分管科研副院長模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇分管科研副院長，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

二是醫療技術水平不斷提高。兩年來共獲得科研成果獎21項，舉辦省級繼續教育項目8項，國家級繼續教育項目2 項，先后引進開展國內外先進診治技術6項，其中婦科運用腔鏡技術開展的微創手術已達到省領先、國內先進水平，并掛牌成立了北京國際宮腔鏡培訓中心秦皇島分中心。此外，我院開展的夫精人工授精、可視無痛人流以及新概念母嬰俱樂部等新業務填補了我市多項空白。

三是醫藥費用得到有效控制，我院藥品收入與醫療收入的比例已由五年前的40%下降到現在的28%，全院門診平均收費水平僅為121元，住院平均收費水平為2381元，處于全市最低行列。

四是改進服務流程，每層樓增設了掛號收費窗口，有效減少了三長一短現象。近兩年來投入200余萬元資金用于醫院服務配套設施的更新及綠化、美化、亮化，醫院檔次明顯提升。

五是加強行風建設，患者滿意率達到99.47%，逐步樹立起了誠信為民的良好社會形象。

2006年年底，省衛生廳對“醫院管理年活動”檢查評審，我院被授予“省創建誠信醫院活動先進單位”。

《醫藥世界》：作為院長，請您談一下您對“院長是醫院第一責任人”的理解。

陳妍華院長：衛生部和國家中醫藥管理局近日印發《2007年“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動方案》，再次明確院長是醫院質量管理第一責任人。作為一名公立醫院的院長，深感責任重大，如履薄冰。

有些時候醫院院長的處境確實很困難：想要的人無權引進，不想要的人有時卻不得不進；想要的設備不能及時購置，等設備到位時，已是半年甚至一年。醫療護理服務的工作量數倍于二十年前，但目前人員編制遠不能滿足。大部醫療人員超負荷工作，有的因不被患者理解，遭到患者辱罵甚至暴力傷害。此外，政府對醫療事業投入不足，國家政策對醫療服務價格的嚴格控制，既要提高醫院經濟收入，又要完成大量的政府職能和社會利性任務。我認為，要讓人民群眾、衛生主管部門、醫院職工三方滿意，社會各方面還應該為院長的工作創造良好的外部環境，不再過多干預醫療機構的人事、設備、財務等事宜，盡可能給醫院院長更大、更多的自主發展空間。

《醫藥世界》：作為院長，一年12個月，您感覺在這12個月中，時間是如何分配的？

陳妍華院長：我會用一定時間做市場的考察與調研工作，也會用一定的時間做醫院的內部管理，同時還會用一定的時間學習先進的管理理念和管理模式，來提高自身的管理能力。同時我作為一名內科專家，也會抽出一定的時間來進行科研和診療工作。

《醫藥世界》：貴醫院管理結構是怎樣設置的？有幾位分管副院長？都分管什么部門？

陳妍華院長：醫院管理結構由決策層、管理層、執行層構成。決策層由院領導班子組成，管理層由各職能科室組成，執行層由門診、醫技、臨床、保健以及后勤等科室組織。我院共有6位分管副院長，其中一名副院長分管婦科業務科室以及部分醫技科室；一名副院長分管產科業務科室以及質量管理工作，一名副院長分管兒科業務科室及部分醫技科室，一名院長分管保健科室，一名副院長分管醫療護理管理、感染控制及門診工作，一名副院長分管藥品、醫療器械、信息、安全保衛以及后勤保障工作。

《醫藥世界》：作為院長，您直接負責哪方面工作？

陳妍華院長：直接負責人力資源管理和財務管理工作。

《醫藥世界》：您是否已經是醫院的法人代表？按照國家有關規定，法人的權利、義務規范是否已經明文規定？是什么內容？

陳妍華院長：我是醫院的法人代表，但對法人的權利、義務沒有明文規定。

《醫藥世界》：您管理醫院的施政戰略、策略及目標是什么？

陳妍華院長：我院的總體發展戰略是：“走專科化建設，多學科協作的道路，多中心發展，臨床與保健、臨床與實驗室結合，面向群體，滿足不同層次人群的需求。”

發展戰略目標是：努力將我院建成一個集預防、保健、臨床、科研、教學于一體的，具有以婦幼為專科特色、業內外認可、頗具特長的現代化婦幼保健院。

《醫藥世界》：為更好地落實“院長是醫院第一責任人”的政策目標，您認為還有什么方面，需要國家政策配套？

陳妍華院長：適當加大對衛生事業的資金投入，合理配置衛生資源和區域衛生規劃，各級政府部門的職責還應明確、清晰，監管應該到位，讓醫院院長們能集中精力抓好醫療服務質量、安全。

《醫藥世界》：貴醫院的品牌文化是什么？

陳妍華院長：以名醫促名科，以名科創名院，逐步創出醫院著名品牌。努力培育一批素質高、業務精、具有一定知名度和深受廣大患者歡迎的婦幼保健專家；努力建成一批有特色、上規模、高水平的省內外有影響的重點學科；努力創建一個技術精、服務優、聲譽好的名牌醫院。

《醫藥世界》：請介紹貴醫院在醫療、科研、社區醫療服務、醫患關系、醫德醫風建設等方面的成績，以及今后的打算和安排。

陳妍華院長：秦皇島市婦幼保健院始建于1953年，是全市唯一的集預防、保健、醫療、科研、教學于一體的市級婦幼保健機構，擔負著全市婦女、兒童的醫療保健及基層婦幼保健業務的指導、監督檢查任務。同時我院還承擔著醫學院校的實習教學任務，是河北醫科大學和華北煤炭醫學院教學醫院，首都兒科研究所協作醫院，河北省新生兒疾病篩查診治分中心、北京國際宮腔鏡培訓中心秦皇島分中心。

在全市建立健全了三級婦幼保健網絡體系，規范完善各項管理考核機制，加大基層保健工作的業務督導與扶持力度。同時我院還建立了兩個分院和一個社區服務站，在滿足社區居民基本醫療保健需求的同時，大力開展特色保健服務。

作為從事婦幼醫療保健的專科醫院，專科特色就是醫院的競爭優勢。我院也是全市最早引進國家級繼續教育項目的醫療機構。在學科建設上，發展了10余個具有優勢的特色學科，其中婦科和兒科已發展成為市級重點學科和重點發展學科。在診療技術方面，先后引進國內外先進診治技術6項，在婦、產、兒科危重癥病人的救治、生殖健康以及婦女兒童健康保健等方面掌握了國內先進的診療新技術，特別是運用腔鏡技術開展的微創手術已達到省內領先、國內先進水平。醫院開展的夫精人工授精、可視無痛人流、無痛分娩、新生兒游泳等新業務填補了我市多項空白。

在物價、收費管理上，主動降低藥品價格，連續四年對銷售前10位的藥品降價10%，每年累計讓利患者百萬余元。為減輕低收入人群的經濟負擔，我院開設了一日病房和扶貧病房，對城鄉“低保”居民、農村五保戶等貧困患者實行了“一免三減”，近年來每年減免貧困患者醫療費用近20余萬余元。

近五年來，醫院年門診量由11萬余人次增加到31萬余人次，收治住院病人數由6000余人次增加到1.18萬人次，經濟收入由2700余萬元增加到7100余萬元，醫院整體綜合實力位居全省婦幼保健機構前列。醫院先后被授予“全國巾幗文明示范崗”、“全國先進女職工組織”、“省創建誠信醫院活動先進單位”、“省婦幼衛生先進單位”及“秦皇島市文明單位”等榮譽稱號40余項。

今后的工作打算：

一是規劃和啟動醫院二期工程，新建一座功能完善、便捷舒適，能夠滿足患者多層次需求的，高檔次、人性化的現代綜合病房。

二是繼續發展以重點學科及特色學科為主要支撐的優勢學科。

三是不斷鞏固發展特色保健項目，實現保健與臨床協調發展。

四是引入人力資源管理新理念，完成設崗、定編，建立科學的績效考核機制。

篇2

3、組織協調全院科研課題的申報、評審、管理，以及院內科研成果的鑒定、推廣和應用，審核學科建設和科研經費使用情況。

4、組織安排全院學術活動，包括舉辦院內和院際間學術交流、學術講座和有關學習班等。

5、負責全院學術論文的管理，定期做好登記、統計、評癬推薦和匯編整理工作。

6、組織安排醫、技、藥、檢實習生和下級醫院進修生的帶教工作，負責與各高等醫學院校進行教學和業務交流。

7、制訂醫務技術人員年度進修學習計劃，根據全院業務開展需要，聯系、安排、審定各類專業技術人員外出進修學習。

8、協助院領導審批安排醫務技術人員外出參加學術交流和各級醫學會會議，派遣醫務技術人員外出講學，并做好學分登記。

9、制訂醫務技術人員的培訓計劃，并統籌安排和具體實施。

10、負責實施住院醫師規范化培訓和醫師輪轉調配工作。

11、負責與廣東醫學院在科研教學工作方面進行溝通和聯系。

一、在院長及分管院長領導下，負責醫院教學與科研工作。

二、制定每年教學計劃及實施方案，負責安排全院的本、專科的臨床教學及畢業實習教學工作。

三、負責組織醫院科研計劃的制定、實施檢查和成果鑒定、申報獎勵及成果推廣應用等工作。

四、會同人事科制定衛生技術人員繼續教育計劃并負責培訓考試工作。

五、做好年度接受進修計劃，辦理進修人員進離院手續，掌握進修人員的學習及出勤情況，督促檢查科室進修培訓計劃與進修講座的安排落實。

六、根據需要選派業務技術人員外出參加學術會及學習班，并辦理相關手續。

篇3

在年10月初，承蒙會計學院的同事們和學校黨委信任，被學校組織部任命為會計學院副院長，目前還在一年的試用期內。職責分工是分管科研、人事和自學考試，協管福建路教學。上任四個月來，主要是熟悉各項行政事務，思考以后工作的重點和先后順序。也就是說，還是在學習階段，逐漸適應新角色的要求。

在科研方面，由于近幾年我院的科研水平取得很大提升，已經結題和正在從事的自然科學基金就有5項，一類期刊取得新突破，這說明已有的科研政策是卓有成效的，所以，我的思路是穩定。但穩定并不意味著不作為。目前正在籌備召開一次國際性會議，題目為“中國會計國際化與CFO角色”，開會日期定為年3月18日。希望通過這次會議進一步提升我院在會計教育界的聲譽。我們已經做大了，如何做強，如何在學術界有我們的聲音和一席之地是我們以后科研工作的重點。

關于人事，主要做了兩項工作。第一項工作，這學期主要是教師崗位定級，在會計學院崗位定級指導小組的安排下，制訂了會計學院中級職稱崗位定級條件，目前這項工作在和諧的氣氛中已經順利完成。人事的第二項工作是人才引進。這學期先后聯系了五位博士研究生，在年元月10日，暨南大學的曹博士已經過來試講，目前相關工作還在進行中。初步打算是開完3月份的學術性會議之后，配合人事處到各個綜合性大學和財經類大學定向定點招聘會計學博士研究生。

關于自學考試工作，由于自學考試是會計學院的經濟生命線，所以這項工作是我上任以來的工作重點。基本思路和做法是穩定小自考和社會大自考工作，重點發展全省職業院校“專接本”的社會服務工作。已經組織相關教師編寫了“專接本”實驗實習教學大綱。在年元月8日負責召開了全省“專接本”三門課程，即《資產評估》、《審計學》和《金融理論與實務》的集體備課會議，聘請了相關專家對承擔“專接本”的22所職業院校近60位教師分課程進行了集體輔導。目前“專接本”這項工作開展順利，將為會計學院的社會服務收入做出更多的貢獻。

以上是我上任四個月來工作的簡要總結。多學習，多溝通，多服務，定好位，這是我對自己工作的要求。

二、年度個人的教學科研情況

篇4

醫院預算管理制度 （草案）

 

目錄

第一章      總則………………………………………………………………………1

第二章      預算的組織機構…………………………………………………………2

第三章      預算管理體系……………………………………………………………3

第四章      預算的編制………………………………………………………………5

第五章      預算的執行、調整………………………………………………………11

第六章      預算的控制與分析…………………………………………………… 13

第七章      預算的評價、考核與獎懲…………………………………………… 15

第八章      附則…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  總則

第一條  為提高醫院的管理水平、工作效率和經濟效益、增強各部門的計劃組織和預算管理水平、合理控制財務支出、加強內部控制、實現醫院的戰略目標、構筑醫院的核心競爭力、特制定本制度。

第二條  預算管理制度是根據醫院的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。

第三條  預算管理的目的在于以預算、控制、協調、考核為手段，管理服務于醫院的發展和經濟活動的全過程的控制，最終實現醫院的戰略目標。

第四條  本制度的主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算管理體系、預算的編制、預算的執行、調整、預算的控制與分析、預算的評價、考核與獎懲和附則等。

第五條  預算按預算的長短分為年度預算和月度預算。

1、本醫院的年度預算期限為當年1月1日至次年12月31日，它是以醫院的經營目標為依據，以醫療業務收支預算為起點，編制全年的醫療總收入、醫療總支出、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整、以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。

2、月度預算的期限從當月1日至31日。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于醫院的資金平衡和費用管理。

3、長期預算以醫院未來3—5年的發展規劃性預算，長期預算是制定短期預算的重要依據。

第二章  預算的組織結構

第六條  醫院的預算管理組織機構包括醫院預算管理委員會的預算專項會議、財務部門的預算分析會。

第七條  醫院預算管理委員會是醫院預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。

會議由醫院院長主持，各副院長、職能部門負責人參加會議。

財務部門為預算管理組織的常設部門，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理、匯總、編制。

第八條  醫院預算管理委員會在預算管理中的主要職責：

1、組織醫院有關部門論證并決定年度經營目標

2、審定醫院預算編制的指導原則、編制方法和程序

3、組織召開質詢會，對財務部門提交的各部門預算草案和醫院整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見

4、根據醫院的經營目標，審批醫院年度預算

5、每季度末聽取醫院預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案

6、定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現

第九條  財務部門在預算管理中的職責

1、根據醫院的年度經營計劃、制定、修改醫院的預算政策、預算管理的具體措施和辦法。

2、參加有關預算的醫院預算管理委員會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序、具體指導各部門的預算編制。

3、根據預算的編制原則，平衡各部門的財務預算，制定醫院的預算草案。

4、召開各部門預算規劃會議，討論平衡預算，并報醫院預算管理委員會審批。

5、將最終確定的各部門預算，通知各部門執行，并且跟蹤實際執行情況。

6、預算執行完畢后，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度提交預算執行報告反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給醫院預算管理委員會。

7、初審各部門提出的預算調整方案。

8、協助醫院預算管理委員會協調，處理預算執行過程中出現的一些問題。

第十條  醫院的各醫療科室、人事部、文化發展部、院辦公室、信息管理部、設備管理部、基建科、總務部等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作，并配合財務部門做好醫院總預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作。其主要負責人參與醫院財務預算工作的全過程，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。

第三章  預算管理體系

第十一條  醫院的預算分類為：

1、按預算周期分為年度預算、季度預算、月度預算

2、按預算內容分為資本預算、業務預算、財務預算

第十二條  具體預算所包括的主要內容結構圖如下：

年、季、月度預算

醫院預算

部門預算

門診收入預算

住院收入預算

科教項目預算

科教費用預算

培訓預算

薪酬預算

福利支出預算

用人計劃

財務預算

業務預算

資本預算

損益

預算

資產負債

預算

現金流量

預算

財務費用

預算

應繳稅金

預算

醫療業務總收入

預算

醫療業務成本

預算

科研教學

預算

管理

預算

固定資產投資

預算

醫療成本預算

醫療業務收入預算

醫用材料采購預算

醫療藥品采購預算

醫療人員費用預算

醫療費用預算

設備大修

預算

醫療風險預算

管理費用預算

辦公設備投資預算

醫療設備投資預算

技改項目投資預算

基建項目投資預算

資本性支出預算

 

 

 

醫療項目成本預算

 

 

現金預算

 

 

 

預計損益表

 

 

 

管理費用

財務費用預算

 

 

醫療人工預算

 

 

采購資金預算

 

 

 

 

醫用材料藥品預算

 

 

醫療費用預算

 

 

 

期末存貨預算

 

 

 

 

第四章  預算的編制

第十四條  預算的編制原則：

1、目標一致性原則。預算必須與醫院目標相一致，各級預算必須服從于醫院的戰略目標和經營目標。

2、全面性原則。一切生產經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全過程監控。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。

4、分級預算原則。各部門對各自歸口的業務做預算并對預算編制負責，醫院對各部門予以監控審批。

5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

6、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。

第十五條  預算的編制程序及流程

1、醫院預算的編制實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。

（1）下達目標。醫院院長辦公會議和醫院預算管理委員會根據醫院的發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年10月底以前提出下一年度醫院的財務預算目標，包括醫療收入目標、醫療成本費用目標、結余目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務部門下達各職能部門。

（2）編制上報。各職能部門按照醫院下達的財務預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，提出詳細的部門財務預算方案，于11月底前上報財務部門。

（3）審查平衡。財務部門對職能部門上報的財務預算方案進行審查、匯總、提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，由院長辦公會進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關職能部門予以修正。

（4）審議批準。財務部門在有關職能部門預算修正調整的基礎上，編織出醫院的財務預算方案，報院長辦公會討論。對于不符合醫院發展戰略或者財務預算目標的事項，院長辦公會責成有關職能部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上財務部門正式編制醫院的年度財務預算草案，提交院長辦公會或預算管理委員會審議批準。

（5）下達執行。財務部門對院長辦公會審議批準的年度總預算，分解成相應的指標體系，下達各部門執行。

2、預算編制流程如下：

 

各預算部門

 

財務負責人，財務部門

 

審批人

 

 

上報審批

 

 

 

編制預算

 

 

 

下達正式預算

 

 

 

 

第十六條  預算編制的內容要求

1、業務預算是反映預算期內可能形成現金收付的醫療經營活動的預算，包括醫療收入預算、醫療支出預算、醫療費用預算、醫療項目成本預算、物資采購預算、期間費用預算等。

（1）醫療收入預算是醫院在開展醫療活動過程中取得的醫療收入的預算，依據年度目標結余，預測的醫療市場經營或醫療服務需求編制。

（2）醫療支出預算是醫院在開展醫療服務及其輔助活動過程中預期所要發生支出的預算，是在醫療收入預算的基礎上，依據各業務科室的醫療服務能力、各項物資材料及人工的消耗定額及其物價水平狀況編制。包括直接人工預算和直接材料預算：

（3）醫療費用預算是醫院在預算期內為完成醫療服務活動預算所需各種間接費用的預算，主要在醫療支出預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。

（4）醫療項目成本預算是醫院在預算期內完成醫療服務活動所需的醫療支出成本、住院床位成本和醫療費用的預算、主要依據醫療支出預算、醫療材料預算、醫療人員預算、醫療費用預算等匯總編制。

（5）采購預算是醫院在預算期內為保證醫療服務活動的需要而從外部購買各類藥品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據醫療收入預算、醫療支出預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。

（6）期間費用預算是醫院在預算期內組織醫療服務活動必要的管理費用、財務費用、其他費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科研開發費用以及業務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列式。

2、資本預算是醫院在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算。

固定資產投資預算是醫院在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，包括醫療設備購置預算、一般設備購置預算、基建工程預算、大型改造預算等，根據醫院有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制，處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算。

第十七條  各職能部門的預算編制分工及要求：

 

業務操作

具體預算類別

操作部門

編制要求

資本預算

基建投資預算

基建項目部門

編制醫院的房屋建筑物等工程項目支出、維修預算

設備投資預算

設備部、總務部

編制醫院的醫療設備、一般購置、維修保養預算

IT系列投資預算

信息管理部門

編制醫院的IT系統投資、維修保養預算

辦公設施投資預算

辦公室、總務部

編制醫院的辦公設備、家具的購置、維修保養支出預算

業務預算

醫療費用預算

各醫療科室

1：編制醫療收入預算

各醫療科室

2：編制醫療費用預算

醫保科

3：編制銷售貨款回收預算

醫療支出預算

各醫療科室

1：編制直接醫療成本預算

2：編制直接醫療人工費用預算

3：編制間接醫療費用預算

4：編制醫療項目成本預算

物資供應部門

編制物資材料采購預算

科研教學預算

科教科

編制科研教學費用支出預算

管理預算

人事部

 

1：編制用人計劃預算

2：編制員工薪酬預算

3：編制員工福利、各種基金支出預算

4：編制員工培訓及費用支出預算

辦公室

編制管理費用預算

預算平衡

財務部門

1：根據部門預算情況進行綜合平衡

2：根據初步平衡結果報院長審批

預算編制

財務部門

根據院長的初步審批結果編制預算

審議批準

院長

依章程規定及經營計劃批復預算

下達執行

各預算執行部門

財務部根據批復結果分解預算下達各部門

 

第十八條  醫院年度預算編制質詢會細則

1、會前準備：財務部門提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料。

2、參加人員：醫院院長、副院長、總會計師、各部門主任、財務部門相關成員、其他有關人員等。

3、主要內容：院長介紹醫院的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；院長明確各部門計劃修改方向。

4、會后事項：財務部門提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制醫院預算草案，報院長辦公會審核、醫院預算管理委員會批準。

第五章  預算的執行、調整

第十九條 醫院預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。

第二十條 費用預算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經院長審批納入預算外支出。

第二十一條 醫院正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，按原編制程序報經批準。

第二十二條 醫院預算的調整應符合以下要求：

1、預算調整事項符合發展戰略和現實醫療服務活動狀況；

2、預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；

3、預算調整方案客觀、可行。

第二十三條 須調整預算時，由職能部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報分管副院長審核提出意見并進行修改。

    財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制醫院年度預算調整方案，提交醫院預算管理委員會審議批準，然后下達執行。

對于不符合上述要求的預算調整方案，醫院予以否決。

第二十四條  預算調整流程如下：

各預算執行部門

 

財務負責人，財務部門

 

院長、預算審批機構

 

 

下達修正后的正式預算

 

 

 

預算執行情況及差異分析

 

分析預算執行情況或預算修正申請，判斷是否需要修正預算

 

 

對醫院預算和相應的部門預算進行修正

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

會同有關方面研究提出解決問題行動方案

 

 

 

第六章  預算的控制與分析

第二十五條  預算執行的控制

1、預算內資金的支出，由部門主任審核，分管副院長審批后，根據不同的資金審批權限由財務負責人、院長批準，財務部門辦理資金撥付手續。

2、預算外資金的支出由申請部門填寫申請報告，詳細說明超預算的理由、原因及資金的使用方式等內容。由部門主任審核、分管副院長審批后，財務負責人核準，院長在預算管理委員會授權內批準，超授權部分預算管理委員會審批后，財務部門辦理資金撥付手續。

第二十六條  預算內支出審批控制流程為：

經辦人員根據預算填制用款申請

部門負責人審核

分管副院長審批

院長批準

財務負責人依授權審批

財務部門核對預算并付款

第二十七條  預算外支出審批控制流程為：

經辦人員根據預算填制用款申請并說明原因

 

部門負責人按權限審核

分管副院長審批

財務負責人核準

院長或預算管理委員會批準

財務部門審核手續并付款

 

                                  

第二十八條 各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。醫院對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。

第二十九條 對已納入醫院預算，但支付手續不健全，憑證不合格的貨幣資金支出項目，財務部門不給辦理支付。

第三十條 財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向院長辦公會和各職能部門報告或反饋預算執行進度，執行差異及其對醫院預算目標的影響，促進醫院完成預算目標。并應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。

第三十一條 各職能部門對預算的執行情況所形成的預算分析報告應于每月10日前上報財務部門、分管副院長、院長等。

財務部門根據相關記錄及各部門的預算分析報告進行核對，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的預算分析報告院領導。

月度例會上，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核、形成正式的預算分析報告及預算考核意見交人力資源部和經濟管理部以便考核使用。

第三十二條 預算差異分析報告包括以下內容：

1、本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

第七章  預算的評價、考核和獎懲

第三十三條 醫院實行對預算執行情況的評價、考核制度，并與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。

第三十四條  預算評價的主要內容包括：

1、是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；

2、是否嚴格執行經批準的預算；

3、預算編制、執行的準確程度；

4、評價醫院的預算管理系統及預算的完成情況，分析醫院財務狀況和經營狀況。

第三十五條 對預算的考核包括預算完成的情況，預算編制準確性與及時性等指標；考核指標為：結余預算指標、收入預算指標、毛利預算指標、費用預算指標等。

第三十六條 考核結果按醫院相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

第八章  附則

第三十七條 本制度經院長辦公會討論通過，院長批準后實施。

第三十八條 本制度由財務部門負責解釋權。

第三十九條 本制度自     年   月  日起執行

 

 

 

 

 

 

 

篇5

3年過去，醫院在各方面的發展都可圈可點。喬杰向《中國醫院院長》感慨，這得益于醫院擁有一支高效、和諧，能夠團結拼搏、不斷創新的專業管理運行團隊。“靠著對醫院文化的高度認同，擁有共同的事業愿景，團隊成員以良好的分工合作及團隊協作精神、高度責任感，確保醫院在各項業務領域實現高效運轉和飛速發展。”

現代管理理念下的人力資源工作

作為分管人力資源工作的院領導，喬杰院長著重分享了她對當前醫院相關工作重要動向的認識――由以“事”為核心的傳統人事管理向以“人”為核心的現代人力資源管理轉變。

這種轉變，也體現在人事處的內部崗位分工。醫院設置專職具體負責人才開發的相關工作，包括各種人才項目以及人才工程的遴選、推薦、申報等，出國、培訓、在職學習的選派與管理，校內外各種獎勵的推薦，教授考核評價工作的組織、實施與獎勵，學術帶頭人后備人選與青年學術骨干的遴選與管理工作等。這些工作的開展，為醫院的人才開發與利用、人才培養與梯隊建設提供了有力支持，也提升了醫院人事管理的科學化水平。

近年來，圍繞中青年學科骨干與中層行政干部的培養，北醫三院出臺了創新之舉。對于臨床科研人員，除常規的醫院層面培訓、支持出國進修以及與國外優秀研究機構或者大學、醫學院等開展科研項目合作外，醫院還創立了學術帶頭人后備人選及青年學術骨干的培養機制。目前已經遴選了兩批骨干人才，第一批人員中的多數已經正式走上院級或科室領導崗位。

對于中層行政干部的培養，醫院突破了常規思路，制定并實施“不止走進來、還要走出去”的培養計劃。2016年初，醫院將分批次、分部門將優秀中層干部陸續送往美國兩所常春藤大學――康奈爾大學和哥倫比亞大學及其附屬醫院進行中短期的管理培訓進修。

在人才引進方面，醫院制定了《北京大學第三醫院優秀人才引進支持計劃實施辦法》。根據醫院學科布局、重點學科建設需要，重點引進有發展潛力、能夠成為學科帶頭人的優秀人才和亟需人才。對于從國外引進的人才采取預聘制、先上崗后確認等方式，并在薪酬待遇、科研啟動經費、安家補貼等方面給予特殊支持。

完善人才考核評價體系與激勵機制也是人力資源的核心工作之一。在北醫三院，績效考核制度以平衡計分卡為指導思想，從醫療、教學、科研、管理、精神文明五個維度進行綜合考核，在科室綜合績效考核的基礎上，增加臨床路徑、抗生素使用、成本控制、DRGs應用等考評，總體設立績效考核指標體系，以反映醫院的醫教研實際產出，調動廣大員工的工作積極性，實現社會效益和經濟效益的穩步提升。

人力資源戰略服務于醫院整體發展戰略。圍繞建設國家級醫療中心、高水平的疑難重癥診治和醫療指導中心、高水平的國家臨床醫學研究，以及高水平的臨床醫生培養基地四大總體目標，高素質人才比例凸顯成為北醫三院的人力資源特點。截至2015年，全院醫教研高級職稱占比為48.3%，碩士以上人員占比達89.9%。

循理而高效的醫院傳播

作為一家年服務門急診患者400多萬人次、出院患者近9萬人次的大型三甲綜合醫院，北醫三院與社會公眾的關聯度可謂巨大。隨著公眾獲取信息的渠道增多且龐雜，醫院信息、社會形象傳播工作的重要性更加凸顯。

北醫三院的相關團隊利用自媒體發出醫院權威的信息與聲音。首先，官方網站、微信、微博平臺實現了重大事件、重要院級活動、重要新聞以及患者密切關注的熱門門診信息的及時遞送，并保持了較高的更新頻率。同時，醫院還在一些重要門戶網站開辟了自媒體頻道，相關信息更新頻率與微信保持同步。

據分管此項工作的黨委書記兼副院長金昌曉介紹，盡管宣傳部門人手較為緊張，醫院仍布置了專人負責自媒體安全、信息工作，而且醫院在自媒體宣傳、管理方面均已具備詳細的SOP工作流程及規定。

自媒體時代，人人都是信息者。因此，宣傳部門與醫院員工的自媒體保持著良好互動，醫院鼓勵在自媒體領域活躍的醫務人員參與醫院的信息傳播、宣傳工作。2015年，北醫三院將宣傳工作相關指標納入一年一度的“優質服務先進集體”評選內容。

與大眾媒體、門戶網站保持互動、構筑緊密的媒體關系網，同時做好輿情監測工作，維護醫院社會形象，也成為醫院相關團隊的工作重點。2013年始，與專業公司合作及時了解相關信息、及時甄別，經過初審并與相關部門核實信息后上報主管領導，啟動相應工作程序。對負面信息予以重視，跟蹤核實并予以誠懇、積極地回復，“重疏而非堵”，醫院贏得了社會大眾的理解。適時、恰當的正面形象傳播，也幫助醫院贏得社會認同。

“團結、奉獻、求實、創新”是北醫三院的院訓。醫院長期以來承擔著大量對口支援和國家公衛應急任務。社會責任的履行既是北醫三院的文化傳承，也是對院訓中“奉獻”關鍵詞的具體踐行。金昌曉介紹，醫院制定了《申請參加應急救援工作志愿書》，希望醫務人員在自愿的基礎上積極參與社會公益活動。除通過醫院內部文化平臺速遞各類、援疆、應急救援消息與人物通訊等相應活動信息外，醫院還制定了《北京大學第三醫院醫師赴外參與醫療保障工作勞務補貼方案》，對醫生參與社會公益活動予以鼓勵。

“選擇了學醫就是選擇了奉獻。”金昌曉表示，北醫三院將持續營造積極向上的和諧文化氛圍，努力做好醫院的形象傳播工作。

務實進取的信息化建設

北醫三院的醫院文化中強調“傳承”“務實”，在更新速度快、新概念層出不窮的醫院IT信息化建設領域，北醫三院同樣堅持了循序漸進的工作原則，前進步伐穩健。

金昌曉自2003年開始分管此項工作，至今已有12年。與慣常選擇重大項目作為IT信息化建設突破口不同，他上任之后，將制定信息的中長期規劃作為重中之重。

規劃先導，這是北醫三院IT信息化建設的重要特色。自1998年開始創建HIS系統以來，醫院逐步建立了以院長辦公會為決策部門、信息管理委員會為咨詢部門、信息管理中心為執行部門的信息化建設基本管理機制，信息管理委員會則囊括了信息管理中心、相應的職能部門、醫技科室等多個部門。

在決策、執行機制理順的背景下，金昌曉組織信息管理委員會與管理中心在以往編制年度信息計劃的基礎上，又陸續編制了2005-2010年、2010-2015年、2015-2020年北醫三院信息化三個“五年”發展綱要。

第一個五年規劃重在基礎建設；第二個五年規劃以順醫院發展之勢，建成三層網絡交換架構體系，以實現主備存儲數據實時同步為目標；第三個五年規劃則需伴隨醫聯體發展、健康管理趨向，推動移動應用與“互聯網+”的普及與業務擴展，多系統的信息處理工作有效延伸至病床、家庭，滿足醫院高速周轉的要求，完成整體信息框架下的多維、動態、高效的跨平臺、跨系統的醫院集成平臺。

“北醫三院的信息化腳步一刻也沒有停歇。在提供患者服務、醫療支持、管理支撐等諸多方面做到了‘好用’，信息系統有著自己的特色。”金昌曉如是總結道。

值得一提的是，作為北京市也是國內第一家DRGs支付改革試點機構，北醫三院正是在IT信息化建設的強力支持下全力開展了DRGs結算方面的創新實踐，成功確立了按診斷相關分組結算住院患者費用的可操作流程，在保證醫療質量的前提下有效控制醫療成本，為醫療服務費用支付方式改革提供了理論和實踐依據。

截至今年8月底，北醫三院實施臨床路徑467個，即國家衛生計生委下發的207個病種、260個醫院自創路徑；臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRGs付費結算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。

這項工作取得突出成效，金昌曉表示，醫院的IT信息化團隊工作機制值得肯定。為確保臨床路徑、DRGs支付、醫囑閉環管理等應用項目的合理性與先進性，醫院信息管理中心作為技術部門與使用科室的信息專員，一起形成了通力配合的合理性，增加了信息項目的時效性與及時性。

在北醫三院，為了最大程度發揮信息與臨床、職能等科室的協同配合，各臨床、行政科室均配備了1名信息員，負責科室信息內容更新、業務系統模塊制作與信息教學培訓工作。

談到信息管理中心擁有計算機專業高學歷的全職工作人員時，金昌曉透露，盡管從事醫院的信息工作不如專業IT領域能拿到高薪，但工作本身同樣具有較高的專業性。因此，他鼓勵每位員工都能盡責工作，嘗試輪換負責不同的業務板塊，以便加深對醫療、醫院管理、患者服務等醫院信息化工作內涵的深刻理解，爭取成為專家型醫院IT人才。

創新求真的學科建設

2014年，中國醫學科學院頒布的“中國醫院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫三院成績搶眼：在846家參評醫院中，綜合排名第14位；榜單考評的20個學科中，全部“榜上有名”，位居北京地區科研綜合實力前三強。

對于分管醫院科研工作的副院長劉曉光來說，這無疑是對他工作成效的肯定。這位此前分管醫療工作長達7年的副院長卻向記者表示，一家醫院的學科建設出成績不容易，但“一不留神”就會下滑，退步非常容易。

憂患意識讓劉曉光從抓這塊工作開始，就以營造科研進取的氛圍為己任。“只有讓每位科研、臨床人員都樹立科研意識，以至于形成一種職業素質，醫院的學科建設才能長足發展。”

設置覆蓋醫院、科室、個人三個層級的專項科研績效考核，科研績效獎金占個人獎金構成的15%，這套體系無疑營造了全院重視科研的氛圍。“兼顧歷史數據定基本指標，超出基本指標有獎勵。”在這家具備傳統科研氛圍的醫院彰顯無余。劉曉光介紹，這方面的績效考評以獎勵為主，但激勵的力度是很大的。

為營造更加濃厚的科研氛圍，近年北醫三院特設了每年1000萬元的臨床重點項目科研扶植基金，給未拿到國家級項目的學科以財力支持，作為院內項目培育與孵化之用；為加大中青年人才的培養力度，醫院設立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優秀人員回國啟動基金”等；2014年，醫院還啟動了“青年科學家工作站”計劃，聘請包括院士在內的知名專家對遴選的臨床科研復合型人才進行全方位指導。

在北醫三院這家醫教研一體的綜合醫院，“提高醫院解決臨床科學難題的能力”仍然是醫院基礎、臨床人員科研工作的重點目標。“SCI論文等傳統指標自然是衡量標準之一，但醫院絕不偏重于此，而是強調科研對解決臨床疑難問題、患者實際問題的實際功能。”劉曉光肯定地說。

也正因此，借助骨科、運動醫學可、生殖醫學科等傳統優勢學科帶動神經內科、神經外科、呼吸內科、心血管內科、康復醫學等學科發展，以臨床需求為突破點、以項目帶動學科發展成為北醫三院科研發展的重點取向。

篇6

從本科、碩士到博士，從普通工作人員到學院教學副院長、教授，期間既要工作，又要學習，還要照顧家庭，現在又要承擔繁重的行政管理任務。借用劉曉晴近期的研究方向來做比喻，她真的是憑著自己的一腔“嗜熱”激情，不懈努力，一步一個腳印地走過來的，各種艱辛只有她自己知曉。

科研篇　嗜熱激情點亮科研前路

進入管理崗位之前，劉曉晴長期從事生物科學與教研工作。目前研究方向主要有蛋白質的結構與功能的關系、極端環境酶的研究和利用、利用化學酶法探究藥物合成的新途徑三個方面，而這三方面的工作都是以嗜熱菌的研究為介質的。

嗜熱菌，顧名思義是依賴于高溫而生存的微生物，又稱高溫細菌。它是一類生活在高溫環境中的微生物，如火山口及其周圍區域、溫泉、工廠高溫廢水排放區等。近30年來，這一類微生物越來越廣泛地引起了科學家們的重視和興趣。特別是在水的沸點和沸點以上溫度條件下能生活的細菌被發現后，更促進了對嗜熱微生物的研究。

據劉曉晴介紹，來源于嗜熱菌的蛋白酶由于其在高溫條件下仍具有水解蛋白質的功能，使得在造紙業、食品加工業、紡織業、工業廢水處理等領域有著廣泛的應用價值。但由于培養多數天然嗜熱菌的條件比較苛刻，其生長速度極其緩慢，酶產量低而且酶的活性也較低，難以滿足工業生產的應用，制約了它的廣泛發展。近些年來，隨著蛋白質工程技術的發展，人們采用分子生物學手段，將嗜熱菌酶的基因轉移到普通宿主菌中，在溫和的條件下生產嗜熱菌酶，從而為大量制備嗜熱菌酶提供了行之有效的方法，同時，也為進一步研究嗜熱菌酶的結構、功能、耐熱機制等基礎方面研究提供了有力保證。

鎖定嗜熱菌研究方向，在研究過程中，劉曉晴逐漸形成了三方面研究內容。

首先，在蛋白質的結構與功能的關系研究中，劉曉晴將研究的重點放在蛋白質復合體的結構研究上，以丙酮酸脫氫酶復合體和鐵硫簇合成途徑中的蛋白復合體為研究對象，從酶動力學和酶結構兩方面來探討酶復合體的結構與功能的關系。

其次，在極端環境酶的研究和利用工作中，她和她所帶領的團隊以嗜熱蛋白酶的研究為基礎，力求解析極端酶的嗜熱機理，結構與功能關系，發掘新型極端酶和利用基因改造技術從而獲得突變酶。

三是因為化學酶法合成有潛在應用價值的藥物，利用酶的催化活性在體外可以針對性地合成特定的化合物，所以，劉曉晴及其團隊希望用這種組合生物合成的方法――化學酶法，作為合成先導化合物的策略，用于探究藥物合成的新途徑。這項工作與德國馬爾堡大學的李書明教授一直合作。

據統計，近期由劉曉晴擔任項目支持人的項目共5項，包括3項國家自然基金項目和來自北京市教委、留學回國人員科研啟動等項目。研究內容囊括了對多酶復合體活性調節的分子機制、嗜熱菌蛋白酶的結構功能及其熱穩定性的分子機制、嗜熱菌鐵硫簇SUF合成途徑的研究等，大部分已有成果，廣獲業界好評。在此期間培養了十多名研究生，有的轉為博士繼續學習，有的已經畢業走上工作崗位。

教學管理篇　教研管理兩相長

如果說教學與科研為“雙肩”，那么，管理和教研又為“兩棲”。事實上，無論是教學與科研，還是管理與教研，無非就是能力的使用和貫通。這句話，放到劉曉晴身上再合適不過。除了一直以來擔當的科研工作者之外，她還有另外兩重重要的身份，即園丁育人及管理人才。而無論做什么，她都能憑借自己的聰明與才智、豐富學識和縝密的思維，放到哪里，哪里都能“生根”、“開花”。

在教書育人方面，劉曉晴堅持教師職業的信念，把教書育人看成是一種幸福，以積極飽滿的熱情去做好教書育人的每一件事。她長期擔任本科生和研究生的教學工作，對本科教育頗有心得：“本科教育真的是需要有無私奉獻的精神，只要用一顆愛學生的心去理解學生、關心學生、引導學生，學生一定會感受得到，而快樂學習是他們獲得進步的源泉。”正因為用心去工作，近年來，劉曉晴在教學領域獲得了諸多成績：2007年獲得師德先進個人；由她負責的“生物技術綜合實驗”校級精品課程經市教委嚴格審批，獲評為2010年度北京市高等學校精品課程。

篇7

托管起航

1985年，寧波將鎮海縣劃分為北侖區與鎮海區兩個區域。原本的縣醫院隨著行政區劃的變更被歸進了鎮海區，北侖區只得新建一所區級醫院。 1991年底，由港胞捐建的宗瑞醫院即北侖區人民醫院落成。但新醫院由于缺乏人才梯隊，學科薄弱，醫院整體發展力量不足，即使在2005年被評為二甲醫院時，也是“低水平的二甲”，北侖區人民醫院黨委書記沈志峰坦誠介紹了醫院的歷史。

也正是在那一年，北侖區的經濟走向了快速發展。與經濟的騰飛相比，北侖區的醫療條件遠遠不能滿足群眾的就醫需求，舍近求遠到上海或杭州就醫，幾乎是北侖患者的第一選擇。除了謀劃遷建新院、擴大原本占地面積僅兩萬平方米，床位僅200張的北侖區人民醫院，當時新上任的北侖區委書記陳利幸將目光瞄準了提升醫院的軟實力。

北侖區委區政府找到浙江大學，請浙大在附屬醫院中尋找一家實力強的醫院，以托管模式探索建立醫療聯合體，以幫扶北侖區人民醫院。經過曲折的努力，浙醫一院同意了這一新的協作形式。“浙醫一院的鄭樹森院長很有戰略眼光，對醫改的思路很超前，合作各方一拍即合之后，只用了一個多月就擬定了托管的細則。”沈志峰表示。

2008年11月，浙醫一院與北侖區人民醫院正式建立托管合作關系，掛牌“浙江大學醫學院附屬第一醫院北侖分院”。托管合作期限為15年，醫院權屬關系、獨立法人地位、公益性質和職工身份不變。浙醫一院輸出管理、技術團隊，全面負責北侖分院的行政、人事、分配和經營決策。

沈志峰告訴記者，簽訂托管協議的次月，被任命為北侖分院新院長的浙醫一院副院長顧國煜及兩名主任立刻走馬上任。在對北侖分院的情況進行全盤了解后，顧國煜委托浙江大學管理學院的醫院管理咨詢公司對北侖分院進行“醫院管理診斷”，初步制定了新的醫院內部管理制度，并策劃了醫院經營項目。

2009年1月，浙醫一院委派的管理和技術團隊進駐分院。“當時浙醫一院派來了院長、常務副院長、院部長3人，以及11名涵蓋了主要臨床科室的技術專家。似乎一眨眼的時間，北侖分院就不一樣了。”回憶起數年前的變革，沈志峰仍記憶猶新。

管理求變

按照托管協議，浙醫一院需要選派主要行政領導，并按北侖區人民醫院在編在崗人員數3%～5%的比例選派管理干部和主治醫師及以上職稱的專家到北侖分院工作，其中副主任及以上職稱專家比例不少于50%，并確保北侖分院每個重點科室至少有一名浙醫一院專家。管理人員與技術專家派駐的時長與職責，與15年托管協議中將北侖分院建成三甲醫院的最終目標息息相關。

北侖分院技術實力不強、學科不全面的根源是缺乏人才，但人才梯隊的培養、學科水平的提高，并非一蹴而就。如何在前10年的托管中，提高醫務人員素質，培養出專業的人才隊伍，在后5年的托管中強化重點學科建設，浙醫一院采用了獨特的技術輸出策略。

在浙醫一院托管北侖分院最初的5年內，“抱著走”是浙醫一院的階段目標。大量的技術專家以學科帶頭人和科室管理者的角色被派駐到北侖分院，幫助醫院提高技術水平，組建原本缺乏的學科并規范科室管理。目前在北侖分院擔任副院長的金曉東，正是根據托管的階段目標，二次派駐到北侖分院的管理與技術專家。“第一次到北侖分院時，我是以技術專家的身份被短期派駐的，這一次則是在兼任科室主任的基礎上，常駐從事醫院管理工作。”金曉東表示。

2013年1月，北侖區人民醫院高分通過評定，成為三級乙等綜合醫院。在這之后，浙醫一院將北侖分院科室中層干部的崗位逐步換為原本北侖醫院的科主任，技術骨干也以北侖本地醫生為主。浙醫一院團隊將更多的注意力放在培養北侖分院的自我發展能力，并提升醫院的內涵建設。“因此，目前只有在北侖分院擔任行政職務的浙醫一院人員是兩年以上的常駐形式。浙醫一院技術專家的派駐，則主要變為短期輪換形式，每名專家以3個月到半年為周期，對北侖分院進行技術指導；還有部分專家是每周三晚到達北侖分院，周四周五在醫院坐診。”金曉東進一步向記者解釋了目前浙醫一院團隊進駐北侖分院的模式。

除此之外，期望實現兩家醫院技術水平與服務同質化目標的浙醫一院，于2013年初在北侖分院推出了“名醫點將”活動，以滿足病情較為復雜患者的需求。理論上需要進行三類手術的患者，可根據病情需要，從浙醫一院的知名專家中挑選一名，作為自己的主診醫生進行診治及手術，名醫的差旅費則由北侖分院承擔。這一綠色通道的建立，使得北侖分院在更大程度上留住了本地患者。

除了致力于提高北侖分院的醫療業務能力，給北侖分院中的浙醫一院專家與本院醫生創造和諧團結的環境，也是負責訂立托管協議的合作管理委員著重考慮的問題。如何制定恰當合適的績效分配方案和托管管理費使用方案，被率先提出。

北侖分院副院長陳中告訴記者，“考慮到保護北侖分院原有員工的工作積極性，合作管理委員們經過協商，提出將浙醫一院專家、管理團隊的績效獨立，不參與北侖分院的績效分配，避免北侖分院同事間的經濟利益交合。”浙醫一院專家在北侖分院工作期間的收入，主要由三部分組成，分別為由浙醫一院按醫生職稱發放的基本工資、浙醫一院全院績效平均獎、北侖區委區政府發放給專家的年薪補貼。

而在托管管理費的使用上，浙醫一院也以平衡為出發點，進行了合理配置。按照托管協議，浙醫一院每年收取的管理費是北侖分院年收入的5%。然而浙醫一院每年將這部分管理費的20%返還到北侖分院，用于支持分院建設，再由分院負責將返還部分的10%給到浙醫一院派出技術專家的相關科室，做為派駐造成浙醫一院科室人員缺少的補貼。“如果只計算經濟賬，浙醫一院不一定有營收的利益，主要是從激勵和平衡的角度處理好本部與分院的關系。”陳中表示。

扎根本地

“這5年時間，是北侖分院發展史上變化最大的5年。醫院從2008年的280張床位到目前實際開放700張床位，門診服務量由2009年的59萬人次增加到了2012年的109萬人次，業務收入則由2008年的1.4億元到2013年已突破了4億元。醫院的二級臨床專科由12個增加為20個，部分科室的技術水平甚至達到了三甲醫院的標準，多項手術的開展不僅填補了北侖區內空白，更是填補了寧波市的空白。患者的外流率則由2008年末的46%，降至2012年的38%。”談到北侖分院的環境、技術能力、整體水平的飛躍性變化，沈志峰脫口而出了這一組組代表著托管碩果的數據。

北侖分院醫療水平質的飛躍，除了與浙醫一院技術專家的直接技術指導有關，更與北侖本地醫生能力的提升密不可分，而浙醫一院優秀管理模式的輸入以及人才培養的手段則是根基。根據托管協議，浙醫一院除了向北侖分院選派技術管理專家進行系統管理，還需要對重點學科科主任進行一對一的傳幫帶，并免費接收北侖分院職能科室和臨床衛技人員到浙醫一院進行三個月到半年的進修培訓，而新入職到北侖分院的住院醫師則可免費到浙醫一院進行兩至三年的住院醫師規范化培訓。

分管醫療的金曉東表示，浙醫一院的技術管理團隊入駐北侖分院后，最早改變的是北侖分院的工作氛圍。“當醫生將醫療工作看成職業理想時，大查房、手術討論等醫療管理制度的落實就更為順暢。”浙醫一院團隊之后緊鑼密鼓地開始了學科建設，培養北侖分院的人才。

篇8

隨著高等教育改革的不斷深化，高校的辦學規模的日益擴大，原有管理體制和模式不能適應新時期高校教育管理和發展需要，各大高校也逐步推行校院兩級管理，使學校各項工作的重心下移，二級院系成為學校統一領導和宏觀調控下的二級法人單位，在人事、財務、教育教學管理等方面有了較大的自。由于經費的管理和使用關系到二級院系的正常運轉，涉及到教職工的切身利益，影響到二級院系的可持續發展，因而建立健全與市場經濟相吻合，與學校的各項制度相統一的二級院系經費管理體制顯得尤為重要。

1.高校二級院系經費管理現狀及問題

1.1二級院系經費構成和來源

高校二級院系的經費是維持教育教學工作的根本保證，是二級院系目標管理考核中一項重要指標。結合校院兩級管理模式分析，二級院系的經費主要包含人員經費、行政事業經費、教學業務經費、黨群經費等四項，其中絕大部分經費來自于學校的直接參與劃撥。

1.1.1人員經費。主要包括崗位津貼和業績津貼。崗位津貼根據二級院系的學生數、承擔的任務、教職工數量等在每年年初劃撥給二級院系，主要用于教職工崗位任務完成情況進行分配；業績津貼結合年終二級院系目標管理考核，根據考核結果進行劃撥，用于教職工績效考核的分配。

1.1.2行政事業經費。主要包括辦公費、水電費、差旅費，結合二級院系辦學規模和事業發展需要由學校直接劃撥。辦公費用于辦公用品、文印資料等項目支出；水電費用于辦公、實驗室消耗水電費用的支出；差旅費用于教職工公務活動的差旅費用支出。

1.1.3教學業務經費。主要包括學科建設費、專業建設費、畢業設計費、實習實訓費、實驗低值易耗費、教研經費等，絕大部分經費是由學校結合學生數、專業數、承擔教學工作量等直接劃撥，其余是由二級學院通過努力爭取的學科、專業等方面的外來建設經費。

1.1.4黨群相關經費。主要包括學生困難補助、學生活動費、工會活動費、黨建經費等，由學校結合二級學院學生數、教職工數、黨員數劃撥。學生困難補助主要用于家庭經濟困難學生日常生活補助；學生活動費主要用于學生社團活動、運動會等集體活動支出；工全活動費主要用于全體教職工交流、考察、福利等項目費用的支出；黨建經費主要用于黨的建設、宣傳、黨員教育、組織活動等費用的支出。

1.2二級院系經費管理存在的主要問題

1.2.1管理制度尚不完善。目前高校在校級層面上財務規章制度都比較健全和完善，但二級院系層面的財務管理制度尚未形成，有些二級院系雖也制定了一些經費管理和使用辦法，但相關財務管理的制度滯后、可操作性不強，主要表現在但在內部制約機制不全面，經濟責任不明確，實際操作過程中二級院系領導自比較大，往往會出現使用和管理不規范，隨意性較大，存在私存小金庫的現象，隨意變通經費的使用方向的現象。

1.2.2缺少監督管理機制。隨著學校工作重心的下移，二級院系管理的資金數量也越來越大，而對二級院系的財務監督機制并沒有隨之增強，主要表現：一是財務管理部門缺乏監管，由于實行了“一支筆”政策，各單位的經費實行了包干制，經費支出審批時財務處一般不給予過多的干預；二是內部審計工作不能常態化，只有在二級院系移任時才進行審計，平時經費使用過程中一般不審計；三是缺乏民主監督，二級院系經費預算、支出情況只有領導心中有數，缺少教職工的參與，缺乏民主管理、民主監督。

1.2.3經費來源單一。二級院系的經費主要是來自于學校的劃撥，除少部分國家級、省級重點學科、特色專業有相應的建設費用資助外，無任何其它創收和來源。學校分配的“蛋糕”是固定大小，如果某一方面投入過多，勢必會影響到其它方面的工作，同樣用于教職工增加福利事業的費用比較少，教職工除工資和基本津貼外也無其它核外收入，嚴重影響教職工工作的積極性和主動性。

1.2.4缺乏預算和規劃。學校按項目和相關指標將費用劃撥至二級學院，由于學校實行總量控制和目標管理，二級學院為了節省開支，在經費使用和管理上缺乏科學的預算和長遠的規劃。往往在在預算執行的過程中，只重視資金的流量核算，而忽視對整個預算執行情況的過程監控督與管理，導致一方面會出現舍不得投入現象，盡可能不做事或少做事，影響學院事業的發展，另一方面會出現重復投入或麻木投入的現象，造成資源發揮效益不高，導致資源浪費。

2.加強高校二級院系經費管理的幾點建議

2.1健全財務制度，促進經費使用的合理化

構建科學合理的二級院系財務管理制度是適應新形勢下高校發展的需要，是擴大二級院系辦學自的重要舉措。構建二級院系財務管理制度是提高經費使用效益的需要，由于二級院系的經費主要來源是學校的劃撥，學科建設、專業建設、教育教學管理工作等都需要經費的投入，這就需要二級院系要進行成本的核算，盡可能花小錢辦大事，在經費的使用上做到統籌安排、量入為出、收支平衡、開源節流。構建二級院系財務管理制度是構建節約型社會的需要，在全社會大力倡導節約資源保護環境的大環境下，校院兩級管理體系下二級學院會更加注重的水、電、辦公開支等辦學成本，增強勤儉辦學的意識。

2.2構建合作團隊，促進外來資金的擴大化

二級院系需要建立教學、科研等團隊，只有發揮集體的智慧和力量才能做成事，做大事，只有形成團隊學科建設才能上水平、上層次、才能取得成效，只有形成強有力的科研團隊才能取得各類科研項目資助、產學研合作基金、人才培養基金，科研成果轉化收益等，開源節流，多渠道籌措資金，擴大外來經費，這樣為二級學院各項工作的開展創造了良好的條件和基礎，從而能取得更大的成果和更多的收益，形成一個良性循環，促進學院的可持續發展。

2.3建立監督機制，促進經費使用的透明化

二級院系年度經費預算由校人事處、教務處、財務處等職能部門結合實際進行核準，經校黨政辦公會審批后劃撥。在經費的使用過程中一方面準備由校黨政和職能部門進行宏觀的指導和動態的過程監控，另一方面通過建立的各項規章制度進行約束，確保經費使用合理化。二級院系領導班子成員之間建立相互提醒監督機制，分管范圍內的經費支出審批后要由其他領導證明后執行，分管教學副院長審批后由院長證明，院長簽字后由總支書記證明，總支書記簽字后由院長證明。通過二級教代會進行經費的監督，二級院系的行政領導要向全體教職工報告經費收支情況，教代會有權對經費的預算執行過程和結果進行監督，保證各項財務的支出公開透明。

2.4嚴格審批程序，促進分管區域的責任化

由于二級院系的經費關系學院各項工作的正常運行，在經費的支出上要嚴格審批手續，確保資金的使用合理，二級學院實行領導分管責任制，對于教學方面的經費責任人是分管教學副院長，對于行政事業方面的經費責任人是院長，對于黨群相關經費責任人是黨總支書記，明確責任，促進經費發揮效果最大化。

2.5推進績效考核，促進津貼分配的彈性化

加強對教職工的績效考核，促進教職工立足崗位，做好本職工作，將教職工從事的各項工作進行綜合績效評價，從教學、科研、師德等多方面進行考核，促進津貼分配按貢獻大小、業績情況進行分配，對于對集體貢獻大的，為教學工作、科研工作、學生管理、班主任工作等做出努力的人員給予獎勵，從而凝聚人心，鼓勵教職工愛崗敬業，努力為學院和學校發展做貢獻，

2.6建立激勵機制，促進經費分配的合理化

由于學校組織的二級學院目標考核的結果直接關系到二級學院績效獎勵和業績津貼，直接關系到教職工的切身利益，多數教職工就會密切關注。建立激勵機制，充分調動教職工的積極性、主動性，增強工作的責任心，增強二級學院的凝聚力。每一位教職工以學院的發展為中心，以人才培養質量為核心，以學科建設為龍頭，以業務水平為杠桿，立足本職崗位，自加壓力，積極進取，努力提升自身水平，人人充當得分手，使得二級學院的在各項工作中都能取得優秀成績，二級學院的從校內外爭取的可分配經費基數將大大提高，二級學院對教職工的考核及將考核結果與利益分配掛鉤，實行優勞優酬政策，促進經費合理、公平[5]。

參考文獻：

[1]胡水華.高等學校院系辦學經費分配模式的探討[J].高等工程教育研究,2003,(2): 56-58

[2]張記元.完美高校院系地素服財務管理的探討[J].經濟師,2009(6):132-133

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二、優化高校哲學社會科學研究管理模式

要實現管理模式進一步優化，社科處與各學院需做好協同管理，首先學院需明確其不足，如江南大學的文科學院已取得長足進步的同時仍存在的諸多問題：（1）過于依賴學校科研管理部門，主動從學院角度出發對科研項目進行管理的能力不強；（2）科研秘書未做到專崗專職、專員專用，導致在努力配合學校科研管理部門開展工作的同時，不能發揮自主工作效能：（3）重于對申報立項環節的管理，弱于對過程環節及結項環節的監管，課題不能按計劃時間完成；（5）不關注對研究成果的轉化，服務社會的效果不明顯。這些問題，并非學校職能部門單方面能改善的，在此談談作者在實踐中積累的一些想法。

（一）培養競爭意識

改革開放30多年來，市場經濟的行為準則和行為方式，已成為助推經濟社會發展的主導力量，并且已逐步沁入和影響到社會文化發展的各個方面。因此，在高校哲學社會科學管理中引人市場化機制，建立競爭意識，本質上是市場經濟屬性在哲學社會科學領域的反映，或者說是市場經濟體制改革在哲學社會科學研究領域的必然要求（王寶民．論科研競爭與激勵機制的若干問題[J]．社會科學管理與評論，2004,(1):35）。為了使學校社科工作能獲得整體性與持續有效性地發展，加強學院間的競爭意識是科研管理工作中的一項必修課。以江南大學為例，在調動各學院競爭意識方面有以下措施：（1）每學期定期召集各學院書記、院長、負責科研副院長開科研工作會議，通報相關數據及工作，使各學院始終保有良性競爭意識；（2）將各學院月度科研數據匯成報表，將月報表上傳公布至校內辦公系統網站，傳送電子檔月度報表給各學院分管科研的院長及科研秘書，通過開放環境與公共輿論，使壓力轉化為動力；（3）年度數據排序，經過一年的努力與沉淀，社會科學處將各項數據進行整理排序，如學院年度立項數、年度科研經費值、年度核心論文數、年度著作數等，并計算出與上一年的增長比，通過辦公網絡與印刷成冊等開放平臺，激發各學院的自省意識與競爭意識。

（二）協力監管執行

高校哲學社會科學研究管理主要以項目管理為主，因此社科處與各學院應做好對項目的全過程協力監管。申報立項環節，應首先掌握平衡，即質量與數量的平衡，各學院可先行申報預審，把關質量提高中標率。其次是需做好協同工作，一是形式的協同，學院先對申報書形式做預審，社科處再審；二是內容的協同，社科處與學院盡力協助申報人員圍繞或契合學校重點研究方向開展申報工作，借助前期成果和研究團隊取得優勢。再次是可設立重點研究配套基金，社科處或學院對符合重點研究方向的申報課題擇優扶持，立項課題給予配套獎勵。執行環節，通過在學院范圍內組織關鍵項目的中期評審會，使流于形式的中期檢查實際化，且能借助評審會使項目中存在的疑難問題得到更好的解決，不至于拖沓到最后。在上級部門無法集中各地在研人員開展中期評審會的情形下，各學院小范圍內部組織，同時邀請社科處、校內外專家、承擔同類項目的其他研究人員參加，集中對項目進行到中期階段的情況結合整體計劃進行評估分析，有利于下一階段研究工作的順利開展。結項環節，科研項目不提倡申請延期，既影響學校及個人聲譽也不利于結項后新項目的申報立項，更不利于良好學術風氣的形成。學院可先組織院內預結項，在規定結項時間的前兩個月向項目負責人發出結項提醒，要求項目組準備好結項材料。項目結項并非最后的終結，在教育部的《高等學校哲學社會科學繁榮計劃（2011—2020年）》中提到“推進哲學社會科學成果的轉化應用，強化哲學社會科學育人功能，普及哲學社會科學知識，大力開展決策咨詢研究，積極發揮思想庫和智囊團作用，構建哲學社會科學社會服務體系，全面提升社會服務水平。”由此可看出成果的轉化應用是需加強重視的一個環節，也是高校哲學社會科學研究與社會服務之間的一道橋梁。

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論文摘要:臨床教學基地是高等醫學院校的重要組成部分，為保障教學工作正常有序地開展，提高臨床教學質量，本院建立了“院長一分管教學副院長一科教科一教研室一臨床”分級管理的臨床教學管理系統，并健全了教學管理規章制度，各部門各司其責，層層落實、步步緊抓。同時，重視師資力量的培養，加強臨床科室對實習生的具體管理，注重信息溝通和反饋，對促進和不斷改善臨床教學工作，培養高素質醫學人才方面，也具有顯著意義。

臨床教學基地是高等醫學院校的重要組成部分，也是醫學專業大學生教學過程中一個不可缺少且相當重要的環節。高等教育質量是高校的生命線，醫學生作為教育的一個特殊群體，在如何規范臨床教學管理，提高臨床教學質量，幫助學生樹立正確的人才觀、事業觀，充分發掘學生的主動性、創造性，培養出適應社會發展和競爭需要的高素質醫學人才等方面，我院不斷實踐與探索，總結如下:

1建立教學管理系統、健全各項教學管理制度

建立教學管理機構。建立了由一名主管教學的副院長、科教科、教研室、臨床教師組成的分級管理體制。同時，在醫院成立由院長、書記負責的臨床教學工作委員會，負責對全院教學工作進行指導、監督，對涉及教學建設和改革的重大問題提出決策意見。最終形成“院長一分管教學副院長一科教科一教研室一臨床”分級管理的臨床教學管理系統，層層落實。同時制定科學規范的教學管理制度，保證教學工作順利、規范、有序地進行，如《臨床科室實習帶教管理規定》、《臨床教學查房規范》、《臨床教學秘書管理規定》等。

科教科作為專門的教學管理辦公室，.主要負責醫學生進人臨床前后的課程、見習、實習及其相關事務，管理和協調全院教學工作;同時作為學校教務處和臨床教研室之間教學工作溝通、協調的橋梁，保證了臨床教學順利有序的實施。

設立內科、外科、婦兒專科、醫學影像學、護理學等教研室，并配備相應的教研室主任和秘書。教研室作為集教學、實習、培訓、技術支持于一體的教學實體，全面實施教學目標管理，負責落實和承擔相關專業的人才培養任務。教研室根據各專業的教學大綱和教學進度表，制訂詳細的臨床教學培訓計劃，并落實到臨床科室和帶教教師。同時定期組織師資培訓，開展教學方法研究、學術討論、集中備課、試講準人等教學活動，促進教師更新知識，以提高其業務素養和水平，充分保證臨床教學質量。

2重視師資隊伍建設

“教”與“學”是教學工作中兩個不可分割、相互促進的環節，加強師資隊伍建設無疑可顯著提高教學質量。為此，一方面定期組織院內學術講座，邀請院內、外專家就前沿知識和技術作專題報告，更新帶教教師的知識系統，開拓視野;另一方面重點培訓帶教教師的教學能力，尤其重視崗前培訓。教師應熟悉教育、教學過程的特點，了解教育心理學，掌握學生的心理才會有良好的教學效果。在講課方面，先邀請一些名師在課前準備、教案書寫、多媒體動畫課件的制作、講課技巧等方面做指導，然后集中組織試講，并邀請一些富有教學經驗的教師現場講評，有針對性地提出建議，試講通過方有資格參加大班講課。每學年組織教學競賽，建立相應的激勵機制，以賽促教，充分調動教師參與教學的積極性，發掘授課新秀，不斷壯大教師隊伍。

3監控臨床教學質，加強臨床實習生的管理

各臨床科室成立由主管教學工作的主任或副主任為領導的教學小組，小組成員多為臨床經驗豐富、熱愛教學工作的醫務人員，并設立教學秘書具體協調和安排本科室的教學工作，包括實習生的考勤和考核。臨床科室需嚴格按照教學大綱要求進行臨床教學，重視“三基”(基礎理論、基本知識、基本技能)的正規訓練。

科室接納實習生后，要安排專門的帶教教師，并根據實習生的專業、層次特點以及教學大綱制定教學計劃，明確實習目標和要求，包括實習生應當掌握和熟悉的病種、操作及其數量。科室每周需組織一次規范的教學查房、病例討論或科內講座，教學查房要求由管床的實習生先匯報病例和查體，帶教教師補充，然后上級醫生講評;科內學習講座、病例討論也積極組織實習生參與發言，有些科室采取讓實習生先講，帶教教師展開闡述的形式，實習生通過查資料、瀏覽文獻，不僅鞏固了知識，更培養了他們善于發現問題、解決問題、不斷探索的科學精神，收到了良好的效果。實習生出科前要做好考核工作，包括理論考核和實踐操作考核，理論考核一般采取閉卷形式，操作考核項目一般采取隨機抽簽的形式，科室教學小組成員擔任考核小組。同時，臨床科室做好實習生資料的存檔，包括教學查房記錄本、病例討論記錄本、學習講座記錄本、考核記錄本、考勤登記本等，教研室定期組織檢查。