管理目標,財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略。

在企業的成熟期,為了避免企業進入成熟階段后對企業發展速度的制約,企業一般應采取折衷的財務戰略。在投資方面,企業多采用多元化的投資戰略,以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。同時,企業需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業轉向其他行業。企業也可繼續采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規模經濟的效益,從而使企業有效地整合內部及外部資源,擴大企業的盈利水平,提高企業的經營效率,優化社會資源配置。在籌資方面,企業對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應以內部資金為主,以防止企業在戰略調整過程中出現過重的利息負擔。企業可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經營業績,從而使企業營運良性循環等等。從收益分配戰略看,企業成熟期現金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經營所需資金,資金積累規模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現金股利政策。

(四)衰退期

篇2

企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略。現就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。

一、企業各生命周期階段的財務特征

由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：

1.初創時期的財務特征。（1）資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。（3）創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務特征。（1）企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。（3）經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。

3.成熟時期的財務特征。（1）財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。（2）實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。（3）職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。

4.衰退時期的財務特征。（1）企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。（2）資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。

二、基于生命周期的財務戰略

為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：

1.初創時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。（2）投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場。總之，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。（4）財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。

3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。（1）融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。可以選擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。（3）分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。（1）融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。（2）投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。

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中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、研究問題及背景

1.1引言

當前,隨著外部環境的迅猛變化和全球經濟一體化進程的加速,企業的經營環境更加動蕩,市場競爭更加激烈，從而使得企業的生存環境愈加復雜。經理人如何做好企業戰略在階段發展中的選擇決定著企業未來的生存和發展。而企業發展是個動態的過程，每個階段社會、政策環境、科技的發展、消費人群的喜好、企業對外界的依賴程度、內部的人、財、物支撐及內部文化、過去的戰略、替代產品的發展趨勢、競爭者的反應等等都影響著經理人在階段發展中企業戰略的選擇。

1.2研究目標

經理人如何實現企業戰略在階段發展中選擇的正確性。

1.3問題陳述

企業在每個階段都有生命周期，即創業期、成長期、成熟期、衰退期。我們身邊的許多企業為什么兩三年就倒閉？為什么有的紅紅火火的企業突然之間就煙消云散？作為從事企業管理工作的作者本人近五年的分析研究，認為問題主要存在以下兩個方面：

1）許多企業都制定了非常美好的遠期戰略模式，卻忽視市場實際形勢的變化，失去了及時調整的先機，失去了戰略管理的效用。

2）一味地追求成功企業戰略模式的模仿，卻忽略根據自身企業內部特有的資源、技術、能力、知識、文化等戰略選擇的內在約束條件，沒有形成本企業的與時俱進的核心競爭力；

1.4研究意義

本人認為企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。

二、相關研究及文獻

我國著名的企業家張瑞敏說過：企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷地達到新的高度，贏得長期持續地發展。

美國哈佛大學教授貝恩（Bain）根據“結構―行為―績效的分析模型” 指出：企業績效依賴于企業行為，后者又依賴于市場結構。

錢德勒（Chandler）在《戰略與結構――美國工業企業史的考證》書中認為：戰略決策首先要以企業未來的發展為出發點來決定企業的基本目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針；然后是為實現經營目標和方針對企業所擁有的資源進行分配和調整的決策行動。

美國管理學家切斯特?巴納德認為：企業組織生存和發展的必要條件取決于企業對外部各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。

結合本人的工作實際，本文認為：經理人做好企業戰略在階段發展中選擇取決于兩個關鍵因素：

一是企業外部因素，企業戰略選擇當時面臨的政治、經濟、社會環境以及產業結構、壓力等外界整體氛圍；

二是企業內部因素，企業戰略選擇當時擁有的企業內部團隊、企業要達到的目標和使命、核心競爭力、對局勢未來發展的洞察力和敏銳的預見性等。

三、選擇的方法

根據SWOT分析法原理，企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢與劣勢和外部環境的機會與威脅進行綜合分析，據以對備選方案進行系統評價，以達到選擇一種適宜的戰略的目的。

按照四象限劃分，處于第一象限，即外部擁有眾多機會，內部有強大優勢，宜采用發展性戰略；處于第二象限，外部有機會，內部條件不佳，宜采用措施扭轉內部逆勢，可采用先穩定后發展戰略；處于第三象限，外部有劣勢，內部狀態又不佳，應設法避開劣勢，消除威脅，可采取緊縮戰略；處于第四象限，擁有內部優勢，而外部面臨威脅，宜采用多元化優勢，分散風險，尋求新的機會。

事實上，戰略管理過程就是戰略選擇的過程，它是指在戰略選擇的基礎上，選擇可實施的戰略及其實施方案的過程。而戰略選擇作為一種決策行為有許多戰略選擇方法理論，如生命周期法（孕育、成長、成熟、衰退）、市場演化矩陣法（開發、成長、擴張、成熟與飽和、衰退）、戰略地位-行為評估矩陣方法等等，相對應處于競爭中的主導、強勁、有利、可維持、軟弱的地位。

而從實戰出發，本人認為經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：

1）我選擇的經營風格是什么：打工者做工、小老板做事，中老板做市，大老板做勢。是腳踏實地，從細節入手，一步一個腳印，穩健經營，還是為了迅速地在未來市場上形成一種競爭上的優勢投入大于收益的大格局做勢，要根據自己企業在階段發展中的實際情況進行清醒選擇。

2）地域的選擇：比如開發西部還是選擇沿海成熟城市、農村還是城市，是競爭對手比較弱，比較貧瘠但企業具有獨特競爭優勢的市場還是采取不如虎穴焉得虎子打殲滅戰的實力比拼，決策前要充分前期調研，避免自己的劣勢與競爭對手直接競爭。

3）做大還是做強：“要預測一個事物的未來走勢就得抓住事物的現在，要想知道一個事物的現在就必須了解這個事物的歷史。”。經理人選擇做大還是做強，必須從企業自身建設來選擇，選擇做大的企業本身還要看過去是否已積累了一定市場影響力和相關聯的資源整合能力，是否具有一定的社會知名度和政治影響力，因為企業在做強之前，其內部的成本會相當高，如不能獲得政府的支持，企業消耗的力量會非常的大。

4）主動出擊還是穩固防守：企業在戰略決策時要受企業自身資源狀況的約束，，還要考慮資源獲得的渠道以及資源投入。主動出擊是市場挑戰者采取的最常用的戰略，為了達到進攻的目的，又取得預定的收益，它們或者以低成本，或者以別具一格的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。但是如果盲目地主動出擊，不僅會降低企業的投資收益，而且使企業的經營風險增大，不利于企業內部資源配置，嚴重的甚至會使企業從此走向衰退。

5）全貌演變還是平穩過渡：面對瞬息萬變的動態競爭市場，經理人除了要全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境，總結與判斷、選擇適應性的企業戰略變革模式，還要清醒地認識到企業在不同的成長階段和環境條件下，其戰略變革模式的選擇永遠沒有最優模式，只有最合適的模式。特別是企業到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破，是選擇全貌演變還是平穩過渡，經理人有時必須打破常規和思維定式，不拘一格，獨樹一幟，不走尋常路，在深刻理解企業優勢和企業劣勢，分析清楚后，在做戰略決策選擇時，還必須要綜合考慮難易程度和風險因素，權衡利弊。即要敢于在極短時間內根據企業的實際現狀，作出與發起戰略變革，統一觀念，從上至下進行企業的全貌演變；又要能夠準確識別行業競爭規則的演進趨勢，對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體可能產生的影響，善于挖掘各層管理者與廣大員工的內在潛力，確保企業平穩而健康地全面發展。

2008年，聯想進入世界500強，就是當時經理人柳傳之在對外部環境和自身企業充分認識和利用的基礎上，把握階段機遇，認準目標，進行戰略選擇，及時整合聯想各部門，啟用楊元慶作為電腦事業部總經理，打造核心競爭力，使企業在短時間內取得了歷史性的突破。

而巨人集團的失敗，也是因為當時經理人史玉柱對當時的外部環境和自身企業未能有清醒地認識和研究，一個戰略選擇的失誤，導致企業由興盛變成衰敗，由強大走向破產。

四、概要、結論及建議

因此，作者認為：企業成長的過程就是企業戰略不斷變革的過程，經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇是企業實現可持續成長的必要條件。經理人在做好企業戰略在階段發展中選擇的著重點應是根據自己企業的實際情況，考慮清楚以下幾個問題：1）企業選擇的經營風格是什么；2）地域的選擇；3）做大還是做強；4）主動出擊還是穩固防守；5）全貌演變還是平穩過渡。同時，經理人在企業戰略管理階段發展中的選擇時即不能有“自己的孩子咋看咋漂亮”的固步自封的不當偏見，也不應有自身的企業各方面都難以和領導品牌相媲美的過度自卑的丑小鴨心態。而是應在日常工作中努力培養自己的創意能力、創新能力、市場調研能力、組織能力、洞察能力、整合能力、執行能力，打造企業的核心競爭力、確立雙贏觀念、強化品牌意識，培養企業文化，換靜態思維為動態思維、換常規思維為超常思維、換單向思維為多向思維、換求同思維為求異思維、換封閉思維為開放思維、換被動思維為主動思維、換感性思維為理性思維、換局部思維為整體思維。培養戰略意識、形成戰略思維、進行戰略統籌、實施戰略控制，在企業內部建立高、保、真的雙向溝通、雙贏溝通原則，不斷評估企業發展戰略，及時發現問題、及時調整目標，在發展中不斷挖掘和完善企業戰略成功的共同規律和實現條件，提升經理人做好企業戰略管理在階段發展中的選擇，合理配置企業內部獨特資源、整合企業內部各種能力適應市場環境的變化，最終獲得企業在競爭中可持續發展的競爭優勢。

參考文獻

[1]邑明，楊莉莉，總經理的九種能力。北京石油工業出版社，2007.

[2]戴夫•拉姆齊，創業領導力。科學出版社，2012.

[3 ] 理弘，張海生，給總經理的101條忠告，西安西北大學出版社

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一、起步階段：補償貿易融資

企業要發展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業啟動的第一筆資金。

匯源果汁的創始人是朱新禮，他曾經任山東沂源縣的外經委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經貿委工作過的朱新禮比較了解國際貿易中的“補償貿易”，他決定用這種方式先從國外引進設備，再用生產出來的產品抵償設備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進口合同，引進德國設備，在國內生產產品，條件是在一定期限內將產品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設備貨款，朱新禮當時答應外方分5年返銷產品。通過補償貿易的方式，朱新禮獲得了企業起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當時并不罕見。

補償貿易雖然目前已經不是非常流行的中外合資方式，但補償貿易方式在我國改革開放初期發揮了重要作用。補償貿易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。

二、擴張階段：借手德隆系

企業在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業下一步就要考慮擴大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業的擴張階段，速度往往是最重要的，商機稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業在擴張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產業資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴張階段借助了曾經風光一時的德隆集團的支持。

2001年，匯源果汁在領跑了果汁產業五年后，逐漸感到單純依靠產業積累實現增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發展的角度考慮問題，而不過度關注誰擁有這家企業的控股權，這反映了一個企業的氣度。

德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴張的時期。此前在全國只有6家果汁生產基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，最少在10個省完成了擴張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。2002年匯源集團更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業“標王”。

正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進的設備，這一切如果單純依賴實業累積是無法實現的。

匯源在和德隆合作后的迅速擴張中，資金投入了20個億，但是當時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設備供應商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務杠桿，承擔了驚人的資產負債率，因此面臨著較大的資本結構上的風險。后來德隆系的資金鏈開始出現問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結構上的問題更為嚴重。匯源先后借給德隆三個多億。

匯源當時想融入到德隆系的“產業整合”鏈條中，共享產業整合的成果，所以把控股權讓予對方，但意識到德隆的危機后，朱新禮經過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權，重新把匯源掌握在自己的麾下。

與德隆分手后，由于擴張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴重的資金饑渴。

三、成熟階段：聯姻統一

在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經完成了在全國的布局，企業的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業，由于有穩定的現金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。

而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統一企業集團，匯源當時選擇統一，并不是因為來自臺灣的統一和匯源都屬于中國，而是因為統一在中國大陸的銷售和管理經驗更有利于匯源的進一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰略合作的層面角度考慮。

匯源集團和統一集團的合作協議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產出資，占95％的股份；臺灣統一集團通過其開曼統一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統一計劃下一步把統一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統一這個食品飲料行業更有經驗的伙伴。然而雙方的進一步合作，終于因為臺灣當局對于企業對外投資進行限制無果而終。

雖然沒有完成與統一的最終合作，但與統一的合作顯示了匯源的氣魄。統一也曾一度派出自己優秀的管理和銷售專家進駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經驗。這些都為匯源的進一步發展奠定了基礎。

四、騰飛階段：引入風險投資和IPO

風險投資是很多企業在發展中不能回避的方式，但很多企業往往是在企業最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風險投資），這時企業可能會處于被動地位，而真正懂得利用風險投資的人，都是在企業發展最好的時候引入風險投資。引入風險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風險投資的渠道，因為大多數企業引入風險投資都是為了上市做準備。匯源引入風險投資可謂是在企業發展順風順水的時候，把風險投資綁在和自己共存共榮的戰車上，讓風險投資為我所用。

2006年7月，匯源集團獲得了法國達能集團、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰略投資者持股總量為35%，其中法國達能持有匯源集團的22.18%。達能是歐洲最大的食品飲料集團，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業發展經驗。華平投資是世界上規模最大的專業直接投資公司之一，荷蘭發展銀行則位居全球三大發展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。

無論是投資公司還是基金企業，所要的結果是通過資本運作盡快套現，入股匯源后如果不能達到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進戰略投資者與蒙牛引入風險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據此有業內人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。

在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風險投資。業內人士認為，如果可口可樂收購匯源成功，那風險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進入到現在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。

2006年8月，匯源對外回應說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰略投資者，可能某些人將其與上市聯系起來。”但在僅僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯交所上市，發行股票4億股，每股售價達預售價上限6港元，融資24億港元。

五、高位套現：大結局還是新開始？

匯源在接受了風險投資后，資金已經較為充裕。但一個通常的規律就是，接受了風險投資幾乎就等于上市進入倒計時，因為風險投資的目標就是“套現”，而上市是風險投資最好的退出渠道。

有一位知名的企業家說：“企業上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現，這讓朱新禮成為最大的“風險投資商”。就如同當年樂百氏的掌門人何伯權把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉直下，但何伯權似乎絲毫沒有后悔當初的決定。

企業經營下去，可能會越做越好，企業家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創始人，經營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業家想在企業發展最好的時候高位套現，也無可厚非。從匯源的經營來看，增速也出現下滑的跡象。據匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應占溢利也比2006年增長188.9%，達到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統一、可口可樂等競爭對手帶來的強大渠道壓力和成本壓力。

摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當于預期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預期其2008年盈利有潛在下跌風險，這些都是當局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經營企業的理念也是他所說的“當兒養，當豬賣”，可見他做企業的目標就有“終極套現”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認為，企業如果發展得好，由誰控制并不重要，而且企業真正的控制能力來自企業家的經營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經將匯源的控股權拱手相讓于德隆。

業內的一種猜測是，手握套現后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業發展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業的上游業務，這塊業務利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。

【相關名詞解釋】

天使投資：

是風險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風險企業的審查也并不嚴格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業行為。

補償貿易：

補償貿易是指外商在信貸基礎上，向中方提供資金或機器、設備、技術及原材料，同時承擔購買中方企業一定數量的產品，以產品分期償還外商投資；中方通過直接補償或間接補償方式分期償還外商投資，即以先期進口的設備技術生產出來的產品或用外商約定購買的其他產品分期攤還設備價款和利息。在國外，補償貿易早已成為一種成熟的貿易融資方式。許多生產商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。

例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯開辦的一家工廠生產的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規定捷方要購買用該廠生產的化肥培育出的蔬菜和其他農產品。

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[關鍵詞]多元化戰略經營企業

一、多元化戰略思想的歷程

企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。

近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。

二、多元化戰略決策存在的機理分析

從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。

企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。

1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。

2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。

3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。

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隨著經濟的不斷發展和現代企業競爭日趨激烈，企業要想更好的生存發展企業的經濟命脈――資金就顯得特別重要，企業只有保證資金充足才可以確保正常的生產經營，持續的生產經營活動會不斷地產生對資金的需求，需要及時、足額籌措和集中所需資金。同時，企業因開展對外投資活動和調整資本結構，也需要經濟有效地籌集和融通資金。企業所處的內外環境各不相同，所選擇的融資方式也有相應的差異，只有采取了適合自身發展的籌資渠道和籌資方式才能夠促進企業長期發展。

一、企業籌資應遵循的原則

資金來源渠道和資本市場為企業提供了資金的源泉和籌資場所，它反映資金分布狀況和供求關系，決定著籌資的難易程度。不同來源的資金，其所能籌資的總量、資金占用時期的長短、資金成本的大小、限制條款的寬嚴均不同。為了有效地籌集企業所需資金，必須遵循以下原則。

（一）成本性原則

企業籌資應關注融資成本的高低，在籌資時必須認真考慮研究各種籌資方式，籌資決策和投資決策目的的不同，前者追求資本成本，后者追求股東財富最大化，不同籌資方式條件下的資本成本有高有低，為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比選擇經濟、可行的籌資方式。

（二）穩定性原則

企業籌資應關注債務期限結構、融資結構與資產投資方向的匹配問題。通常，長期資產需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來支撐，保持一定的融資穩定性不至于讓企業隨時面臨償債壓力。

（三）可得性原則

企業籌資需要考慮資金流動是否存在障礙，包括是否存在外幣資金管制、企業資本結構是否適應投資的要求，公司治理等是否符合證券監管機構的管制等。

（四）籌措及時原則

企業籌資必須熟知資金時間價值的原理和計算方法，根據企業資金需求的具體情況，合理安排資金籌集時間，適時獲取所需資金。既避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又防止取得資金的時間滯后，錯過資金投放的最佳時間。

（五）提高競爭力原則

企業往往采用定向融資方式吸引投資者投資，獲取資金時應考慮到對方的戰略投資者地位，該原則不僅僅考慮資金成本高低，還希望通過建立投資關系獲取對方品牌、管理、渠道等方面的好處或經驗。

二、企業籌資主要方式

企業籌資方式的選擇直接影響到企業的資本結構，影響企業經營模式以及重大經營決策的選擇，因而要求企業必須結合實際情況選擇適當的籌資方式。目前企業可以利用的籌資方式主要有以下幾種：

（一）內部融資

內部融資是將企業當年產生的利潤進行分配后，留存部分收益作為未來的投資資金。采用內部融資方式，企業無須實際對外支付利息或者股息，不會減少企業的現金流量，而且由于留存收益來源于企業內部，不會發生外部融資的費用，減少企業財務風險，使得內部融資的成本很低。但是這種融資方式融資額度有限，還會影響到公司股利的發放。

（二）債權融資

債權融資大致可以分為貸款和租賃兩類。貸款分短期貸款與長期貸款，從銀行或者金融機構貸款是當今許多企業獲得資金來源的普遍方式。租賃融資是指企業將資產租借給承租人使用的一種信用業務，租賃是企業融資的一種特殊方式。

（三）股權融資

企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。當企業需要資金量比較大時（比如并購），股權融資占很大的優勢，股權融資不像債權融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業盈利的時候向股東支付股利；不足之處就是股份容易被惡意收購從而引起控制權的變更，并且股權融資方式的成本也比較高。

銷售資產融資。銷售資產融資的方式簡單易行，并且不用稀釋股東權益。不足之處在于這種融資方式比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且銷售時機如果選擇不準，銷售的價值就會低于資產本身的價值。

（四）其他融資方式

隨著金融市場的發展，出現了更多的籌資方式，如認股權證籌資、可轉換債券、票據貼息、資產證券化、期權式籌資等，便于企業籌資，滿足企業的需求。

三、企業不同發展階段籌資戰略的選擇

企業應當根據發展戰略和財務戰略的需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（一）企業創業階段的籌資策略

在企業生命周期的創業階段，企業未來的經營情況具有極大的不確定性，企業生命周期的初始階段明顯是經營風險最高的階段。對大多數企業來講這時候的經營風險控制比財務風險控制更為重要，因為再好的融資方案也不能代替企業經營戰略使企業取得成功，如果企業的基本業務經營不好，那么最好的融資方案也僅僅是延緩它的滅亡而已，因此企業在創立期融資來源一般是低風險的權益資本，股份制企業可以通過發行股票方式吸引風險投資者進行融資，有限責任公司可以通過實收資本進行融資。這時企業資金需求很大，內部積累一般滿足不了資金缺口，股利政策基本偏向低股利甚至零股利政策。風險投資者承擔巨大風險所要求的回報主要來源于股價上漲帶來的未來出售股票的收益。

（二）企業成長階段的籌資策略

在企業生命周期的成長階段，產品或者服務已成功進入市場，銷售量開始快速增長，經營風險有所降低，這不僅代表了產品整體業務風險的降低，也表明需要調整企業的戰略，以確保產品銷售增長以及企業增加市場份額和擴大銷售量，這時候企業的經營風險盡管有所降低，但在銷售額快速增長階段風險仍很高。因此要控制資金來源的財務風險，需要繼續使用權益融資，但是也可以進行一定負債的融資。由于這階段企業評估等級有所建立，為了獲取低成本和高彈性的資金，企業可以采取發行認股權證、可轉換債券等證券方式進行融資，在此階段，企業也開始產生現金流入，可以提高股利分配水平吸引新的投資者。處于成長期的企業融資來源主要是新投資者注入資金和少量負債融資，資產負債率開始升高，以利用財務杠桿效益。

（三）企業成熟階段的籌資策略

在企業的成熟階段，企業由以前關注市場和市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來，一般來講銷售額很大而且相對穩定，利潤也較合理，這時候企業的經營風險很小，也產生了大量的現金流，同時企業的再投資機會變得狹窄，資金需求降低，企業開始大量利用負債進行籌資，以利用財務杠桿效應，進行合理避稅，因而企業資產負債率變高。由于再投資機會減少，企業很難找到能夠滿足股東原來要求的預期報酬率的投資項目，所以企業會提高股利支付率，把富余資金分配給股東，以實現股東財富最大化。

（四）企業衰退階段的籌資策略

在企業生命周期的衰退階段，企業逐漸從行業中退出，銷售業績開始下滑，高額固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，因而公司的財務戰略應當轉向考慮使用短期資金。在此階段，企業資金來源渠道主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業利潤。在衰退期，企業慢慢地瀕臨倒閉，現金凈流量減少，所產生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。

綜上所述，企業應充分利用有利的籌資條件，綜合考慮籌資成本、籌資風險、籌資結構、資本市場狀況等，從企業的資本來源和資本結構出發，在不同階段選擇不同的籌資方式，以滿足其健康發展的需要。同時，隨著各種法規制度的不斷完善，企業對籌資方式的選擇必將日益趨于理性化，籌資結構也將朝著低風險、高穩定性的市場化方向不斷發展。

參考文獻

[1]《企業籌資實務》.2006年9月。立信會計出版社

[2]《突破企業融資的瓶頸》.2008年11月。鷺江出版社

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一、企業財務戰略及共生理論概述

企業財務戰略是企業戰略的重要組成部分，其終極目標是為確保企業戰略的實現提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環節的風險規避來推動企業戰略目標的實現。長期以來，企業戰略目標是在全局性和長期性視野中實現價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優勝劣汰的邏輯中企業戰略目標的實現代價是其他同行或競爭對手的式微或破產。在這種情況下，企業財務戰略的直接目標就是確保自身資金流動情況要優于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導向一直以來都是競爭機制。

不過，隨著市場經濟的成熟發展及低碳理論的普及，生態學領域的共生理論跨入經濟學領域。經濟學領域的共生理論主要有兩大內涵，從宏觀學理上說，企業間及企業與利益相關方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內都是共生關系。就具體方面而言，各種企業個體乃至投資者等利益相關方之間在社會責任履行方面是相通的，在向低碳化轉型確保彼此之間的可持續發展方面來說是一致的。

在共生理論境遇下，企業財務戰略在繼續強化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關方的合作，要將合作能力提升到企業核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結果長期延續下去。當然，最終要的是實現競爭機制境遇下向共生理論境遇下的轉型。

二、競爭機制境遇下的籌資戰略分析

在企業財務戰略的各環節和階段中，籌資管理是起點和基礎，也是實現競爭機制境遇下向共生理論境遇下轉型的首要環節。

在企業創始初期，一般面臨著三種因素導致的奇特狀況——投入多、產出小、對出品質量的要求高，這種狀況決定了初創階段的企業只能盡力充分發揮原始資本的應用力度，以有限的原始資本及創始階段的團隊盡力提升出品質量、開拓市場、贏得認可度及基礎信譽；在缺乏過往業績記錄及基礎信譽的情況下，他們缺乏能力也沒有動力通過負債進行融資，所以一般只能選擇負債的資本結構。

在企業發展階段，如上三種要素的情況發生了變化，盡管基于技術研發、員工素質提升、業務橫向開拓等方面事務的需求，投入方面未必減少，但產出方面比創始階段高了，對出品質量的要求因為上一個階段的積淀及基礎信譽的協助也沒那么急迫了。另外，能走進發展階段的企業在初始階段均有良好的業績數據，都培育了一定的市場認可度，并積累了初步的融資經驗。所以，這個階段的企業在依靠原始資本及發展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負債進行融資，以便為企業發展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業在籌資管理方面的經驗尚不充分，面臨著較大的籌資風險。

在企業成熟階段，企業核心競爭力已經形成，一般都具備了一定的品牌效應，籌資渠道也呈現多元化的格局，企業產出或者說現金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關鍵事務，一是由企業發展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強化分配環節的配合確保籌資管理的可持續發展。另外，為了防止財務戰略風險，相當一部分企業在這個階段還保留有一定額度的資金留存。

三、基于共生理論的籌資戰略關鍵點分析

在共生理論境遇下，籌資戰略領域內的共生主體是企業和資本所有者，二者相互依存的關系決定了企業不斷發展階段籌資戰略的重心所在。

在企業創始初期，重點強化提升與天使投資人的合作關系。如上部分所言，創始階段的企業最關鍵的是最大化的發揮原始資本的效益和功用，對此一個關鍵前提條件就是確保原始資本的穩健，這要求處理好與天使投資人的合作關系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現天使的姿態，能打造企業發展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性。總之，與天使投資人之間的合作能力是企業創始階段的關鍵核心能力之一。

在企業發展階段，盡力優化與共生面之間的對接面。在由企業和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態呈現出來的共生面是制約二者共生度的關鍵因素。在企業發展階段，企業籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業能否成功實現從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉型，關鍵要看企業與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業發展過程中形成的基礎信譽。即企業聲譽。對此，有兩個制約因素，一是企業實力，二是企業履行社會責任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業履行環境責任情況。在這種情況下，國有控股企業在履責方面擔子和責任更重。

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自20世紀80年代，人力資源績效管理引起了發達國家的關注，而我國相關研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進行了新的認知。郭清霞、李麗霞（2006）認為人力資源績效管理不僅要關注結果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學者的關注，也有學者開始研究其具體應用的改善。肖凱（2009）認為在不同發展階段人力績效管理的側重點和指標應有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現狀

有關人力資源績效管理的研究在迅速發展的同時，在我國企業的運用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業整體戰略角度出發進行績效管理

企業戰略是企業核心競爭優勢的源泉，它決定著組織的發展方向，對企業最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業績與企業戰略目標相整合，導致企業的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續的持續改進等。目前企業片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統。

（三）指標設立不科學

企業績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業往往沒有依據戰略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節。

總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，并根據企業情況進行實際運用，才能提升企業的效益。

三、基于BSC的戰略人力資源績效管理

（一） 戰略人力資源管理的引入

戰略人力資源管理（SHRM）認為人力資源管理工作者應從傳統的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養、長期業績的提升等。即戰略性績效管理強調以企業戰略為出發點，合理協調部門利益與整體利益，注重于企業競爭優勢的形成和戰略目標的實現。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓提出的。它是一套基于業績動因的多元化戰略業績評價系統，即從學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個維度對組織的業績進行評價，使企業在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。

（三）相互結合的基礎

戰略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業戰略目標出發，通過持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應用探析

（一）實施步奏

企業人力資源績效管理是一項科學的、復雜的系統工程。在實施基于BSC的戰略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業戰略

企業應根據所處市場環境、自身行業特性，企業的優劣勢等制定出科學合理的總戰略及在各個階段應實現的分目標，并以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰略落地

將戰略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業短期業績，而且通過員工學習、服務創新和流程優化驅動企業未來業績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標體系

在企業內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業內每個員工、每項活動都在企業戰略的指引下進行，解決了長期困擾企業的戰略銜接問題，確保戰略的有效貫徹和實施。

（4） 進行績效考核和績效反饋

企業應根據戰略實施情況實時進行動態反應，逐步進行戰略實施、績效評價、績效改進、戰略修正等。企業的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發現問題并進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業的整體績效的實現。

（二）根據企業發展階段進行的具體應用分析

雖然企業實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業所處的具體環境和生命周期不同，還應該根據其所處的發展階段做出適應自身發展的策略。

在初創階段，企業處于研發的初期，面臨較大的技術開發風險和市場風險。這一時期企業的主要戰略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在于研究與開發及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，并給予較大的考核權重。

成長階段，企業產品不斷被市場接受。這一階段企業的主要戰略目標是謀求自身的發展和壯大，其關鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。

成熟階段，是企業的相對穩定發展階段。企業主要產品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。

篇9

一、前言

財務戰略管理是實現企業戰略的重要手段之一，是企業經營管理中的重要組成部分。當企業運營出現危機時首先是從財務危機開始的，因此，企業應該加強財務戰略管理，并使財務戰略管理發揮更加重要的作用。

二、財務戰略的概述

（一）財務戰略的內涵與特征

1、財務戰略的本質

財務戰略是企業戰略的一個子系統。企業資本資源的合理配置與有效使用一直是財務戰略關注的焦點，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。在企業戰略中，財務戰略作為職能戰略具有重要的地位，它既為企業整體戰略服務，又為企業經營戰略服務。

2、財務戰略的特征

（1）從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業整體戰略的實現而服務。

（2）系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并對其他子戰略盡可能起到支持作用。

（3）指導性。財務戰略一旦被制訂下來，就應該保持相對穩定，以此作為企業所有財務活動的行動指南，包括對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。

（4）復雜性。相對于企業整體戰略下其他子戰略而言，財務戰略的制訂與實施復雜程度更高。

（二）財務戰略目標

財務戰略目標是企業戰略目標中的核心目標。這一目標的根本就是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同，產生的價值計量也不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。

作為財務戰略目標的兩個方面，價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。當企業內在的真實經濟價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內要進行價值重建，以確保企業價值創造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預期落差，導致投資價值減損，阻礙價值實現的最終目標。

（三）財務戰略分類

根據財務活動內容的不同，財務戰略可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。不同時期不同環境中的企業在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側重點，這就構成了不同類型的財務戰略。作為財務人員，我們都清楚財務戰略應該著眼于企業未來長期穩定的發展，但是并不意味著戰略是一成不變的，同樣，財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業的財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。

（四）財務戰略選擇

1、基于經濟周期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，企業在不同的經濟周期應選擇不同的財務戰略。

基于財務的視角，企業應該通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來降低經濟的周期性波動對企業發展以及財務活動的影響，抑制財務活動的負效應。

在經濟復蘇階段，企業應采取擴張型財務戰略，具體的經濟活動包括：采用融資租賃，添置廠房設備，建立存貨，開發新產品等。

在經濟繁榮階段，企業應采取擴張型和穩健型兩種財務戰略相結合的方式。在繁榮初期繼續采用融資租賃，添置、改良廠房設備，增加存貨，提高產品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應采取穩健型財務戰略。

在經濟衰退階段，企業應采取防御型與擴張型相承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。

總之，企業財務管理人員要明大勢，識大局，要結合自身的專業知識對經濟的發展階段及時做出恰當的反應，要緊密關注并深刻領會經濟形勢和國家經濟政策的變化，尤其要對產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業發展階段的財務戰略選擇

財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。一般情況下，企業要經過四個階段，即初創期、擴張期、穩定期和衰退期，企業應該根據不同的發展階段選擇與之相應的財務戰略。

在初創期，企業需要大量現金，往往要通過大規模舉債經營，從而會產生很大的財務風險，因此，在這個時期一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然企業的現金需求量仍很大，但增長幅度較低，風險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當的現金股利政策。在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，企業對現金需求量有所減少，一些企業可能會出現現金結余，財務風險降低，此時一般會采用現金股利政策。在穩定器，一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，企業會面臨虧損，風險降低，此時一般會采用高現金股利政策。在衰退期，企業應采取防御型財務戰略。

處于不同生命周期階段的企業所面臨的風險類型和風險水平不同，同時具有不同的財務特征和價值驅動因素，因此需要有所側重，采取不同類型的財務戰略與企業不同階段不同環境特征相適應，以便為企業的價值創造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務戰略的地位與作用

（一）投資戰略的地位與作用

投資戰略的地位與作用體現在導向性、保證性、超前性和風險性。

1、導向性

企業戰略包含兩個方面：首先是決定應該從事哪些業務，其次是決定企業如何發展業務。而后者則涉及一個如何進行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰略的實施來有效拉動的，因此投資戰略具有導向性。

2、保證性

企業投資戰略在企業戰略中占有十分重要的地位，是企業其他職能戰略的基礎。它在企業戰略的指導下，將企業資源在各個職能部門之間進行合理分配，并對內部各職能部門之間的關系進行協調，促使企業經營活動有條不紊地進行，最終保證企業戰略的實現。

3、超前性

企業戰略一經確定，首先要做的就是通過投資戰略將企業資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰略而言，企業投資戰略具有一定的超前性。

4、風險性

由于企業實施投資戰略是在不確定的內部環境下進行的，存在著很大的風險，因此，為了使投資戰略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風險。

（二）融資戰略的作用

融資戰略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現

企業要實現投資戰略目標，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰略所需要的資本就需要融資。融資規模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰略對投資戰略目標的實現和企業整體戰略目標的實現都是至關重要的。

2、融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力

融資戰略對企業獲利能力的影響可體現在以下幾個方面：第一，融資戰略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業價值，也可間接通過投資決策時折現率等的改變提高企業盈利水平；第二，融資戰略可通過資本結構的優化降低成本、應對風險、完善管理，促進企業盈利能力的提高；第三，融資戰略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業的價值。

3、融資戰略還會影響企業的償債能力和財務風險

融資戰略通過對融資方式、融資結構等的選擇直接影響著企業的償債能力和財務風險。融資戰略選擇可反映管理者的經營理念及對風險的偏好和態度。如何利用財務杠桿進行負債經營與資本經營，與融資戰略選擇密切相關。企業經營管理者應權衡收益與風險，充分利用融資戰略實現風險應對，為企業創造更多價值。

（三）分配戰略的作用

1、股利分配戰略的目標

股利分配戰略的目標包括：促進企業長遠發展，保障股東權益，穩定股價、保證企業股價在較長時期內基本穩定。企業應根據這一目標，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發放與否、發放多少以及發放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰略的原則

股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

（1）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。

（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。

篇10

一、前言

近年來，隨著社會經濟的不斷發展，企業在發展過程中面臨的社會環境和市場環境也較為復雜，企業戰略管理為適應社會的發展需要也在不斷發生變化，進而企業競爭情報隨之產生，并隨之變化。競爭情報是在戰略管理變化的基礎上進行發展，研究戰略管理理論演進和競爭情報發展對企業的持續發展就有重要意義。

二、戰略管理和競爭情報的內涵

（一）戰略管理的基本定義

所謂戰略管理，是指企業在發展的過程中，綜合考慮外部市場環境和企業內部條件，進而制定適合企業的戰略目標。企業為確保目標的順利實現，利用內部調節機制對企業發展中的變動性因素進行動態管理。企業戰略管理主要分為五個階段：第一階段是企業戰略分析階段；第二階段是企業戰略選擇階段；第三階段是企業戰略評價階段；第四階段是企業戰略實施階段；第五階段是企業戰略調整階段。此外，企業戰略管理具有系統性、科學性、藝術性和相對穩定性。[1]

（二）競爭情報的基本定義

競爭情報，這一概念最早產生于美國，情報的作用是減少人們在決策中的失誤，進而輔助人們制定正確的決策。后來比較完善的競爭情報概念具體定義為：企業在激烈的市場競爭中，為了充分發揮自身的競爭優勢，提高自身的競爭能力，對競爭對象以及自身所處的競爭環境進行全方位的信息采集、信息分析和信息處理，進而科學預測企業未來的發展趨勢，明確企業的發展方向，制定合理的企業管理目標，為企業的戰略管理提供智能化、動態化的信息支持。競爭情報能夠及時感知企業外部環境的變化，進而企業可根據變化的市場環境制定符合要求的戰略管理，提高企業的經濟效益。此外，競爭情報具有對抗性、及時性、增值性和機密性特點。[2]

三、戰略管理理論的演進

（一）啟發和萌芽階段

在社會處于科學管理階段，管理先驅法約爾和泰羅提出了企業內部的發展規劃，雖然他們當時提出的計劃具有片面性，但為企業戰略管理奠定了堅實的理論基礎，對后期企業戰略管理的發展具有重要意義。后來，巴納德和德魯克所提出的觀點促進了企業策略管理定義的產生。[3]

（二）興盛階段

戰略管理處于興盛階段，是由于企業管理首次實現了與市場環境相聯系，企業在符合外部發展環境的前提下，根據企業內外部的發展需要制定正確的組織結構，雖然興盛階段戰略管理的內容不夠充實，但仍為后續的發展提供了框架基礎。

（三）熱潮階段

20世紀70年代，社會局勢相對來說比較動蕩，市場需求正處于復雜化、獨特性的發展階段，戰略管理成為當時社會研究的重點。企業的戰略思想于1971年被美國學者首次提出，企業的戰略管理模式和戰略管理觀點于1979年被安索夫首次提出。由此可見，戰略管理的熱潮發生于

70年代。[4]

（四）回落階段

戰略管理在經歷了熱潮階段后，于20世紀80年代進入了回落階段。由于此時社會的環境不斷發展惡化，戰略管理細分為三個流派，每種流派對企業戰略管理都分別進行了具體的反思和分析，一定程度上促進了企業管理的發展和完善。

（五）融合階段

隨著電子商務的不斷普及和發展，企業的外部競爭環境和內部管理模式都發生了較大變化，企業戰略管理回落階段的三個流派的界線也漸趨模糊，并且彼此間相互促進、共同發展。此時的戰略管理思想主張競爭與合作并存，一定程度上加強了企業戰略管理的系統性。

四、競爭情報的發展規律

（一）由外到內的發展規律

企業戰略管理理論，首先是在分析企業內部組織結構的基礎上研究企業外部環境的競爭態勢，后來企業將工作重點轉移到分析外部市場環境以及競爭對象上來。企業動態戰略管理理論創新了以往對企業內部資源以及結構的歸納和整理，將競爭情報內外結合，進而有利于企業外部市場環境與企業內部管理的有機統一。

（二）由弱到強的發展規律

由于企業戰略管理最初的競爭情報較弱，所以當時的企業競爭情報正處于發展初期。后來隨著社會經濟的不斷發展，企業外部市場競爭日趨激烈，企業競爭情報對抗性漸漸增強，在對抗性較強的競爭情報的影響下，企業開始向強強聯合的方向發展，進而促使了企業的可持續發展，延長了企業的生命力。

（三）由短期到長期的發展規律

企業戰略管理處在發展的興盛階段，在此期間競爭情報時間較短、活躍度較低，企業內部的產業結構初步形成。在企業戰略管理的過程中，為促進企業的持續發展，競爭情報由短期發展轉向長期，競爭情報由靜態發展轉向動態，一定程度上實現了企業的創新型發展。

（四）由被動到主動的發展規律

在以往傳統的社會市場競爭中，企業外部的市場環境較穩定，進而在穩定市場環境的影響下，企業競爭情報的發展也較為被動。如今，企業外部市場環境變化較大、競爭較激烈，競爭情報在一定程度上轉變了發展規律，由被動的競爭情報發展為主動的競爭情報，企業主動對市場環境和競爭對象進行分析和總結，進而加強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭活力。

（五）由技術到人的智能性的發展規律

企業戰略管理初期，競爭情報重視技術和方法的研究，競爭情報重視信息的采集、信息的分析以及信息的處理。但是企業戰略管理的重點是發揮人在管理中的重要作用，通過人的有效管理提高企業的競爭能力和經濟效益。進而競爭情報在發展的過程中逐漸向戰略管理學習，將人作為競爭情報的中心，充分發揮人在競爭情報中的重要地位。[5]

五、結語

在激烈的社會市場競爭中，要想實現企業的快速發展，提高企業的市場競爭力，企業就要對戰略管理理論的演進以及競爭情報進行細致的研究，進而在符合社會發展要求的前提下，制定科學的管理策略，提高競爭情報的真實性和準確性。并對企業發展中存在的問題進行及時的預防和解決，進而實現企業的健康發展，提高企業的經濟效益，加快企業的發展步伐。

（作者單位為沈陽工業大學）

[作者簡介：錢鵬（1991―），男，遼寧沈陽人，碩士研究生，思想政治教育專業。]

參考文獻

[1] 曹如中，郭華，李丹.合作競爭環境下企業競爭情報戰略聯盟研究[J].情報理論與實踐，2013（03）：6-10.

[2] 姚偉.知識治理與競爭情報協同的理論耦合研究[J].情報科學，2013（07）：28-35.

[3] 孫紅霞，生帆，馬鴻佳.競爭情報研究現狀評析和未來展望[J].情報雜志，2016