醫院科室經營管理模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇醫院科室經營管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

美容院和美容師要先有這種感覺，再把這種感覺傳導給顧客，培養顧客對美容院的這種感覺――“一日不見如隔三秋”。當關愛顧客上升到“談戀愛”的感覺，就使得顧客的臨店率大大增加，增強顧客對美容院的歸屬感，給她一個光臨美容院的理由，引發其光顧美容院的欲望，因此在美容院里“一擲千金”也會顯得格外灑脫。

關愛顧客人情化可以分以下幾個板塊來實施：

一、 對“特殊需求或禁忌”的特別關愛

露莎琳娜會員檔案簿的第一頁，有這樣一個表格

特殊需求或禁忌

任何美容師翻開檔案的時候，首先都要看這個表格。“星級”表示嚴重程度；“事項”指特殊需求或禁忌的內容，建議處理方案是經過驗證的客人非常認可的處理辦法，憑借這項記錄后來者可以走捷徑。

如果上面記錄了該客人頸椎有問題，需要長一些時間進行頸椎按摩，那么每位美容師都會在進行輔助按摩的時候，特別地在頸椎部位進行悉心按摩，并關心地詢問現階段頸椎狀況，叮囑日常注意事項。還會告訴顧客感覺到頸椎不舒服，可隨時到美容院來，我們免費幫您按一按，會有很大的緩解等等。讓顧客感覺到，在這個美容院中，每一個人都對她進行無微不至的呵護。當她需要關愛的時候，她第一時間想到的是美容院！

如果此頁上蓋一個紅色醒目的“過敏”章，那每一位美容師就必須非常詳細地了解客人的過敏史，護理過程中更要格外謹慎，嚴禁在護理過程中出現“過敏”事故！

二、 “上馬新項目，贈送體驗”的關愛

美容院引進了新的項目，尤其是高端項目，就要在第一時間送給你的老顧客。這些價格不菲的項目，不論她消費與否，都最先給了她體驗的機會，她享受到了一般客人消費不起或享受不到的，美容院非常重視她，給了她足夠的尊重和關愛。

此類贈送，要送得技巧，不要讓她感覺是送給所有人的，要體現美容院老板對她的特別關愛，令其心存感激。

在美容院中，這些送出去的“關愛”往往還會收獲特別大的回報。這叫“送人一個關愛，還你一個驚喜”！

三、 關愛顧客送“話聊”

有些美容院的老板娘非常擅長這一方法，坐在美容床邊，拉著顧客的手親切交談，兩個人竊竊私語，會意的微笑，再加上掖一掖被角，蓋一蓋肩頭，添一點飲品等這些親昵的小動作，美容院老板娘用“親自”這一獨特的方式，讓顧客感覺到她對自己的關愛，成為凝聚“鐵桿”客人的法寶。

這一方法看上去很簡單，很多美容院經營者對此不屑一顧，但實際應用的效果非常好。這是個成本極低，收效很高的關愛方法。但有一點一定要牢記：不要普遍實施，要根據客人的喜好選擇性使用。

四、 把顧客組織化，給她提供施展才華的平臺

沙龍聯誼，雞尾酒會，年終答謝會，都會有很多顧客主動獻歌，獻舞，或者組織自己的朋友一起上來走時裝秀，或者到處給員工借演出服裝等等，那種無怨無悔的勁頭，真的著實讓人感動。當她的才華在你美容院這個平臺上施展了以后，當你也給她提供了一個向美容院獻愛心的機會以后，她會更加珍惜跟美容院建立起來的感情。她會覺得：美容院在大的場合和活動中，自己是不可或缺的關鍵人物，美容院需要她的幫助，她在這個美容院中至關重要！由此，她對美容院的忠誠度也會急劇提升！

五、 贈送稀有禮物，更顯格外珍貴

來自遙遠地域的禮物，特別是從國外帶回來的禮物；獨巨匠心特意為她選擇的禮物；專業對口的藝術品；恰如其分錦上添花的小物件等等，都是饋贈的佳品。禮物是否珍貴，不在于價錢是否昂貴，而在于禮物代表你的心中有她，代表你對她的關愛是非常用心的。

六、 犧牲營業時間，為她開個生日party

在你尊貴客人生日那天，找個客人臨店少的時段，給她開個生日party，給她一個尊貴顯赫的邀請，讓她帶著朋友一起光臨美容院，讓她的朋友幫她見證她在美容院中享受到的最尊貴的待遇，為客人在他所處的朋友圈子中樹立威信。這樣的party，客人會終生難忘，永記心中。

同時，她所帶來的朋友，也是美容院的潛在客戶，這也是美容院開發新客源的大好時機喲！

關愛顧客的方法，至少也有二三十種，篇幅所限，恕不一一列舉。我在這里僅僅起到一個拋磚引玉的作用，讀者朋友可以順著這樣的思路聯想下去，想出更多更好的方法，在美容院早日實現“關愛顧客人情化”。

需要提醒的是：關愛顧客人情化，兩個誤區不要進入。一個誤區是：把無休止地打折當成關愛顧客唯一的手段；另一個誤區是：跟客人太熟了，不好意思銷售了，不好意思賺她的錢了。

關愛顧客人情化，不是美容院欠顧客的人情，而是讓顧客感覺到自己欠美容院的人情。她所欠的人情體現在美容院所提供的附加服務的“超值”上。她在這個美容院中，得到了在其他地方得不到的附加服務。

請記住：該給予的是責任，額外給予的才是關愛！

林曉梅

中國著名店務管理專家，中國高級職業經理人

法國露莎琳娜國際化妝品（香港）集團公司董事

廣州露莎琳娜美容顧問管理有限公司總經理

露莎蓮妮美容職業技能培訓學校校長

1984年畢業于上海戲劇學院，1993年從事美容行業至今

1999年創立的《劃格耗卡論》成為美業推崇的店務管理真經

2000年發表《把從業人員心態教育納入美容學校教育管理中》

2002年，被聘請到歐洲7國與美業進行管理經驗交流

2004年，擔任清華大學企業家校友聯合會負責人

王艷麗

美容院經營管理"十一化"學說創始人

中國美業著名教育營銷專家 資深培訓顧問

中國美業"教練式管理模式"資深教練

法國露莎琳娜國際化妝品(香港)集團公司

中國區域教育總監

1986年畢業于哈爾濱師范大學地理系，同年留校任教

1991年畢業于北京大學圖書館學情報學專業 雙學士學位

篇2

勝任力這個概念最早由哈佛大學教授戴維•麥克利蘭（DavidoMcClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征［1］。衛生領域技術含量高，危險程度大，技術更新快，神經內科住院患者多，急、危重癥患者多，而今社會群體對衛生系統存在某些偏激，導致護理人員壓力過大，使神經內科護理人員更加短缺，而護理人員的素質及護理人員的合理分配是影響護理工作質量的決定性因素。近年來，在工作實踐中通過不斷探索高效的護理崗位人才培養和選拔標準體系，加緊、加強專科護理人員成梯次的有效培養，在提升專科護理質量上取得了一定成效。現基于筆者對神經內科護理人力資源管理中的體會，淺談以勝任力匹配崗位的護理人力資源管理在專科護理質量管理中的應用。

1 一般資料

在分析目前崗位設置特點的基礎上,對護理人員的勝任力進行了評估。從2008~2010年，對病區18名護理人員進行評估，根據崗位勝任力特征，實施以勝任力匹配崗位的工作方法，實施后的每季度、每年度對病區護理質量進行調查、比對。

2 方法

2.1 病區護理人員勝任力的評估 病區護理人員崗位勝任力特征應根據病區的發展戰略、發展定位制定病區護理人員崗位勝任力特征。明確基本定位：創建市、省優質護理品牌病區，緊抓護理學科建設、經濟經營管理路線。定位、目標、路線的制定對護理崗位人才提出了一定的要求，即必須具有開拓的視野，扎實的專業知識技能，較強的科研創新能力，交際溝通自我宣傳能力，提高自身、病區與醫院的知名度，使病區走出醫院、走出市、省向更高的目標進取。

病區護理崗位人才的勝任力特征為：（1）個性，職業特質（責任感、敬業精神、愛心、自信心、慎獨精神）。（2）能力，①團隊協作能力；②臨床護理實踐能力（評估和干預能力）；③良好的溝通能力；④科研創新能力；⑤患者管理能力；⑥批判性思維創新能力。（3）知識技能，①神經內科專科專業知識、操作技能；②了解相關的醫學學科專業知識：心理學、康復學、計算機學、英語。（4）動機，①求知欲；②影響、征服他人欲；③事業成就欲。（5）自我概念，對自己身份的認識或知覺。

2.2 崗位勝任力特征在病區護理崗位人才管理中的應用，將護理崗位人才分為兩種，管理護理崗位和技術護理崗位。

2.2.1 管理護理崗位，如護理組長、醫囑班，側重于護理病區的管理工作，主要協助護士長做好護理病區的行政管理、業務管理和人員管理工作。將管理崗位人員的勝任力指標分為5個主要方面：基本情況、人格特質、人際合作、技術與知識以及教學與科研。以上5項勝任力指標包含了12項子勝任力指標。按照AHP(層次分析法)的思想,構建管理關鍵崗位人員的勝任力模型,并確定各指標權重［2］，見表1。勝任力評估打分方法：由護理部與護士長組成的專家小組針對上述12個指標對護理人員按照1～5標度法進行打分。(1)學歷分為中專、大專、本科、研究生,分別標為1、2、3、5分。(2)職稱分為護士、護師、主管護師、副主任護師、主任護師,分別標為1、2、3、4、5分。(3)其余指標分為很差、較差、一般、較好、很好5類,分別標為1、2、3、4、5分。將針對單個護理人員各項指標的打分乘以指標對應的權重即可得到該護理人員對于管理護理崗位勝任力的綜合得分。

2.2.2 技術護理 病區護理技術的護理人員設置，作為專科護理技術的主要實施者、培訓者和研究者，在勝任力方面要主要側重于專科知識、操作技能、臨床護理實踐能力和科研創新能力。將技術崗位人員的勝任力指標分為4個主要方面，基本情況、人格特質與合作、技術與知識以及教學與科研。以上4項勝任力指標包含了12項子勝任力指標。按照AHP思想,構建技術關鍵崗位人員的勝任力模型,并確定各指標權重,見表2。按照勝任力評估的打分方法,由護理部與護士長組成的專家小組針對上述12個指標進行打分,將針對單個護理人員各項指標的打分乘以指標對應的權重即可得到該護理人員對于技術崗位勝任力的綜合得分。

3 結論

實施以勝任力匹配崗位的方案后的每季度、每年度對護理質量進行調查，進行比對，見表3。判定方法：護理論文，護理科研，患者滿意度，護士滿意度，專科護理質量每年都有所增加，護理不良事件減少，即為有效。

4 體會

醫學科學技術的快速發展，知識增長和更新的加速，作為病區護士長，在護理人力資源的管理上，以品德、知識、能力、業績為導向，根據本病區護理人員崗位勝任力特征，制定科學的、專業的、操作性強的，可被業內認可的護理崗位人才評價體系。從培養護理人員核心勝任力，基礎知識技能入手，加強病區護理人員崗位勝任力的培養，同時依據護理人員勝任力側重面不同，依才合理定崗，做到崗才匹配。對病區內護理人員的培養和任用形成梯次,在一定程度上調動護士工作的積極性，保證護理隊伍的穩定性，做到人盡其才，讓每位護理人員在自己的崗位上閃光，這是病區護士長工作、管理的核心。從表3中可看出，通過正確、積極、有效的發揮護理人才的管理和技術引領作用,在人力資源管理上真正采取人才與崗位匹配,可充分增強病區護理團隊的凝聚力，樹立較強的進取、拼搏、奉獻精神和科研意識，有利于病區良好的護理人才后備隊伍建設發展。在有限的護理人力資源情況下，有效的開發出新的護理人力能源，提升護理質量，加強發展專科護理建設，樹立專科護理服務品牌，更好的深入開展病區優質護理服務，真正做到“三好一滿意”，即服務好、質量好、醫德好，群眾滿意。

參 考 文 獻

篇3

科室預算管理大部分是在良好的醫院管理經營情況下,通過增減科室的服務、成本(直接成本和間接成本)來實現的。其中科室預算管理中最重要的內容就是臨床醫療和醫療技術科室的收入。實行科室預算管理,最基本的就是適當控制醫院經營管理中的資源消耗,將醫院的成本按層次逐級分解到各個科室。這樣就可以將醫院經營管理的費用直接關聯各科室的經濟效益。最后按照各自科室的職責,對管理效果負責。實行科室預算管理的特點就是能夠管理各個科室準確的工作量以及費用和收入,以便醫院在管理過程中方便準確地調整各科室收支結構,這樣整個醫院的經營管理就可以有條不紊。

二、醫院進行管理會計的對策建議

(1)更新管理會計的理念。醫院的經營管理是否設置管理會計這是一種管理的理念和方式,而并不單單是一種管理或會計方法。管理會計的實施可以看出醫院的高層管理者的眼光是否是從宏觀思維思考醫院的未來的可持續發展,是否尋求了創新思維模式,是否對預測和決策有前瞻性。目前,中國醫院實施管理會計的情況不是很樂觀,管理會計的應用還不是特別的廣泛,有一些實施管理會計的醫院在管理會計理念和設計方面也不是十分規范。因而,建議中國的醫院的管理者可以大力更新現代化管理的理念,以此為基礎創新醫院的市場化經濟需求發展理念,針對醫院的實際情況創新醫院的管理會計理念。

(2)建立專門的管理會計職能部門。管理會計既可以考核醫院的過去績效,也可以控制醫院現在的風險,最終對醫院的未來可以進行科學決策與預測。這說明管理會計是理論和應用性都很強的管理工作,因而管理會計需要專門的職能部門來經營管理,這樣醫院才能將管理會計的職能作用有效的發揮出來。

篇4

一、前言

隨著社會的不斷進步和醫療衛生改革的不斷深入，人們對醫療服務的要求逐漸提高，醫護人員的綜合素質、服務態度和專業技能受到越來越多的關注，以往的醫療服務模式和管理模式無法適應當今的社會發展需求。如何使醫療服務質量得到提升，是當前醫院管理中亟待解決的問題。

二、醫院經營管理

（1）概念。醫院不僅是服務型單位，也是一個盈利性單位，所以醫院經營管理主要包括內部經濟管理和醫療管理，兩者必須要結合起來，以使醫院的經濟效益和社會效益發揮到最大。

（2）醫院經營管理效率。當前我國政府雖然實行了醫療改革政策，但是看病就醫的費用卻越來越高，這主要是由于一些醫院為了增強醫院的競爭力，大肆搶占醫療市場，引進現代化先進醫療設施，這樣雖然在很大程度上增加了醫院的知名度和競爭力，但是這些舉措都需要巨大的成本來支付，這就給醫院帶來巨大的經濟負擔，而這些經濟負擔都會間接轉嫁到患者身上。在當今形勢下，醫院不僅要提高競爭力，還要降低醫療成本，要對當地市場需求進行調查，不能盲目引進設備，要減少不必要的資金投入，要提高醫院運行效率。醫院不僅要依靠政府扶持，自己也要努力，尋找自身經營管理的不足之處，要站在病人的角度去分析問題，要明確醫院市場定位，要有效利用醫院的現有資源，創新服務標準，提高醫院資源利用率，要加強醫療服務質量的提升，讓患者得到更好的服務。因此，醫院必須要對內部體制進行改革，要加強經營管理力度，要重視績效考核，將績效考核作為醫院基本政策方針，要優化醫院各項管理，堅持可持續發展原則，要重視醫療服務質量的提升，要發揮績效考核的最大效用。

三、醫院績效考核管理概述

（1）概念。當前醫院實行績效考核其實就是為了通過政策改革明確醫院經營目標，堅持可持續發展的原則，通過政策制度加強對醫院職工的管理，提高職工工作效率，凝聚崗位競爭力。

（2）目的。醫院實行績效考核的主要目的是提高醫院競爭力，加強對醫院職工的管理，增強職工競爭意識，充分調動職工的積極性，讓職工體會到醫院的人性化管理，根據職工的勞動進行合理的薪資分配，這樣就可以快速凝聚醫院競爭力。

（3）分類。1）臨床科室。臨床科室是醫院直接經濟收入的來源，所包括的科室也較多，主要代表科室有門診科室、病區科室等，主要是依靠先進的醫療技術和服務質量。醫院都會對各個臨床科室的賬務進行統計和審核，然后根據每個科室為醫院創收的多少進行績效考核，實行“按勞分配、多勞多得”的原則。每個臨床科室的收入是不同的，醫院會綜合現有各種情況，在能夠激發醫院職工積極性的同時也降低醫療成本。2）職能科室。職能科室在醫院經營管理中是一個重點。職能科室不能為醫院帶來直接收入，但是還需要醫院投入大量資金予以運行，所以如何對職能科室進行績效考核已經成為醫院經營管理的難點。職能科室的工作范圍較廣，工作量大小不一，應合理分析職能科室績效考核在醫院經營管理中的應用。

四、績效考核在醫院經營管理中的應用

（1）留住人才，人盡其才。隨著政府對于醫療行業政策的放開，越來越多的私立醫院開始出現，而且私立醫院工資待遇較高，這造成了公立醫院大量醫療人才的流失，尤其是許多人才流失到一些外資醫院中，對于我國醫療事業的發展十分不利。

（2）滿足科室領導的成就感。醫院管理者要對各個科室部門實行績效考核制度，要給予科室管理者足夠的權利，激勵科室管理者的自主創新力和執行力，為其提供更為廣闊的發展空間。要對他們的工作給予肯定和認可，要給予其足夠的尊重和信任，讓其能夠心甘情愿地為醫院付出，滿足其心理上的成就感。

（3）促進科室的優質管理。醫院管理者要正確任用科室管理者，要加強對科室管理者人品和業務能力的考核，只有優異的科室主任才可以帶好整個科室。科室主任對下面的人員都十分了解，可以有效實行績效考核機制，以自身言行舉止為科室人員做出表率，這樣就可以激發職工的積極性。同時，科室工作效率直接影響科室每個成員的績效工資，這也可以增強整個科室的榮譽感，凝聚科室力量。

（4）加強醫務人才的培訓。醫院在實行績效考核的過程中，可以讓職工清楚認識到自身的不足，如專業技能、服務態度等。而且醫院要加強對醫務人才的定期培訓，也可以輪流派送醫務人員到專業醫院進行學習深造，為醫院培養更多的醫務人才。

（5）做好職業生涯規劃。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為其提供一個不斷成長且能挖掘個人潛力和發揮特長的機會。要建立科學、規范、有效的績效考核，做到公平、公正、客觀地評價員工，為員工晉升職稱、崗位調動、進修學習等提供確切有用的依據。科學使用和發展人才，必然會激發人才創造力，醫院才能合理地選拔、使用和評價各類人才。

（6）加強績效考核管理過程中與員工的溝通。由于績效考核管理面向的對象是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關鍵的。醫院要在推行績效考核管理之前或者之初，就向醫院的所有醫護人員以及工作人員闡釋績效考核管理，包括管理的內容以及目的等，要盡量取得員工的認同與支持。在實行績效考核管理過程中，對執行的各項指標，也要與員工進行溝通，要在科學合理的基礎上盡量符合員工的訴求，包括對不同崗位的員工工作的了解，以此為依據制定切實可行的績效考核體系。經過充分地與員工溝通，避免員工對績效考核產生抵觸情緒，才能順利推進績效考核管理的實施。此外，在績效考核完成后，也要與員工進行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據作為標準，找出自身工作中的不足，對改進和提高自身的工作水平也是十分有益的。

（7）完善醫院績效考核體系。完善醫院的績效考核體系要從以下三方面著手進行：一是在醫院的崗位設置上進行規劃確認，對每一崗位的職責以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標準之一。二是在堅持公平的基礎上，結合不同崗位的不同工作內容，設置具體的相應的考核標準，標準的設定要符合實際并具有可操作性。三是在績效考核體系的完善過程中要以調動員工的積極性和提高醫院的醫療服務水平為目標，制定激勵措施，引導工作方向。

五、結束語

醫院所實行的績效管理是一種能夠有效促進醫院發展，并使其內部人員逐步完善自身的科學先進化的管理手段，我們對其的運用不應該只停留于表面，而應該進行深化，并對其不足之處進行相應的改革。只有這樣，才能使我國的醫院向著更高處發展。

（作者單位為唐山市中醫醫院）

參考文獻

[1] 吳家鋒，黃愛萍.公立醫院績效管理支撐體系初探[J].醫院院長論壇，2012 （01）：48-51.

篇5

近年來，在國民經濟水平的發展和人們收入水平的提升下，整個社會對于醫院服務質量的要求也越來越高，與此同時，醫療市場的競爭也日趨激烈，這給醫務工作者帶來了一定的壓力與挑戰。與時俱進，加強改革，努力實現"以患者為中心"已經成為現階段下醫院經營管理工作的首要任務。同時，近幾年來，各個醫院都陸續采用了電子病歷的管理方法，這就為醫院經營管理工作的變革提供了良好的條件，醫院的經營與管理實質上就是對信息處理與傳遞的一個過程，醫院病案信息是醫院的資源管理手段，在醫院經營管理工作中有著十分重要的作用。

1病案信息的概念與作用

1.1病案信息的概念 病案是為醫院醫療和管理提供信息的載體，是患者住院期間全部檢查治療過程的真實記錄，可以作為病情分析處理、評價醫療質量的依據，也能夠作為臨床、教學、科研的資料。近幾年來，在醫院信息管理系統的不斷完善之下，為了使用現代化社會醫院經營的需求，電子病歷逐漸在醫院中得到了應用與普及，電子病案是醫院信息管理系統中最為重要的信息，是"以患者為中心"理念的重要表現。醫院管理人員必須要采取行之有效的措施提升醫院應用信息技術的水平，在頭腦中樹立起信息服務的理念，將病案信息利用起來，對醫院的管理工作進行科學合理的控制，利用病案信息為醫院的經驗管理工作服務，為此，醫院管理人員應該養成用信息分析問題的習慣，加強對案例信息的總結，不斷發現日常工作中存在的問題，不斷提高醫院管理工作的質量。

1.2病案信息的作用 在醫院管理現代化的發展之下，病案在醫院管理工作中的位置也越來越重要，病案是患者住院期間檢查與治療的記錄，將這種原始的數據進行分析與整理，采用行之有效的管理方式就能夠在繁雜的數據中提取出具有價值的信息，為醫院的發展提供必備的數據支持知識。

2利用病案信息促進醫院的發展

2.1使用病案信息為醫院管理人員提供決策依據 醫院經營與管理的最終目標是提升經濟效益、社會效益，降低死亡率、提升治愈率、減少醫療費用、控制感染率，病案是醫院作為重要的信息來源，大量有用的信息均可以從病案中來獲取，利用其中的有關數據便能夠對不同類別的工作進行分析與統計，這就可以幫助醫院管理人員把握好醫院經營管理工作中存在的問題，監督全院工作，為醫院的內部管理、醫師的考核、醫療成本的降低、醫療質量的提升、服務質量的改善提供相關的依據。而對于醫院而言，醫療效率與醫療服務質量是社會效益提高的標準，對病案信息進行分析就能夠幫助管理人員把握好醫院在未來階段的發展方向，提高決策的科學性，從而幫助醫院取得良好的經濟效益與社會效益。

2.2利用病案信息實施目標管理工作 病案信息是醫院制定經營管理目標的重要依據，對于醫院而言，臨床科室是其有機組成部分，每一個臨床科室都是獨立的系統，其根本目標就是為了實現目標管理，可以說，目標管理也是醫院經營管理的主體。對病案信息進行深入的分析便可以得出與臨床工作有關的統計指標，如手術臺次、科室出入院人數、病床周轉次數、病房使用情況、術前住院天數、住院時間、醫藥費用、單病種醫療質量、單病種分析、單病種治療費用、平均單并治療費用、患者住院費用等等，這些因素均是醫院臨床管理工作中的重要臨床指標，因此，醫院管理人員可以利用病案資料對科室的各個指標進行深入的分析，尋找出指標完成的原因，及時了解各個科室患者的平均治理費用、醫院經濟收入等等，這對于醫院管理工作以及科室的經濟核算工作均有著一定的參考價值。

2.3利用病案信息為醫療付款提供參考 在醫療保險制度的深入之下，研究出適宜的醫院費用償付機制已經是各個醫院中必須要解決的重要問題，這就給醫院的管理人員帶來了巨大的挑戰，管理人員想要實現新的突破，必須要采取科學的形式減少醫院費用、提高醫療服務質量、降低患者的治療費用，這樣才能夠吸引更多的患者，才能夠提升醫院的經濟效益與社會效益。要注意到，醫院是醫療保險費用流出的主要通道，其付費依據為病案資料中的各類信息，目前，大多數醫院均使用預付款制度進行結算，該種預付款制度是基于手術與疾病分類的醫療治療評價系統，此外，在病案之中，還有關于患者的檢驗信息與醫療人員的信息，考慮到這一因素，醫院管理人員就可以充分的將病案信息利用起來，對醫療質量、醫療資源、醫護人員的水平進行綜合評價。

2.4利用病案信息進行成本核算 "以患者為中心"是現代化醫療模式轉變的必然趨勢，要真正的實現"以患者為中心"，除了需要為患者提供精湛的技術以及優秀的服務之外，醫院管理人員也需要改變傳統管理觀念，做好成本核算、加強內部管理、規范醫院收費等工作。病案信息資源是醫院各項指標的重要信息來源，其中記錄了患者在住院過程中的所有花費，將其應用在成本核算工作中就能夠有效的提升成本核算的質量。

3結論

病案信息是一種由醫學影像單、病案首頁、手術記錄、手術同意書、護理記錄、醫囑、檢驗檢查報告單組成的綜合類信息，是判斷醫療資料的重要依據，將病案信息充分的利用起來能夠有效的提高醫院的管理質量，在日常工作中，醫院管理人員應該加強對病案信息的認識，強化院內信息管理系統的質量，更好的發揮出病案信息的重要作用，保證醫療機構可以朝著健康的方向發展。

參考文獻：

篇6

一、長庚醫院概況

臺灣長庚醫院臺北分院于1974年破土動工，1976年12月1日正式開業，至今已近38年。如今長庚醫院遍布于臺灣各地，擁有臺北長庚醫院、林口長庚醫院、基隆長庚醫院、高雄長庚醫院、嘉義長庚醫院、桃園長庚醫院、云林長庚醫院7個院區，總病床數超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術量14萬例。臺灣長庚醫院員工總數近2萬人，其中主治醫師占9%，住院醫師占6%，護理人員占39%，醫技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區，廈門長庚醫院和北京清華長庚醫院分別在2008年和2014年正式開業。長庚醫院已經超越臺大、榮總兩大公立醫療體系，成為臺灣地區最大的醫學中心。長庚醫院的業務范圍已從醫療領域擴展到養生、居家護理和養老等健康領域，在桃園和嘉義設立兩所護理之家、一個養生文化村，現已成為兼具醫療服務、教學、研究功能的綜合性三甲級教學醫院。

二、長庚醫院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫院管理大多實行院長負責制，由于多數院長為醫生出身，非管理學專業，雖具備較高的醫療水平、學術水平，但在管理經驗、能力，以及監督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長庚醫院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運行的平臺是自動化的信息系統，系統運行以表單形式呈現。這既是臺塑企業合理化管理經驗的濃縮，也是長庚醫院獲取競爭優勢的法寶。嚴密的管理制度是實施精細化管理的基本前提，幫助醫院識別、診斷。而管理制度能否設計好、執行好、監督好，在很大程度上取決于專業管理行為的推動。

（二）醫管分工合治

長庚醫院采取“醫管分工合治”的組織結構，醫療專業技術人員負責提升醫療專業水平，專業管理幕僚負責經營管理和效率改進，在以這套組織結構為基礎的運作模式下，長庚醫院在經營管理上高度集權，在醫療專業上高度分權，兩者共同追求醫院合理化運營的新格局。行政幕僚人員施展合理化的拉力，通過標準化工作程序，使醫院的組織結構趨于“機械化”形式。與此同時，醫療專業人員則施展專業化的拉力，以專精的力量，把組織結構拉向專業化形式，兩種力量在協調中取得平衡。此種組織結構，充分發揮了專業分工所形成的比較優勢，既避免非專業人員管理醫療業務，又有專門管理人員從事合理化經營工作，極大提高了醫院的營運效率。“專家治院”并不是指由醫療專業人員管理醫院，而是指通過醫療專業人員自律等形式打造醫院聲譽，并通過醫療專業人員參與管理來提升醫院服務能力。醫療專業人員可以做學術性院長和科室主任，但醫院經營管理卻必須由職業經理人來擔任。如美國，每家醫院的管理者多數非醫師出身，95%以上的院長畢業于公共衛生、經濟或管理專業；英國，院長也基本上是管理、經濟或法學專業畢業并通過培訓的專職管理人員；法國法律規定，綜合醫院的院長必須經過衛生管理專業培訓，并取得合格證書。“醫管分工合治”正是目前大陸醫院所缺乏的管理方式，大陸醫院管理需要更多地汲取相關管理理念，豐富國內醫院的管理體系。

（三）專科經營助理制度

長庚醫院實施分科經營，科是經營主體，醫院則起管理、協調作用。從經營管理層面看，各醫務專科被定位為利潤中心，科主任主要擔負經營管理專科的重大責任。從實踐的視角觀察，如果單純依靠科主任去管理，因其是專業技術專家，不是經營管理專家，因此可能很難發揮利潤中心的管理職能，也難以執行和推動由醫院制定的各項政策。為充分發揮專業分工的比較優勢，使醫師在主導科室發展的同時，也能夠集中精力提高醫療技術水平和醫學研究，同時也為加強對專科經營等事項的管控，減少管理層次，長庚醫院實行直接由醫院派駐經營管理人員負責各科室的專科經營管理，稱之為“專科經營助理”。專科經營助理的職責主要是通過建立各醫務專科的各種經營管理報表，掌握各項經營收入和費用支出數據，分析醫療服務項目經營的損益狀況，探討改善措施，循環比較，逐步改進專科的經營狀況，直至“止于至善”。專科經營助理的角色定位主要是在平衡“機構目標”與“科目標”下，協助專科主任規劃推動各項醫療發展計劃及管理事宜；協助醫療主管分擔專科行政事務工作，使專科主任全力投入醫療專業，高效經營管理專科；作為院方與醫務專科之間的溝通橋梁。大陸醫院的現狀為，臨床專科的科主任既是科室的學術帶頭人，承擔醫療、科研、教學等諸多臨床工作，又要進行科室的日常管理、獎金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力鉆研臨床工作，急需改善。

三、結束語

長庚醫院在臺灣地區無論是醫療水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其發展環境與今天大陸醫院所遇到的問題有極為相似的部分，因此，長庚醫院的一些管理理念及制度非常值得借鑒。

參考文獻

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［2］王志華，黃德海，王冬，杜.管理型幕僚與醫院精細化管理——以長庚醫院為例［C］.北京：清華醫療管理國際學術會議論文集，2011.

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中圖分類號：C939 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-244-02

在社會主義市場經濟條件下，各行各業的競爭日益激烈。新的醫療衛生體制改革中，公立醫院的改革是整個醫療體制改革的難點，也是改革成功與否的關鍵。加強公立醫院經營管理是推進公立醫院改革、提高公立醫院經營管理水平,建立價廉、低耗、優質和高效的服務體制，提高衛生醫療資源利用效率,實現社會效益和經濟效益統一的重要手段。

一、公立醫院改革下開展醫院經濟管理的意義

在改革開放前的計劃經濟條件下，我國的醫院經濟體制是國有單一的產權制度，醫院的改革發展與維持的大部分費用由政府負擔，缺乏經濟管理的能動力。在社會主市場經濟條件下，醫院成為自負盈虧的經濟主體，醫療行業的體制改革形成了醫療競爭環境的基礎。隨著市場經濟的完善，不僅給衛生事業的深化改革帶來了新的機遇，更帶來了新的挑戰。所以醫院必須制定適合自身發展的中長期戰略，加強經營管理，才能在市場經濟發展中立于不敗之地。

當前，衛生行業面臨體制改革、財政補償大幅度減少等問題，這就迫使每個醫療單位必須轉變原來計劃經濟條件下辦醫的模式，要轉變觀念，強化經濟管理，以實現醫院兩個效益雙豐收。按照新的醫療改革要求，全國公立醫院的改革已經啟動，改革公立醫院的財政補償機制，要進一步完善財會管理制度，嚴格管理預算，加強對醫護數量質量考核，提高醫療質量，服務效率，提升患者滿意度。公立醫院改革經濟管理和財務管理是不可分割的。在市場經濟體制下激烈的競爭使加強醫院經濟管理工作逐漸引起了醫院管理者的高度重視，醫院的一項重要職能是經濟管理，在很大程度上決定了公立醫院的生存與發展。

二、公立醫院改革下的醫院管理工作中存在的問題

（一）目前公立醫院面臨計劃經濟和市場經濟的雙重影響

效益低下、人事體制僵化和配置效低是體現在公立醫院的衛生服務提供體制上的主要問題。這表現在一些醫院盲目擴大硬件設備，成本意識不強，醫務人員積極性不高等等。一直以來我國公立醫院被定性為非營利性質的醫院。但隨著我國社會主義市場經濟體制的推進，公立醫院的日常運行成本是按照市場化的機制，隨著醫用耗材和醫療的設備等不斷漲價而增加的，特別是人力成本隨著物價的指數上升。近年來，醫院的養老保險、待業經費、醫保經費及職工的公積金也都按企業標準收費，這些均給事業單位性質的醫院增加了沉重的負擔。而醫院內部職工的身份以及醫療服務收費制度是按計劃經濟方式運行的，我國醫院的人事制度改革很艱難，人員的結構和人才的缺乏不合理地同時存在著，醫院要自行消化多余的人員，給醫院的生存和發展帶來了危機。

（二）醫院經營管理機制與市場化競爭主體相矛盾

隨著我國從計劃經濟體制轉向市場經濟體制，醫院實際上也已逐步進入了準市場的狀態，這需要醫院逐漸轉變為市場化的競爭主體，但醫院現有的經營管理機制還與市場化的競爭主體要求相差甚遠。

1.在經營管理的體制上，公立醫院的產權關系不是很明晰。首先容易導致政府的政務不分，使得從政府辦院向管理醫院轉變的道路較艱辛，這是我國一部分城市提出來的研究管院和辦院分離的最主要原因之一。其次公立醫院的產權關系不明確，也很容易導致醫院國有資產的經營權與代表權難以分離。

2.公立醫院法人的治理的構不太明確，公立醫院雖具有其獨立的法人資格，但不具備獨立的法人機制和地位。公立醫院的法人是醫院的院長，但公立醫院院長承擔的責、權、利難以統一，最終造成公立醫院院長畸形的權力，在某些方面沒有任何權力，而在另一些方面卻又有過大的權力。例如院長在人事的權力上過小，基本上沒有任何的人事權力；在某些地區，醫院的人事權在人事局（廳），甚至就連衛生局（廳）也沒有人事權力。

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我國市場化經營模式已經深入到醫療事業中，醫院生存發展的內外環境發生了重大的變化，醫院在日常經營管理中面臨的挑戰和競爭逐漸擴大，藥物的采購、醫療機械設備的購置和維護、醫療技術的研發等都需要大量的資金支持，財務內控制度在醫院經濟管理中起到重要的監督和管控作用，制定符合醫院自身發展需求的經營戰略，提高醫院的自主運營能力，增強醫院與國內眾多醫療機構競爭的能力，以致同國際醫療機構接軌、競爭，提高對醫療市場的占有率。

（二）提高醫院經營管理效益

醫院財務內控制度是根據自身所處的特定行業和市場環境而建立完善的，具有其自己獨特的、但又類似于企業的財務管理制度，能夠有效的加強醫院財務管理體系的構建，醫院的各項成本預算更加準確、科學，財務成本工作逐步趨向精細化，高效控制醫院成本費用的合理化支出，實現經濟效率最大化的管理目標，為社會醫療患者提供優質的服務。

（三）確保醫院資產安全完整

良好的內控制度能夠有效的監督和控制醫院的資產管理環節，規范財務活動和經營管理的各項流程，避免由于人員工作疏忽、貪污舞弊謀取非法利益等不良行為致使資產流失浪費、轉移的現象發生，提高資產的使用效率，確保醫院資產的保值增值，為醫院日后的發展壯大奠定堅實的物質基礎。

（四）提高財務信息質量

實施有效的財務內控制度能提高醫院財務信息的質量，加強財務信息系統構建，確保數據信息的真實性、完整性、準確性，并通過財務網絡平臺實現醫院信息資源共享，通過對醫療質量相關數據指標的分析，為醫院管理層進行財務管理決策和開展宏觀指導工作提供了科學、可靠的經營決策依據，降低財務風險，提高醫院的經營管理效益。

二、財務內控制度在醫院經營管理中存在的問題

（一）財務內控制度意識淡薄

在我國大部分醫院中，普遍認為醫院的主要工作是醫療服務，側重于行政管理，忽視了內控制度對于醫院經營管理的約束作用。內控制度的執行是需要醫院管理層的支持的，但實際上打破制度規范的往往首先是管理層，管理層為追尋短期、高額的經濟效益，會放棄內控制度，阻礙了內控制度的執行力度。

（二）缺乏健全的財務內控監督體系

醫院缺乏健全的財務內控監督體系，檢查監督流于形式，規章制度形同虛設，無法客觀、真實的反映內控制度的實施效果。在實際經營管理中，醫院沒有嚴格執行不相容崗位權責分離和約束機制，存在部分工作人員結算兼管復核、采購兼管保管等不規范的經營管理現象，沒有設置專人專崗。對于醫院工作人員績效考核的評價標準也不統一、規范，對員工的激勵、約束不及時，無法針對醫院的運營現狀和特點實施有效的內控監督制度。

（三）收入、費用支出失控

醫院缺乏嚴謹的內控程序，使得收入、費用支出很難準確控制，造成損失浪費和失控失管等問題。醫院資金的劃撥和支配比較隨意，貪污、挪用公款等現象頻繁出現，閑散部門設置較多，資源配置不合理，設備材料引進缺乏科學的管理機制，導致費用支出加大。

（四）內控人員能力水平較低

當前我國醫院內控人員普遍素質不高，缺乏內控相關制度和專業技能的知識體系、實踐經驗，無法有效的對醫院經濟業務進行風險預算控制，無法準確、及時的掌握醫療市場的發展趨勢、制定完備的經營管理策略。

三、完善醫院財務內控制度

（一）加強對財務內控的重視程度

財務內控制度對于醫院的經營管理標準化、規范化實施具有重要的作用，醫院的管理層及各部門相關工作人員應加強對內控制工作的重視程度，轉變重醫療、輕管理的傳統管理理念，跟上時代醫療的步伐，具備危機意識和風險意識，為醫院內控制度創造良好的建設環境，管理層應帶頭執行、監控內控制度的實施情況，注重信息化管理手段，及時準確的分析財務數據信息，實現內控工作的動態、及時開展。

（二）完善監督體系建設

醫院應完善監督體系建設，指定專職人員定期或突擊抽查內控制度的落實和執行情況，檢查財務工作的質量和效率，崗位權責是否清晰明確。醫院要建立獨立的內部審計部門，詳細掌握醫院的財務收支情況，出具獨立的審計意見，實現財務報告的真實完整，對有問題的項目及時發現并分析，提出相應的審計建議。建立科學有效的激勵機制和問責制度，對醫院的業務狀況進行定性和定量的考核分析，對業績突出者進行嘉獎，納入年終績效考核范圍，對于內控工作中出現的問題及時追究相關人員的責任。對外要進行信息公開，同時接受媒介和社會輿論的監督，共同創造醫療事業的新發展。

（三）加強財務管理制度建設

醫院應加強資產管理、預算管理、成本核算等財務管理制度的建設，確保內控制度的有序進行。嚴格控制醫療設備購置的審批程序，規范資金、藥物存貨的管理制度，定期進行財產清查，管控藥物的有效期限。對醫院的各項經濟活動進行詳細的預算管理，實現事前預算編制、事中執行監督、事后總結反饋的監控全過程。針對不同科室的工作性質制定成本考核指標，分析各科室間的成本變動原因和節約情況，對臨床科室的一次性材料制定動態定額控制，對藥品、材料實行庫存限量制度，優化成本核算方法。

（四）加強內控人員隊伍建設

提高內控人員素質能夠保障醫院內控制度有效實施，應定期對內控人員進行培訓，提高業務能力和職業道德水平，具備堅實的內控知識理論基礎和豐富的實踐經驗。為內控人員提供經驗交流平臺，舉辦研討講座活動，及時了解、掌握醫療事業市場化的發展動態，引領醫療事業時尚前沿。加強法律法規宣傳力度，自覺遵守內控相關法律法規，使內控工作有序進行、有法可依，切實落實醫院財務內控制度，提高經營管理水平。

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2015年，國務院辦公廳印發了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，提出到2017年城市公立醫院綜合改革試點全面推開，現代醫院管理制度初步建立。為加快推進公立醫院構建現代醫院管理制度和提升精細化管理水平，本文認為在實施管辦分開等體制改革的基礎上，可以吸收長庚醫院在集團化運作和企業式管理方面的經驗，以達到探索構建現代醫院管理制度的目的。

一、長庚醫院概況及政策環境

長庚醫院是非營利性財團法人，運營盈余不歸私人所有，必須用于醫院自身發展，與大陸非營利性醫院性質類似。長庚醫院圍繞醫療、護理、康復等形成了縱向一體化的醫療服務體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質量醫療品質、持續優化管理流程等方面堅持同質標準，更是在集團化運作和企業式管理方面實現高度同質化。在外部政策方面，臺灣全民健保和評鑒制度是影響長庚醫院運營的主要因素，前者構成醫院收入的主要部分，后者通過依據評鑒結果、決定健保支付標準間接影響醫院收入。目前，健保基本全面覆蓋臺灣地區人口，主要采取總額控制，輔之按項目點數和病種付費等，與大陸很多地區醫保政策相似。醫院醫療費用超過額度后，超額部分由醫院自行承擔；但健保支付點值跟隨實際業務量浮動，區域內醫院總業務量越多，單位點值降低，再按各醫院實際業務量點數和單位點值支付費用。近年來，隨著健保實施總額預算制、額度增幅放緩，長庚醫院收入增幅在5%左右。

二、長庚醫院集團化運作與企業式管理模式

（一）集團化架構、醫管分工合治和專科經營管理

醫管分工合治是指，圍繞分工與協助建立醫療和行政并行的組織結構，在經營管理上高度集權、在醫療專業上高度分權。為此，除各院區設立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區派駐經管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經營管理組和專科經營助理，接受行政中心領導和考核，不受院區院長和院區管理部領導。

在此基礎上實施專科經營管理。管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協助經營決策等，平衡好醫院目標和科室目標等；管理范圍涵蓋經營分析、績效管理、醫務作業、人事管理等十大業務，其中經營分析、醫師費、健保管理等是主要抓手；運作模式采取獨立或以團隊形式管理各醫務專科的各種經營管理報表，分析專科和各醫療項目經營的損益狀態，溝通、協調和提出建議；職數編制依據院區和專科規模等設置，每2-4科或100-150張床配備1名專科助理；考核計酬由醫務專科、經管組長和院區院長的考核組成，不與專科經營收入、經營績效等掛鉤；專科經營人才注重專業和背景多元，包括財務會計、衛生管理、醫療醫務及企業管理人才等。

專科經營管理能有效落實收益和成本中心責任管理，推動醫療專科、臨床與職能部門的溝通，發揮醫師醫療專業能力，但也要注意以下方面。①公益性。專科助理開展科室損益分析時，要避免陷入以收減支的簡單模式誘導經濟效益，應將重心放在成本、作業、流程、質量等方面。②職責范圍。經管組和專科助理容易陷入科室主任不睬或成為繁瑣事務大籮筐的困境。③隊伍建設。鑒于科室主任的權威和醫療管理的復雜性，需要通過吸收大量專業人才進入專科助理隊伍、優勝劣汰后才能形成高效的管理隊伍。④成本控制。開展專科經營時應按照床位和科室數量合理配置人力，以整合盤活醫務、財務、績效等存量人力為主，避免機構臃腫化。⑤規模效應。醫院專科經營依賴于規模效應，制度或作業修訂可應用于整個醫院體系，專科管理隊伍培養乃至流動也要形成良性機制。⑥內在動力。公立醫院普遍缺乏成本管控和提升運營績效的動力，實施效果還取決于能否持續推動。

（二）基于勞務技術價值的醫師薪酬分配

所謂醫師費，就是醫師在提供醫療服務后，均由醫院撥付事先擬定的比例金額作為醫師酬勞，與醫院經營績效無關，核心是確立醫師和醫院的拆賬比例，其制度要點有：薪資結構是完全變動薪，主要考慮到醫師診療產出可以量化，且臺灣健保支付起初以項目支付為主，采用完全變動薪可以激勵醫師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫師費收入中拿出部分以福利保障形式發放；分配與運營分開，醫師費制度將醫師和醫院視為合伙關系，醫院收入以拆賬方式分給醫院和醫生，醫師費是醫師勞務所得，不負擔醫院和科室運行風險；體現勞務價值，醫師費按投入精力、時間和貢獻度計算，例如高危險性、困難度大、花費時間長、使用人力多的項目分配比例高等；實行科內“二次分配”，基于醫師群體執行特征，按醫療服務收費標準表等計算得到的個人醫師費，通過“三三制”重新分配給醫師（按收入積分、年資積分和科內積分等設權重），權衡醫師在醫療、科教、年資、管理等方面的貢獻；采取適度限高托低，醫師費制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績效犧牲醫療品質或負荷過度；實行論病例計酬，主要是引導醫師由提升效率向重視效益轉變，長庚還在探索實行以論病例計酬增加績效分配額度；薪酬追溯核減機制，如果醫師發生逾越醫保設定額度部分或者發生費用核減，醫院會追回支付的醫師費。

長庚醫院醫師費與大陸公立醫院薪酬制度改革有相似之處：醫師收入與勞務操作性項目有關，與科室損益脫鉤，與藥品、醫用耗材收入脫鉤。雖然都實行院科兩級管理、科室內醫師費總量也進行科室二次分配，但長庚醫院每個醫師均可以自行計算每月薪酬，并且醫師超勞務形成的當期不可分配薪酬進入科室“資金池”后、按照規定用于退休金、進修培訓等，與大陸科室基金和科主任分配權不盡相同。在分配過程中，醫師費也能較好地處理醫師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長醫療和科教的醫師費拆分、開展多學科聯合治療的醫師費拆分等。

（三）基于高度集約運作模式的成本管控

隨著健保管理不斷加強，長庚醫院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。①行政制度集中高效。以醫管分工合治為例，行政中心下設供應處、會計處、工務處等部門，集中處理各院區物資供應、會計核算、后勤保障等事務，通過集團議價采購、統一配送供應、提供共享管理服務等，充分發揮集團運作規模效應。②責任中心管控制度。例如責任中心劃分后根據往年情況和管控空間設定可控成本管理目標，通過經管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業和異常管理等。③信息系統高度整合。全面整合總部和院區的內部流程，做到所有數據源頭產生后，在各管理機構的互相串聯、環環相扣，實現信息共享。

近年來，大陸公立醫院成本核算體系逐步建立，但要落實成本管控。一是要嚴格執行醫院各項作業規范，成本管控難點在于各項制度落實不到位、基礎工作不扎實，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎工作；二是整合院內醫療和行政信息系統，采取成本分攤是次優選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計算計入。

三、分析及討論

（一）借鑒共享服務中心理念，探索醫院運作集團化

在健保總額控制和醫療市場競爭壓力下，長庚醫院依然能夠保持適度結余和穩健運營，得益于集團化產生的規模經濟和共享服務理念。公立醫院辦醫主體可以借鑒共享服務理念，以組織、技術和管理等引導醫院開展共享服務，推進醫院運作集團化。在醫院內部層面，以存在一院多址、郊區和母體等情況的醫院為重點，在集中會計核算、物資供應、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫院層面，辦醫主體在職責范圍內著力推進技術共享（如統籌推進公立醫院信息平臺整合）和探索管理共享（如探索財務會計集中化管理等）。

（二）借鑒醫管分工合治理念，推動醫院管理職業化

貫徹共享服務理念，推動醫院集團化運作，需要相應的機構和隊伍來保障。長庚醫院運營管理的中樞是總部行政中心，與辦醫主體部分功能相似；長庚醫院在各院區設置管理部，部門主管與院長分工合治，但僅對行政中心負責，而辦醫主體可以向公立醫院委派總會計師履行相關職責。鑒于出資人所有權和醫院運營權劃分，辦醫主體或許不宜直接在公立醫院設置隸屬辦醫主體的醫院管理部，但可鼓勵有條件醫院內部自行組建經營管理組等機構，行政架構隸屬院長或總會計師領導，推動醫院管理職業化。此外，辦醫主體可以在醫院自愿探索基礎上，在運營管理機構設置、分析管理等方面提供指導。

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一、更新觀念，拓寬醫院經營管理范疇

網絡信息時代，各類計算機、網絡應用技術實現了迅猛發展，隨著市場經濟體制的完善建立，各類城鎮醫保體制逐步推行，醫療藥品價格體系實現了全面改革，科學的區域衛生規劃得以全面推廣，并在社區內構建了人性化衛生服務管理網絡，加之市場醫療需求的不斷豐富，在客觀層面社會需要更規范、深化、嚴格與廣泛的良性醫院經濟管理體系。醫院要想實現人性化的經濟管理就必須深化實踐管理內涵，在新形勢下，不僅應做好醫院物資、財務、資金、設備、人員的管理，做到節支增收，同時還應科學探索運營方式及經濟管理的更新轉換，全面改革醫療保險體制，令制度得到良好的補償完善，多方籌集醫院經營管理必須的資金支持、并對其實施有效的利用與合理的分配。另外醫院的經營管理實踐范疇應進一步拓寬，應將其深入影響到醫院綜合收益的各環節，滲透貫穿到由患者入院至出院的就醫全過程中，涉及領導的決策、豐富的醫療業務、醫院基本建設、科研技改以及日常服務等各個層面。實踐經營管理中醫院還應合理強化現代化計算機與網絡技術的科學應用，更新傳統守舊觀念，提升對網絡化環境下醫院綜合經濟管理的科學認識，進而全面提升醫院應對瞬息萬變市場環境的適應能力與核心競爭力，在合理豐富醫院社會效益的基礎上促進其經濟效益的全面提升。

二、提升服務意識，完善構建網絡化經營管理制度

市場經濟的快速發展令廣大醫院充分認識到建立科學規范的網絡化經營管理機制尤為重要。首先我們應科學構建醫院網絡化的經濟運行質量保障機制，醫院領導層應合理明確該質量保障機制的科學指導思想，令全院人員提升質量服務意識，完善構建醫院內部質量管控體系，進而形成優良的質量保障機制。另外我們應合理引入競爭激勵機制，基于醫療服務市場的特殊屬性，我們應全面認識到醫療市場中醫院在參與競爭階段與其他一般的自由商品市場競爭的本質區別，同時應在醫院內部各科室、各部門之間，在保障質量、進步技術與綜合效益等層面構建必要的競爭化經營環境。再者我們應合理構建績效管控機制，通過完善制定的權、責、利體制，令精神激勵或利益分配手段發揮最有效的激勵作用。

三、挖掘網絡計算機技術優勢，科學建立醫院經濟管理體系

在經濟管理系統的網絡化構建中我們應促進醫院內部各項人、物、財實踐管理的計算機廣泛應用，涵蓋住院管理、費用管理、等初級模塊。同時我們應借鑒行業成功經驗，著重建設臨床支持網絡系統，廣泛將病人病例電子化并放置于網上，合理實現各醫院間的資料互聯。首先我們應完善建立醫院內部網及其完善管理系統，而后設立醫院網站，有效宣傳與樹立醫院形象，便于病人到院就醫。同時通過網絡我們可實現與同行醫院的廣泛交流合作，令醫療遠程會診與專家會診目標有效實現，令醫者通過網絡掌握最新相關醫療方式，全面了解實時更新的醫療動態。再者我們應合理構建醫院商務醫療系統，令人們可通過互聯網絡享有健康權利、醫療保險與保健等全方位人性化的社會醫療服務。

四、合理發揮網絡計算機技術工具服務職能，提升醫院財務管理水平

功能完備的網絡計算機技術為我們提供了良好的財務管理工具，因此我們應充分發揮其服務職能，利用計算機實現醫院醫療收入、藥品與其他收入的總體金額自動匯總，便于橫向對比醫院科室的各項收益情況。另外我們可在計算機技術的服務管理下科學構建固定資產、物資等綜合管理系統，并自動生成醫院各科室成本醫療狀況，令各項人工費、資產折舊及業務支出等情況進行自動匯總，進而從縱向層面了解醫院各科室動態支出情況。同時，相關業務支出的醫院管理系統不僅僅是簡單類別的核算項目支出，還可制定切實可行的醫院財務預算，令其輸入計算機系統中，倘若每月的單項支出業務超過了預算，相關財務部門則可利用計算機系統查詢真正的超支原因并制定科學的補救管理策略。

五、全面創新，依據市場營銷理念體現醫院人性化服務