銀行任務考核方案模板(10篇)

導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行任務考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。

1 某省商業銀行績效考核現狀分析

由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：

（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。

2 績效考核系統設計分析

2.1 系統設計原則

由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。

2.2 系統整體框架

省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。

2.3 ODS處理任務及流程

此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：

ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。

2.4 ETL處理任務及流程

ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。

3 結論

本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。

篇2

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0045-03

1 目前我國商業銀行客戶關系管理的基本情況

客戶關系管理作為一種管理模式、營銷理念和信息技術組合而成的前沿產品，是經營管理與信息技術相融合的產物，在商業銀行實現了廣泛的應用，并取得了良好的效果。

1.1 商業銀行建立客戶關系管理系統的目的和意義

①客戶關系管理作為一種企業戰略，是指以客戶為中心對商業銀行進行全方位的管理，培育銀行不斷提高對客戶的吸引和維持能力，最終提高客戶滿意度和忠誠度。

②客戶關系管理作為一種應用系統，旨在幫助銀行提高對營銷、客服與后臺技術支持以及信息管理的自動化水平，提升工作效率。

③客戶關系管理作為一種管理機制，實施于商業銀行的營銷、客服與后臺技術支持等領域，通過優化資源配置，規避經營風險，降低運營成本，實現客戶與銀行建立學習型關系。

客戶關系管理對提高我國商業銀行的管理水平和市場競爭力具有重要的現實意義，存在著巨大的價值拓展空間。客戶管理管理在很大程度上決定著商業銀行市場營銷的成敗，從而決定了商業銀行的市場競爭力，并最終決定了商業銀行的市場生存能力。

1.2 商業銀行客戶關系管理系統的主要功能

從理論上來講，商業銀行客戶關系管理系統的基本功能是客戶發現、客戶分析和客戶交往。通過系統為營銷人員提供有價值的客戶信息，分析哪些客戶能為銀行帶來價值并怎樣使這種價值最大化，指導客戶經理為客戶提供個性化的服務，使客戶經理和客戶之間保持緊密的聯系。

商業銀行客戶管理管理系統的主要功能有：

①客戶管理。記錄客戶信息，快速獲取客戶服務和客戶交易數據；記錄與客戶的接觸，分析客戶的投資取向，量化客戶的貢獻；對業務流程實現跟蹤管理，全面掌握流程實施進度及質量；對業務運行水平進行評價，動態分析客戶經營狀況等。

②客戶服務管理。對不同層次的客戶，提供完整的信息采集、匯總、分析以及客戶交互渠道，通過客戶服務，提高客戶滿意度；對不同價值的客戶采取不同的對策，延長客戶生命周期，降低客戶服務成本。

③客戶挖掘。將現有客戶進行分層管理，找出潛在、優勢、睡眠、逃跑等多種類型的客戶；分析客戶和交易，得出動態實時情況診斷，同時對敏感因素提供預警。

④市場營銷管理。通過營銷管理使客戶經理、客戶和銀行業務建立關聯；提供營銷任務完成進度，實現營銷報告、數據分析等的共享功能。

1.3 商業銀行如何通過客戶關系管理系統來實現客戶經

理的職能和作用

商業銀行的客戶經理制開展時間較早，也形成了一定的模式，在客戶關系管理系統上線后，在系統中固化了客戶經理的職責和要求，提高了客戶經理服務的針對性和時效性，進而提升了銀行對客戶經理工作考核的科學化水平。

客戶關系管理系統把客戶經理的客服過程分成四個階段：客戶搜集、方案設計、業務營銷和后續跟蹤。

客戶搜集階段，需要搜集什么資料，系統中有一套完整的資料清單，客戶經理只需要按照系統要求完成工作即可。方案設計階段，根據搜集到的客戶資料，系統會分析出該客戶的一定特點，加上客戶經理及專業人員的經驗分析，出具個性化的客戶服務方案。業務營銷階段，系統會根據客戶的交易記錄、報表資料、服務方案及客戶的反饋等信息進行統計、分析，對需要客戶經理特別關注或改進的地方做出提醒和警示，提高客服的針對性和規范性。后續跟蹤階段，系統根據客戶以往的交易情況、資信狀況及客戶經理提供的客戶財務狀況、生產經營情況等信息，綜合分析該客戶在業務跟蹤過程中需關注或檢查的地方；同時對客戶經理對客戶的業務跟蹤提出具體的要求，力求反饋完整的跟蹤記錄，有效防范業務風險并提高客戶滿意度。

1.4 商業銀行客戶關系管理系統取得的成效和存在的問

題

目前，絕大多數商業銀行都建立了自己的客戶關系管理系統，且取得了顯著的成效：

一是使商業銀行更加了解客戶的需求，把握客戶需求的變化規律，更有針對性地調整自己的客戶服務方案、市場營銷方案和產品設計方案，從而提高優質客戶的保留率。

二是使商業銀行充分挖掘客戶的潛在價值成為可能。通過信息手段對客戶進行分層，對于需要固化和升級的高端客戶量身定制金融產品，使這類客戶創造的價值不斷擴大。

三是大幅度提高了客戶的整體滿意度。通過現代化信息技術的數據分析和數據挖掘等手段，為客戶建立起一套個性化的服務檔案，最終提高客戶的整體滿意度。

四是增強了銀行的信貸風險防范能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加及時地掌握客戶相關信息的變化過程，提高信貸決策的針對性和時效性，防范信貸風險。

五是提高了銀行的產品研發能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加準確地了解客戶的業務需求，為產品研發及創新提供有力的支撐。

六是有效減少了商業銀行的人工成本。客戶關系管理拓寬了商業銀行與客戶的溝通渠道， 銀行可以通過互聯網、銀企直聯等現代化的信息技術手段向客戶提供更加高效的服務，大幅減少了傳統客服過程中的人工環節，進而有效減少了商業銀行服務成本。

誠然，在引入、消化、實施客戶關系管理的過程中，各家銀行也面臨著對客戶關系管理的理解不夠全面深入，客戶關系管理系統與商業銀行前期的系統是否能夠完全兼容及系統運行效率等一系列問題。概括來說，目前商業銀行客戶關系管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

一是理念轉變不足，制約客戶關系管理系統部分功能的正常發揮。客戶關系管理，在管理理念上要求商業銀行完全“以客戶為中心”來制定相應的措施、流程及服務準則，但是在現行的金融環境下，行政性的命令、監管機構的制約，使得商業銀行疲于應付，無法集中精力站在客戶的立場上考慮問題。理念一旦出現偏差，管理上、流程上就會出現與客戶關系管理系統設計相違背之處，從而制約了客戶關系管理系統功能的正常發揮。

二是重結果、輕過程的管理和考核機制，制約了客戶關系管理的規范化實施。重結果、輕過程，是目前商業銀行中普遍存在的考核方式，由于對過程的管理和考核不夠重視，“重結果”式的管理和考核方式無法形成標準的客服規范，難以將成功的經驗在本行內普及，進而制約了客戶關系管理的規范化。

三是客戶關系管理系統與銀行核心系統之間的鏈接頻繁出現問題。商業銀行核心系統上線時間較早，為了滿足不同客戶的需求及彌補系統漏洞，又打了很多補丁，與客戶關系管理系統的兼容性經常出現問題，導致客戶關系管理系統取數較慢、部分功能受限等問題。

2 對企業集團財務公司建立客戶關系管理系統的思

考

企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司應站在金融專業的角度，學習商業銀行的客戶關系管理策略，為企業提供優質的金融產品及服務，實現集團效益最大化。

2.1 財務公司的客戶關系管理要向銀行學習的經驗

①更新服務理念。要樹立以集團效益最大化為目標、以市場為導向、以客戶為中心的服務理念。只有先在服務理念上轉變思路，才能擺脫傳統的經營模式，在流程上、制度上和信息系統的設計上體現經營理念，顯現理念轉變的動力。

②推行差異化服務。所謂差異化服務，就是財務公司將轄區內企業的客戶加以識別和區分，對不同的客戶提供有針對性的服務。財務公司要始終明白自己服務的主體是那些客戶，為客戶提供不同層面的服務，這也是體現財務公司服務價值最大化的內在需求。

③由各部門的多頭作戰轉變為發揮團隊協作的關系。財務公司應整合內部的各種資源，使原本獨立向企業提供服務的結算、信貸、國際業務、投行等部門，協調合作起來，成為“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，能夠為客戶提供一整套的服務方案，這樣一個團隊能提高客戶的滿意度，使財務公司形成持久的競爭優勢。

④科學有效的業績考核體系。要形成結果和過程并重的管理和考核機制。加強對營銷過程的管理和考核，控制過程和結果中的每一個關鍵點，能夠區分客戶經理和客戶各自的貢獻度。

⑤建立一支高素質的客戶經理隊伍。財務公司的客戶經理，應該是商業銀行中產品經理、客戶經理和業務經理的三位一體，既懂財務公司的產品內涵、又了解客戶的實際情況、還要熟悉財務公司的業務流程及處理辦法，能夠為企業解決實際的問題，同時也能提供一攬子的服務。

2.2 財務公司客戶關系管理系統要解決的問題、達到的

目的

財務公司建立客戶關系管理系統，前提是要具備完善的信貸管理系統、客戶評級系統以及切實可行的客戶經理管理及考核制度。客戶管理系統數據來源于信貸管理系統、客戶信用評級系統和其他業務及財務系統，加上客戶經理收集的客戶信息，通過客戶關系管理系統的分析、整理幫助客戶經理開拓業務，幫助公司對客戶經理進行管理考核。

財務公司的客戶關系管理系統，至少要達到以下幾個方面的目的：

①客戶的管理、發現和識別。客戶關系管理最基礎的是要建立一套完整的客戶信息系統，通過對客戶的分級管理，及時掌握客戶動態。

一是數據管理。收集、管理從各種渠道獲得的客戶數據信息，并把這些信息放入數據倉庫，在全公司范圍內共享客戶信息，以便進行分析，形成對特定客戶的洞察。

二是個性化服務。包括客戶經理在與客戶交流時掌握的客戶信息及偏好，通過系統整理和分析，為客戶提供個性化的服務及產品組合，或者指定針對某一特定客戶的服務方案來指導客戶經理為客戶提供優質服務。

三是優化配置。面對大量的客戶需求，分析怎樣以最佳的方式配置客戶和產品，以滿足不同客戶的不同需求。優化配置的結果是提供一個系統工具，幫助工作人員針對不同的客戶提供有針對性的產品和服務，實現資源的優化配置。

②改善客戶經理管理標準，實現過程考核。研究客戶經理績效評價體系，制訂衡量客戶經理價值的統一標準，通過客戶關系管理系統中對客戶經理的個人素質、業務技能等基本信息匹配其工作記錄、任務管理等條件的配置，對客戶經理進行過程考核。

③客戶的價值分析和分層管理。目前傳統的服務理念認為：“客戶就是上帝”，但在客戶關系管理中，我們認為：“客戶并非都是上帝”。有了客戶關系管理系統提供的數據分析，在資源有限的條件下，必要時可以暫緩或取消為一些與集團主業關聯不大、服務成本較高或需求資源較多的客戶提供服務。

④面向客戶，提高服務滿意度和客戶忠誠度。系統應不間斷地對客戶資料進行量化分析，為改善客戶服務和加強業務管理提供數據支撐，從而提高服務滿意度和客戶忠誠度。

2.3 客戶關系管理系統要實現哪些功能，與其他系統整

合并實現一體化的方法

通過對商業銀行的調研，并結合財務公司的特點，我們認為，財務公司的客戶關系管理系統應具備以下功能：

①客戶管理。客戶的基本信息統計；客戶開發的過程和任務的跟蹤；業務的開辦情況及進程；與此客戶相關的信息及歷史數據等。這些數據要能在全公司范圍內根據業務人員的權限情況實現共享。

②潛在客戶管理。通過對成員企業結算資金流量的分析，統計出買方、賣方的潛在客戶；實現客戶線索的記錄、升級和分配；潛在客戶的跟蹤；行業客戶的評估；查看潛在客戶和業務可能帶來的收入；進行潛在客戶業務分析等。

③客戶經理管理。客戶經理的基本資料登記；工作任務管理；跟蹤客戶經理同客戶的溝通過程和活動計劃；涉及并提供客戶經理任務進度表；對客戶經理的活動進行預告及提示等。

④業務知識管理。對工作人員的崗位工作提出具體的知識要求，提高工作人員的崗位技能；給合適的人，在合適的時間以合適的方式提供合適的知識；提供有價值的信息等。

⑤綜合分析。對客戶辦理的業務進行價值分析，對金融產品或服務方案所帶來的效益進行分析并據此對業務流程提出評價或改進措施；對公司及客戶所面臨的行業、市場環境的分析等。

對于各系統的整合，可以參考商業銀行的做法，即客戶關系管理系統作為軸線，輔以信貸管理系統、客戶評級系統、ERP系統等。客戶關系管理系統可以從業務系統中抽取業務數據，進行數據分析，同時自身也提供一定的數據收集、管理及業務提醒等功能。

2.4 對財務公司建立客戶關系管理系統的整體思考

通過對商業銀行客戶關系管理系統的了解及學習，從整體上來看，財務公司的客戶關系管理系統，最終應體現為兩個平臺、一個體系和四個層面。

兩個平臺：以客戶為中心的業務平臺和以客戶為中心的溝通平臺。

一個體系：以客戶為中心的量化評估體系。

四個層面：一是員工層面，方便日常工作，增強自我管理，提高工作效率；二是部門經理層面，實現部門工作精確管理，提升團隊戰斗力；三是公司領導層面，及時了解一線信息，全盤掌握公司業務，實現精確預測和統計分析；四是總經理層面，全盤掌握業務情況，及時調整戰略，掌舵公司發展。

參考文獻：

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[3] 嚴明燕，張同健.國有商業銀行流程再造戰略結構模型的經驗解析[J].改革與戰略，2009，（3）：69-72.

篇3

自1989年12月起,教育部將《貨幣銀行學》確定為高等院校財經類專業的核心課程,全國各高校的財經類專業在大專、本科、研究生不同學歷層次上都將此課作為共同的必修課來開設。我院自開設《貨幣銀行學》課程以來,先后對中專、大專、本科三個不同學歷層次的學生實施了教學。近幾年來,學校的教育培養目標轉向以本科教育為主,因此,我院根據學校統一部署,今后教學對象主要是本科學歷的學生,對該課程教學改革的研究也以本科生為教學對象進行。

一、我院《貨幣銀行學》課程教學中現存的主要問題與原因分析

1.不同專業缺乏系列教學方案,各本科專業教學任務、教學方式與考核要求界定不清。

我院現有金融學、審計、人力資源管理、統計學、電子商務等五個本科專業。這五個專業都有不同的人才培養目標,同時,這五個本科專業也都開設了《貨幣銀行學》課程,如何將二者有機地結合起來,在不同專業的《貨幣銀行學》課程教學中體現出培養目標的差異性、教學的銜接性與協調性問題,一直沒有得到應有的重視和解決,從而導致在我院目前該課程教學中,一直存在著不同學歷層次的教學方案之間缺乏有機聯系的問題,主要表現為各專業的教學任務過于籠統,大而化之,缺乏具體的目標與要求;在教學內容上各專業的重點不突出,重復與遺漏并存;在教學方式和考核要求上也不能體現不同專業的特點和差異,各專業的教學基本上都采用單一的課堂講解教學法和期末試卷考核法,等等。上述問題的存在,使不同專業《貨幣銀行學》課程的教學簡單雷同,不能配合專業人才培養方案來實施教學,無法進行因材施教。

2.教學方法單一枯燥,難以調動學生學習的積極性。

在該課程的教學中,教師一般都采用單純的課堂講解教學法,教師滿堂灌,學生被動學,有人將這種教學方式概括為:“老師念講稿,學生記筆記,期末圈重點,考前突擊背,考后就忘記。”就是在課堂講解中,教師也容易照本宣科地講,按照教材的章、節、目順序平鋪,大條套小條,有的甚至大段念誦教材,在講解中不突出重點難點和熱點,不注意知識的聯貫性,忽略了每章內的各個目與節、各個節與節之間及各章節之間的內在聯系。這種教條式的教學方法使學生只會死記硬背,孤立、僵化地掌握知識點,缺乏自主性,沒有足夠的時間和空間獨立思考,整個教學過程中沒有學生的積極參與,既不利于教學相長,亦不利于培養學生自主學習、獲取知識、觀察分析、解決問題的能力和創新思維的能力。

3.考核方式單一,不能對學生的學習狀況和教師的教學效果進行全面、真實、公正的考查。

在《貨幣銀行學》課程的考核上,一直存在著考核方式單一,缺乏規范性的考核制度等問題。主要表現為用期末考卷作為唯一的考核手段和評價尺度,不注意對學生的學習過程投入狀態和平時學習成績的考評;教師考前任意給學生劃定考試范圍的現象比較普遍,考試結果難以客觀真實地檢驗學生的學習狀況和教師的教學效果,不利于樹立良好的學風和教風。

上述問題的存在,嚴重削弱了《貨幣銀行學》課程的教學效果,影響了該課程教學水平和教學質量的提高。而存在上述問題的原因雖然是多方面的,但以下幾個原因是非常突出的:一是長期以來忽視對課程教學方面的科學研究,投入的時間和精力不足;二是教學組織和管理上缺乏規范性和制度保證;三是教學觀念沒有及時轉變,教學過程中仍然采用傳統的以教師為主體的模式,把學生看作是完全被動的聽課對象,不注意對學生自學能力和創新能力的培養。顯然,對上述問題進行認真的研究和切實的改革是十分迫切和必要的。

二、改革思路與主要措施

自《貨幣銀行學》課程被立為大學一類課程建設以來,我課程組即對《貨幣銀行學》課程教學中存在的問題進行了認真的研究和討論,之后在多次反復研討的基礎上取得了基本一致的共識,明確了教學改革的基本思路。

――建立科學合理的課程教學組織和管理方面的制度建設,以增強教學活動和教學秩序的規范性;

――根據我院現有各專業的培養目標和教學特點,研究制定各專業《貨幣銀行學》課程的系列教學方案,明確不同專業的教學任務、教學內容和考核要求,以保證學生在不同的培養模式下獲得相應的教育;

――加強教材建設,同時抓緊系列教學參考(輔導)資料的建設和題庫建設,以提高不同專業《貨幣銀行學》課程的教學水平和教學質量;

――同專業不同班級開設的《貨幣銀行學》課程要統一界定基本教學內容、教學環節和考核標準,以保證達到教學的基本要求和實現整體教學水平和質量的提高;

――改革教學方法,在教學過程中增加學生的參與度,強化學生學習的自主性,以利于培養學生獲取知識、提出問題、分析思辨、解決問題的能力;

――改革考試方法,建立以考核基本理論、基本知識、基本技能為基礎,以綜合運用能力為重點,以學習態度為參照的綜合考評體系,通過采用多樣化的考評方式和規范化考評指標,以保持對學生學習成績和教師教學效果檢驗的客觀公正性。

按照上述的改革思路,我們準備采取以下具體措施。

1.改革課程的教學體系,確定不同專業的系列教學方案。

根據各本科專業不同的培養目標,著手設計《貨幣銀行學》課程的系列教學方案;重新界定各專業教學內容的基本點與側重點;按照差別性的教學方式與教學環節的要求來設計不同專業的教學組織方案和課時分配;對不同專業的基本教材和參考文獻重新選定;重新確定各專業的考核標準和側重點;注意與其他相關課程教學的銜接與配套問題。這樣就可以突出不同專業《貨幣銀行學》課程教學目的的差異性、教學的連續性和銜接性,既保持各專業教學方案的相對完整性,又注重各專業教學方案間的廣度遞增、難度遞進的協調性和課程教學體系的科學性。

2.精心組織教學過程,科學界定教學內容,改革教學方法。

建立和完善定期集體備課制度,在每學期開學前和開學后的教學過程中組織任課老師共同備課,利用教研活動和其余時間逐章逐節地深入討論并不斷修訂教學內容,交流教學方法和經驗,完善教學方案。對本科層次各專業的《貨幣銀行學》課程統一界定基礎性教學內容(約占整體的60%左右),這部分內容是在教學過程中必須覆蓋的,也是要求學生必須掌握的,以此保證各專業的學生都能達到掌握基本知識、基本原理和基本技能的教學要求;同時,根據不同專業的特點,給教師留出40%左右的自主性教學內容比重,給教師一定的發揮自己特長的空間和余地,以突出專業特性并增強教學內容的現實性、前沿性和研討性。在教學組織上,改革教學方法,將啟發式教學方式貫穿于教學的全過程。從提出和分析現實中的熱點、難點問題入手,激發學生學習和研究的興趣,在課堂上采取教師講授與師生討論,學生自我問答相結合的方法;在課堂下教師的課外指導以提出問題、提示思路、激發興趣、引導查閱資料、組織課外研討、批改作業論文為主要手段,強化學生學習的自主性和思辨性,增加教學的廣度與深度,培養和提高學生獨立地獲取知識、提出問題、分析問題、解決問題的能力,使學生通過本課程的學習,可以獲得不斷適應經濟和金融發展變化所需要的知識結構、認知能力和綜合應用能力。

3.建立綜合考評體系,采用靈活多樣的考評方式,規范考評指標。

在考評方法上,對學生的課程學習過程和結果進行全方位考核,從而建立以基本理論、基本知識、基本技能為基礎,以綜合運用能力為重點,以學習態度為參照的綜合考評體系,注重考評方式的多樣化和考評指標的規范化。我們準備采取5種考評方式:筆試、口試、作業、討論、考勤,總分值相應分解為筆試分、口試分、作業分、討論分、考勤分五項。在考核指標的設計上,劃分出不同的分值權重:筆試、口試分值占總分值的70%左右;討論、作業及考勤等平時成績占總分值的30%左右。為保證筆試考核的科學性,我們已經初步建立了大容量規范化的試題庫,每張考卷設置單選、多選、判斷、計算、簡答、論述等7種標準化題型,合理確定主觀性和客觀性試題的比重,注重試題的認知層次和難易程度的協調搭配。對平時作業、討論和學習態度的評分標準也通過分解小項進行量化處理,以提高考評結果的真實性、公平性和合理性。

需要說明的是,以上改革思路需要在實踐中貫徹與落實,同時要根據實踐情況進行適時的調整,任何提高教學質量的措施都需要教師與學生的共同努力才能達到目的,所以,除了教師應當做到規范教學之外,還應該注意對學生的引導與教育,這樣改革方案才能順利實施。

篇4

1、XX支行成立于2004年7月，現有員工25人，地處永嘉縣甌北鎮雙塔路中楠廣場，交通便利，公交站點多，報喜鳥和羅浮中學站基本甌北的線路都能到達，如51路，50路，60路，101路，201路等等。臨近溫州市區，驅車僅10分鐘車程。行門口路面寬敞，小區停車位眾多，方便客戶停留。中楠廣場屬于永嘉高端的成熟社區，企業老板及政府機關工作人員比較多。甌北屬于永嘉的經濟強鎮，企業眾多且本行臨近甌北多個工業區，如東甌工業區、五星工業區等，外來務工工人員客戶群體也較多。雙塔路金融機構繁多，方圓1公里內有永嘉農商行、工商銀行、中國銀行、村鎮銀行、農業銀行、建設銀行，交通銀行，興業銀行、民生銀行等等，其中興業銀行在中楠廣場屬于社區銀行，面對社區群體，對理財產品與我行競爭較強，推出每日理財產品，優勢略強于我行，永嘉農商行因所有費用全免（含短信、網銀、跨行取款、年費等等）優勢，客戶群體人數比我行多

2、 兩家社區銀行對我行沖擊力比較大, 主要表現在理財預期收益率、期限方面比我行略占優勢。并借助我行柜面通平臺，為其攬存。永嘉農商行在永嘉的儲蓄存款占比達28%,我行儲蓄占比僅0.66%。

3、下面我們來看一組數據

  本年累計我行指標完成情況，很明顯理財產品完成率很不理想。

再看一下我們的客戶分層情況，我們的客戶結構極不正常。4級以上客戶占1%，3級客戶占2%，2級客戶占4%，1級客戶占了我行客戶數的93%

正因為面對如此強大的競爭，我們急需進行網點轉型升級，以優質的服務吸引客戶。改變客戶結構，拓展中高端客戶群體。

   4、下面我來展示一下,我們為永嘉支行網點轉型做的一個實施方案,共分5點

     第一點物理分區

叫號機：設置4個功能區分為綜合業務，企業網銀企業開銷戶，本票匯票簽發和承兌匯票，

     第二點客戶分層

下面我們來看兩個圖表，第一個我們在前面已經說到了我行的客戶結構十分不合理。

第二張圖我們針對中高端客戶在我行開立的理財卡情況進行分析，3級客戶共195人，但已開卡人數僅43人，4級以上客戶40人，已開卡數為23人。 從這里我們可以看出我行的客戶資源不足，中高端客戶少，存款流失嚴重，忠誠度不高，綜合貢獻不大

 同時因柜員自身的考核壓力，柜員為完成自身的任務，識別到潛力客戶后會直接營銷，降低了辦業務的效率，容易造成壓柜和客戶投訴。

看圖

全員轉介就需要我們崗位分工協作才能促進效率提升，說圖

第三模塊團隊分立，看圖  團隊分立實施意見，崗位職責，運營管理

中高端客戶的發展，更需要我們來提高服務標準，從而提高客戶的滿意度何忠誠度。

服務提升

第四模塊考核分設 針對考核這塊，我希望借鑒已轉型成功的網點考核制度，參考已成功的經驗，落實考核辦法，能充分調動全員營銷的積極性，建立識別轉介的氛圍。

網點轉型存在的一定的難點，一是人員配置到位，二是全員轉介的實施。三是考核辦法的制定。

篇5

一是立即行動，只爭朝夕。總行下發《某某銀行2019年一季度“開門紅”營銷競賽活動方案》后，我行緊緊圍繞“開門紅”任務指標，認真組織落實各項工作措施，制定支行考核方案，細化任務指標、加大員工考核力度。及時把握元旦、春節的有利時機，逐一對我行優質客戶登門拜訪。在穩定存量客戶的同時全力搶占市場，積極尋找新客戶，針對“開門紅”營銷活動，某某銀行優化廳堂布置，提升員工精神面貌，并匹配了專項費用用于營銷，對客戶辦理的定期存款、認購保本理財的客戶按照認購金額匹配了豐厚禮品。

我行最大限度發揮人員優勢，優化人員配置，實行窗口彈性工作制，營業網點實行3人當班：大堂經理1人，柜員1人、授權1人，業務忙時大堂經理可辦理非現金業務。其他人員全部參與外出營銷，按照市場部、營業部、京九支行成立了3個營銷小組，每天持續開展掃街活動，營銷小組分片區開展營銷，營銷人員每人每天至少走訪5個客戶并在微信群上報具體營銷情況。并組織員工班前（早上7:20）及班后在人流量密集的廣場開展營銷，強力營銷個人儲蓄存款。

二是充分利用我行的產品優勢。大家都知道對公存款的穩定性較差，要想維持對公存款穩中有升，唯一就是利用我行某某銀行穩富產品的利率優勢，一季度我行由負責人帶隊，帶上某某銀行穩富的簽約申請，組織對對公客戶上門拜訪，介紹我行某某銀行穩富產品的高收益和靈活的資金使用方式，并與客戶簽約。

三是引導員工轉變思想觀念，增強危機感和責任感。面對嚴格的考核機制，激烈的競爭態勢，我一直引導全行員工要摒棄吃大鍋飯的思維方式，只要上下一心，轉變思維，早行動、早落實、抓準工作重點，沒有克服不了的困難。外出營銷不會立竿見影立即就能有效果，需要長期堅持，真正用心營銷，把工作做實，才能夠取得滿意的工作成效。

雖然這次開門紅活動某某銀行取得了第一名的成績，但與總行的要求我們還有很大的差距。“百尺竿頭，更進一步”，我們堅信，

2019年某某銀行全體員工會以新的心態、新的面貌，努力工作、積極營銷，不辜負總行的期望。謝謝大家！

某某銀行先進發言稿

大家好，非常感謝總行領導對某某銀行的關心，也非常感謝總行部門、各兄弟支行給予我們工作的大力支持，一季度開門紅我們只是做了自己該做的事情，但是總行卻給了我們榮譽和表彰。在這里我代表某某銀行和大家分享一下工作的心得體會，有不到之處還請批評指正。

一是立即行動，只爭朝夕。總行下發《某某銀行2019年一季度“開門紅”營銷競賽活動方案》后，我行緊緊圍繞“開門紅”任務指標，認真組織落實各項工作措施，制定支行考核方案，細化任務指標、加大員工考核力度。及時把握元旦、春節的有利時機，逐一對我行優質客戶登門拜訪。在穩定存量客戶的同時全力搶占市場，積極尋找新客戶，針對“開門紅”營銷活動，某某銀行優化廳堂布置，提升員工精神面貌，并匹配了專項費用用于營銷，對客戶辦理的定期存款、認購保本理財的客戶按照認購金額匹配了豐厚禮品。

我行最大限度發揮人員優勢，優化人員配置，實行窗口彈性工作制，營業網點實行3人當班：大堂經理1人，柜員1人、授權1人，業務忙時大堂經理可辦理非現金業務。其他人員全部參與外出營銷，按照市場部、營業部、京九支行成立了3個營銷小組，每天持續開展掃街活動，營銷小組分片區開展營銷，營銷人員每人每天至少走訪5個客戶并在微信群上報具體營銷情況。并組織員工班前（早上7:20）及班后在人流量密集的廣場開展營銷，強力營銷個人儲蓄存款。

二是充分利用我行的產品優勢。大家都知道對公存款的穩定性較差，要想維持對公存款穩中有升，唯一就是利用我行某某銀行穩富產品的利率優勢，一季度我行由負責人帶隊，帶上某某銀行穩富的簽約申請，組織對對公客戶上門拜訪，介紹我行某某銀行穩富產品的高收益和靈活的資金使用方式，并與客戶簽約。

三是引導員工轉變思想觀念，增強危機感和責任感。面對嚴格的考核機制，激烈的競爭態勢，我一直引導全行員工要摒棄吃大鍋飯的思維方式，只要上下一心，轉變思維，早行動、早落實、抓準工作重點，沒有克服不了的困難。外出營銷不會立竿見影立即就能有效果，需要長期堅持，真正用心營銷，把工作做實，才能夠取得滿意的工作成效。

篇6

打造績效考核的運行環境

運行環境是考核機制發揮作用的基礎和條件，涵蓋農商銀行經營管理活動的全過程。

第一，完善組織架構，提增績效考核功能。結構決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設計非常重要，是農商銀行實施科學績效考核必備的基礎。

股東大會：通過決定經營方針、投資計劃、年度財務預決算，實現對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰略規劃以及年度計劃，明確績效考核所要達成的戰略目標以及年度任務。經營層：按照董事會的經營計劃，制定考核辦法和指標體系，實施任務分解、下達和考核，確保計劃實現。監事會：收集考核執行過程中出現的負面信息和影響因素，督促董事會和經營層作合理調整，保證激勵制約效果最大化。此外，應該根據市場環境變化和自身戰略需要，按照“高風險長流程、低風險短流程”的要求，適時調整和優化組織架構，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。

第二，實施戰略澄清，規劃績效考核目標。績效考核服務于戰略規劃的最終實現。通過戰略澄清，明確規劃，使農商銀行經營管理活動的終極目標和階段目標梯次分明，輕重有度。經營層應以財務預算方案為總依據，結合業務發展的年度任務和綜合管理的階段目標，細分考核項目，緊貼全行改革發展的戰略導向，合理調配考核資源，有針對性地向戰略轉型業務、亟待發展的競爭弱勢業務和履行企業社會責任的業務領域傾斜。財務預算對考核導向的兼顧，預算方案應為績效考核預留盡可能多的、與業績相關的財力支持。

第三，完善配套管理，強化績效考核保障。一是以培訓提升績效。要更新培訓理念，把員工培訓看作對人力資源綜合效益的投資開發，投入產出比會遠高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調節能力不強，績效表現停滯，單位領導要與其進行必要的交流溝通和及時的心理疏導。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現需求”，因此要加強企業文化建設，激發員工的歸屬感和被尊重的需求，發揮精神激勵的巨大作用。四是以關懷提升績效。要建立健全員工關懷救助機制，支持幫助困難員工渡過難關，化解其對績效考核的負面情緒，改善績效表現。

構建合理的績效考核體系

農商銀行的經營管理不同于一般企業，業務關系的復雜性和風險管理的高要求，決定其業務流程、崗位設置、人員配置的特殊性。對應績效考核體系構建，也應涵蓋既依序開展而又相互關聯的四個步驟。

崗位管理

在既定的組織架構下，根據業務需要，進行標準化的崗位設置，所設崗位能夠承接部門職責，崗位名稱能表達崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質相近、職責遞進、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業發展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。

指標設定

考核指標設計是績效考核的重要環節，考核指標代表績效導向。農商銀行對分支機構或部門的考核指標一般有：財務效益、客戶拓展、內部控制、學習成長四大類；對員工的考核指標一般有：工作業績、工作能力、職業道德、工作態度四大類。在此基礎上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標中，細分出子指標，形成考核指標庫。

任務分解

要依據業務發展規劃，確定各項指標的目標值，若處于高速成長期，則規模擴張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩定收益是主要的。要平衡短期任務和長期戰略間的資源分配，把目標任務分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達成共識后再正式下達。經過上下反復式的分解認領，任務分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。

結果測評

要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規范的評估程序和方法，評估過程體現公平公正原則。當然，開發構建一套功能強大的績效考核管理系統是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強激勵效果的現實性。

篇7

截至11月末，各部門儲蓄存款余額完成基本平衡，其中科室超額完成任務，完成年度計劃任務的128，桂城支行僅完成年度計劃任務的74；對公存款完成效果不理想，桂城支行僅完成年度計劃任務67，科室僅完成11；外幣存款完成任務較好，其中，桂城支行、公司銀行部均超額完成任務，僅有分行營業部完成年度計劃任務的61；國際業務年度結算量基本超額完成任務；個人業務完成很不平衡，其中科室超額完成任務，而公司銀行部僅完成年度計劃任務的33；銀行卡業務，雖然白金卡超額完成任務，但貸記卡新增率較低；年度票據貼現量完成很不平衡，其中，公司銀行部、分行營業部和南海分行(含桂城支行)完成較差；電子銀行業務發展緩慢，新增網銀客戶數較少。

二、11月份經營工作總結

11月份，我行將各項業務的營銷和發展作為經營工作的重中之重，積極根據縣域經濟的發展，制定符合我行實際的業務營銷方案，進一步加大考核，實施以項目產品帶動業務發展。

一是密切銀企關系，狠抓各項存款工作。組織相關業務營銷人員利用閑暇時間，深入企業、事業單位、學校等，以公司業務為依托，對我行工資的優質客戶逐一進行了上門拜訪、慰問，加深了銀企之間的關系，穩固了現有工資客戶。

二是制定營銷方案，全力實施項目產品帶動業務發展。我們提前籌劃，提早動手，開展業務營銷工作，制定了四季度業務營銷方案，明確了營銷目標，實行行級領導帶頭，業務部門具體參與的營銷體系，充分發揮個人業務和公司業務的聯動效應，增強了整體服務能力。

三是進一步加大個人客戶營銷系統的維護工作。為了促進個人客戶營銷系統管理工作的科學化，進一步篩選中高端優質客戶，我行積極制定個人客戶營銷系統客戶信息采集獎勵辦法，對通過前臺業務操作中發現的優質客戶，要求柜員講究策略，與客戶拉近關系，盡最大可能的采集客戶的詳細信息，為下一步個人客戶經理的營銷提供詳細的資料。

四是積極制定銀行卡業務營銷考核辦法，促進銀行卡業務的發展。為了不斷拓寬市場份額，充分挖掘資源，我們積極制定銀行卡業務營銷競賽考核辦法，要求每位員工在一季度末完成牡丹信用卡或貸記卡2張，按照“早營銷、早收益、多勞多得”的原則，分別給與獎勵。活動的開展，有效的調動了全行員工營銷的積極性，提前完成了分行下達的年度計劃任務。

五是強化中間業務收入，不斷促進經營效益的提高。為了提高中間業務收入占比，不斷調整收入結構，按照我行實施的項目帶動發展戰略部署，積極開展銀行保險、基金、理財產品的銷售，努力擴大類中間業務收入。

三、在經營中出現的問題與完成全年任務的計劃措施

從目前看，我行在經營中出現的問題主要有：一是對公存款起伏較大，從四季度任務完成情況看，我行對公存款雖日均存款較高，但未完成時點任務數。對公存款主要依賴于大客戶的局面未有明顯改觀。二是個人中高端優質客戶維護工作還有待進一步加強，優質客戶的維護及對優質客戶的營銷工作還未能充分的發揮作用。三是電子銀行業務營銷發展緩慢，從我行通報各不買任務完成情況看，我行電子銀行開戶處于落后位置，任務差距較大。

從四季度各項任務完成情況看，我行距離序時進度任務還有較大的差距，下步，經營工作的重點主要是認真分析經營工作中存在的薄弱環節，進一步加大業務營銷，縮小差距，確保年度各項任務的全面完成。

（一）狠抓存款工作不放松。下步的儲蓄存款工作仍要堅持以工資為重點，有目的、有針對性地挖掘單位工資業務。在抓好優質客戶的同時，緊盯新的公司客戶和縣級機構客戶，制定營銷措施，不斷強化業務營銷，逐步改善對公存款優質客戶結構，力爭在年末完成對公存款任務。

（二）下大力氣，強化各項業務。不斷加強傳統結算業務收入，加大人民幣結算賬戶的開立，大力宣傳我行匯款直通車即時到帳和代收大專院校學雜費業務，為客戶提供快捷，高效的服務；加大各項業務的全面發展，繼續堅持以保險為主的各項業務，同時積極營銷各類基金和理財產品，促進各項業務的健康、穩定的發展；堅持發展新型的電子銀行業務，逐步減輕柜面業務操作壓力，繼續加大電子銀行業務營銷單項考核力度，對營銷企業網銀證書客戶、普通客戶、個人證書客戶、普通客戶等按照產品貢獻度給于不同的獎勵，以充分調動全員營銷電子銀行的積極性。

篇8

隨著社會主義經濟體制的改進，我國大部分商業銀行都取得了較大的改進，商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用，管理會計將現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策作為實施主體，將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等，進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷，為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天，落后的財務管理已經不能適應競爭的需要，對管理會計的需求正在不斷的上升，重視管理會計現代商業銀行中的應用，是各商業銀行發展中明智的抉擇

二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析

近幾年，我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用，并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止，還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統，多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導，并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。

（一）財務核算權限分散

目前，我國商業銀行的數量已經遍布各級城市，盡管整體看來是屬于統一的機構，但是由于規模龐大的影響，很難實現集中的財務核算，不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會帶來很多負面的效果，主要包括兩個方面：第一，導致資源的大量損失；第二，逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣本文由收集所以，將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析，各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題，可以實現財務收支行為的合理化，減少了財務損失量，更能確保獲取財務信息的準確性。

（二）業績考核不夠健全

盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度，但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標，在經濟市場迅速發展的今天，這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息，因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析，所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標，應該劃分到商業銀行時候管理的范疇，已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。

（三）資金管理及劃轉定價不足

盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善，銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉，而是將經營管理決策權分配給各附屬部門，基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響，經營手段日益更新，導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行，在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下，會嚴重制約授權管理制度的推行，甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用，使得銀行內部部門設置更具科學性，對銀行各級間進行強有力的監管，只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。

（四）商業銀行從事人員道德素質薄弱

盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步，但是很多決策仍然停留在理論研究上，沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責，不需要每個人都實行，沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用，銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制，我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來，對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標，過于重視銀行規模，而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃，在配置的時候也沒有形成整體要求，缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面，不能提供人才更大的發展空間，這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。

三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施

管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇，要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容，建立嚴格的考核制度，全面提高從業人員的素質建設，實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明：

（一）做好決策分析及編制的全面預算工作

為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化，就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段，以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案，之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行，將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是，要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心，結合銀行整體的發展目標，把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體，確保各項工作的順利開展，并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全，提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能，使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化，保證全性綜合競爭力的快速提升。

（二）科學完善傳統的考核制度

要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析，然后結合本行內部管理的實踐需求，詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門，有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核，這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測，定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測，并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標，把各指標的權重進行再劃分，實行考核的百分制，將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度，對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵，以此來激發員工的工作熱情，對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰，以此來提高此單位下期的業務能力的提升。

（三）加強人員素質建設，促進先進管理理念形成

人在所有行業發展的過程中都起著主導作用，當然商業銀行的發展也不例外。目前，商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設，進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中，高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念，鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想，有利于銀行內部凝聚力的形成。

（四）推行管理會計責任制度

篇9

二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析

近幾年,我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用,并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止,還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統,多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導,并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。

(一)財務核算權限分散

目前,我國商業銀行的數量已經遍布各級城市,盡管整體看來是屬于統一的機構,但是由于規模龐大的影響,很難實現集中的財務核算,不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會帶來很多負面的效果,主要包括兩個方面:第一,導致資源的大量損失;第二,逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以,將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析,各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題,可以實現財務收支行為的合理化,減少了財務損失量,更能確保獲取財務信息的準確性。

(二)業績考核不夠健全

盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度,但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標,在經濟市場迅速發展的今天,這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息,因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析,所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標,應該劃分到商業銀行時候管理的范疇,已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。

(三)資金管理及劃轉定價不足

盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善,銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉,而是將經營管理決策權分配給各附屬部門,基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響,經營手段日益更新,導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行,在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下,會嚴重制約授權管理制度的推行,甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用,使得銀行內部部門設置更具科學性,對銀行各級間進行強有力的監管,只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。

(四)商業銀行從事人員道德素質薄弱

盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步,但是很多決策仍然停留在理論研究上,沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責,不需要每個人都實行,沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用,銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制,我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來,對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標,過于重視銀行規模,而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃,在配置的時候也沒有形成整體要求,缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面,不能提供人才更大的發展空間,這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。

三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施

管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇,要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容,建立嚴格的考核制度,全面提高從業人員的素質建設,實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明:

(一)做好決策分析及編制的全面預算工作

為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化,就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段,以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案,之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行,將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是,要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心,結合銀行整體的發展目標,把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體,確保各項工作的順利開展,并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全,提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能,使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化,保證全性綜合競爭力的快速提升。

(二)科學完善傳統的考核制度

要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析,然后結合本行內部管理的實踐需求,詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門,有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核,這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測,定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測,并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標,把各指標的權重進行再劃分,實行考核的百分制,將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度,對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵,以此來激發員工的工作熱情,對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰,以此來提高此單位下期的業務能力的提升。

(三)加強人員素質建 設,促進先進管理理念形成

人在所有行業發展的過程中都起著主導作用,當然商業銀行的發展也不例外。目前,商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設,進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中,高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念,鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想,有利于銀行內部凝聚力的形成。

(四)推行管理會計責任制度

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市場準入崗位責任管理。市場準入崗位責任管理是指以崗位盡職為基本要求，明確市場準入崗位的操作內容、方法、程序，落實市場準入業務工作責任，確保增強行政審批質效的管理規定。市場準入是防范銀行風險的第一道關口，加強準入管理是保障銀行機構穩健運行和銀行體系安全的必要前提。依據銀監會“建立規范、公正、透明的市場準入管理體系”的要求，市場準入工作應堅持以下指導思想：明確崗位職責，合理劃分事權，規范盡職要求，加強內部監督，嚴格責任追究，做到公開程序、依法許可，實現發展與內控兼顧、效率與質量并重。制訂《市場準入監管操作規程》和《市場準入監管崗位責任管理辦法》，明確劃分監管處長(分管局長)、分管副處長(分局副局長)及監管崗位人員的管理責任，界定各市場準入崗位的盡職要求，包括合規性要求、審慎性要求、程序性要求、時限要求、機構開業后經營管理狀況評估要求、新業務風險跟蹤識別與后評估要求、高管人員履職評價要求等。設立銀監局市場準入專業考評辦公室，每半年對各監管處室、各銀監分局市場準入工作的合規性開展一次考察并進行市場準人監管崗位盡職調查，對市場準人工作基礎薄弱、效率效能較低的處室，提出調整市場準入審批權限的建議。

非現場監管目標責任管理。非現場監管目標責任管理是指以數據指標的監測監控為基本線索，明確非現場監管的內容、方法、程序，突出工作目標考核，確保非現場監管過程和結果對整個監管工作發揮基礎和指導作用的管理規定。管理思路是，制訂《非現場監管工作指引》和《非現場監管目標責任管理辦法》，建立統一規范的銀行業非現場監管工作流程和監測分析框架，嚴格規范監管信息的采集加工、風險分析與評價、非現場監管分析報告、風險評價結論的反饋與使用等程序和要求，進而設定非現場監管工作目標，明確各級非現場監管員的職責，加強對非現場監管工作及任務完成情況的管理和考核，促使非現場監管人員及時、完整地收集監管報表等信息資料，定期進行監測分析、風險評估，及時識別、預警風險，跟進異常情況并向上級報告結果。

為保證非現場監管工作責任的落實，銀監局非現場監管專業考評辦公室根據《非現場監管目標責任管理辦法》，每牛年對各處室非現場監管工作情況進行一次評價，年度工作結束后對全年工作目標任務完成情況進行考核，并重點考評工作質量和效率。考評的主要內容包括：信息資料收集的及時性和全面性、分析的合理性和準確性、報告程序的合規性、監管建議或措施的可行性、非現場監管的有效性和監管信息檔案的規范性、完整性。

現場檢查項目責任管理。現場檢查項目責任管理是指以單個現場檢查項目為管理單元，明確現場檢查方法、程序及各環節責任，實行項目全過程管理和主查人終身負責制的管理規定。現場檢查是銀行監管的必要手段，為進一步提高現場檢查的獨立性、權威性，應根據項目責任管理的要求修訂完善現場檢查操作規程，并制定《現場檢查項目責任管理辦法》，規范現場檢查的程序和質量要求。加強現場檢查計劃和項目立項管理的歸口管理，嚴格對自選項目立項的合理性及可行性進行審查。年度現場檢查規劃一經審定，即印發各監管處室、分局執行，并提前通知各銀行業機構，增強檢查透明度和計劃性。認真執行現場檢查項目主查人(兼任檢查組組長)負責制，主查人應自始至終參加檢查，對現場檢查項目的方案制定、檢查實施、證據收集、工作底稿編寫、報告撰寫、檔案整理等實行全過程責任管理。檢查前，主查人擬訂檢查實施方案，報經項目申請部門和局領導審核后組織實施；檢查中，認真落實檢查方案，嚴格履行檢查程序；檢查結束后，按規定撰寫檢查報告、提出對有關問題的行政處罰建議及監管工作建議；向項目申請部門、辦公室及分管領導報告工作完成情況；向項目申請部門移交檢查檔案。

對項目完成情況、檢查組及其成員履職情況進行兩個層次的評價，一是每季度安排現場檢查人員述職，由所在處室每季度對其在現場檢查中的履職情況進行考核；二是年末由銀監局現場檢查專業考評辦公室參照后續現場檢查及日常非現場監管規程對現場檢查項目成果的跟蹤監管情況進行檢查；對全年所有現場檢查項目實施方案、檢查報告的質量和主查人履行職責的情況進行評價；評選出優秀項目和優秀主查人；對違規、違紀、失職的提出問責建議。

四項制度：規范監管行為，實現科學監管

銀行業監管職責的順利實施和充分發揮，在很大程度上取決于一整套較為完善的制度體系的確立和良好執行。

管檢交叉制度。建立該制度旨在強化監管自律約束、提高監管透明度，使監管處室日常監管(市場準入監管、非現場監管)與現場檢查職能適時適度分開、既獨立又協作，現場檢查人員與非現場監管人員和市場準入監管人員交叉整合使用，并對重大或特定的現場檢查項目，在全局范圍內統一調配檢查人員、主要由與相關監管處室無日常監管關系的檢查組實施。通過一定程度的管檢交叉活動，實現日常監管與現場檢查相互促進、相互補充、相互監督的有機結合。

查處分離制度。依照銀監會《行政處罰辦法》，明確查處過程中各有關部門的職權，規范對銀行業務問題的查處行為，做到各有關部門相互配合、相互制約，確保行政處罰公平、公正；對日常非現場監管中發現且需立案檢查的問題，按規定程序立案后實施檢查，查清事實并充分收集相關證據，主查人提出處理建議，監管處室提出初步處理意見，形成完整的卷宗資料，移交政策法規處審查，主查人對檢查、取證過程及所移交材料的真實性、準確性、完整性負責；政策法規處對監管處室、檢查組移交的檢查、調查材料進行審查，按照有關法律法規審核，提出相應的行政處罰意見，提交有關會議研定后實施，并對處罰意見審核、復議、執行過程及處罰的合法性負責。

跟蹤問責制度。依據監管責任制及監管工作盡職要求，對監管過程及結果進行跟蹤監督并對其中存在的問題實施責任追究。紀檢監察部門定期對監管執法及職責履行情況進行執法監察，開展現場檢查再監督，及時反映、糾正和防止現場檢查中的監管寬容、不作為或亂作為問題，依規查處現場檢查中的違法違紀行為。

績效考核制度。該制度是指對照工作職責和目標任

務，按季度分級定性定量考核各監管處室、各銀監分局的監管工作及責任目標完成情況，并將考核結果與季度績效工資分配、監管人員晉職晉級等掛鉤。設立銀監局績效考核領導小組及辦公室，采取全方位考核方式，對工作人員季度或年度監管工作目標任務完成情況進行量化考核。每季度末，依據年初與各監管處室、各分局負責人簽訂的年度工作目標責任書，參考市場準入、非現場監管、現場檢查三項專業季度考評情況，對各項工作目標任務完成情況進行定量考核，分級評定各考核對象每季度考核等次；年末綜合匯總四個季度考核結果相應確定全年考核等次，依據考核等次核發季度績效工資和全年績效工資，發揮考核和績效工資激勵作用。

五項保障：強化監管基礎，實現持續監管

強化監管信息系統支持保障。根據銀監會“1104”工程統一規劃，充分利用現代電子技術和信息技術，加快建立銀監局系統的監管信息管理體系。一是加強統計信息規范化管理，實現“數入一門，數出一門”。制定《監管統計信息管理辦法》，建立監管統計信息的數據處理中心，在數據的采集、加工、上報、共享以及等環節上實行歸口管理，減少數據處理層次和環節，提高數據報送、處理的效率和質量。明確要求被監管對象專設統一管理報表、數據報送的專業部門，按規范流程實現監管報表“點對點”集中報送。二是加快網絡建設步伐，大力推廣辦公自動化和信息管理系統。加快建設由銀監局內聯網、城市金融網、互聯網接人工程組成的多層級、多通道的網絡系統，實現“上聯銀監會，下接分局、辦事處，內聯被監管機構，外聯國際互聯網”的建網目標，為辦公自動化及信息管理系統的應用奠定基礎。三是加快信息監測和預警體系建設步伐，提高監管信息處理能力。建立以統計信息處為主導、各監管處室參與的銀行業信息監測和預警中心，逐步實現統計數據收集校對、加工處理、編制報表的信息化處理。完善銀行業機構風險監測指標和風險預警體系，加強對非現場監測數據的綜合分析和運用，及時向監管處室通報和提示預警信息，提高非現場監管信息質量。

強化監管人才隊伍建設保障。確立銀監局系統人才隊伍建設基本思路，即：以崗位培訓、崗位成才為主導方式，以崗位細分、明確規范、專業達標、定期考核為基本架構，明確人才培訓培養目標，制訂實施《監管人才培訓培養規劃》，建立長遠、持續的監管人才培訓培養機制。采取以下措施：一是制定監管人員個人成長規劃。力爭用兩到三年的時間，在全局系統建立由精通相關專業的100名現場檢查主查人和綜合分析人員、熟悉相關專業的300名專項檢查人員和分析人員、200名保障支持人員構成的監管人才庫。按總體目標，對監管人員個人發展目標進行統一規劃，通過業余自學、脫產學習、崗位培訓等途徑，不斷提高專業人才的理論水平和業務技能，并定期進行檢查和評估，打造職業化監管隊伍。二是加強崗位培訓工作。按照“立足崗位，選定專業，限期達標，組織評估，獎勵兌現”的原則，制定全局系統干部教育培訓工作規劃和分年度工作目標、計劃，采取脫產進修、交流學習、專題講座、專家輔導、專業培訓、集中調研、擔任主查等培訓措施，分級分類組織開展有針對性的、多層次的、組織安排與自加壓力相結合的培訓活動。推進干部教育培訓信息化和教學手段網絡化，改進教育培訓方法，完善教育培訓登記制度，提高培訓工作質量。三是強化教育培訓激勵。設立監管人員培訓培養工作專家考評委員會，對各類培訓教育項目和監管系列職務資格進行嚴格的考試考核。制訂干部職工教育培訓保障和獎勵辦法，對職工自學成才、參加培訓及業余學歷學位教育并取得成效的予以獎勵。

強化監管資源系統管理保障。建立以省局為中心的省局、分局、監管辦事處人員集中調度、資源統一整合的系統管理體制。一是加強監管工作的集中統一管理。省局負責組織、統籌全省銀行業監管工作，部署轄內重大監管活動，統一安排大型現場檢查，具體承擔對省級及武漢市銀行業金融機構的監管任務。銀監分局負責轄內銀行業金融機構監管和風險處置：工作，按照“管法人”的要求，重點抓好法人機構監管。監管辦事處負責當地銀行業金融機構日常監管工作，重點是農村信用社和郵儲機構。二是統一調度監管力量。統一調配、集中使用現有監管力量，從全系統抽調監管人員，集中開展現場檢查、高風險機構的風險處置、大型課題研究、金融機構風險評價等重點：工作。三是加強系統資源集約管理。本著集約、高效原則，強化省局的系統綜合管理職能，減輕分局日常行政管理工作壓力。