房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核模板(10篇)

導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)的發(fā)展也越來越受到更多的關(guān)注，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人才占據(jù)這很重要的地位，所以關(guān)注房地產(chǎn)的人力資源管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要意義，本文通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行現(xiàn)狀分析，積極發(fā)現(xiàn)新時期房地產(chǎn)行業(yè)人力資源方面存在的問題，綜合運(yùn)用多種因素對房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進(jìn)新時期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)人力資源管理情況

（一）房地產(chǎn)企業(yè)增多

隨著社會的發(fā)展，推動了房地產(chǎn)市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產(chǎn)企業(yè)的崛起，一些新興的房地產(chǎn)企業(yè)為原有的房地產(chǎn)企業(yè)帶來了市場競爭力，這些新興的房地產(chǎn)企業(yè)大多有先進(jìn)的管理驗(yàn)，有非常專業(yè)的研發(fā)人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進(jìn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，而且還有具體可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業(yè)的績效考核機(jī)制。注重提高職工的待遇，吸引高素質(zhì)人才，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，例如富萬地產(chǎn)、萬科地產(chǎn)、中華企業(yè)、金橋開發(fā)等企業(yè)，在未來就會有很好的發(fā)展前景。

（二）企業(yè)管理模式落后

現(xiàn)今的一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式并不先進(jìn)，這樣的房地產(chǎn)企業(yè)有國有控股企業(yè)、國有獨(dú)資企業(yè)、民營企業(yè)等，而且這類企業(yè)的數(shù)量在如今的房地產(chǎn)市場中并不少，國有控股企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展的，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響較大，而且機(jī)構(gòu)較龐大，人員職責(zé)分工不明確，管理人員大多不具備專業(yè)的房地產(chǎn)知識，不能對房地產(chǎn)市場進(jìn)行敏銳的察覺和進(jìn)行科學(xué)的分析，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業(yè)的角度上制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理的機(jī)制較落后，不利于發(fā)揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創(chuàng)造性。民營房地產(chǎn)企業(yè)相對來說在企業(yè)管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領(lǐng)導(dǎo)一人進(jìn)行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領(lǐng)導(dǎo)一人進(jìn)行決策為企業(yè)增加了不小的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏Q策失誤就會為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，而且職工與領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行溝通交流的途徑，企業(yè)也沒有為職工提供相應(yīng)的發(fā)展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業(yè)的歸屬感減弱，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中需要大量的人才，現(xiàn)金雖然擁有大規(guī)模的求職人員，但真正具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識和過硬的專業(yè)技能的人才比較少，現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業(yè)知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學(xué)校教育中大多學(xué)習(xí)到的以理論知識居多，現(xiàn)在行業(yè)知識更新速度很快，高校學(xué)生缺少實(shí)際運(yùn)用的技能，在專業(yè)技能方面存在明顯不足，房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)一個畢業(yè)生成為技術(shù)骨干需要好幾年的時間，完全不能應(yīng)對房地產(chǎn)企業(yè)對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現(xiàn)狀，各大房地產(chǎn)企業(yè)之間不可避免的發(fā)生人才爭奪戰(zhàn)，甚至有一些企業(yè)不惜從別的企業(yè)中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強(qiáng)，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產(chǎn)企業(yè)通過這種方式競爭也為企業(yè)本身帶來了不穩(wěn)定的發(fā)展因素，比如導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的機(jī)密泄露，在人力上花費(fèi)的成本過高等風(fēng)險(xiǎn)。

二、房地產(chǎn)人力資源管理問題

（一）績效考核機(jī)制不健全

房地產(chǎn)企業(yè)建立一個健全的績效考核系統(tǒng)對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要的促進(jìn)作用，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核系統(tǒng)可以為企業(yè)做決策時提供參考信息，比如企業(yè)對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓(xùn)等方面進(jìn)行調(diào)整時可以參考績效考核的結(jié)果，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核制度主要是對職工進(jìn)行工作業(yè)績的考察，通過看職工的工作業(yè)績可以得出職工工作是否保持了良好的態(tài)度以及職工是否在工作過程中積極的進(jìn)行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據(jù)。現(xiàn)今的大多房地產(chǎn)企業(yè)比較重視職工的業(yè)績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業(yè)的發(fā)展是不利的。具體來說，在房地產(chǎn)行業(yè)的績效考核體系發(fā)展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標(biāo)設(shè)計(jì)得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術(shù)類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進(jìn)行具體績效考核目標(biāo)的制定，對于這些崗位人員發(fā)放的薪酬也沒有達(dá)到房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，因此就不利于企業(yè)留住人才，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）人才缺乏

房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理中，存在很多關(guān)于人才方面的問題，比如房地產(chǎn)企業(yè)員工的素質(zhì)不高，企業(yè)難以招到高素質(zhì)人才，企業(yè)對于職工的培訓(xùn)工作做得不到位，企業(yè)難以留住人才等問題。從現(xiàn)實(shí)情況來看房地產(chǎn)企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才，一個企業(yè)中如果沒有高素質(zhì)人才很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，不利于企業(yè)提高競爭力，高素質(zhì)人才的專業(yè)基礎(chǔ)知識和專業(yè)技能是很強(qiáng)的，他們對知識的靈活運(yùn)用程度也很高，注重專業(yè)知識與實(shí)際情況的有效結(jié)合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發(fā)事件他們也有較好的心態(tài)和專業(yè)的處理方法，還有就是高素質(zhì)人才并不是僅僅對自己的專業(yè)領(lǐng)域比較擅長，還對其他學(xué)科的知識有所了解，從房地產(chǎn)的角度看，他們不僅對與房地產(chǎn)有關(guān)的知識有一個很好地掌握程度，還對經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業(yè)能力的發(fā)揮有很大的幫助。人才流動過快對企業(yè)的發(fā)展也帶來了不利影響，針對各種房地產(chǎn)企業(yè)對人才進(jìn)行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產(chǎn)企業(yè)的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著各種問題，達(dá)不到職工對企業(yè)的期望，沒有為職工提供合理的發(fā)展空間，對于房地產(chǎn)企業(yè)留住人才也是不利的。目前高素質(zhì)人才大多集中在大型房地產(chǎn)企業(yè)，高素質(zhì)人才主要有優(yōu)秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產(chǎn)企業(yè)所渴求的。

（三）企業(yè)對人才的競爭激烈

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展過程中，外企的加入使企業(yè)對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發(fā)展，外企的數(shù)量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產(chǎn)市場上招聘有豐富的專業(yè)基礎(chǔ)知識和豐富的房地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因?yàn)樗麄儽旧韯傔M(jìn)入市場的時候和中國原有的房地產(chǎn)企業(yè)相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優(yōu)厚條件時產(chǎn)生動搖，造成中國房地產(chǎn)企業(yè)人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產(chǎn)企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業(yè)精神，沒有增強(qiáng)企業(yè)職工的凝聚力，沒有建立職工對企業(yè)的歸屬感，企業(yè)缺乏企業(yè)自身的文化，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標(biāo)

房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該很根據(jù)自己的實(shí)際情況建立有效的績效考核指標(biāo)，改革自身的績效考核指標(biāo)存在的缺點(diǎn)，即只注重對職工進(jìn)行量化的考核，只關(guān)注職工的工作業(yè)績，不關(guān)心職工的其他需求。企業(yè)要從多個方面考慮考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不僅注重統(tǒng)一性，還要注重差異性，應(yīng)該明確各個崗位的工作職責(zé)，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點(diǎn)，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優(yōu)點(diǎn)得到有效發(fā)揮，提高職工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進(jìn)行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進(jìn)行改進(jìn)，提高職工工作效率。

（二）構(gòu)建激勵機(jī)制和退出機(jī)制

人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的激勵機(jī)制，在保證正常工資的基礎(chǔ)上，對職工進(jìn)行業(yè)績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發(fā)職工的工作積極性，培養(yǎng)職工的進(jìn)取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業(yè)增強(qiáng)人才的穩(wěn)定性，留住專業(yè)能力強(qiáng)的人才，減少企業(yè)人才的流失，降低企業(yè)的人力成本，對于不適合在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的職工，企業(yè)需要進(jìn)行必要的辭退，這樣可以提高企業(yè)工作的效率，減少人力成本的不必要浪費(fèi)，為企業(yè)的職工營造一個開放，積極進(jìn)取的工作環(huán)境，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

（三）構(gòu)建競爭機(jī)制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)自身相符合的競爭機(jī)制，努力吸引人才，企業(yè)要注重在內(nèi)部對于人才進(jìn)行選拔，運(yùn)用競爭機(jī)制找出具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛瑢β毠みM(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并為職工安排學(xué)習(xí)機(jī)會來幫助職工進(jìn)行自我提高。房地產(chǎn)企業(yè)還要注意吸引人才，可以與企業(yè)外部的人才進(jìn)行合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）創(chuàng)建企業(yè)文化增強(qiáng)凝聚力

篇2

Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.

Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company

隨著近年來國家對房地產(chǎn)行業(yè)不斷推出調(diào)控政策，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)雖然仍在保持著它的快速增長，但是增長的勢頭已然減緩。市場的萎縮、成本的增大，必然導(dǎo)致利潤的減少，所以房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)者的薪酬?duì)顩r以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理制度是非常值得深入探討和研究的一個問題。

一、西安某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)行薪酬管理制度

（一）西安某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司概況

西安市某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1984年10月，為國有二級開發(fā)資質(zhì)企業(yè)，主要從事商品房（包括住宅、辦公、標(biāo)準(zhǔn)廠房、營業(yè)用房等）和城鎮(zhèn)土地的綜合開發(fā)及拆遷改造。公司設(shè)有八個職能部門，擁有工程技術(shù)人員30余人。累計(jì)向社會提供住房60萬，總投資超億元，為緩解該縣人民的居住困難和城市發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

（二）現(xiàn)行薪酬管理制度（依據(jù)該公司綜合管理制度）

1、公司實(shí)行崗位等級工資制，根據(jù)員工所在崗位及所擔(dān)任職務(wù)確定工資類別。

2、公司將在崗員工基本工資的30%和崗位工資作為浮動工資，各部門根據(jù)公司有關(guān)制度及自己部門工作特點(diǎn)制定考核細(xì)則。

（三）年終獎

1、根據(jù)公司經(jīng)營狀況，按員工的工作能力、工作態(tài)度、工作實(shí)績進(jìn)行考核發(fā)放。

2、年終獎發(fā)放條件：員工一年內(nèi)工作努力，遵紀(jì)守法，無重大失誤。

（四）員工的福利

1、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金。

2、年薪假。凡在本公司工作滿一年(由結(jié)束試用期轉(zhuǎn)正之日計(jì)起)的員工,均可享有年薪假七天。

3、全年二次勞保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在崗員工）

（五）員工工資表

1、工齡工資每年按員工基本工資的3%計(jì)算。

2、實(shí)發(fā)工資金額=基本工資+崗位工資+工齡工資-養(yǎng)老保險(xiǎn)金-醫(yī)療保險(xiǎn)金-住房公積金

二、該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度存在的問題

（一） 總體薪酬偏低，不具競爭性

根據(jù)西安市統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2010年該縣地區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入為16761元，平均每月收入大約1400元。從該房地產(chǎn)開發(fā)公司的員工工資表反映出的數(shù)據(jù)看，員工的工資水平低于該地區(qū)的總體水平。以營銷部員工的工資數(shù)據(jù)為例，除去年終獎營銷部員工的月工資為810元左右，而該縣一民營房地產(chǎn)公司西安TH置業(yè)有限公司對銷售部員工制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)為底薪1200元+績效工資+全勤獎金200元。由此可以看出該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪資水平明顯低于同行業(yè)競爭對手的薪資水平。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)過分單一

該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬結(jié)構(gòu)大致包括基本工資、崗位工資、獎金和各種福利。薪酬結(jié)構(gòu)中只有年終獎金是根據(jù)公司經(jīng)營狀況發(fā)放的不確定數(shù)值，而基本工資、崗位工資和福利都是固定的。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。以行政部員工和工程部員工為例，行政部負(fù)責(zé)公司黨務(wù)、政務(wù)和處理日常事務(wù)，工作相對簡單，對員工技能要求不是很高，而工程部則不同，對員工身體素質(zhì)及技能要就相對較高，這樣顯然忽略了崗位之間存在的差異，造成對工程部員工不公平的現(xiàn)象。

（三） 薪酬分配等級小，平均主義嚴(yán)重

在該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬體系結(jié)構(gòu)中，相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小，員工晉升一級，所獲得的薪酬激勵作用并不大。員工的薪酬分配等級大體分為四個等級，即總經(jīng)理級、副總級、主任級和員工級，而且相鄰的兩個崗位工資級別只有二百多元的差距，企業(yè)員工的薪酬主要與所在級別和工作年限相關(guān)，只能通過職位逐級提升而得到提升。同等的職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過以后職位的提升而得到補(bǔ)償，即便是職位提升了，而薪酬水平的提升也相當(dāng)有限，在薪酬分配的過程中存在著嚴(yán)重的平均主義。

（四） 薪酬考核體系不完善，落實(shí)不到位

該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬體系是以崗位為基礎(chǔ)的，在建立考核體系中只在薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制。公司制定了依據(jù)責(zé)任目標(biāo)、工作態(tài)度、出勤情況和工作實(shí)績進(jìn)行考核，年終評議，審定獎懲標(biāo)準(zhǔn)的考核辦法，而實(shí)際中并沒有很好地落實(shí)，沒有充分利用員工30%的浮動工資和崗位工資，考核體系流于形式化，員工的工資很少會受到考核體系的影響。

三、該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度存在問題的原因分析

（一）薪酬水平受國有企業(yè)薪酬模式影響

國有企業(yè)的薪酬水平普遍偏低，略低于競爭的民營企業(yè)，造成企業(yè)薪酬水平偏低的局面有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的影響，又有長期形成的根深蒂固的平均主義文化的制約。該房地產(chǎn)開發(fā)公司的員工工資標(biāo)準(zhǔn)是由其上級主管單位縣建設(shè)局根據(jù)當(dāng)?shù)匚飪r狀況、消費(fèi)水平以及經(jīng)濟(jì)水平等為參考因素制定的，而工資標(biāo)準(zhǔn)多年來也是一成不變的，這些較為陳舊的工資體系早已不能適應(yīng)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對該房地產(chǎn)開發(fā)公司的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

（二）崗位等級決定工資級別

該房地產(chǎn)開發(fā)公司作為一家國有企業(yè)，薪酬制度的設(shè)計(jì)也逃不開目前我國國有企業(yè)的通病，員工的收入和其它待遇主要與其行政級別相關(guān)，工資的水平主要由職務(wù)等級決定。一旦不能達(dá)到某個行政級別，工資就不可能上升，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡等因素對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性影響不足。

（三）企業(yè)單純追求內(nèi)部公平性，而忽視不同崗位人員之間不具可比性

在企業(yè)內(nèi)部，核心主業(yè)和關(guān)鍵崗位人員往往是激勵對象，對于一家房地產(chǎn)企業(yè)，房屋的建造與銷售必然是其核心主業(yè)，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的流程不外乎策劃、設(shè)計(jì)、施工、營銷和售后這五大板塊，每一個板塊的部門職能都有其獨(dú)立性和特殊性，企業(yè)對于不同部門的職責(zé)要求不同，所以企業(yè)在制定薪酬體系時對不同的工作崗位要區(qū)別對待，如果單純追求內(nèi)部公平性，必然引發(fā)矛盾。

（四）績效考核未與個人能力和業(yè)績形成緊密聯(lián)系

企業(yè)在進(jìn)行考核、考評時一方面偏資歷而輕能力和工作業(yè)績，另一方面考核過程和結(jié)果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系走上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對較高的收入，注意力放在如何謀取更高的職位上，從而使自己的工作精力分散。

四、完善該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度的建議

（一）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的工資制度

國有企業(yè)員工的薪酬水平相對于民營企業(yè)而言是偏低的。在以物質(zhì)為價值取向的今天，薪酬的高低無疑決定了人才的大致流動方向。因此，某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項(xiàng)目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%―70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。

（二）區(qū)分崗位差別，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)單一，會嚴(yán)重影響員工的積極、專注程度。該房地產(chǎn)開發(fā)公司要想解決這個問題就要根據(jù)企業(yè)的不同崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)方案。可以把企業(yè)的崗位分為基于職務(wù)和基于業(yè)績的兩種，分別設(shè)計(jì)兩種不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)方案。每種類型中根據(jù)部門和崗位的不同也略有差異。這樣就形成了一個薪酬結(jié)構(gòu)體系。這種體系簡單而且針對性強(qiáng)，能夠有效的調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。

（三） 確定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的薪酬分配方式

目前該房地產(chǎn)開發(fā)公司基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的差距明顯偏小。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復(fù)雜勞動的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資差距時，要進(jìn)行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機(jī)制結(jié)合起來。大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。并且各類人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進(jìn)、留得住。

（四）樹立科學(xué)績效觀，建立公平、有效的績效考核制度

正確認(rèn)識績效考核不是走形式，不是為了考核而進(jìn)行考核，而是公司總結(jié)工作與加強(qiáng)有效管理的一種重要手段。建立公平、有效的績效考核制度，首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的分析。其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，所確定的工作必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)。第三，考核周期系統(tǒng)化，平常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時考核，不能忽視平時績效考核對企業(yè)員工工作評價的作用。

參考文獻(xiàn):

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文章編號：1674-3520（2015）-09-00-01

盡管績效評價工具平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為75年來最偉大的管理工具之一。許多企業(yè)因使用平衡計(jì)分卡而獲得“突破式的變革收益”。但在利益相關(guān)者理論看來。平衡計(jì)分卡只關(guān)注了股東等少數(shù)利益相關(guān)者.仍然缺乏保證企業(yè)長期生存和繁榮的必要條件，企業(yè)必須關(guān)注更多重要的利益相關(guān)者。那么更多利益相關(guān)者有權(quán)利分享企業(yè)績效嗎？平衡計(jì)分卡與利益相關(guān)者理論兩個獨(dú)立的概念如何聯(lián)系在一起？其績效體系如何建立？本文試對此作出扼要探討。

一、利益相關(guān)者有權(quán)利分享企業(yè)績效

利益相關(guān)者理論的先驅(qū)布萊爾把利益相關(guān)者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻(xiàn)了資產(chǎn)，以及作為既成結(jié)果已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)投資狀況的人或集團(tuán)”。布萊爾認(rèn)為因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者專用性資產(chǎn)的存在，利益相關(guān)者也就可以根據(jù)其資產(chǎn)的多少和它們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來獲得企業(yè)對其利益的保護(hù)，如此利益相關(guān)者參與企業(yè)治理、分享企業(yè)利益也就有了依據(jù)。與利益相關(guān)者關(guān)聯(lián)的一些理論同樣支持這種觀點(diǎn)：按照企業(yè)契約理論。企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的契約集合體，由于契約的不完備性使得利益相關(guān)者共同擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。進(jìn)而共同擁有企業(yè)的所有權(quán)。這些觀點(diǎn)體現(xiàn)了對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識、對人力資本價值的重視和經(jīng)濟(jì)民主化的要求，因而利益相關(guān)者作為企業(yè)的主體有權(quán)參與企業(yè)治理和分享企業(yè)績效。

二、利益相關(guān)者理論與平衡計(jì)分卡的整合

利益相關(guān)者由于投入的專用資產(chǎn)不同，利益相關(guān)者之間的利益要求也不盡相同，甚至是沖突的，股東方希望股東利益最大化.而其他利益相關(guān)方則希望包括他們利益在內(nèi)的企業(yè)利益最大化；另一方面，企業(yè)不僅要考慮眼前利益，更要重視長遠(yuǎn)利益。企業(yè)治理就是確立一種利益沖突的協(xié)調(diào)機(jī)制，以平衡各方的利益需求、平衡企業(yè)遠(yuǎn)期和近期利益目標(biāo)和平衡企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。這種協(xié)調(diào)機(jī)制的重要表現(xiàn)就是績效評價。企業(yè)利益相關(guān)方的利益要求通過績效評價體系得到傳達(dá)和反映。作為績效評價的重要工具平衡計(jì)分卡自然與利益相關(guān)者理論聯(lián)系在一起了。

三、平衡計(jì)分卡的不足

平衡計(jì)分卡突破了單一財(cái)務(wù)績效衡量方法。從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度重新定義了企業(yè)戰(zhàn)略績效考核的維度。但是在其實(shí)踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實(shí)踐人員的質(zhì)疑。平衡計(jì)分卡只關(guān)注了股東、客戶和員工三個方面的利益相關(guān)者的訴求，而從利益相關(guān)者理論角度看。僅僅關(guān)注三個利益相關(guān)者企業(yè)仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件。被忽略的政府、經(jīng)營者、債權(quán)人、供應(yīng)商和社區(qū)公眾者等利益相關(guān)者從政策、管理、資金、原材料和輿論等重要方面影響組織戰(zhàn)略和績效。對企業(yè)發(fā)展有著強(qiáng)大的影響力。

四、基于利益相關(guān)者理論的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

為了彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡的不足，企業(yè)必須確定與企業(yè)價值創(chuàng)造過程緊密相關(guān)的幾個重要利益相關(guān)者。并據(jù)此確定戰(zhàn)略維度數(shù)量和相應(yīng)績效指標(biāo)，而不是將關(guān)聯(lián)度較低的所有利益相關(guān)者都納入平衡計(jì)分卡。

（一）利益相關(guān)者的確定。以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為例，除了平衡計(jì)分卡已經(jīng)確定的股東、客戶和員工外，還有其他一些重要的利益相關(guān)者：①建筑物是大宗建筑材料的有機(jī)組合，建筑材料和設(shè)備等必須由供應(yīng)商供應(yīng)。②開發(fā)企業(yè)的運(yùn)作是通過經(jīng)營者實(shí)施的，經(jīng)營者上對董事會負(fù)責(zé)，下對員工負(fù)責(zé)③政府通過拍賣土地、稅收和規(guī)費(fèi)等獲得了大約房屋售價三分之一的收益。在房地產(chǎn)利益鏈條中政府是最大的利益相關(guān)者。此外社區(qū)、公眾因拆遷就業(yè)等也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要利益相關(guān)者。由此，可以確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要利益相關(guān)者為股東、客戶、員工、債權(quán)人、經(jīng)營者、供應(yīng)商和政府等七個環(huán)節(jié)。

（二）指標(biāo)設(shè)定原則。1、應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與滿足利益相關(guān)者的需求。2、簡明扼要，精心篩選，對于在不同準(zhǔn)則層可能出現(xiàn)的相同的指標(biāo)盡量設(shè)置在關(guān)系更加密切的準(zhǔn)則層。3、可衡量，只有量化才可以進(jìn)行考核。

（三）設(shè)定指標(biāo)體系。根據(jù)以上要求在平衡計(jì)分卡框架下融入利益相關(guān)者的訴求，得到基于利益相關(guān)者理論與平衡計(jì)分卡理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系如下：

A――股東的指標(biāo)體系：（1）盈利能力：凈利潤、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率；（2）營運(yùn)能力：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本收益率；（3）發(fā)展能力：銷售增長率、總資產(chǎn)增長率；（4）股東滿意：所有者權(quán)益報(bào)酬率、每股收益、剩余收益、市值、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率；

B――債權(quán)人的指標(biāo)體系：（1）償債能力：現(xiàn)金比率、流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率；（2）債權(quán)人滿意：利息保障倍數(shù)；

C――客戶的指標(biāo)體系：（1）產(chǎn)品市場份額：各類房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場占有率；（2）客戶增長：新客戶獲得率；（3）客戶滿意度：客戶滿意率；（4）客戶貢獻(xiàn)：客戶交易增長率、客戶利潤率；

D――供應(yīng)商的指標(biāo)體系：（1）與供應(yīng)商談判的能力：就價格、質(zhì)量和規(guī)格等與建材及設(shè)備供應(yīng)商談判的能力；（2）供貨效率：建材及設(shè)備供貨的及時率；（3）供應(yīng)商滿意度：貨款支付及時率增長、獲利能力；

E――經(jīng)營者的指標(biāo)體系：（1）創(chuàng)新流程：新項(xiàng)目開發(fā)效率、新項(xiàng)目貢獻(xiàn)率、新項(xiàng)目成本費(fèi)用利潤率；（2）營運(yùn)流程：目標(biāo)市場定位準(zhǔn)確率、融資計(jì)劃達(dá)成率、目標(biāo)成本變動率、工程質(zhì)量合格率、銷售額、銷售面積、空置率、銷售利潤率、土地儲備量；（3）服務(wù)流程：銷售服務(wù)質(zhì)量、物管服務(wù)效率、服務(wù)反應(yīng)周期；

F―一員工的指標(biāo)體系：（1）員工能力：工作效率；（2）信息系統(tǒng)能力：戰(zhàn)略工作覆蓋率；（3）內(nèi)部環(huán)境：員工建議采納數(shù)或效益；（4）員工滿意：員工滿意率流失率；

企業(yè)各自的環(huán)境不同而有不同的利益相關(guān)者。因而平衡計(jì)分卡的四個戰(zhàn)略維度并非一成不變的。根據(jù)利益相關(guān)者理論的原理.結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，將政府、債權(quán)人、經(jīng)營者、供應(yīng)商和社區(qū)、公眾等主要利益相關(guān)者納入平衡計(jì)分卡模型.豐富了平衡計(jì)分卡利益相關(guān)者的內(nèi)涵。并發(fā)展了平衡計(jì)分卡的維度，希望基于上述原理的戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系能對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提高績效管理水平有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

篇4

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目是指：依法取得土地使用權(quán)的使用者在國有土地上按照已通過的審核設(shè)計(jì)方案進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施、房屋住宅的建設(shè)。其成本則是在一定時期內(nèi)為完成該項(xiàng)目而耗費(fèi)的物質(zhì)資源（人力、物力和財(cái)力）。中小房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)、銷售推廣費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等。

從2010年初開始，房地產(chǎn)行業(yè)政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財(cái)政、法律、行政等一攬子政策對房地產(chǎn)市場進(jìn)行輪番調(diào)控。2011年，對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控延續(xù)了2010年的調(diào)控方向，目標(biāo)更加明確，政策更為嚴(yán)厲。在多種調(diào)控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產(chǎn)市場已進(jìn)入一個調(diào)整時期。

由于前些年土地及資本市場運(yùn)作不夠規(guī)范，以及房地產(chǎn)消費(fèi)市場的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷著粗放式的管理狀態(tài)。但國家宏觀環(huán)境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)抓住了這段黃金時期，在這段時間內(nèi)得到了快速發(fā)展和壯大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如雨后春筍般設(shè)立起來，大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)到處都是，新設(shè)立了許多房地產(chǎn)企業(yè)，甚至很多原本不從事房地產(chǎn)行業(yè)的老企業(yè)也設(shè)立了房地產(chǎn)公司，在大家眼里，房地產(chǎn)這個行業(yè)是個堆滿黃金的行業(yè)，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產(chǎn)行業(yè)，在一定程度上造成了這個行業(yè)的粗放式發(fā)展。

但隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日益規(guī)范，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化、規(guī)范化、精細(xì)化的發(fā)展道路。近年來，國家加強(qiáng)了金融市場管理，同時逐步加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，特別是在2011年，銀行多次上調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率、銀行存款準(zhǔn)備金率，各大城市限購、限貸政策出臺，就在今年10月份多個城市上調(diào)首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導(dǎo)致購房者的購房成本不斷提高、開發(fā)商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產(chǎn)市場的競爭日趨激烈，房地產(chǎn)行業(yè)的獲利水平已大大下降。

綜上看來，從一定程度上說，開發(fā)成本控制得好與否將是未來房地產(chǎn)企業(yè)決勝的關(guān)鍵砝碼。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)項(xiàng)目成本控制不力的主要原因

中小房企在開發(fā)項(xiàng)目成本的控制過程中，存在許多現(xiàn)實(shí)的的控制難點(diǎn)，這些難點(diǎn)是導(dǎo)致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.開發(fā)項(xiàng)目成本繁多復(fù)雜

房地產(chǎn)開發(fā)成本項(xiàng)目涉及面廣、內(nèi)容繁多、計(jì)算復(fù)雜，導(dǎo)致成本控制難度較大。

2.招投標(biāo)過程控制不嚴(yán)為后期建設(shè)成本控制埋下了隱患

招投標(biāo)過程控制不嚴(yán)，甚至招投標(biāo)變成形式主義，招標(biāo)前期考察、招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，失去招投標(biāo)的預(yù)期效果，讓本來不合格的合作方進(jìn)入，為后期建設(shè)中的成本控制埋下了隱患。

3.合同簽訂時把關(guān)不嚴(yán)導(dǎo)致成本失控

在合同簽訂時把關(guān)不嚴(yán)，合同中約定的工作內(nèi)容不完整或約定不明確，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補(bǔ)充協(xié)議或補(bǔ)充合同，而開發(fā)商為了保證工程進(jìn)度和工程內(nèi)容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應(yīng)簽訂補(bǔ)充協(xié)議或補(bǔ)充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變?yōu)殚_口合同，從而導(dǎo)致新增加許多工程項(xiàng)目，成本支出也相應(yīng)大大增加，導(dǎo)致成本失控。

4.施工方與監(jiān)理方串通一氣導(dǎo)致成本控制相應(yīng)失效

施工單位與監(jiān)理單位之間可能會串通一氣，導(dǎo)致監(jiān)理失去獨(dú)立、客觀、公正的立場，使監(jiān)理的監(jiān)督職能弱化或完全失效，從而導(dǎo)致成本控制相應(yīng)失效。

5.委派的現(xiàn)場工程師責(zé)任心不強(qiáng)

甲方委派的現(xiàn)場工程師責(zé)任心不強(qiáng)，監(jiān)督不到位，甚至可能會被施工單位或監(jiān)理單位拉攏而沒有盡到委派監(jiān)督責(zé)任，從而導(dǎo)致現(xiàn)場成本控制力度減弱。

6.前期設(shè)計(jì)考慮不周全致使后期變更成本增加

前期設(shè)計(jì)時考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致原來的設(shè)計(jì)不被采納而形成浪費(fèi)，或者因設(shè)計(jì)的變更帶來工程量的增加或修改，從而導(dǎo)致成本的增加或浪費(fèi)。

7.搶工現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致成本控制有心無力

時間就是金錢——這一道理房地產(chǎn)企業(yè)非常清楚，所以由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在的搶工問題，導(dǎo)致成本控制有心無力。由于搶工，建設(shè)過程中的各時間節(jié)點(diǎn)被大大壓縮，最初的建設(shè)計(jì)劃可能被完全打亂。由于招投標(biāo)過程較長、合同審批程序復(fù)雜，但為了搶時間和進(jìn)度，房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的一個現(xiàn)象就是：公開招投標(biāo)演化成邀標(biāo)或議標(biāo)，承包商先組織進(jìn)場施工后補(bǔ)簽合同，先使用材料后談判價格并簽訂合同等等，此類“先上車后補(bǔ)票”的行為致使房地產(chǎn)企業(yè)的主動權(quán)被大大削弱，進(jìn)而導(dǎo)致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。

8.成本控制與工程質(zhì)量之間的矛盾導(dǎo)致成本難以控制

部分有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)為了打造“精品工程”、追求產(chǎn)品檔次和視覺效果，常常是不惜代價使用質(zhì)量不好但價格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的主要措施

1.梳理項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)流程

要有效地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)成本的控制，首先必須要對開發(fā)作業(yè)流程進(jìn)行認(rèn)真梳理，根據(jù)梳理出的各階段開發(fā)作業(yè)工作內(nèi)容，確定各階段的成本支出內(nèi)容有哪些，它們的結(jié)構(gòu)比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分布，同時根據(jù)重要性原則對梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注和控制。

2.作好目標(biāo)成本預(yù)測

在正式開工建設(shè)前，要根據(jù)整個開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和定位情況，作好目標(biāo)成本預(yù)測工作。進(jìn)行目標(biāo)成本預(yù)測時，一定要嚴(yán)格按照規(guī)劃設(shè)計(jì)情況，盡可能地將成本項(xiàng)目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項(xiàng)目和支出內(nèi)容，否則目標(biāo)成本就不準(zhǔn)確，導(dǎo)致失去其指導(dǎo)、控制意義。特別是如果進(jìn)行了設(shè)計(jì)變更，可能會對目標(biāo)成本的影響較大，那么此時就要進(jìn)行目標(biāo)成本的修正和調(diào)整。例如重慶的龍湖、金科等企業(yè)，就專門設(shè)置了經(jīng)濟(jì)測算崗位，專門負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的目標(biāo)成本、預(yù)期利潤進(jìn)行前期測算和后期調(diào)整。

3.做好前期設(shè)計(jì)和減少各類變更

前期設(shè)計(jì)在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設(shè)計(jì)情況進(jìn)行，如果設(shè)計(jì)不斷變更，則成本控制效果就會大打折扣。部分開發(fā)項(xiàng)目為了搶工期盡快開工，前期設(shè)計(jì)較粗糙，要么設(shè)計(jì)內(nèi)容不完全，要么設(shè)計(jì)不科學(xué)，加上部分領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)過程中臨時改變想法，導(dǎo)致對最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行變更，這就會導(dǎo)致成本相應(yīng)會發(fā)生變化。所以做好前期設(shè)計(jì)、減少后期的各類變更是進(jìn)行有效成本控制很重要的一環(huán)。

4.嚴(yán)格招投標(biāo)管理及合同管理

通過招投標(biāo)確定了施工單位和合同價格后，開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)總成本基本上就確定了。但在實(shí)際操作中，可能會出現(xiàn)標(biāo)底瀉漏、圍標(biāo)串標(biāo)等不規(guī)范行為的發(fā)生，這就會影響招投標(biāo)的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時，合同簽訂時也要注意，是簽訂總價包干合同還是據(jù)實(shí)結(jié)算合同，對項(xiàng)目總成本的影響會很大，而且開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)周期較長，建材的價格波動較大，對于價格變動的處理約定也會直接影響到項(xiàng)目總成本的高低。所以嚴(yán)格招投標(biāo)管理和合同管理，將會有助于成本的有效控制。

5.控制作業(yè)節(jié)點(diǎn)并安排好工期

建設(shè)過程中要根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)情況、施工工藝特點(diǎn)、材料使用要求、當(dāng)?shù)靥鞖狻趧恿ψ兓闆r等影響因素安排計(jì)劃好各階段的作業(yè)節(jié)點(diǎn)，并據(jù)以安排好建設(shè)工期，盡量使作業(yè)節(jié)點(diǎn)和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會造成不合理的工期壓縮，以保證工程質(zhì)量，減少因趕工搶工導(dǎo)致出現(xiàn)工程質(zhì)量問題而增加的返工支出和維修支出。

6.嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證

現(xiàn)場簽證是否規(guī)范是成本是否得以合理確認(rèn)的關(guān)鍵資料，要事先明確規(guī)定現(xiàn)場簽證人員及其權(quán)限，并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場簽證規(guī)定，以避免隨意簽證導(dǎo)致的不合理成本支出增加。實(shí)際執(zhí)行中，部分公司在確定項(xiàng)目現(xiàn)場簽證人員時不明確，金額權(quán)限規(guī)定也不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)無權(quán)簽證的人簽證、簽證不規(guī)范、超金額權(quán)限簽證等情況的發(fā)生，在成本認(rèn)定的時候就存在相應(yīng)的困難，這給成本控制也增加了難度。

7.加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督

項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中，開發(fā)商一定要重視加強(qiáng)對建設(shè)工程質(zhì)量的監(jiān)督和管理，安排專業(yè)人員對施工過程和材料使用情況進(jìn)行監(jiān)督和全過程跟蹤。就實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，雖然聘請了監(jiān)理單位對施工單位進(jìn)行監(jiān)督，但事實(shí)上因雙方人員長期在一起工作，很容易導(dǎo)致監(jiān)理單位最后與施工單位站在一起，失去了應(yīng)有的獨(dú)立性，監(jiān)理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監(jiān)督效果就可想而知了。

8.加強(qiáng)結(jié)算審計(jì)

篇5

一、引言

目前還沒有企業(yè)社會責(zé)任的權(quán)威定義，比較有代表性的有：管理學(xué)者斯蒂芬?P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）與瑪麗?坎特（Mary Coulte）認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任是指超過法律和經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)為謀求對社會有利的長遠(yuǎn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任。1991年，Carroll認(rèn)為經(jīng)濟(jì)、法律、倫理和慈善四種社會責(zé)任構(gòu)成了企業(yè)社會責(zé)任的全部，而且這四個企業(yè)社會責(zé)任構(gòu)成了一個金字塔的結(jié)構(gòu)。關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任到底是什么這個問題并不重要，重要的是企業(yè)應(yīng)該對哪些人承擔(dān)責(zé)任，對這些對象應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，怎樣推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些責(zé)任的問題。Carroll認(rèn)為將利益相關(guān)者理論應(yīng)用于企業(yè)社會責(zé)任研究中可以為企業(yè)社會責(zé)任“指明方向”，針對每一個主要的相關(guān)利益群體就可以界定企業(yè)社會責(zé)任的范圍。Clarkson也曾經(jīng)說，利益相關(guān)者理論可以為企業(yè)社會責(zé)任提供“一種理論框架”，在這個框架里，企業(yè)社會責(zé)任被明確界定在“企業(yè)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系”上。目前，利益相關(guān)者的范圍主要有投資者、員工、顧客、供應(yīng)商、債權(quán)人、行業(yè)協(xié)會、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、政府等。作者選取了其中認(rèn)為對房地產(chǎn)企業(yè)最重要的三個利益相關(guān)者作為本文的研究基礎(chǔ)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任的缺失表現(xiàn)

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的土地尋租現(xiàn)象

曾有人在2002年測算，當(dāng)年中國國有土地資產(chǎn)總量約25萬億元，約占當(dāng)年全部國有資產(chǎn)總量的76%，相當(dāng)于當(dāng)年全國GDP的2.44倍。不過，這筆巨大的資產(chǎn)卻產(chǎn)權(quán)界定不清、產(chǎn)權(quán)交易積弊叢生，“肥沃”的土地因此成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域權(quán)力尋租的最熱門領(lǐng)域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都與土地密切相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去幾年里，在領(lǐng)導(dǎo)干部、貪污受賄的案件中，涉及土地批租問題的約占三分之一。在土地招掛拍的過程中，競買人惡意串通“圍標(biāo)”、“陪標(biāo)”的現(xiàn)象很普遍。投標(biāo)單位向陪標(biāo)單位承諾條件，以金錢賄賂收買主要的評標(biāo)人，里應(yīng)外合，不對稱信息，故意抬高投標(biāo)門檻和中標(biāo)價格，減少限制和嚇阻其他競標(biāo)人。開發(fā)商不惜代價的尋租成本最終會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的手中，這也可以部分解釋近年來房價飆升的原因。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)大

2006年中國房地產(chǎn)開發(fā)資金來源為32523.23億元，同比增長28.3%。近兩年銀行信貸比例上升，2004年銀行信貸只占開發(fā)資金總量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自籌資金與其他資金分別占資金總量的31.95%和47%。由于預(yù)售款中大部分是銀行對購房者發(fā)放的個人住房貸款，因此總體上看約有70%的資金是來自銀行系統(tǒng)，融資渠道過分依賴商業(yè)銀行。這種高度集中的銀行融資體制，必將加大銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻唐贩靠罩妹娣e長期持續(xù)大量積壓，開發(fā)企業(yè)無法支付銀行貸款與建筑費(fèi)用時，只有將房子抵押給銀行與建筑商，而建筑商的資金大部分也來自于銀行貸款，最后也只好把開發(fā)商抵押給他的房子再抵押給銀行。一旦房地產(chǎn)泡沫破裂，房價下跌，則銀行即使拍賣抵押物也無法收回貸款本息。最終，銀行將成為房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，2008年美國爆發(fā)的次貸危機(jī)就是前車之鑒。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的欺詐行為

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的社會責(zé)任主要是提供能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，保持房價的穩(wěn)定發(fā)展。在當(dāng)今中國房地產(chǎn)開發(fā)商以利潤最大化為中心的動機(jī)下，房價已經(jīng)成了老百姓生命中不能承受之重，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在賣樓過程中所表現(xiàn)出來的欺詐行為更是嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者的基本權(quán)利。這些欺詐行為具體表現(xiàn)在：不向消費(fèi)者公布新開樓盤的價格或者是公布虛假的價格；相關(guān)項(xiàng)目的另收費(fèi)行為以及小區(qū)配套設(shè)施的不完善；隱瞞售房進(jìn)度、散布虛假銷售信息或漲價信息，營造虛假銷售氣氛。

三、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任缺失的根源分析

（一）尋租現(xiàn)象背后的實(shí)質(zhì)

房地產(chǎn)開發(fā)離不開土地這個重要的資源，政府對土地的壟斷是產(chǎn)生房地產(chǎn)尋租的重要原因。在中國，土地的控制權(quán)牢牢地掌握在有著二元結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的政府手里。二元結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為政府代表主體的二元性，即中央政府代表土地所有權(quán)、行使市場管制權(quán)，地方政府使用權(quán)、行事經(jīng)營權(quán)。具體經(jīng)營土地市場的是地方政府，中央政府對地方政府具有絕對的監(jiān)管權(quán)。但是由于信息不對稱，監(jiān)管成本過高以及地方政府官員考核指標(biāo)的因素，地方政府和中央政府在行使同一塊土地的權(quán)利上會表現(xiàn)為一定的價值沖突：中央重視土地的資源價值，但地方卻看重土地的資產(chǎn)價值。于是，地方出于政績、財(cái)政的考慮，挖空心思與中央爭奪土地經(jīng)濟(jì)、政治利益。由于地方政府官員的考核指標(biāo)直接和GDP掛鉤，土地收入就成了地方財(cái)政收入的一個重要來源。而地方政府實(shí)際上也并不是作為一個機(jī)構(gòu)行使土地所有權(quán)，它需要委托相關(guān)部門的官員來具體地行使這項(xiàng)壟斷權(quán)力。如果地方政府的某個官員掌握了控制土地市場的權(quán)力，那么就有開發(fā)商“處心積慮”地去獲取高額壟斷利潤，這就給擁有頒發(fā)開發(fā)許可權(quán)的官員創(chuàng)造了巨大的尋租空間。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)大量銀行貸款的原因

近幾年來，隨著土地招掛拍在全國的推進(jìn)，中央緊縮土地政策的實(shí)施，土地價格越來越高；又由于房市的飛速發(fā)展，房價一路上揚(yáng)，普通工薪階層買不起房，只有靠原有公房的拆遷獲得“第一桶金”，從而使得拆遷成本愈來愈難以控制。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，土地費(fèi)用和動拆遷費(fèi)用占一個房地產(chǎn)項(xiàng)目總投資的比例從原來的30%上升到40-50%，中心城區(qū)的比例就更高，有些甚至達(dá)到60%。未繳清土地費(fèi)用，完成動拆遷，就不能取得四證，也就無法達(dá)到銀行貸款“四證齊全”的門檻。這樣一來，房地產(chǎn)企業(yè)需要自行籌備的資金大大增加，這對大型房產(chǎn)集團(tuán)來說影響不大，對中小房產(chǎn)商則是致命一擊。因此，自有資金不足，追求高杠桿獲利的房產(chǎn)商企圖繞過政策，另辟蹊徑來解決前期資金。另一方面，房地產(chǎn)業(yè)的高利潤對銀行有著天然的吸引力。資料表明，世界房地產(chǎn)平均利潤基本保持在6-8%，高于其他產(chǎn)業(yè)。而中國等新興市場經(jīng)濟(jì)國家的房地產(chǎn)投資利潤遠(yuǎn)高于國際或發(fā)達(dá)國家水平，一般不低于30%，即使不景氣時也在20-25%；即使利潤較低的政府安居工程也達(dá)15%。顯然，房地產(chǎn)開發(fā)信貸是銀行一項(xiàng)重要的贏利性資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

（三）造成房屋銷售過程中欺騙行為的根源

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的種種不誠信行為主要來自于人們價值觀的錯位等一系列社會問題。改革開放前服務(wù)于人民的核心價值觀開始迷失，改革開放后逐漸表現(xiàn)為社會價值觀的多元化，形形的價值觀激烈碰撞，不健康的價值觀（拜金主義、奢侈、欺詐、自私等等）充斥整個社會。絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯利潤是從，在追逐利潤的過程中絞盡腦汁耍盡一切不良手段，又加上中國現(xiàn)行相關(guān)的法律制度不完善，消費(fèi)者維權(quán)意識薄弱，房地產(chǎn)企業(yè)的不誠信行為時有發(fā)生。

四、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任實(shí)現(xiàn)機(jī)制的構(gòu)建

（一）完善現(xiàn)有的土地產(chǎn)權(quán)制度，完善政府官員考核體系

在保證國家對土地的絕對所有權(quán)的前提下，進(jìn)行土地產(chǎn)權(quán)多元化改革的試驗(yàn)，把一部分土地的開發(fā)權(quán)和使用權(quán)等實(shí)際產(chǎn)權(quán)分配給大型國有企業(yè)，對土地的管理辦法可以參照一般國有資產(chǎn)的管理辦法，但是應(yīng)該開設(shè)專門賬戶進(jìn)行管理，實(shí)行國有土地使用權(quán)的委托經(jīng)營制度。實(shí)行由農(nóng)地終極所有者的農(nóng)戶通過民主選舉產(chǎn)生代表村民集體利益的合作經(jīng)濟(jì)組織通過農(nóng)戶自愿形式行使土地管理權(quán)，行使的土地權(quán)利包括占有、使用、收益、處分等權(quán)能。必須改變現(xiàn)有的官員考核制度，改革現(xiàn)有的單純依靠GDP絕對增長額的官員政績評價，尤其是與土地收入掛鉤的GDP增長率指標(biāo)需要慎重衡量。注重當(dāng)?shù)毓賳T的長期績效考核指標(biāo)，把地方官員對地方可持續(xù)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)值的大小作為官員晉升的重要依據(jù)。

（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸管理，拓寬房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道

商業(yè)銀行在進(jìn)行房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款上時應(yīng)做好相應(yīng)的客戶分析和放貸前的調(diào)查，以掌握客戶的真實(shí)資料。加強(qiáng)貸后管理，強(qiáng)化動態(tài)監(jiān)控。要強(qiáng)化信貸資金的“過程控制”，加大對企業(yè)貸款后的動態(tài)監(jiān)管力度，對房地產(chǎn)貸款要確保項(xiàng)目資金封閉運(yùn)行，要與開發(fā)企業(yè)簽訂資金封閉管理協(xié)議，確定各自資金到位時間與進(jìn)度，明確各自的權(quán)利與義務(wù)。同時，對每筆貸出去的款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都要追究到個人，涉及金額特別大的可以由幾個人共同承擔(dān)。銀行對這些信貸員實(shí)行專門管理，保證每一位信貸員都有積極性就負(fù)責(zé)專門的款項(xiàng)，同時，對專門款項(xiàng)的使用進(jìn)行跟蹤，確保每筆貸款實(shí)現(xiàn)真實(shí)的用途，信貸員對可能具有壞賬風(fēng)險(xiǎn)的款項(xiàng)要有書面的解釋說明及相應(yīng)的防范措施。對有失職行為的銀行工作人員必須追究連帶責(zé)任。發(fā)展以股票融資為主的房地產(chǎn)直接融資渠道，大力發(fā)展房地產(chǎn)信托，積極探索其他形式的房地產(chǎn)融資渠道。據(jù)2007中國統(tǒng)計(jì)年鑒顯示，截至2006年中國共有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)58710家，而目前能上市的房地產(chǎn)企業(yè)不過幾十家，就算全國的上市公司都做房地產(chǎn)投資，加起來也不超過1400家。因此，通過股票融資的開發(fā)商畢竟是少數(shù)。因此應(yīng)該大力發(fā)展房地產(chǎn)融資的資本市場，開拓房地產(chǎn)中小企業(yè)板塊，積極探索房地產(chǎn)融資的其他渠道。

（三）營造一個誠信健康的房地產(chǎn)銷售環(huán)境

對在商品房銷售中損害消費(fèi)者權(quán)益的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員應(yīng)該加大懲罰的力度，比如在銷售過程中嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者權(quán)益的開發(fā)商企業(yè)應(yīng)吊銷商品房預(yù)售許可證，要讓這些經(jīng)理人員明白，不強(qiáng)化員工的誠信意識，依靠坑蒙拐騙來取得業(yè)績無益于個人的利益和公司的發(fā)展。同時，實(shí)行房地產(chǎn)銷售人員全國區(qū)域管理的制度，這個統(tǒng)一管理的機(jī)構(gòu)可以由各地的消費(fèi)者保護(hù)協(xié)會直接領(lǐng)導(dǎo)，營銷人員采取持證上崗的方式，每一個房地產(chǎn)銷售資格證上都有代表本人唯一合法身份的編號。消費(fèi)者可以直接向消費(fèi)者保護(hù)協(xié)會的有關(guān)部門進(jìn)行投訴，由消協(xié)的有關(guān)部門進(jìn)行真實(shí)性調(diào)查后再做出處罰決定。從外部環(huán)境來說一方面應(yīng)盡快完善《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》等相關(guān)法律，提高消費(fèi)者的維權(quán)意識，對嚴(yán)重違反消費(fèi)者權(quán)益的開發(fā)商企業(yè)和個人可以考慮追究民事責(zé)任甚至是刑事責(zé)任等。另一方面應(yīng)該在全行業(yè)甚至全社會范圍內(nèi)加強(qiáng)社會主義誠信觀建設(shè)，像一些西方國家那樣建設(shè)個人誠信的電子檔案制度。

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篇6

從宏觀角度上分析，房地產(chǎn)企業(yè)近幾十年的發(fā)展特點(diǎn)十分突出，主要依靠資源優(yōu)勢，以實(shí)踐為主，從全面預(yù)算管理、成本管理等管理會計(jì)的工作內(nèi)容出發(fā)，進(jìn)行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會計(jì)工作運(yùn)行案例較少，這也是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長、經(jīng)營管理技術(shù)嚴(yán)格等特點(diǎn)，提升企業(yè)內(nèi)部會計(jì)管理水平，維持可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)前最為關(guān)鍵的運(yùn)營思路，由此本文探究了以運(yùn)營決策、監(jiān)控和成本管控為主的三大房地產(chǎn)企業(yè)管理會計(jì)應(yīng)用內(nèi)容，供參考。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會計(jì)概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會計(jì)實(shí)現(xiàn)的途徑需求清晰，主要是管理會計(jì)站在項(xiàng)目全生命周期角度，對項(xiàng)目的投資前風(fēng)險(xiǎn)評估、開發(fā)建設(shè)銷售中關(guān)鍵環(huán)節(jié)收入成本目標(biāo)管控，依據(jù)實(shí)際情況選擇合適路徑，最終按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益。具體而言核心包括以下內(nèi)容：

（一）項(xiàng)目全生命周期評估

主要為依據(jù)公司開發(fā)戰(zhàn)略，對開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)市場、產(chǎn)品定位、開發(fā)-銷售計(jì)劃、目標(biāo)售價、目標(biāo)成本、人員資金等配套保障等方面，對項(xiàng)目進(jìn)行量化、非量化評估，分析項(xiàng)目完成后收入、成本、利潤、投入產(chǎn)出比等各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)可選擇的實(shí)現(xiàn)路徑，各路徑的優(yōu)缺點(diǎn)和可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對方案，為企業(yè)決策提供主要參考依據(jù)。

（二）項(xiàng)目全面預(yù)算管理

項(xiàng)目全面預(yù)算的意義在于，從項(xiàng)目整體層面協(xié)調(diào)分配資源，為項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供切實(shí)可行的管理規(guī)劃。將成本預(yù)算與企業(yè)業(yè)務(wù)資源的合理化分配相聯(lián)系，以最優(yōu)方案為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源中，例如人力、財(cái)力、物力等的合理化分配，建立可控的經(jīng)營目標(biāo)體系。

（三）全面控制成本

根據(jù)業(yè)務(wù)資源的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立成本控制措施，將目標(biāo)的成本體系進(jìn)行分解，落實(shí)到各個部門、個人，以業(yè)務(wù)開始階段、進(jìn)程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理會計(jì)主要工作內(nèi)容

（一）建立目標(biāo)成本

目標(biāo)成本的建立應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部需求為依據(jù)，結(jié)合動態(tài)分析的管理會計(jì)工作理念，分化獎懲管理制度，使得成本管理有據(jù)可依，突出重點(diǎn)，建立良性的目標(biāo)成本經(jīng)營機(jī)制，這是建立目標(biāo)成本的第一步。其次，以希望達(dá)到的目標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)，從目標(biāo)成本的管理水平、數(shù)值及指標(biāo)分析等內(nèi)容進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的可控化。

（二）全面預(yù)算管理工作

以對目標(biāo)成本進(jìn)行分解為主要途徑，將全面預(yù)算管理內(nèi)容按照項(xiàng)目開展的進(jìn)度進(jìn)行合理規(guī)劃，并且可實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作與承包經(jīng)營責(zé)任制進(jìn)行結(jié)合，形成以成本管理和業(yè)績年終考核為主要指標(biāo)的預(yù)算管理工作的有效落實(shí)。資金收支計(jì)劃是完善全面預(yù)算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，同時能夠通過資金收支計(jì)劃，明確掌控企業(yè)內(nèi)部資金的運(yùn)行規(guī)律，并能夠有能力通過調(diào)撥資金，進(jìn)行查缺補(bǔ)漏。在全面預(yù)算管理工作實(shí)施的過程中，應(yīng)以計(jì)劃性和規(guī)范化為主要工作理念，以控制企業(yè)的成本支出為例，可按年計(jì)劃、月技術(shù)為依據(jù)，將財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，收支計(jì)劃應(yīng)由各部門進(jìn)行適當(dāng)分析，實(shí)現(xiàn)貨幣資源及金額的可量化。

（三）開發(fā)成本控制

開發(fā)成本控制主要包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、目標(biāo)成本控制、合約規(guī)劃、招投標(biāo)控制、動態(tài)成本控制等方面。首先管理會計(jì)應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、前期、工程預(yù)算等部門按照項(xiàng)目實(shí)際情況制定目標(biāo)成本，對項(xiàng)目總成本進(jìn)行鎖定。隨后合約部門，應(yīng)在考慮開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)施工管理合理性角度、編制合約規(guī)劃，并由招標(biāo)部門招標(biāo)按計(jì)劃施工。

在此過程中，管理會計(jì)應(yīng)對比以往類似產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)據(jù)，有明顯超出的落實(shí)其超出原因，并在重點(diǎn)環(huán)節(jié)介入管理，如招投標(biāo)環(huán)節(jié)的介入，防止圍標(biāo)串標(biāo)等舞弊行為，目標(biāo)成本介入，與類似項(xiàng)目對比分析目標(biāo)成本是否合理，動態(tài)成本監(jiān)控，為目標(biāo)利潤達(dá)成提供分析預(yù)警等。

實(shí)行項(xiàng)目階段責(zé)任制已經(jīng)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制目標(biāo)落地的重要保障措施，因此在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目落實(shí)的過程中，應(yīng)分階段、分流程化將企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營成本進(jìn)行合理化分解，按照具體的成本控制指標(biāo)，將業(yè)務(wù)落地的責(zé)任分配到各個部門，任務(wù)具體化、責(zé)任明確化。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的管理會計(jì)工作應(yīng)用

（一）建立經(jīng)營決策平臺

為構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，構(gòu)建了經(jīng)營決策平臺，是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要行業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)，同時也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理模塊化的重要運(yùn)營方式。按照房地產(chǎn)項(xiàng)目開展和管理會計(jì)的相關(guān)內(nèi)容為整體，形成了五大模塊，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營決策提供模塊化參考。以時間周期為主要的參數(shù)考量，全周期預(yù)算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時結(jié)合決策管理的內(nèi)容，應(yīng)將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的地塊經(jīng)營目標(biāo)，地塊決策工作進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化，確保運(yùn)行資金的安全，降低資金周轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。以實(shí)際工作過程中的需求為基礎(chǔ)，將會計(jì)管理基礎(chǔ)、經(jīng)營決策管理內(nèi)容和企業(yè)管理組織架構(gòu)進(jìn)行充分結(jié)合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業(yè)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了“項(xiàng)目公司——城市公司——公司總部”管理模型；橫向上主要以業(yè)務(wù)開展為主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理和經(jīng)營為主的業(yè)務(wù)資源拓展，縱向上主要以服務(wù)為主，提供業(yè)務(wù)發(fā)展的增值。

（二）建立運(yùn)營監(jiān)控平臺

運(yùn)營監(jiān)控平臺是在管理會計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它指的是借助商業(yè)智能（BusinessIntelligence，BI）技術(shù)，將不同的業(yè)務(wù)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和提取，并將有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行分揀合并，以數(shù)據(jù)倉庫為主要的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，對企業(yè)的管理會計(jì)信息進(jìn)行全局整合。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展信息可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，因此借助各種數(shù)據(jù)管理和分析工具，可針對性的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營前期、運(yùn)營中的有效數(shù)據(jù)信息監(jiān)控，并能夠通過監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，輔助決策層，進(jìn)行問題的有效分析。

首先，以指標(biāo)庫信息為基礎(chǔ)，建立能夠快速響應(yīng)、快速分析需求及變化為主的報(bào)表系統(tǒng)，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)狀，通過指標(biāo)體系的認(rèn)證，構(gòu)建具體的業(yè)務(wù)開展行動方案，并有針對性的提升企業(yè)運(yùn)營及決策管理能力。其次，應(yīng)建立企業(yè)管理數(shù)據(jù)倉庫，統(tǒng)一數(shù)據(jù)集，按照數(shù)據(jù)分析維度，加強(qiáng)企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的縱向和橫向發(fā)展，能夠及時發(fā)展業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的問題，在數(shù)據(jù)平臺信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業(yè)的執(zhí)行能力。

（三）建立成本管控平臺

以構(gòu)建成本管理數(shù)據(jù)庫為標(biāo)準(zhǔn)，建立了成本管控平臺，旨在打造加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)為集合體的數(shù)據(jù)管理平臺。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的有效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不集中，且數(shù)據(jù)類型繁多，因此對準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的分析效率較低，鑒于此，為了實(shí)現(xiàn)成本管控的精準(zhǔn)服務(wù)，建立從工程施工的價格、單方和含量的核心指標(biāo)，能夠?qū)?xiàng)目成本管控的各個過程進(jìn)行成本數(shù)據(jù)測算的標(biāo)準(zhǔn)化分析。

以L集團(tuán)公司為例，對項(xiàng)目開發(fā)工程的各項(xiàng)指標(biāo)體系進(jìn)行量化，建立量化指標(biāo)庫，形成以成本管理為核心的數(shù)據(jù)庫資源體系，成為當(dāng)前支持成本管控全過程的重要依據(jù)。

篇7

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效評價的意義

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場的逐漸理性，房地產(chǎn)的黃金時代已經(jīng)落下帷幕。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想保持足夠的市場競爭力，就需要加強(qiáng)內(nèi)部的管理。績效評價作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的必要手段，同時也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業(yè)的競爭能力的重要途徑。

績效評價的意義在于：不僅企業(yè)的存在和持續(xù)發(fā)展需要績效評價；管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也需要績效評價；員工為了體現(xiàn)個人價值也需要績效評價。雖然員工有時對績效評價有猜疑態(tài)度或消極情緒，但企業(yè)仍需要績效評價，因?yàn)闊o論組織、管理者還是員工都可以從績效評價中獲得益處。

二、建立房地產(chǎn)績效評價體系的原則

（一）與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評價體系需考慮與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，匹配的績效評價體系可以促使公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。相反，則會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

（二）公開公正原則

確定企業(yè)的績效管理目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業(yè)的高層既是績效評價的領(lǐng)導(dǎo)者也是指導(dǎo)者，公司的相關(guān)部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執(zhí)行者。績效管理是為了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，而不是針對哪一個部門，針對哪一個員工。在績效管理的過程中，每個員工在做好自己崗位本職工作的同時也應(yīng)積極參與信息反饋。

（三）可操作性原則

這里所說的可操作性主要是指評價指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的可獲得性和可行性。在績效評價的過程中，可能會根據(jù)需要，增加新的指標(biāo)。但為了新指標(biāo)而獲取相關(guān)數(shù)據(jù)的投入成本過大時，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標(biāo)。可行性是指選定的指標(biāo)能真實(shí)反映企業(yè)的情況，且指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)盡量和現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)資料、財(cái)務(wù)報(bào)表相兼容。可操作性應(yīng)是績效評價指標(biāo)設(shè)計(jì)中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評價指標(biāo)也無用。

三、建立有效的財(cái)務(wù)績效評價指標(biāo)體系

考慮到定量指標(biāo)的主觀隨意性小，本績效評價指標(biāo)體系主要以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。定量指標(biāo)主要從企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四個方面進(jìn)行分析和評判。定性指標(biāo)可以從時間管理和財(cái)務(wù)融資能力兩個方面考核和評價。

（一）定量指標(biāo)

1.企業(yè)盈利能力狀況指標(biāo)

凈資產(chǎn)收益率

是企業(yè)一定時期的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，此項(xiàng)指標(biāo)主要考核股東投入資本回報(bào)能力的高低，同時反映了公司自有資金的使用效率和財(cái)務(wù)管理的能力。這是反應(yīng)企業(yè)盈利能力的綜合性指標(biāo)，是一個正向指標(biāo)。數(shù)值越大，資產(chǎn)收益能力就越強(qiáng)。

總資產(chǎn)報(bào)酬率

是企業(yè)一定時期的息稅前利潤與平均資產(chǎn)總額的比率，此項(xiàng)指標(biāo)主要反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作的效率。數(shù)值越大，表明資產(chǎn)運(yùn)作的效率越高。

2.企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況指標(biāo)

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)對全部資產(chǎn)的利用效率。該指標(biāo)數(shù)值越大，表明資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，利用效率越高。

存貨周轉(zhuǎn)率（次）

房地產(chǎn)企業(yè)的存貨是指在建開發(fā)產(chǎn)品和待售產(chǎn)品。該指標(biāo)是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產(chǎn)企業(yè)的去化能力和資金回收能力。一般來說，數(shù)值越大，表明企業(yè)的去化能力越強(qiáng)，資金占用越少。

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均流動資產(chǎn)總額的比率，是反映企業(yè)流動性的一個指標(biāo)。反映企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率和資產(chǎn)質(zhì)量的高低。

3.企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況指標(biāo)

資產(chǎn)負(fù)債率

是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)的資產(chǎn)中有多少是通過借債得來的。該指標(biāo)數(shù)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。但數(shù)值越小，表明企業(yè)管理層利用負(fù)債經(jīng)營比率越小。一般來說，負(fù)債率應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)的負(fù)債率較高，所以風(fēng)險(xiǎn)也大。

已獲利息倍數(shù)

是企業(yè)一定時期獲得的息稅前利潤與應(yīng)償還利息金額的比率，是一項(xiàng)反映長期償債能力的指標(biāo)。數(shù)值越大，表明企業(yè)的長期償債能力越強(qiáng)。

現(xiàn)金流動負(fù)債比率

是企業(yè)一定時期的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量與流動負(fù)債的比率，它可以從現(xiàn)金流量角度來反映企業(yè)當(dāng)期償付短期負(fù)債的能力。一般該指標(biāo)大于1，表示企業(yè)流動負(fù)債的償還有可靠保證。該指標(biāo)越大，表明企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越多，越能保障企業(yè)按期償還到期債務(wù)。但該指標(biāo)也不是越大越好，該指標(biāo)過大則表明企業(yè)流動資金利用不充分，盈利能力不強(qiáng)。

4.企業(yè)經(jīng)營增長狀況指標(biāo)

銷售增長率

是企業(yè)本年的主營I務(wù)收入增長額與上年主營業(yè)務(wù)收入總額的比率，該比率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要指標(biāo)，也是企業(yè)擴(kuò)張?jiān)隽抠Y本和存量資本的重要前提。該指標(biāo)越大，表明其增長速度越快，企業(yè)市場前景越好。

總資產(chǎn)增長率

是企業(yè)本年總資產(chǎn)增長額與年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。資產(chǎn)增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，發(fā)展性高的企業(yè)一般能保持資產(chǎn)的穩(wěn)定增長。

（二）定性指標(biāo)

1.時間管理

房地產(chǎn)行業(yè)一般開發(fā)周期長，資金回收期也長，所以房地產(chǎn)企業(yè)在整個開發(fā)過程其實(shí)就是在和時間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場，及時回籠資金，減少資金使用費(fèi)。

2.財(cái)務(wù)融資能力

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金是房地產(chǎn)企業(yè)整個開發(fā)過程的血液。資金不到位，就會錯過合適的拿地機(jī)會；資金不足，就會影響辦理相關(guān)證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導(dǎo)致企業(yè)走向破產(chǎn)。所以，財(cái)務(wù)融資能力應(yīng)作為績效評價的重要指標(biāo)之一。

四、建立財(cái)務(wù)績效評價指標(biāo)體系的注意事項(xiàng)

（一）建立合適的評價標(biāo)準(zhǔn)

評價標(biāo)準(zhǔn)是判斷評價對象績效優(yōu)劣的參照物，是評價指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)值。通常使用的績效評價標(biāo)準(zhǔn)有：歷史標(biāo)準(zhǔn)（上期實(shí)際、歷史同期實(shí)際、歷史最好水平）、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、外部標(biāo)準(zhǔn)（行業(yè)平均水平、標(biāo)桿水平）等。房地產(chǎn)企業(yè)每個項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，建議使用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)桿水平。

（二）選擇適合的評價方法

評價方法是根據(jù)評價指標(biāo)，對照評價標(biāo)準(zhǔn)，形成評價結(jié)果的手段。從技術(shù)角效法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡法等。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇評價方法時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，綜合考慮評價方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]王薛.論房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)績效評價指標(biāo)體系的建立[D].《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2012年第03期

篇8

隨著全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步下行，我國政府對房地產(chǎn)市場的調(diào)控進(jìn)一步加強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，許多中小城市的房地產(chǎn)企業(yè)以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產(chǎn)企業(yè)對項(xiàng)目成本管理也日益規(guī)范和重視。雖然房地產(chǎn)行業(yè)的競爭早已拉開帷幕，但相關(guān)管理人員和決策者的維度和管理水平還處在房地產(chǎn)行業(yè)暴利時期，對房地產(chǎn)成本管理的重視程度嚴(yán)重不足，管理方法與對應(yīng)措施有待改進(jìn)。隨著我國房地產(chǎn)市場的縱深發(fā)展及國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的雙重作用，當(dāng)前我國房地產(chǎn)行業(yè)格局正在發(fā)生深刻變化，房地產(chǎn)行業(yè)縱橫整合洗牌終將成為必然；品牌化、專業(yè)化和規(guī)模化成為當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢；行業(yè)集中趨勢進(jìn)一步明顯，銀行信貸趨緊和土地出讓方式招標(biāo)化都在無形中提高了地產(chǎn)行業(yè)門檻，特別是中小規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)面臨重大的生存威脅。這些因素都將促使房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制成為企業(yè)內(nèi)控中的重中之重。因此，房地產(chǎn)工程成本控制的方法應(yīng)該是從項(xiàng)目的啟動前期入手，在項(xiàng)目的施工階段進(jìn)行重點(diǎn)控制，并對項(xiàng)目工程成本全過程實(shí)行動態(tài)化監(jiān)控管理。只有加強(qiáng)對項(xiàng)目設(shè)計(jì)時期到項(xiàng)目建設(shè)時期的全程成本動態(tài)控制，中小房地產(chǎn)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制和管理的總目標(biāo)。

一、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)

（一）投資和注冊資本金額大

房地產(chǎn)行業(yè)由于供求結(jié)構(gòu)不合理，樓房空置率不斷增加，造成資金積壓嚴(yán)重，致使我國房地產(chǎn)業(yè)對金融業(yè)產(chǎn)生了很強(qiáng)的依賴性。房地產(chǎn)企業(yè)的投資周期較長，從政府批拿土地、房屋設(shè)計(jì)、銀行貸款、建筑企業(yè)施工到產(chǎn)品銷售整個過程，前后長達(dá)幾年。一次性投入金額少則幾百上千萬，多則數(shù)十億。中小房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金往往不能滿足企業(yè)日常的大額開支，因而通常銀行借貸方式融資是中小房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)先選擇。

（二）房地產(chǎn)行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)高

國家宏觀政策對其影響大，房地產(chǎn)企業(yè)從拿地到最終建成完工銷售，商品的生產(chǎn)周期長，在商品的生產(chǎn)建造過程中面臨很多不確定性，如合同風(fēng)險(xiǎn)、拆遷風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)、施工事故風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等，這都導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)加大。與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)的政策性強(qiáng)，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，投資政策、產(chǎn)業(yè)政策、稅收財(cái)政政策、金融政策都對房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展都有著非常明顯的影響。

二、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)為了開發(fā)建設(shè)一定數(shù)量的商業(yè)房產(chǎn)所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力的貨幣表現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的費(fèi)用按經(jīng)濟(jì)用途分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用以及期間費(fèi)用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)施工成本，主要相當(dāng)于工業(yè)產(chǎn)成品的制造成本，由直接費(fèi)用和間接費(fèi)用構(gòu)成。為了正確計(jì)算房地產(chǎn)企業(yè)一定會計(jì)期間的會計(jì)利潤，還要?dú)w集計(jì)算房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)（公司總部）等行政管理部門發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，以及售樓部為銷售、轉(zhuǎn)讓、出租開發(fā)的房產(chǎn)而產(chǎn)生的銷售費(fèi)用，這些費(fèi)用統(tǒng)稱為“期間費(fèi)用”。直接費(fèi)用按經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來說，可分為三大部分：土地費(fèi)用、土建費(fèi)用和相關(guān)生產(chǎn)建造設(shè)備費(fèi)用。這些構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)_發(fā)成本的直接費(fèi)用，也是主體成本內(nèi)容，大致占到房地產(chǎn)總成本的70%～80%。其中最主要的直接費(fèi)用就是土地費(fèi)用。房地產(chǎn)企業(yè)在決定開發(fā)每一個地產(chǎn)項(xiàng)目前，都必須將預(yù)算的土地費(fèi)用與土地面積和容積率進(jìn)行換算分析，根據(jù)結(jié)果再作出是否開發(fā)的決策，而計(jì)算出來的樓板價就是將要開發(fā)出的商品房每平方米所分?jǐn)偟耐恋爻杀荆源藖韺Φ禺a(chǎn)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評估決策。

而房地產(chǎn)項(xiàng)目相關(guān)的配套支出主要是指用水、用電、煤氣、市政和公共建設(shè)配套費(fèi)，如學(xué)校、社區(qū)醫(yī)院、商鋪及便利店、菜市場、停車場等生活服務(wù)性設(shè)施。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理費(fèi)用和籌資成本一般也很大。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比較，具有建設(shè)周期長、投資金額巨大、產(chǎn)生的投資風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多、稅費(fèi)重等特點(diǎn)，因此多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要是通過向金融機(jī)構(gòu)貸款來解決企業(yè)的資金需求問題，這樣房地產(chǎn)企業(yè)就會承擔(dān)較高的利息支出。如何選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，這對正確計(jì)算房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本將起著至關(guān)重要的作用。

三、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）重成本核算，輕成本管理

中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識普遍不強(qiáng)，成本管理工作人員絕大部分是各部門的專業(yè)技術(shù)人員，這些工程師雖然現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)較豐富，但是缺乏專業(yè)的工程成本管理理論，對工程成本管理知識往往掌握不透，導(dǎo)致成本管理水平都不高，關(guān)注度也不夠，因而出現(xiàn)了重視工程質(zhì)量和工程成本核算、輕視現(xiàn)場成本管理的現(xiàn)象。

（二）全員積極參與成本管理的意識薄弱

中小房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品成本管理方面往往全員參與的意識不足，認(rèn)為成本管理僅是財(cái)務(wù)人員的主體責(zé)任，而成本管理和質(zhì)量管理、工程管理、開發(fā)進(jìn)度等要求永遠(yuǎn)都存在矛盾，而與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量管理、工程管理、資金管理、合同管理等部門職員一般認(rèn)為，除了自己的主責(zé)外，成本管理與自己無關(guān)，簡單應(yīng)付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系統(tǒng)

多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)并沒能建立有效成本管理體系。大部分中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平較低，只處在事后的成本核算和事后成本數(shù)據(jù)分析階段，而成本管理的全程管理理念，事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督的管理職能不能得到體現(xiàn)，從而降低成本。

四、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的應(yīng)對措施

（一）成本核算要與成本管理相互融合

中小房地產(chǎn)企業(yè)成本核算不能過于煩瑣，也不得過于簡單，要與成本管理過程相結(jié)合，從而為成本管理和決策提供有用的數(shù)據(jù)支撐。成本工作不僅僅是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，更是全員的責(zé)任。提高企業(yè)全員參與成本管理的意識和積極性，并建立房地產(chǎn)企業(yè)集成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一體的成本核算管理體系，最終在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部形成準(zhǔn)確的成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本評價的管理體系。如何從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，如何節(jié)約費(fèi)用降低成本以及如何加強(qiáng)房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，已成為中小房地產(chǎn)業(yè)迫切需要解決的問題。而房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制已經(jīng)作為房產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，成本控制是房產(chǎn)企業(yè)需要優(yōu)先解決的問題。只有進(jìn)一步挖掘房地產(chǎn)企業(yè)潛力，才能在日益規(guī)范的房地產(chǎn)市場上取得最大的利益。而房地產(chǎn)的成本控制要將成本理念貫穿于整個項(xiàng)目實(shí)施過程中，具體包括前期調(diào)研、設(shè)計(jì)階段、施工階段和竣工結(jié)算階段。

第一，前期調(diào)研準(zhǔn)備階段。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理?xiàng)l件和市場要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項(xiàng)目的成敗起著關(guān)鍵的作用，調(diào)研過程不能流于形式，不能靠感覺，在選項(xiàng)目時必須由專業(yè)財(cái)務(wù)分析人士根據(jù)預(yù)期收入、成本、利潤和風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

第二，工程設(shè)計(jì)階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設(shè)計(jì)階段的投資控制，把全面造價管理工作的關(guān)鍵放在設(shè)計(jì)階段。實(shí)行方案設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)的招投標(biāo)制度，建設(shè)單位在委托設(shè)計(jì)時應(yīng)通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選擇設(shè)計(jì)單位，通過引進(jìn)競爭機(jī)制來達(dá)到控制成本的目的。加強(qiáng)技術(shù)溝通、推行限額設(shè)計(jì)，凡是能進(jìn)行定量分析的設(shè)計(jì)內(nèi)容均要通過計(jì)算，由數(shù)據(jù)說話。加強(qiáng)設(shè)計(jì)出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，因?yàn)榇藭r因設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷付出的代價最小。

第三，現(xiàn)場施工階段。施工階段投資成本控制的關(guān)鍵應(yīng)該合理控制工程變更。應(yīng)建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的權(quán)限、分工及職責(zé)，確保洽商簽證質(zhì)量，杜絕不實(shí)及虛假簽證的發(fā)生。洽商變更后應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及時辦理增減預(yù)算，審核應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家定額及有關(guān)規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。預(yù)算人員要廣泛掌握建材的市場行情并做好材料限價工作，合理控制材料價差水平，確保工程質(zhì)優(yōu)價廉。

第四，工程竣工結(jié)算階段。凡結(jié)算工程必須按設(shè)計(jì)圖紙及合同規(guī)定完成，必須要有竣工驗(yàn)收單。如有甩項(xiàng)應(yīng)在驗(yàn)收單中注明，結(jié)算中予以扣除。應(yīng)做好工程洽商簽證及預(yù)算增減賬的清理，重點(diǎn)做好材料價差及竣工調(diào)價的審定工作，并認(rèn)真實(shí)行結(jié)算復(fù)審制度及工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量。

（二）建立目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理機(jī)制。

地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行的每一個階段都應(yīng)制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，從而將每一階段的目標(biāo)成本作為成本控制的方向，并逐步細(xì)化完善。特別注重地產(chǎn)項(xiàng)目前期拿地決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目招標(biāo)階段的成本控制，落實(shí)各階段的控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。一般來說房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)可分為：方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收、后評估階段等階段。

項(xiàng)目拿地前應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，仔細(xì)進(jìn)行項(xiàng)目的成本測算分析，以此科學(xué)決定拍地的底價、何時拿地、何處拿地、如何規(guī)劃、如何設(shè)計(jì)，了解地產(chǎn)項(xiàng)目環(huán)境和項(xiàng)目地質(zhì)狀況。項(xiàng)目方案完成后，就應(yīng)根據(jù)方案進(jìn)行目標(biāo)成本測算，進(jìn)一步分解控制目標(biāo)，以此成本數(shù)據(jù)為依據(jù)測算出項(xiàng)目的目標(biāo)成本，并逐步在各階段編制、完善和分解目標(biāo)成本，并作為項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本的控制依據(jù)。同時，在項(xiàng)目進(jìn)行的各階段都要實(shí)時將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本比對，求差額，實(shí)時調(diào)整，形成項(xiàng)目當(dāng)前各階段的動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)成本。對于跨會計(jì)年度的地產(chǎn)項(xiàng)目，應(yīng)將目標(biāo)成本分解為年度和月度，及時反饋和控制。

（三）建立全員參與責(zé)任成本體系，確定各責(zé)任成本主體和績效考核制度。

責(zé)任成本體系的確立能明確相關(guān)專業(yè)職能部門的成本職責(zé)，借助技術(shù)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，反饋、考核評價其成本職責(zé)履行情況。責(zé)任成本就是要確立在成本管理業(yè)務(wù)中的具體職責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的每一個階段，參與人員都與成本控制相關(guān)聯(lián)。確立全體成員的成本控制意識，并將目標(biāo)成本分解到各具體的責(zé)任主體，確保項(xiàng)目成本都能找到相關(guān)的責(zé)任主體。責(zé)任成本體系主要由四大要素組成，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價部門、評價指標(biāo)。只有建立起責(zé)任成本體系的基本框架，才能落實(shí)成本責(zé)任到崗位，落實(shí)成本責(zé)任到人，減少目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，做到權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依。制定目標(biāo)成本，明確責(zé)任體系，對項(xiàng)目業(yè)務(wù)全程進(jìn)行實(shí)時的追蹤與管控，最后對相關(guān)的成本業(yè)績進(jìn)行合理評估。將項(xiàng)目最終的動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，從而評價整個項(xiàng)目的成本控制水平。將執(zhí)行過程“實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，就可以很好地對部門或位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估，并真正做到依據(jù)數(shù)據(jù)“優(yōu)獎劣罰”。

（四）與時俱進(jìn)，快速提高地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理水平和措施

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)形勢惡化，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展和變化越來越大，政策形勢越來越嚴(yán)峻，“房子是用來住的”，政府越來越強(qiáng)調(diào)房產(chǎn)的使用價值，而壓制其投資價值，擠壓房產(chǎn)泡沫，穩(wěn)定國家金融安全，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)軟著陸。因此中小房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷完善和提升房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的管理水平和措施。當(dāng)前多數(shù)中小房產(chǎn)公司已實(shí)行跨地區(qū)集團(tuán)化管理，項(xiàng)目成本控制工作也演變?yōu)榭绮块T、跨公司、跨地區(qū)管理，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)滯后。因此，適當(dāng)引入新型的企業(yè)管理工具及合適的成本管理軟件，已經(jīng)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)提升管理水平不可或缺的一個環(huán)節(jié)，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的傳統(tǒng)采購模式，已不能很好地滿足企業(yè)高效運(yùn)行的需求。針對房地產(chǎn)企業(yè)的采購成本控制，企業(yè)可以積極參與電商行業(yè)，引入產(chǎn)業(yè)鏈“互聯(lián)網(wǎng)+采購平臺”，引入專品的概念，將符合標(biāo)準(zhǔn)的定制型號產(chǎn)品或廣泛應(yīng)用的典型產(chǎn)品導(dǎo)入采購平臺庫，采購平臺可以保證優(yōu)惠價格。質(zhì)量和供貨量都能得到保證，中小房企可以聯(lián)合采購從而降低成本。“互聯(lián)網(wǎng)+”計(jì)劃的提出和使用，預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)的社會生產(chǎn)、采購以及銷售等領(lǐng)域?qū)l(fā)生巨變。電商模式可以極大提高采購效率并簡化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的利潤節(jié)省下來留給生產(chǎn)企業(yè)和終端用戶。電商平臺集中了大量的市場供求信息，真正實(shí)現(xiàn)公平、公開、公正的交易。只有公開透明的采購才能有效阻斷灰色交易。通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的整合，中小房企能夠快速建立產(chǎn)業(yè)鏈誠信檔案、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品檔案及成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)庫的建立主要應(yīng)用于業(yè)績評估，作為參考值可對整個房地產(chǎn)項(xiàng)目生命周期中的成本控制進(jìn)行績效評價，并與房地產(chǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)及動態(tài)成本數(shù)據(jù)一起進(jìn)行歸類，通過專用管理軟件對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析從而提煉出與自己相關(guān)的關(guān)鍵成本指標(biāo)，并最終形成自己公司所特有的“成本數(shù)據(jù)庫”。數(shù)據(jù)庫的建立將使以后地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)被當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)成本保存下來，將使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作再上新的臺階。

“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領(lǐng)域取得領(lǐng)先，誰就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。要對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理進(jìn)行全面性評估，樹立全過程成本控制的理念，實(shí)行分階段重點(diǎn)控制，同時各建設(shè)階段引入相應(yīng)的目標(biāo)成本進(jìn)行管理，按期進(jìn)行預(yù)算控制，實(shí)時動態(tài)反饋成本，輔以科學(xué)的管理方法應(yīng)對差額，做好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的績效管理，最終實(shí)行全員成本控制，配合科學(xué)的考評方法獎優(yōu)罰劣，并實(shí)時順勢調(diào)整思路和手段，那么中小房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目成本管理水平一定有飛躍性的提高

（作者單位為湖北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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篇9

第一，區(qū)域性較強(qiáng)，企業(yè)競爭不完全。我國房地產(chǎn)呈現(xiàn)出地域分布不均衡性，房地產(chǎn)企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)則比較少。另外我國房地產(chǎn)企業(yè)還呈現(xiàn)出較強(qiáng)的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產(chǎn)企業(yè)很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，所以不少地方出現(xiàn)了寸土寸金的情況。另外，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產(chǎn)企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當(dāng)緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素之一。

第三，高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時，往往要承擔(dān)很大的債務(wù)。而房地產(chǎn)業(yè)的市場競爭是相當(dāng)殘酷的，無數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的倒下已經(jīng)證明了這個行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)往往是各領(lǐng)三五年，整個房地產(chǎn)業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大也就是我國房地產(chǎn)業(yè)的又一大特點(diǎn)。

第四，與政府關(guān)系密切。過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產(chǎn)行業(yè)與政府的關(guān)系密不可分。縱觀我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關(guān)系。同時房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項(xiàng)目的立項(xiàng)審批到工程結(jié)束的驗(yàn)收，都不可避免地與政府相關(guān)部門發(fā)生種種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn);另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關(guān)行業(yè)聯(lián)動性強(qiáng)(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。

3.1.2CW集團(tuán)的發(fā)展概況

CW集團(tuán)始創(chuàng)于1994年，當(dāng)時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項(xiàng)目。大規(guī)模進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團(tuán)在南京的房地產(chǎn)市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領(lǐng)了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團(tuán)的人力資源狀況

CW集團(tuán)管理架構(gòu)為兩級管理體系，即集團(tuán)、全資子公司，集團(tuán)總部設(shè)產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設(shè)工程部、設(shè)計(jì)部、營銷部、客服中心、前期部、計(jì)財(cái)部、人事行政部等部門。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，CW集團(tuán)目前人力資源的整體狀況是高學(xué)歷人刁‘集中在高層領(lǐng)導(dǎo)中(部分學(xué)歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結(jié)構(gòu)會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標(biāo)績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團(tuán)現(xiàn)有人力資源管理實(shí)行二級管理體系，即子公司除公司負(fù)責(zé)人以外的員工人力資源工作由子公司對應(yīng)人事部門進(jìn)行，集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部管理人員以及子公司負(fù)責(zé)人的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、基礎(chǔ)人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導(dǎo)，保持集團(tuán)和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團(tuán)的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學(xué)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺。公司應(yīng)在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責(zé)。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進(jìn)行相應(yīng)的工作調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位需求分析，而是將現(xiàn)有員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導(dǎo)作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據(jù)崗位分析的結(jié)果，而是根據(jù)公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數(shù)量等。人員顫選的指導(dǎo)思想不是根據(jù)崗位的需求尋找最合適的，而是經(jīng)常為“補(bǔ)缺”而應(yīng)急招人，結(jié)果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。

三是培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部己經(jīng)意識到了培訓(xùn)工作的重要性，在公司開展了一些培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的效果并不好。公司目前的培訓(xùn)工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學(xué)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)開始階段沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)對象的確定是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計(jì)劃，培訓(xùn)的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的課程。

四是薪資與員工績效關(guān)聯(lián)度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據(jù)員工在公司的職務(wù)定級，相同級別的職務(wù)不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實(shí)際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實(shí)際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細(xì)介紹，這里不再重復(fù)。從上述現(xiàn)狀可以看到，Cw集團(tuán)的人力資源管理工作己經(jīng)在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯(lián)系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯(lián)系起來，同時，每個模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進(jìn)行指導(dǎo)。

3.1.4CW集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時期人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進(jìn)行了詳細(xì)論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據(jù)前文對CW集團(tuán)概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現(xiàn)為:經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，開發(fā)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用需要開始弱化更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人需要開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用。可以看出，CW集團(tuán)目前正處于快速成長階段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、績效管理和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理州}究為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ);通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。

3.2CW集團(tuán)績效管理概況

3.2.1CW集團(tuán)現(xiàn)有績效管理實(shí)施辦法

篇10

房地產(chǎn)成本作業(yè)過程是由項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售及物業(yè)管理等組成，并最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。因?yàn)樾枰ㄟ^對房地產(chǎn)各個業(yè)務(wù)過程進(jìn)行成本控制，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的，并建立形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系。

二、明確項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，制定較為精準(zhǔn)的目標(biāo)成本

目標(biāo)成本是企業(yè)在一定時期內(nèi)，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是成本控制標(biāo)桿。目標(biāo)成本應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨，具有先進(jìn)性和嚴(yán)肅性。制定精準(zhǔn)的目標(biāo)成本依賴于成本數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)積累，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過已建項(xiàng)目積累的實(shí)際成本數(shù)據(jù)來指導(dǎo)新項(xiàng)目目標(biāo)成本的建立，并通過與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比、跟蹤市場價格走勢等來建立和改善成本數(shù)據(jù)庫。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整過程中。在項(xiàng)目可研階段就要進(jìn)行目標(biāo)成本估算，這時主要是對投資的可行性進(jìn)行評估，隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸精準(zhǔn)及細(xì)化，到總體規(guī)劃階段，應(yīng)確定目標(biāo)成本概算，在工程施工藍(lán)圖出圖后，確定目標(biāo)成本預(yù)算，并形成最終定稿的目標(biāo)成本。

三、建立健全責(zé)任成本管控體系，以保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系中，為實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)成本的有效執(zhí)行，可通過責(zé)任成本管控體系將目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解，明確各責(zé)任部門的成本管理職責(zé)，并依據(jù)既定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估及信息反饋，評價其成本職責(zé)履行情況，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目開發(fā)成本的有效管理。“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標(biāo)及評價部門，在目標(biāo)成本確定后，要按成本細(xì)項(xiàng)列出責(zé)任成本控制清單，并劃分四大要素，建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍，對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可按權(quán)重進(jìn)行分解。

責(zé)任成本的分解可通過以下幾步逐漸實(shí)現(xiàn)：

1、將目標(biāo)成本分解成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，對各項(xiàng)目費(fèi)用的責(zé)任部門及其主要職責(zé)進(jìn)行說明，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)和手段，并形成成本控制工作指引；

2、將目標(biāo)成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責(zé)任落實(shí)到合同責(zé)任部門，以各部門的成本責(zé)任的完成來保證目標(biāo)成本的完成；

3、以成本形成主體作為成本責(zé)任主體；

4、形成對成本控制結(jié)果的量化評估體系；

5、最終使責(zé)任成本的履行結(jié)果納入績效考核體系（KPI），以此確保責(zé)任的履行和目標(biāo)成本的嚴(yán)肅性，從而落實(shí)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。

四、加強(qiáng)跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本，及時反饋責(zé)任成本的落實(shí)情況

整個施工過程中，不可預(yù)測因素、客戶的變化、市場行情的變化等都會導(dǎo)致以上確定的目標(biāo)成本發(fā)生變化。動態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成本，所進(jìn)行的成本預(yù)測、分析、監(jiān)控、實(shí)施、反饋，并通過對實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較，采取相關(guān)措施項(xiàng)目或進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

實(shí)施動態(tài)成本管理的意義在于：保證成本處于可控，確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)，提供成本決策依據(jù)，滿足融資渠道需要。動態(tài)成本的核心是實(shí)時性，就是要求在整個過程中隨時能掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，每平米單方綜合造價是多少？如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，談對項(xiàng)目進(jìn)行成本控制則為時已晚。

動態(tài)成本=已結(jié)算合同+未結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生費(fèi)用。“已結(jié)算合同”和“未結(jié)算合同”體現(xiàn)了權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，“非合同性成本”又是收付實(shí)現(xiàn)制，“待發(fā)生費(fèi)用”還未發(fā)生，其實(shí)根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財(cái)務(wù)會計(jì)角度出發(fā)的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財(cái)務(wù)發(fā)生密切關(guān)聯(lián)。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對容易控制。正是因?yàn)楣こ毯贤牟淮_定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項(xiàng)超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中采用以合同為中心的成本管理月報(bào)（周報(bào)）的方式反映動態(tài)成本的變化情況是比較好的一種做法。跟蹤動態(tài)成本的關(guān)鍵是實(shí)時性與準(zhǔn)確性，最好能在任一時間點(diǎn)都能實(shí)時掌握最新的成本狀態(tài)，考核評價責(zé)任部門對責(zé)任成本的職責(zé)履行情況。

五、事后成本評估，不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)與成本數(shù)據(jù)，為制定更為精準(zhǔn)的目標(biāo)成本積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)