財務經理的責任模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務經理的責任，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著建筑市場的規模擴大和市場競爭加劇，建筑行業集中度愈發明顯，迅速成長出一大批規模大、效益好的龍頭企業。但也有相當數量的建筑企業面臨著營利能力和管理能力差、財務管理混亂等問題，隨時會在市場競爭中失去競爭力。建筑施工企業要想在激烈的市場中做大做強，在市場經濟的大環境下生存、發展、壯大，就必須高度重視企業的財務管理，以企業價值最大化為經營理念，加強企業經營管理，提高經濟效益。通過內部經營責任制的推行，績效考核指標的落實，財務管理精細化等措施，降低各項責任成本費用、提高經營管理水平已成為當前施工企業的重要課題。

一、建筑行業經營管理的特點

1.流動性突出

建筑施工企業涵蓋面非常廣泛，其工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構分布省內外，甚至世界各地，施工項目的流動性十分突出。施工機構隨著建筑物或構筑物坐落位置變化而整個轉移生產地點。同時，從事施工活動的項目經理部也是變動的，即非常設的。一個項目結束時項目經理部隨即解散，新項目開始時，新組建的項目經理部也即組成并工作。人員的變動，包括管理人員和施工人員的變動是經常的。

2.建筑工程生產周期長，施工成本控制難度大

施工項目周期通常超過一年，有些隧道、橋梁、超高層建筑工程施工期甚至長達三至五年，整個工程全周期成本與期初成本預算相比會存在較大變動。建筑材料價格在項目周期內也會可能存在較大波動。在不同的行業和地區施工，涉及的行業、地方法律法規的要求不同，人工成本和施工要求也不同。這些特點決定了施工企業在成本控制上存在較大變數，難以完全僅依靠期初預算控制，對成本過程控制有較高的要求。

3.會計核算管理的特殊性

建筑業一般按單項工程為對象核算和控制成本，但是如何在施工過程中及時準確的歸集責任成本卻是一個難點。因為建筑施工企業實際經營中存在項目間主輔材混用、施工機械設備折舊分攤、施工人員交叉作業等特點，屬于開放式生產經營，導致人財物等責任成本難以準確歸集，給財務成本精細化管理增加了難度。

二、企業財務管理存在的問題

1.財務管理觀念落后，對財務管理在企業管理中的作用認識不足

許多施工企業比較重視商務合約的簽訂、施工進度的達成率和工程質量的管理，認為抓好運營是關鍵，忽視了財務管理的重要性，認為財務部門屬于后勤部門，主要工作限于付款、報銷、發工資之類的文案工作。對財務管理觀念認識不足，沒有意識到財務工作貫穿于企業管理的全過程。財務管理在經營分析、資金運用以及經營風險監控等方面的作用，多數企業未給予足夠重視。

2.財務管理制度不健全，財務監督職能弱

雖然大部分施工企業都有自己的財務管理辦法，但要么內容過于簡單，往往側重于成本費用支出類及審批流程等制度規定，要么不夠科學完整，對于預算管理、資金管理、資產管理、財務分析等為企業帶來價值的工作沒有充分落實。有的施工企業財務制度規定形同虛設，往往是公司領導一支筆制度，無法發揮財務監督職能。

3.項目成本控制難度大，責任成本難以落實

成本核算對象的劃分在實際管理中存在材料混用、施工人員混合作業，項目成本間難以準確精細的核算。成本核算對象周期長，責任成本難以落實到人。很多施工企業對成本預算的制定和實施流于形式，普遍存在成本預算和成本控制兩張皮的現象，而由于工程的現場環境、施工條件和工期的變化，導致材料價差、設計變更、簽證變更、施工糾紛等方面與初期工程預算差異較大，難以做好動態成本控制，最終可能造成虧損。

4.資金管理不順暢，應收賬款回收風險大

施工企業的特點是施工地點不固定，造成資金分散，影響了資金的調配和使用效率。一邊是下屬單位資金閑置，沉淀嚴重；另一邊是新開工項目為保證工程正常進行籌集資金，增加融資成本。

另外由于工程款項往往數額巨大，結算糾紛較多，以及對甲方的資金實力缺乏及時監控，容易造成較大資金回籠風險。一些企業對工程款催收不及時，未建立相應的應收賬款管理制度和資金回籠獎懲機制，造成資金占用和呆壞賬的發生，易產生嚴重的經營風險，影響企業運營。

三、加強施工企業財務管理的對策

1.財務管理工作與企業經營緊密結合

在企業實行經營責任制下，財務管理工作不能僅僅作為管理者的出納角色，而是要以企業經營目標為工作的出發點，追求企業價值最大化。為此，要將企業的運營納入財務管理的內容，積極參與經營決策，將財務管理融入企業生產、經營全過程中。在管理層和橫向部門會議上，在項目資金安排、成本控制、審批授權、內部控制流程上起主導作用，及時針對財務問題提出建議和解決辦法。

2.建立科學完善的財務制度體系

對于內部經營責任制，目的是明確企業、管理層、員工三者的責權利關系，達到三方共享經營成果。而對于財務管理工作，要結合經營責任制中的各項考核指標，尤其是財務指標，如年度營業收入、經營利潤率，資金占用成本、費用控制率等指標，建立與之相適應的財務核算規范。財務核算是實現經營責任制的基礎工作，在核算科目的設立，核算成本項目、成本要素的設置都要考慮責任成本的要求，及時準確實現財務數據的動態獲取。財務核算的設置不能閉門造車，要與業務部門溝通配合，使之能夠提供核算所需的基礎數據。要建立項目責任成本動態控制、責任成本精細化核算、資金監控、監督檢查制度等一系列財務管理措施。在制度建立上，要涵蓋企業經濟活動方方面面，從人員委派、薪酬制度、物資采購、招投標等方面要加以規范。此外，建立制度是為了企業運行有法可依，但最終制度能否得到有效執行才是制度的最終目的。為此，企業高層尤其是主管領導要營造良好的制度氛圍和文化，率先成為制度遵循者，并對違反制度的行為建立有效的制約機制，保證各項財務制度的有效落實。

3.實現責任成本精細化管理，嚴格控制成本和費用開支

責任成本在財務上的體現，就是按照經營責任制方案的要求，在核算上要求各部門在申請各項成本費用支出前，必須分清其成本所屬核算對象和責任歸屬。在實際操作過程中，為避免成本相互混用造成成本核算不清的情況，所有工程項目都必須納入責任成本管理范疇，不能存在考核和不考核項目同時并存的情況。在各項成本要素核算時，責任成本管理要分解到位，保證人工、材料、機械設備、周轉材、項目管理等成本要素都能獨立核算到經營承包單元，避免出現項目間成本項交叉混淆，財務主觀分攤的情況發生。同時要求現場管理人員主動做好人、財、機的需求計劃，避免物資相互借用和人員交叉混合作業發生，充分調動員工的成本控制積極性。

4.建立信息平臺，做好財務經營分析

經營責任制下，建筑企業責任項目多，承包人員對財務數據準確度和及時性要求高，這對財務精細化管理提出更高的要求。對此，除了指導業務人員提供準確的成本數據基礎資料和對財務人員加強培訓外，還要建立與精細化管理相適應的信息系統，以保證各項經營責任制下的財務基礎數據，能夠在一個統一的信息平臺及時記錄完成，并形成實時動態財務數據報表。這樣可以保證經營責任的各項數據能夠按月及時與經營責任人核對溝通，對數據差錯得以及時發現和修正，以確保數據準確性和及時性。要形成財務分析匯報機制，定期將動態經營財務數據完成情況向管理層匯報，找出偏差和存在的問題，做好動態指標過程管控，提高項目經營管理水平。

5.加強資金集中管理，建立應收款回收制度

財務管理活動的核心之一是資金運營，資金是企業的血液。通過資金集中管理，可以有效防止資金閑置，提高資金的流動性，轉部分外部融資為內源性融資，減少了融資規模，降低了資金成本，改善了企業資本結構，同時還實現了企業對資金的有效監控。

同時，要高度重視現金流管理，企業要樹立“現金為王”的經營理念，以現金流來作為經營責任制考核的重要內容，加強現金流分析預測，嚴格控制現金流入和流出。建立應收賬款管理制度，對工程款資金回籠絕對額和時間設置專項考核，作為經營責任制中財務指標考核中必要的重要節點，按月做好應收賬款賬齡分析并匯報管理層，對可能發生的呆壞賬要及時匯報，并能落實責任人。對于材料、人工和分包工程支出，按重要性和金額大小建立分級授權審批制度，嚴格控制各項支出，將現金流管理貫穿生產經營的各個環節。

6.加強財務內控工作，建立持續監督機制

施工企業要加強財務內控工作，除了進行全面的制度建設，同時要對各項財務管理制度執行的有效性進行監督。尤其是在經營責任制下，各項考核指標與個人利益息息相關，更需要對各項財務數據進行獨立審核。施工企業點多面廣，持續監督必不可少，要把內部審計和財務監察相結合，在財務管理上形成全方位、立體式的安全防護網。這樣對經營責任制下的建筑企業，兼經營管理的積極靈活性和財務監督管理為一體。

四、結束語

財務管理是建筑企業管理的重要組成部分，也是建筑企業健康發展的重要保障。高質量的財務管理工作，包括健全的財務管理制度，精細化的責任成本核算規范，及時準確的財務分析，高效的資金運用水平，有效的財務內控監控體系。在企業實行經營責任制下，加強財務管理能有效增強企業的競爭力，為企業帶來可觀收益，實現企業價值最大化，為企業快速、健康、可持續的發展保駕護航。

參考文獻：

[1]宋勝利：建筑企業財務管理存在的問題、影響因素及管理對策.經濟研究導刊，2009（09）.

篇2

財務管理工作就是對企業所涉及的一切經濟活動進行成本與收益預測、具體活動組織、活動過程中的各部分協調以及全程監控財務活動以確保其有效性、合理性與科學性。財務是企業的生存命脈，所有活動都離不開資金的支持，所以財務經理水平的高低不僅影響著財務管理工作更是影響著整間企業的生死存亡。那么在信息高速發達、網絡化、數字化日益普及的今天，財務經理到底應該具備怎樣的素質才能幫助企業獲得更大的發展呢？

一、優秀的財務經理必須具備扎實的相關知識

（一）要具備深厚的財務專業知識

財務管理工作需要涉及到眾多經濟活動及財務管理項目，如會計、審計、會計電算等等。而且在現代企業發展過程中，財務信息及各種分析數據也是支持企業決策者作出正確決策的重要依據。所以作為財務經理還必須具備對企業成本分析、盈利分析、財務狀況綜合分析等等方面的專業知識。最后，財務經理還需要具備相應的企業資產評估能力，因為企業資產也是企業發展的重要物質保障，資產管理工作是財務管理的重要組成部分。

財務經理只有具備了財務工作上較為全面的專業的系統的知識，才能夠更好的帶領財務管理部門的其他工作人員一起搞好企業的管理工作。才能在工作人員詢問征求自己意見的時候快速反應科學作答，才能在領導需要財務經理提供決策依據時及時回應，才能憑借自己的才能在經理這個職位上起到承上啟下的積極作用。

（二）要通曉與財務工作相關的法律法規

財務管理工作不僅僅是一項單純的與錢打交道的工作，它關系著企業的生存與發展。企業在市場上想要獲得一席之地，就必須嚴格按照國家對行業及企業的相關規定謹慎行事。所以財務管理工作想要做得好做得及時，如果對相關法律法規缺乏及時的了解與深刻領會是不行的。所以財務經理不僅需要及時掌握當前國家政策的內容與未來走向和趨勢，而且需要切實的學好法律這門課程。我們的財務經理人要有獨立的思想意識，在大是大非面前保持自己的職業操守，在自己的工作范圍之內努力杜絕違法違紀行為的發生，確保財務管理工作的純潔性。這樣不僅能夠幫助企業合法合規經營，同時也能夠確保自己的財務經理生涯不會被斷送。

（三）要對本企業的生產經營內容深入了解

財務管理工作如果僅僅是固守與自己的本專業范圍之內是遠遠不夠的。作為一名合格的財務經理，如果想要進一步加強自己財務管理工作的水平與質量，那么就必須對本企業所從事生產項目、產品情況以及服務類型等等都有一個較為深入的了解。同時也要有針對性的對企業所處的消費市場有一個較為全面的情況掌握。只有這樣，財務管理工作才能夠有的放矢，才能夠貼合企業的客觀發展實際，才能夠為企業決策者提供更為科學、合理且具有可行性的決策依據。畢竟財務數據是死的，而透過這些數據所反映出來的情況才是活的。財務經理就要具備這種把死數據變成活動力的能力。

二、優秀的財務經理必須具備卓越的管理才能

所謂經理，那就代表了他所管理的所負責的不僅僅是他自己的個人工作，還需要對其他部門成員進行有效管理，不然何談經理一說？所以財務經理不僅需要具備上文提及的眾多專業知識，還需要具備卓越的管理才能。

（一）具備較高的對問題的及時處理能力

財務經理肩負著有序安排財務管理部門其他人員具體工作的責任，他需要對各種信息進行有效收集與分類整理，需要通過自己的工作來讓部門中其他人員更加準確及時的了解財務部門的各項活動及運作方式。財務經理還必須是一個很好的帶頭人，他要運用自己豐富的財務管理經驗幫助其他財務人員處理棘手問題。他還從財務部門自身的角度突破出來，站在全面管理的高度為企業財務管理工作有序開展制定出行之有效的資源控制制度、管理制度等。財務管理工作過程中會遇到許許多多事先無法預計的突發事件，這些事件有大有小有輕有重。但是如果不能及時得以處理，都可能對企業的總體發展造成嚴重影響。作為財務經理，處理突發事件的能力與靈敏的反應力是必不可少的。所以財務經理首先必須要有敢于打破常規與傳統的先鋒意識，這樣才能在面對新問題的時候不受傳統意識的影響，快速尋找到創造性的解決方式。其次是要有敏捷的思維，能夠觸類旁通，舉一反三，能夠從一個細節窺探全局，從而保持管理工作的連貫性與融合性。只有這樣才能管理好自己的部門乃至整家企業。

（二）具備較高的全盤計劃能力

一切管理工作都需要按照既定的計劃有條不紊的進行。有了一個周全的計劃才能確保各個環節滴水不漏。所以作為財務經理來說，全盤計劃的能力也是其管理能力的重要體現。制定財務管理計劃一方面能夠確保財務管理部門內部的工作人員明確本部門當前的管理工作情況，另一反面也能夠讓企業其他部門了解財務管理狀況及在企業未來發展過程中自己所擔負的責任和義務。做計劃切忌不切實際，計劃人人都會做，但做得好與不好，就是區別優秀財務經理與庸才的重要標準。制定計劃的過程中，財務經理需要盡可能多的收集與企業相關的各種信息，需要征求各部門的積極建議，需要從企業的當前實際出發，并順應企業的未來發展走向。然后還要根據計劃內容制定出行之有效的操作規范與評價標準，只有這樣才能稱得上具備較高的計劃能力。

參考文獻：

篇3

二、理論綜述

（一）層次分析法 層次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美國著名運籌學家薩特（T.L.Satty）等在20世紀70年代提出的一種定性分析和定量分析相結合，用以解決多層次、多因素、復雜問題的決策方法。這一方法是在對復雜決策問題的本質、影響因素及內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用比較少的定量信息，將決策思維過程數學化，是一種求解多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題的一種簡便決策方法。應用AHP解決問題的思路是：首先，將所需解決的問題分層條理化、系列化，即根據問題的性質和所要達到的目標，將問題分解為不同的因素，按照因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階有序的層次分析結構模型；其次，對模型中每一層次因素的相對重要性，根據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，建構兩兩比較判斷矩陣并進行一致性檢驗；第三，利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要次序的權值；第四，通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層的相對重要性次序的組合權值，最終以此作為評價和選擇方案的依據。

（二）績效考核 績效考核最早起源于英國文官制度，因其實行充分調動了英國文官的積極性、大大提高了政府行政管理的科學性、增強了政府的效能與廉潔，美國于1887年也正式建立了績效考核制度，此后，其它國家紛紛借鑒和效仿?，F在，績效考核已經在各種組織中得到廣泛運用?？冃Э己耸侵附M織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。為充分地發揮績效考核的效能，實業界和理論界普遍認同應該設計科學合理的績效考核指標體系。臧偉（2012）認為，財務人員績效考核設定的標準不僅可以讓財務人員清楚什么樣的工作結果才算達到了基本績效或卓越績效，還應讓其明了怎樣行動才可能實現預期的績效，為此他認為對財務經理的績效考核應該設計三方面的指標：業績指標、能力指標和態度指標。姚碧蓮等人（2010）則認為管理人員的工作對象既有“物”，還有行為復雜多變的“人”，他們需處理的事務繁雜而廣泛，因此在考核其工作態度和工作能力時應由業績完成的過程和結果來進行判斷。尹海平（2010）指出應從品行素質、工作績效、智能素質、工作態度、資歷和身體素質等六個指標對財務人員進行績效評估。Schne ider等學者在論述“如何構建成功的績效考核評價系統”時明確指出，績效考核的關鍵是要抓住績效的特征和本質，當績效考核方法和工作本質、類型相匹配時，評價結果將會更加準確。

三、制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建前提

（一）制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建必要性 當前，大多數制鹽企業在考核其中層管理者績效時，往往采用一種更具有普遍性的指標體系，而財務經理作為一種專業性非常強的崗位，其在制鹽企業中的地位和作用沒有得到很好地體現，因此，制鹽企業有必要針對財務經理崗位的特殊性，科學合理地確定其績效評估指標體系。

（1）科學合理的績效評估指標體系的建立是確保組織戰略能得以實現的保障之一。根據組織戰略所確定的組織目標進行層層分解后成為各個部門的目標，作為財務經理，需采用各種各樣的財務手段以確保本部門目標的實現，從而為整個企業戰略目標的實現和組織績效的提高提供了保障。

（2）科學合理的績效評估指標體系能提升財務經理的積極性。滿足SMART（具體的、可衡量的、可實現的、可接受的、有時限）原則的績效考評指標能有效地激發制鹽企業財務經理的潛力，提升其工作主動性、積極性，使其在工作中不斷追求完美，精益求精，從而為制鹽企業的發展壯大提供有力的人力資源保障。

（3）科學合理的績效評估指標體系能有效地克服對財務經理進行考核時容易出現的形式化、片面化和缺乏準確性等問題。由于財務經理工作的特殊性，其績效結果往往比較難以量化，因而在實踐中制鹽企業對財務經理的考核往往流于形式，且偏重于上級的主觀判斷，從而考核的準確度也較低。而科學合理的績效評估指標體系能有效地規避這一問題。

（4）為合理確定財務經理薪酬水平提供準確可觀的依據。績效考核的主要目標之一就是在綜合評定被考核人員績效的基礎上確定其薪酬水平，合理公平地分配能使財務經理的所得與其貢獻匹配。

（二）制鹽企業財務經理績效考評指標設計原則 制鹽企業對財務經理進行績效評估一方面是為了考核其業績、工作態度及工作能力，另一方面是為了找出其工作中存在的不足，促使其未來在能力、行為、業績等方面得到較大的提升，為企業的可持續發展做出更大的貢獻。為此，績效評估的公正性、公平性便顯得尤為重要，而科學合理地確定考評指標成為關鍵。制鹽企業在設計財務經理人員績效評估指標時應遵循如下原則。

（1）指標應具有全面性、綜合性。財務經理績效考評指標應該包括財務部及財務經理這一崗位的所有工作職責，不僅包括業績，還應包括工作能力及在工作過程中所表現出來的工作態度，尤其不能忽略對財務經理進行職業道德的考評。

（2）指標應體現客觀性。無論是在指標內容的選擇，還是各指標在考核中所占權重的大小，制鹽企業財務經理績效考評指標設計都應盡力避免主觀性，努力做到能夠量化的指標都明確定量目標值，不能量化的指標盡可能通過確定定性目標值做到可衡量。

（3）指標應具有先進性。所謂先進性是指標具有挑戰性，能促使人不斷前進。在設計財務經理績效評估指標時，應該具備一定的難度，是財務經理必須通過努力才能并可能實現的。

四、制鹽企業財務經理績效評價模型構建

（一）制鹽企業財務經理績效評價指標體系 科學合理的績效評估指標體系不僅能使制鹽企業財務經理清楚地知道應該采取怎樣的行動才可能實現預期的目標，而且能夠激發其積極性、主動性，從而為有效地實現組織戰略作出貢獻。構建制鹽企業財務經理績效評價模型是一個涉及到多層次，受諸多因素影響的復雜的決策問題，本文采用美國著名運籌學家T.L.Satty在20世紀70年代提出的結合定性與定量分析的多準則決策方法層次分析法進行研究。制鹽企業財務經理績效評估指標的確定，是在國內外相關文獻資料的基礎上設計調查問卷，通過發放問卷、調查訪談多家制鹽企業人力資源部負責人、財務總監、財務經理后最終確定的，如圖1所示：

最高層次即目標層，是決策者所要達到的目標，本研究確定為制鹽企業財務經理績效評估A。中間為準則層，即要科學合理評估制鹽企業財務經理績效，需要三個準則：（1）工作業績B1，是完成工作的效率和效果。財務經理的工作業績應以財務部門的業績指標以及財務部員工業績指標完成情況為主要衡量依據。（2）工作能力B2，是人順利地完成某種活動必須具備的心理特征和本領，能力水平的高低表現在認識客觀事物的正確、深刻和完整程度上，也表現在獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上。 （3）工作表現B3。最下一個層次為指標層：工作業績準則下面主要有三個考核指標：計劃完成率C1、計劃完成質量C2和工作效率C3；工作能力準則包括四個考核指標：專業知識和技能C4、組協調能力C5、解決問題的能力C6和溝通能力C7。工作表現準則主要從四個方面進行考核評估：職業道德C8，財務經理因其“責任重大”，所以要求其具有“高貴的靈魂”，高貴的靈魂即為財務經理在履行其職責活動中應具有良好的職業道德；團隊協作C9、責任心C10，是指員工主動承擔工作職責，不推卸責任，盡職盡責地做好本職工作；主動性C11，是指員工在工作中勤勤懇懇、積極主動承擔本崗位職責和領導交辦的其他任務。

（二）兩兩比較判斷矩陣建構 判斷矩陣是進行相對重要性計算的重要依據，也是層次分析法的基本信息。對每一層次中各因素相對重要性的判斷，一般應由專家根據常用的1-9標度方法（見表1）來作出。

本研究中各層次判斷矩陣的來源是通過發放問卷，調查采訪多家制鹽企業總裁、人力資源部負責人、財務總監、財務經理，將其結果進行加權平均處理后得出的。其中A為準則層對目標層的判斷矩陣，B1、B2、B3為指標層對準則層的判斷矩陣。

（三）一致性檢驗與層次總排序 為避免在判斷指標相對重要性時帶有主觀性和片面性，需要對所有構建的判斷矩陣進行一致性檢驗，即檢驗各判斷之間是否協調一致，有無互相矛盾的地方。度量判斷矩陣偏離一致性的指標主要有一致性指標CI和一致性比率CR。CI值越大，表明判斷矩陣偏離完全一致性的程度越大，CI值越?。ń咏?），表明判斷矩陣的一致性越好；CR值是CI值與平均隨機一致性指標RI值的比率，當CR

層次總排序是指計算指標層（最低層次）中所有因素對目標層（最高層）的權重向量（即相對重要性標度）。本研究采用yaahp軟件進行一致性檢驗并得到層次總排序。矩陣A的一致性比率CR=0.0370，矩陣B1的一致性比率CR=0.0370，矩陣B2的一致性比率CR=0.0562，矩陣B3的一致性比率CR=0.0551?？梢娚鲜雠袛嗑仃嚨腃R值均小于0.1，說明矩陣A、B1、B2、B3均有著良好的一致性。

由yaahp軟件得到的層次總排序結果為：總排序W=（0.1645 0.4058 0.0667 0.0061 0.0579 0.0281 0.0126 0.1383 0.0154 0.0710 0.0336）T。具體見圖2。

（四）結果分析 主要表現在：（1）制鹽企業財務經理績效考評指標體系三要素：工作業績、工作能力、工作態度中，最重要的的工作業績，所占比例應達到63.7%，其次順次降序為：工作態度（所占比例應為25.83%），工作能力（所占比例應為10.47%）。（2）制鹽企業財務經理績效考評體系11個因子中，最重要的三個因子順次為：計劃完成質量C2（所占比例40.58%）、計劃完成率C1（所占比例40.58%）和職業道德C8（所占比例13.83%）。（3）在工作能力要素的4個因子中，重要性由大到小依次為組織協調能力C5（所占比例5.79%）、解決問題的能力C6（所占比例2.81%）、溝通能力C7（所占比例1.26%）和專業知識與技能C4（所占比例0.61%）。（3）在工作態度要素的4個因子中，重要性由強到弱順次為職業道德C8（所占比例13.83%）、責任心C10（所占比例7.1%）、主動性C11（所占比例3.36%）和團隊協作C9（所占比例1.54%）。

五、結論

通過上述分析可知，制鹽企業建立科學合理的財務經理績效評估體系是非常重要的，不僅有利于財務經理個人職業發展，而且有益于制鹽企業的可持續發展；在確定財務經理績效考評指標時，應遵循全面性、客觀性和先進性的原則；應主要從工作態度、工作能力和工作業績等三個方面對財務經理的業績進行考評，而其中最關鍵的維度是工作業績；在11個主要的績效評估因子中，最重要的三個因子依次為計劃完成質量、計劃完成率和職業道德。

參考文獻：

[1]杜棟等：《現代綜合評價方法與案例精選》，清華大學出版社2011年版。

[2]Bachmann.A.Profiles of corporate technological capabilities--a comparison of large British and German pharmaceutical companies[J].Technovation，1998，18（10）：593-604

[3]臧偉：《財務人員績效考核體系的設計與研究》，《華北電力大學學報（社會科學版）》2012年第8期。

[4]姚碧蓮等：《當前企業知識員工績效考核對策研究》，《哈爾濱學院學報》2010年第4期。

[5]陳謹：《管理人員績效考核方法體系研究》，華北電力大學2007年碩士學位論文。

[6]郭峻等：《高校財會人員績效考評研究》，《財會通訊》2010年第6期。

篇4

[摘要] 目的 公立醫院通過建立財務經理人制度來控制醫療費用的不合理上漲。方法 建立財務經理人制度，并介紹財務經理人在醫療費用控制中主要承擔的職能和具體的操作方法，同時從資源配置、經濟效應、信息利用、激勵相容、患者滿意程度等五個方面出發，對財務經理人制度作出評價。結果 實施財務經理人制度后，實時控制的效果、醫療費用的動態都明顯的提高了，并且資源配置、經濟效應、患者的滿意度也提高了。結論 財務經理人制度能有效的控制醫療費用的不合理上漲，對醫院的管理方式有很大的幫助，是一種值得推廣且行之有效的措施和手段。

[

關鍵詞 ] 財務經理人制度；醫療費用控制；公立醫院改革

[中圖分類號] R19

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1672-5654（2014）07（c）-0069-02

在新醫改的背景下，如果公立醫院的成本仍然在高速的增高，并且無法有效的控制醫療費用的高漲，那么基本醫療保障制度得人們帶來的好處將會被稀釋掉[1]。2013年我院建立起了財務經理人制度，利用我院財務科里現有的人員，選舉出財務經理人，并建立起與相關科室的關系鏈，從而使醫院的管理系統運行起來，將運行成本降到最低值[2]。本文擬就新醫改的背景下，加強公立醫院醫療費用控制體系建設的思路進行探討。

1 財務經理人制度的引入

1.1財務經理人制度的提出

在財務聯絡員制度獲得成功的同時，我院財務科也對自身提出了更高的要求，迅速跟進，進一步拓展財務的職能，并且于2012年推出了財務經理人制度，它是為適應新醫改而建立起的一種有效的管理方法。財務經理人制度充分利用我院財務科現有的人力資源，對其進行細致的分工，目的是使醫院的各種措施和手段都能在我院的各科室發揮有效的作用，并達到組織的目的，是組織結構中的一種改進性設計[3]。長時間以來，醫院集權式的管理方法在很大程度上提高了我院的運行成本，也嚴重影響到了我院的管理效率。另外一個缺點就是醫院各個科室的主任由于缺乏經營管理的經驗，所以導致其缺乏對醫療費用的控制和成本的控制的有效方法[4]。在新醫改的背景下，我院首先建立起了財務經理人制度，并在醫院工作中取得了很好的效果及應用。

1.2財務經理人所承擔的主要職責

目前，我院財務經理人所承擔的主要職能包括：加強與我院各科室之間相互的溝通和緊密聯系，并且認真的收集我院醫護人員對成本核算、財務管理、勞務分配等方面的建議，然后再通過分析、歸納和總結來完成各項的財務工作；財務經理人需協助各個科室調整薪酬的分配；財務經理人還應協助該財務科室做好業務流程的重組和內部控制的建設，比如均次費用的控制和成本的控制，賦予財務經理人與該科室主任相同的權力；財務經理人還應向院外宣傳本院的財務規章制度、財務業務的工作流程以及國家相關的財經法規的動態。

1.3財務經理人的選派

目前，醫院的財務經理人都是從財務科里的專業人員選舉出來的。財務經理人不但要完成財務經理人應該完成的工作，而且還要完成以前在財務科所需要完成的工作。在一定的程度上，人員的選派還應該考慮到現財務科人員的綜合素質特點，再根據因崗設人的原理，將現在財務科里的人員按照其自身的工作特點，來為他們安排適合的部門，同時運用自身所學的財務管理方面的專業知識來協助該科室主任進行工作的安排，并制定合理且正確的方案。

1.4財務經理人的工作規范

為體現財務經理人提高了管理的效果，醫院對其制訂了一些相關的工作規范：①例會制度：財務科每個月都需召開財務經理人例會，財務經理人向財務科的領導歸納、總結和匯報平時工作中遇到的重點和難點，并且提出一些自己的看法與建議。②報告制度：如果財務經理人遇到不能立刻回答各個科室提出的問題，那么財務經理人應該及時的向財務負責人匯報此次的情況，并將最終的答復結果通知給各個部門。③項目跟蹤制度：對重要的項目進行決策時，財務經理人應對其進行仔細的研究和分析，最后提出可行的報告，并且負責跟蹤此項目。④考核制度：財務經理人需聯系各個科室的人員填寫《財務經理工作測評表》，最后根據財務經理人所做的工作報告和總結，對其進行考核，從中選出優秀者。⑤培訓制度：培訓財務經理人醫院管理和醫療的知識，其中包括定崗培訓、專題培訓以及外出學習。

2財務經理人制度的具體實踐

財務經理人制度在醫療費用控制中扮演著宣傳員的角色，向醫院內的工作人員宣傳醫院應該怎樣有效控制高消費器材的使用以及病人檢查項目的次數，從而降低病人的醫療費用；改善醫院的服務流程，以縮短病人的平均住院日；加強過程中的監管，將目標責任落到實處；運用績效分配的手段控制好醫療費用；提高均次費用和業務量，達到經濟效益取得和均次費用控制的雙贏[5]。

3實施財務經理人制度后所取得的效果

目前，我院已經在兒科、婦產科、超聲科、檢驗科、放射科、骨科、手術室等重點科室實施了財務經理人制度，我院經過一年的實踐，在資源配置、激勵相容、經濟效益、信息的及時反饋及患者的滿意度等方面都取得了很好的效果，使我院有了繼續實行此制度的動力[6]。

3.1提高了資源配置和管理的實效

財務經理人制度實行后，由于財務科可以“遠程”控制醫院內各科室的業務活動，并將醫院內的業務、信息以及財務等一同聯合起來，使我醫內部資源的配置流程化了。同時，由于財務經理人積極并主動的協助該科室主任制定相關的制度，彌補了該科室主任對于財務管理以及經濟運行相關知識的不足之處，已使得我院管理的實效有了很大的提高[7]。

3.2激勵相容，培養了一批財務管理人員

財務經理人制度的設計為組織局部均衡的設計。管理的具體實踐使財務經理人融入醫療管理活動中的每個環節，以培養財務經理人的管理能力。管理的具體實踐不僅提升了我院的管理水平，也培養了一批優秀的財務經理人[8]。1972年赫爾維茨提出了的“激勵相容”理論，“激勵相容”理論說明財務經理人制度不僅滿足了醫院的需求，也使得財務經理人利用該制度來實現個人職業的目標，從而達到了激勵相容的目的[4]。經過幾年的具體實踐和培養，所有財務經理人自身的財務管理水平均得到顯著的提高。

3.3醫療費用得到有效的控制，患者滿意度高

財務經理人制度實行后，不僅大大的降低了醫院的運行成本，縮短了病人預約的檢查時間，解決了入院難的問題，明顯提高了經濟利益，并且醫療費用的增長也得到了有效的遏制[9]，隨之，醫院的社會形象顯著提升，患者的滿意度逐漸升高，醫院的公益性也得到了充分的體現。

3.4醫院經濟效益取得明顯的成效

實施財務經理人制度后，降低了醫院的運行成本，因此醫院的經濟效益取得了顯著性的成效，并且有效的遏制了醫療費用的不合理上漲，使得醫院與患者出現了“雙贏”的現象[10]。2012年與 2011年相比較，出院的病人數增長了11.4%，手術次數增長了7.9%，業務總收入增長了13.0%，收支結余額連續兩年均位列省屬醫院的第一名。

[

參考文獻]

[1] 金明廣，蔡戰英，王振宇，等.財務經理人制度在醫療費用控制中的實踐與探索 [J].中國衛生經濟, 2012, 31(12):81-82.

[2] 金明廣.醫院財務經理人制度的設計及效應分析 [J]. 衛生經濟研究, 2012,(12):56-57.

[3] 鄭大喜.新醫改背景下加強公立醫院醫藥費用控制體系建設的思路探討 [J].中國衛生政策研究,2011,4(8):48-53.

[4] YIN Huajun,CHEN Chaowei，CAI Zhanying，et al. Explorations in Broadening the Functions of Hospital Financial Department [J].Hospital Management Forum I Sept, 2013, 30(9):50-52.

[5] 劉磊.農村信貸聯絡員研究:一個新制度經濟學的分析框架 [J].區域金融研究,2011(1):71-74.

[6] 姚毓春，劉元勝. 激勵相容視角下的醫療衛生體制改革 [J].中國衛生經濟，2010(12):26-27.

[7] 張春麗，馬偉杭，陳海嘯，等. 當前醫療費用控制策略與實施效果—浙江等地典型案例解析[J].衛生經濟研究，2012(12):11-14.

[8] 張檸，趙牧童. 新型農村合作醫療費用控制研究 [J].中國初級衛生保健[J].2013，27（2）：17-18.

篇5

摘要：在對企業的經營業績進行評價時財務數據幾乎成了唯一的評價依據，財務經理在對企業的經營業績進行財務評價時更是依據企業的財務數據進行，但由于各方面的原因，財務經理對經營業績的財務評價并不能真實的反映企業的實際情況，本文將就財務經理對經營業績財務評價存在的問題進行討論并提出相應的改進建議。

關鍵詞 ：財務評價；杜邦；經營業績

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0151-02

收稿日期：2014-01-10

作者簡介：孫建新（1974-），女，吉林省榆樹市人，本科，中級會計師。研究方向：審計在企業中的作用。

一、財務經理對經營業績財務評價

當前的財務分析理念要求財務經理在對企業的經營業績進行財務分析時要站在股東財富最大化的角度進行，依據當前的會計準則制定財務報表，并根據杜邦財務分析體系或者EVA分析體系進行分析。杜邦分析體系和EVA分析體系作為股東財富最大化理念下的分析體系，都包含著一系列財務指標分析和評估企業的經營業績，但各自的分析都有其側重點和局限性，在實際應用過程中因為各種原因也有其自身的不足。由于其自身的局限，當前財務經理在對企業的經營業績進行財務評價時使用杜邦體系和EVA分析體系的同時也引入了以企業核心競爭力或者企業的可持續發展為導向的經營業績財務評價體系，總體上形成了多種經營業績財務評價體系并存的局面。

二、財務經理對經營業績財務評價存在的問題

財務經理在對經營業績財務評價時所秉承的股東財富最大化的理念以及所使用的分析體系的局限性導致當前財務經理對經營業績財務評價存在各種各樣的問題，這些問題有些是因為所秉承的理念自身的問題引起的，而有些則是因為所使用的分析體系的設計和分析時所依賴的數據可靠性原因造成的，總體上，當前財務經理對經營業績財務評價主要存在以下問題。

1.與企業的戰略目標缺乏聯系

不論是傳統的杜邦分析體系還是EVA分析體系都只對企業一年期的經營業績進行評價，而企業的戰略目標涉及企業三到五年甚至數十年后的利益，而這種評價體系在設計之初就沒有考慮到企業的戰略目標，在對企業的經營業績進行評價時無法體現企業在經營過程中對戰略目標的貢獻程度。沒有考慮企業戰略目標的經營業績財務評價體系對企業的發展非常不利，最直接的影響就是會使得企業的管理層在經營的過程中注重企業的短期發展，只重視年終華麗的財務報表而忽視企業的戰略目標，甚至導致企業難以實現其戰略目標，從企業的長期來看，這種缺乏對戰略目標關注的經營業績評價指標評價體系會損害企業的利益。

2.企業經營業績被財務準則扭曲

財務經理對經營業績財務評價所依賴的數據都是在會計準則要求下根據企業經濟業務產生的，會計準則要求企業如實反映企業的經濟業務，盡最大的可能維護股東和債權人的利益，要求對于所有的經濟業務按照歷史成本進行計量，在會計業務的處理中嚴格控制公允價值計量原則的使用，對于以公允價值計量的經濟業務都有非常嚴格的適用限制，使得在實際的經濟業務的處理過程中，企業發生的經濟業務被扭曲了，所記錄的資產、負債與所有者權益的數據也被扭曲，并不是企業經營業績的真實反映，使得財務經理對經營業績財務評價的客觀性受到影響。

3.會計信息存在失真問題

企業經營業績不僅被財務準則扭曲，而且會計數據的產生過程中也存在失真問題，甚至因會計信息的失真而導致的經營業績的扭曲比財務準則的影響更為嚴重。會計信息失真的原因主要包括因為操作原因導致的財務信息失真和企業管理層的故意行為。財務部門的操作不當或者企業內部控制失效都會導致會計信息失真，會計部門業務素質低會導致會計信息不能真實反映企業的經濟業務，內部控制的失效導致的不規范操作會導致舞弊的出現，最為嚴重的是企業管理層對會計信息的影響，管理層為了自身的利益而粉飾報表或者舞弊而造成的會計信息失真不僅僅會使財務經理對經營業績財務評價失去意義甚至還會損害股東和其他利益主體的利益。

4.忽視其他利益主體的利益

財務經理對經營業績財務評價所秉承的股東利益最大化原則沒在考慮到與企業相關的其他主體的利益。首先，為了股東短期的利益最大化而忽視了企業自身的利益，損害企業的整體利益，從而出現股東受益而企業受損的情形；其次是沒有考慮到問題，企業的股東和管理層之間存在著問題，股東的目標與管理層之間的目標并不相同，使得在維護股東利益的同時就會損害管理層的利益，而管理層為了自身利益的實現也可能會損害股東的利益；最后忽視了企業應當承擔的社會責任，在股東財富最大化的理念下企業就會為了自身的利益，而出現不計社會成本的經營行為，損害社會利益。

三、財務經理對經營業績財務評價的改善建議

為改善財務經理對經營業績財務評價的客觀性，使財務經理對經營業績的評價對企業的經營決策更具有參考價值，針對當前財務經理對經營業績財務評價中存在的問題，可以考慮從以下四個方向進行改善。

1.將經營業績的財務評價與戰略目標相結合

為了解決當前經營業績財務評價體系存在（下轉155頁）（上接151頁）的戰略目標評的缺失的情況，可在杜邦財務評價體系的基礎上增加企業經營對戰略目標實現貢獻的評價，并根據企業自身行業特點以及企業的戰略目標，單獨對企業的經營業績進行評估，主要評估企業的經營業績對所制定的戰略目標貢獻情況。除此之外財務經理對經營業績財務評價也可以選用能對戰略目標實現情況進行評價的經營業績財務評價體系。

2.合理運用并完善會計準則

針對會計準則對企業經營業績的扭曲情況，對于財務經理而言，在日常的經濟業務的處理過程中應當合理運用現行的會計準則，在會計準則的框架下合理選擇更準確反映企業經濟業務性質的處理方式，讓會計報表更客觀的反映企業的實際情況。而對于會計準則的制定部門則需要根據經濟發展的需求，不斷的完善會計準則，使財務經理根據會計準則的要求對企業的經營業績做出更客觀的財務評價。

3.健全會計核算體系

只有不斷的健全企業的會計核算體系，并根據企業的財務會計體系在實際運行中出現的問題不斷的改進，才能減少因為操作層面的原因而導致會計信息的失真問題。其間，企業也需要不斷的提升財務部門的業務處理能力，并加強企業的內部控制審計，及時發現內部控制的不足之處，從制度上解決財務舞弊問題。而對于企業管理層對財務信息的影響導致的財務信息失真問題，企業的治理層應當加強對企業管理層的審計，聘請具有豐富經驗的會計師事務所對企業的管理層進行審計，降低管理層發生財務舞弊的可能性，減少因財務信息失真對財務經理對經營業績財務評價的影響。

4.完善評價指標體系

為了使財務經理對經營業績的財務評價更具客觀性，需要不斷的完善財務評價所選用的指標體系。不論是傳統的杜邦分析體系還是EVA分析體系都有其不足之處，在對經營業績進行財務評價時都很難得到令人滿意的結果，需要針對財務評價指標體系中存在的不足之處，對于已有財務評價指標體系沒有考慮的地方，引進新的評價指標，在評價經營業績的同時增加對企業戰略目標貢獻的評價，增加對與企業相關的其他利益主體的關注程度，從評價指標體系上改善財務經理對經營業績的財務評價。

四、小結

本文在財務經理對經營業績財務評價現狀的基礎上對其存在的問題進行了討論，并針對不同的問題提出了相應的改善建議，但當前的財務經理對經營業績財務評價并不僅僅存在這些問題，在實際工作中財務經理應當根據企業自身的實際情況進行分析，找出問題并選擇合理的方式進行處理。

參考文獻：

[1]李莉.現行企業財務評價指標的缺陷及改進研究[D].蘭州商學院，2014.

篇6

監督與服務是統一的，監督促進服務，服務為了更好的監督。我認為：忠于職守、厲行監督、誠信服務是做好分公司財務經理的基本要素。

   

忠于職守：財務經理作為會計人員要忠于職守，忠實地執行財務法規和企業內部各項規章制度，勤于學習，不斷提高自己的職業素養與技能，要有強烈的責任感和職業道德。財務經理作為部門負責人要忠于崗位，嚴格要求自己，做好團隊建設。要善于與領導和員工溝通，做好總經理的參謀，及時報告資金、費用的發生情況，并主動作出預測，提出改進意見供總經理參考。同時對員工耐心解釋有關政策制度、保護他們的合理利益，解除他們的后顧之憂，激勵員工的工作熱情。定期組織學習新的政策制度，討論分公司財務運作所存在的優點與不足，并及時調整，發揚優點彌補不足，完善財務管理制度，規范財務操作流程。我們杭州分公司的《財務管理及控制模式》、《應收款管理規定》等一系列制度的推行，使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。

   

厲行監督：會計監督是財務經理的重要職能，我們杭州分公司主要是從這幾個方面著手的：

   1、建立監督機制：明確各職能部門的職責，制定相應的制度，如應收款的監督，我們制定《應收款管理規定》對貨款回籠的期限、流程、上繳的方法、責任人及獎懲有明確的規定。保證了貨款及時、安全的上繳。

   2、內部牽制制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并帶有互相制約性，從制度上來保證財產物資的安全，費用支出的合理，對違規違紀的行為起到了預警作用。

   3、執行制度要鐵面無私：不以個人的好惡而手輕手重，在制度面前人人平等，從而樹立起監督責任人的權威。

   

誠信服務：財務經理既是一個監督人又是一個服務人，要樹立誠信服務的理念。杭州分公司在費用支持與控制中采用ABC法，即分公司的業務簽單按不同性質的簽單分為ABC三類：

   

A類——指業務量大、簽單多、到款及時，誠信好的訂單，在其費用申請時要大膽給予支持。在某些環節上財務還可以主動與其進行探討，或及時與總部相關部門預先取得聯系，全力配合業務員簽到大單。

   

B類——指業務量、簽單、收款均一般，且誠信程度也只一般的訂單，在費用使用時，應采用先申請后使用，先預算后安排資金。合理控制資金的流動和時間的流動。

   

C類——指那些業務量較小，誠信程度較差且收回時間較長的訂單，在審核其費用時，要注意費用單據的真實性和規范性并嚴格控制費用的發生，報銷時采用與簽單量掛鉤控制的辦法。

篇7

忠于職守：財務經理作為會計人員要忠于職守，忠實地執行財務法規和企業內部各項規章制度，勤于學習，不斷提高自己的職業素養與技能，要有強烈的責任感和職業道德。財務經理作為部門負責人要忠于崗位，嚴格要求自己，做好團隊建設。要善于與領導和員工溝通，做好總經理的參謀，及時報告資金、費用的發生情況，并主動作出預測，提出改進意見供總經理參考。同時對員工耐心解釋有關政策制度、保護他們的合理利益，解除他們的后顧之憂，激勵員工的工作熱情。定期組織學習新的政策制度，討論分公司財務運作所存在的優點與不足，并及時調整，發揚優點彌補不足，完善財務管理制度，規范財務操作流程。我們杭州分公司的《財務管理及控制模式》、《應收款管理規定》等一系列制度的推行，使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。

厲行監督：會計監督是財務經理的重要職能，我們杭州分公司主要是從這幾個方面著手的：

1、建立監督機制：明確各職能部門的職責，制定相應的制度，如應收款的監督，我們制定《應收款管理規定》對貨款回籠的期限、流程、上繳的方法、責任人及獎懲有明確的規定。保證了貨款及時、安全的上繳。

2、內部牽制制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并帶有互相制約性，從制度上來保證財產物資的安全，費用支出的合理，對違規違紀的行為起到了預警作用。

3、執行制度要鐵面無私：不以個人的好惡而手輕手重，在制度面前人人平等，從而樹立起監督責任人的權威。

誠信服務：財務經理既是一個監督人又是一個服務人，要樹立誠信服務的理念。杭州分公司在費用支持與控制中采用ABC法，即分公司的業務簽單按不同性質的簽單分為ABC三類：

A類——指業務量大、簽單多、到款及時，誠信好的訂單，在其費用申請時要大膽給予支持。在某些環節上財務還可以主動與其進行探討，或及時與總部相關部門預先取得聯系，全力配合業務員簽到大單。

篇8

1一般財會人員角色定位,記錄與核算。

（1）記錄與核算財會人員最基本的角色是運用科學合理的記錄和計算將經濟業務的相關運作以及企業的財務狀況揭示出來,為決策過程提供參考信息。

（2）監督與控制在會計、財務、內部會計控制等各項制度有效執行的同時通過對企業的財務狀況進行監督及控制使得企業安全的資財狀況和高效的經營狀態得以保障。

（3）決策支持。利用反映與監督職能,將企業經營中的缺陷與機遇及時找出,并將相關的建議和對策及時向財務經理或總經理提出，使決策支持發揮一定的作用。

2財務經理人員角色定位。

現代企業中財務經理已占據核心位置他的角色地位越來越重要和復雜，內涵也更為豐富。要想成為一名合格的財務經理,必須將以下角色扮演好。

篇9

民營企業如何實現財務集中，提高集團的控制力，使集團的財務收支預算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益，是擺在我們面前的一個重要課題。山東愛書人音像圖書（集團）有限公司是一家經營正版音像制品的民營企業，其下轄6個分（子）公司，在財務控制上也曾一度走人失控的誤區，引起混亂。針對這種境況，愛書人痛定思痛，制定了一系列財務控制的措施，貫徹落實后，起到了良好的效果。現將該集團在資金控制上的一些做法推薦給各位同仁，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、集團所有資金實行收支分離

該集團要求，集團及其分（子）公司的一切收入和支出都必須分開核算和管理，嚴格實行收支兩條線，不允許收支合并使用。對收入和支出分別設置銀行賬戶進行管理：

1、設置專門的銀行賬戶，接受集團及其分（子）公司的一切收入款項。集團財務中心選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥，不能作日常的資金支出?？偛窟€以集團公司的名義在各分（子）公司所在地的集團總部選定的同一銀行設立專門的收款賬戶。

2、設置專門的付款賬戶。集團財務中心和各分（子）公司財務部均在集團及其分（子）公司所在地設立了資金支出賬戶，專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存（匯）入該賬戶。集團總部和各分（子）公司只允許保留一個費用支出賬戶。

二、收入賬戶的使用與管理

1、集團收入賬戶的使用與管理。集團收入專戶接受其自身和分（子）公司匯入的銷售收入及其他來源的資金。該戶同時擔負集團資金的調撥任務。

集團總部的銀行收入專戶指定專人負責。該專戶的銀行支款票據由指定的人員負責保管，有關印鑒由財務總監和出納人員分別掌管。

資金調撥的依據是資金和費用預算。該收入專戶劃撥出去的一切資金均需有經董事長和財務總監共同簽字的“資金調撥單”。無此兩人簽字的“資金調撥單”，賬戶專管員一律不得從該專戶向外劃撥資金。

資金調撥的內容：1）根據預算定期向總部、各分（子）公司預撥的各種費用；2）根據預算向供貨商支付的貨款；3）集團不動產的購置支付；4）對外投資；5）歸還銀行借款；6）其他重大支出。

2、集團設在各分（子）公司所在地收入專戶的使用與管理。各分（子）公司的一切收入和其他來源的資金都必須直接存（匯）入該賬戶，不得截留和隱瞞。對銷售和其他來源的現金收入，應于當日全部存入該賬戶，對通過銀行結算的，要事先通知客戶將收款單位改為集團總部，并告知客戶收入專戶及其賬號，要求客戶直接將貨款匯入總部在各分（子）公司所在地設立的賬戶。

該賬戶由各分（子）公司財務經理管理?？偛窟x擇一種合適的資金劃撥方式，其結算憑證由分（子）公司財務經理領取，作為向總部劃撥資金的唯一工具。該資金劃撥（結算）憑證，在分（子）公司財務經理領用前，應事先在收款單位及相關欄目填制好集團的名稱、開戶銀行及賬號。要求分（子）公司財務經理每5天向總部收入專用賬戶解交一次資金。

三、支出賬戶的使用與管理

支出賬戶僅限于預算內費用的支出和經批準的因公借款支出。任何單位和個人不得使用該賬戶截留收入。該賬戶的資金來源是集團財務中心根據資金和費用預算，定期預撥的費用資金。根據集團的實際和預算方案，集團財務中心每旬向專用付款賬戶預撥一次資金。如果分（子）公司的費用預算超支，則根據預算審批程序事先提出追加預算的方案，經批準后再根據預算安排追撥資金。該種賬戶分別由出納人員和集團的財務總監、分（子）公司的財務經理共同控制管理。

四、費用的支出規范

集團總部的費用支出，一律嚴格按《財務報銷與借款管理規定》執行。

分（子）公司費用支出除嚴格執行《財務報銷與借款管理規定》外，還必須執行如下規范：

1、分（子）公司總經理和財務經理在預算范圍內有權直接簽批如下費用支出：

1）工資性支出；2）招待費支出；3）水電費支出；4）電話費支出；5）運雜費支出；6）會務費支出；7）租賃費支出；8）生活費支出；9）零星辦公支出；10）差旅費支出11）各種稅款。要求不再在費用科目中設置概念模糊的“其他費用”子目。如果有現行子目中無法核算的內容，應按程序進行審批，并在財務報告中單獨進行披露。

2、集團總部代分（子）公司支付現金的費用。下列物品由集團辦公室集中采購，根據各分子公司的需要（預算）定期發放；下列勞務由集團辦公室集中招標確定供方單位，根據預算安排統一提供，并由總部統一集中結算：

1）微機耗材；2）大宗辦公用品；3）通用的低值易耗品；4）促銷用品；5）印刷制品；6）總部代辦的廣告費；7）汽車的大中性修理費；8）固定資產購置；9）保險費支出；10）招待用品，如煙酒等；11）其他由集團統一辦理的事項。

集團辦公室應根據本規定，制定物品（勞務）采購細目、標準、方案以及分發辦法。

五、其他資金支出的管理。

嚴格控制總部及分（子）公司預算外的一切支出。不允許因私借款。允許借款的事項包括：

1）因公出差；2）合約規定帶款的采購；3）到集貿市場采購物資；4）購置辦公用品或低值易耗品；5）其他因公必須帶款事項。

以上借款集團財務總監和分（子）公司財務經理應按最低需要進行核準。

六、有關帳務處理

1、各分（子）公司收到銷售貨款并存入分（子）公司所在地總部賬戶后，應開具“內部轉賬會簽單”注明“貨款（或xx資金）由總部統收”一聯轉總部，一聯自留作帳務處理。相關會計分錄如下（單獨設置“集團內部往來”一級科目）：

1）分（子）公司：

借：集團內部往來――總部貸：銷售收入、預收貨款、其他應付款等2）總部收到分（子）公司轉來的收款“內部轉賬會簽單”后：

借：銀行存款――xx公司貸：集團內部往來――xx公司總部財務中心，根據分（子）公司設置銀行存款明細帳（微機帳）。

有關銀行收款的“內部轉賬會簽單”，各分（子）公司財務部門應通過集團特快專遞網絡及時發往總部財務中心進行帳務處理。

篇10

引言

財務風險管理是現代公司財務管理的一項重要內容。綜觀目前有關公司財務風險管理的研究文獻，我們不難發現兩個問題一是現有的研究基本上是將公司財務風險作為一個整體看待，因而，規避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗費大，但效果不明顯，且缺乏層次感，二是受傳統部門財務觀念影響，將財務風險控制的主體定位在財務部門，認為財務部門理所當然應該對企業的所有財務風險承擔責任。筆者認為，將財務風險作為一個由財務部門加以控制和防范的整體，往往權責不清、目的不明，實際效果并不理想。財務風險產生的原因是多種多樣的，企業不同管理層次所擁有的財權和承擔的責任是不一樣的，不同管理層次在風險控制中所能發揮的作用也是有限的。

一、財務分層管理理論與財務風險的層次性特征

現代企業制度要求產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結構來看，公司財務管理是分層次展開的，管理主體及相對應的責權利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經營者財務論、出資者財務論、財務經理的財務觀以及財務管理的分層管理體系。這一理論將現代企業財務管理按主體劃分為出資者財務、經營者財務、財務經理財務三個層次，其中，出資者財務是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務事項的管理，出資者財務的目標是其所出資本的保值與增值。經營者財務是以董事長和總經理為代表的管理層行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權，其管理對象是全部的法人財產，經營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權人還本付息的責任。財務經理財務則是經營者財務的具體操作性財務，它屬于較低層次的財務管理，其主要任務是保證企業短期資產的效率和短期債務的清償。

公司財務風險是否具有層次性特征是現代企業財務風險能否采用分層管理的關鍵。結合企業組織結構特征和財務分層管理理論，我們認為企業財務風險是具有層次性特征的，理由如下

1　財務目標的層次性決定實現不同財務目標有著不同的風險。企業財務管理的總體目標是企業價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經營者和財務經理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應該發揮和所能發揮的作用顯然是不同的。

2　財權在不同管理層次之間的分配決定著不同管理層次在風險控制中的作用不同。層級化的組織結構決定了不同管理層次在整個企業管理中的地位和作用及職責權限不同，各個管理層次的財務權限不同，承擔的職責也就不一樣，在風險控制中所能發揮的作用也不同。

3　導致財務風險的各種因素產生作用的層面不同也表明財務風險具有層次性。財務風險是企業經營活動中各種風險因素在財務上的集中體現，由于企業各個財務管理層次上權責清楚，職責明確，不同時期、不同條件下各種風險因素發生作用的影響范圍和深度不同。

筆者認為，公司財務風險可以根據公司財務管理層次劃分為出資者財務風險、經營者財務風險和財務經理財務風險三個層次，公司財務風險應該是各個層次財務風險的總和，各層次的目標不同，存在各自的風險，他們的風險累加起來構成了企業財務總風險。需要說明的是，將財務風險層級化并不否認某些風險因素自上而下影響各層各級；也不排除某一層次風險控制不力而加大其他層次風險，產生連環效應；更不排除在對待某些風險時各層級之間的協調作戰。強調分層管理，我們認為更有利于分清職責和各層次實現目標的業績考評。

二、不同層次財務風險的特征及責任主體

基于財務分層管理理論和上述財務風險的層次性特征，將風險管理理論和分層管理理論結合起來研究企業財務風險管理，對出資者財務風險、經營者財務風險、財務經理財務風險三個層次進行分層管理就成為解決目前企業財務風險管理權責不清、效果不理想問題的一種新思路，也是現代企業在產權明晰、權責明確、政企分開后管理更科學的必然要求。

(一)　出資者財務風險的內容與特征

這里所說的出資者財務風險僅指出資者與特定受資企業之間形成投資與受資關系所帶來的財務風險，不包括出資者自身經營活動和其他投資活動所帶來的財務風險。歸納起來主要有資本投資風險、資本減值風險、資本經營財務風險、獲取股利風險以及經營者的道德風險五個方面。

首先，財產所有權是經濟生活中最基本的經濟權利，企業設立的根本目的就是為了財產所有權的維護和擴張。因此，出資者財務風險是企業最基本的財務風險，其風險程度在企業中是最高的；其次，在兩權分離的條件下，生產經營活動交由經營者決策和執行，出資者對企業風險的管理主要通過一系列監控機制來實現。因此，出資者重視的是企業經營的結果而非過程，所以，這種風險具有一種靜態性，再次，由于出資者對企業日常經營的參與程度低，其對企業的管理主要通過一些制度性手段來實現，因此，出資者財務風險是一種制度性風險。針對出資者財務風險的特點，我們認為，出資者應對上述五個方面的風險負責并采取相應的、合理有效的措施對其進行控制。

(二)　經營者財務風險的內容與特征

經營者財務風險是指由于經營者財務決策失誤或財務組織不當或財務協調不妥所帶來的風險。其中，財務決策最為關鍵，財務決策中諸如籌資決策、投資決策、股利政策等長期財務決策是經營者財務的管理重點，由此而產生的企業籌資活動風險、投資活動風險和收益分配活動風險就成為經營者財務風險的主要內容。

與出資者財務風險相比，經營者財務風險有其自身的特點首先，企業經營者擔負著出資者資本保值增值和對債權人還本付息的責任，因而必須從出資者和債權人雙方角度綜合考慮企業財務風險。其次，經營者財務涉及企業經營過程中現金流轉的各個環節，風險存在于現金流轉的各環節中，由此引出的經營者財務風險管理也必然是一個動態的過程。再次，經營者財務權既包括了企業出資者財務決策的執行權，又包括了企業日常財務活動的決策權和操作權。因而與出資者財務相比主要是制度性規定不同，經營者財務是制度性與操作性的綜合，與此相適應。經營者財務風險包括了與企業財務相關的制度性風險和操作性風險。

(三)　財務經理財務風險的內容與特征